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采购部质量体系范文第1篇
（中国核电工程有限公司，北京100840）
摘要：企业采购管理模式的不断创新对企业发展的各项标准与具体要求有了全新的定位。改善企业采购管理模式，是未来企业需要做出的重要改进之一。
关键词 ：企业管理；采购管理；存在问题；解决策略
中图分类号：F275 文献标志码：A 文章编号：1000-8775（2015）04-0086-03
收稿日期：2015-01-18
作者简介：高春宇（1982-），男，吉林省桦甸市人，本科学历，研究方向：企业项目管理。付江南（1985-），男，河北省衡水市人，本科学历，研究方向：企业项目管理。
一、企业采购管理概述
1.1研究内容
自我国改革开放以来，市场经济为主导的经济发展模式占据了重要地位，在市场经济发展竞争日益激烈的现代化城市经济模式中，质量管理的理念自2001年我国加入世界贸易组织后就有了全新定义。2001年后我国逐步进入国际市场的舞台，掌握国际市场的变化规律，按照欧洲贸易标准及质量规定生产产品，严格控制进出口商品的质量标准。企业生产与销售都依赖采购原材料，从而进行循环经营，企业采购管理模式的创新有利于企业的长期发展，随着市场环境的变化，企业动态调整企业采购管理模式，对推动企业的发展具有很好的帮助。在质量管理上，我国最早引用的质量管理相关内容就是ISO认证体系，2001年我国加入世界贸易组织，ISO体系便得到应用，并且沿用至今，对我国进出口贸易的十几万中商品进行质量监控。企业的发展离不开市场、离不开产品质量，企业严格执行质量监督管理条例，把握质量管理体系，是对企业未来发展的负责，可以帮助企业发展提供可持续发展动力。因此，采购管理需要认真负责的检验每一项产品的规格与细致分类，对产品质量进行认真负责的判断，对原材料进行划分，提出问题，完善采购制度，确保企业的采购安全，实现企业的稳定发展。
1.2企业采购管理概念
采购管理制度是指以文字的形式对采购组织工作与采购具体活动的行为准则、业务规范等做出的具体规定。为了规范采购工作，提高采购工作的效率，我们必须建立健全多种采购管理制度，以此作为采购人员与采购部门的工作准则与行为规范，以保证采购工作健康、有序、高效地运行，从而圆满地完成采购任务，满足企业其他部门对采购业务的要求。
1.3企业采购管理的特点
建立企业采购管理制度，可以明确各岗位、各环节的责、权及相互关系；明确采购人员的业务操作要求，从而有利于加强考核；有利于在采购部门贯彻按劳分配制度，有利于激发职工的责任感与事业心。值得提出的是，采购管理制度作用的发挥是建立在采购制度本身科学性的基础上的，为此，企业采购管理制度应体现以下几个方面的特点：
第一、文字化，任何制度都是以文字的形式表示出来的，采购制度也不例外。制度不是上级的口头命令或要求，口说无凭，应以文字的形式固定下来，作为大家共同的行动纲领，对任何人、任何采购活动均起规范作用。文字化的采购制度可以张贴起来，也可以打印成册，分发给每一个采购人员，要求大家领会其内容，自觉地按采购制度要求自己。
第二、严肃性，采购管理制度一旦确定，采购人员应不折不扣地执行，只制定制度而不加强执行与实施的监督，这样的规定、制度是毫无价值的。在实际运作中，对违反制度的采购人员应有相应的制裁措施，应提倡采购制度的严肃性。
第三、协调性，采购管理制度要注重各部门、各岗位之间的协调，把上下级工作、前后环节工作有机地协调与联系起来，以体现集体利益。
二、企业采购过程中存在的问题
2.1供应商失责问题
根据调查，企业内部查采购部2011年质量目标及策划，“完善供应商管理体系，加强采购及供应商管理，制定及完善采购部管理制度和供应商信息保密制度”，但制度无签字、审核，仍为起草稿，这说明企业内部的供应商管理信息并没有更新；新供应商开发管理办法要求按照公司合格供应商各种资质，并对其进行审核，资质审核合格后由采购部负责组织生产部、质管部和研发部联合现场评审，电缆线芯供应商天津帝缘，供应商编号29081，按照企业内部信息核对，供应商为2011年新开发供应商，但不能提供供应商审核及评审记录；查采购部合格供方名录，还没有对供应商进行评价。
2.2数据分析问题
企业内部采购部2011年工作目标，维持采购物料价格稳定，整体国内采购成本降低10%，采购合同到货履约率达95%以上，企业采购部提供2011年采购数据分析清单，如果清单内容存在质疑，则采购数据存在问题。企业成本降低6.01%，按照合同按时交货履约率统计表分析，合同履约率96.2%，但是价格却降低了，因此可以看出企业内部数据分析，存在一定问题。针对产品的质量问题与供应商的沟通记录与分析，以督促供应商提高产品质量和任务履约率，有沟通记录，但没有数据分析，没有形成供应商管理档案，采购部部门职责中供应商管理，进行供应市场的调查与分析，采购员市场调查及分析完成后口头向部门领导汇报，但无书面报告
2.3供应商规定的控制程序操作性差，缺乏激励问题
由于对各环节的作业标准和要求不明确，导致文件的可操作性差，部分环节由于缺乏具体的作业标准而无法执行。在合格供应商引入申请环节，采购部门按照文件的要求，在新供应商引入之前向认证部提出合格供方引入申请，由认证部审批后安排审核。但文件没有对审批的标准进行明确，造成目前公司的某一个物料的合格供应商一般都在4家以上，不但没有增强价格和质量的谈判力，反而使得公司物料的采购分散，加之我公司生产规模本来就不大，更削弱了公司对供应商的谈判力。
2.4《采购控制程序》执行问题
《采购控制程序》规定了公司从接到产品生产计划、采购需求计划、采购计划、直到物料采购到厂的全过程流程。对于生产计划如何形成采购需求、采购需求的汇整、以及采购计划的编制和审批均没有在文件中得以规定，文件仅对这些流程进行了描述，而并没有明确作业的要求，订单量通常无法与现有库存量和生产需求数量保持一定程度的符合，加之没有上限限制，采购量经常大大超过生产需求而导致大量的库存积压或生产待料的状况。采购计划的要求因在文件中只有描述，而并没有设置有效的审批和监控环节，也促成了前述状况的发生。
2.5采购环节的过程结果指标缺乏合理性
对采购部的考核指标为物料采购不及时次数、材料进厂交验合格率，而在公司设计的部门职责中，采购部不负责合格供应商的评估以及供应商的考核管理工作，而仅有权调配供应商的采购额度，因此，采购部无法为因供应商无法得到客观的评估、以及没有得到有效的考核而未能使得供应商在产品质量上得到应有的压力负全部责任，因此，将材料进厂交验合格率单独作为采购部的考核指标是不合理的。
三、导致采购存在问题的原因分析
3.1基层领导的作用没有得到充分发挥
企业领导往往从企业自身的发展要求出发，高度重视质量管理体系的建立。从质量体系建立之初到运行，在人力资源、财务支出、运行环境上都给体系的建立打好了坚实基础。他们对体系建立适用的标准和体系文件都有一定的认识和理解，都有意识地按照体系要求有效地管理企业。
3.2夸大内审员的作用
内审员是贯标和建标的第一批人员，是建立、实施、保持、提高管理体系运行效果的骨干力量，对体系运行起监督作用，对管理体系的保持和攻进起参谋作用；在第二、三方审核中起内外接口作用；在推标、建标过程中起桥梁、
纽带作用；在体系的实施中起带头作用。但质量管理不是内审员一个人的事情。
3.3信息沟通不畅
管理体系本身就是职责清晰、权限明确、接口严密的运行系统。信息沟通的基础是各接口单位的职责划分，根据归口业务的范围和体系文件的规定，以电话、直接交流、开会等方式进行信息传递，并做好相应的记录或证据的获取。
3.4培训不到位
质量管理体系是一个逻辑严密、结构清晰、权限明确、自我完善、自我提高的企业质量管理模式，在实施的过程中，真正体现了全员参与的原则，体现了管理不漏项、事事有人管、人人都管事、管事有绩效、时时在提高的原则，因此质量管理体系的运行绝对不是哪一个人的事情，必须通过全方位、多层次、全过程的培训，人人养成经营、管理、工作离不开管理体系，管理体系时时指导企业经营、管理及其他工作的自觉意识，这是管理体系有效运行的第一保证。
3.5考核指标不清晰，奖惩不到位
质量管理体系建立之初，必要的考核是促使标准与实践融合的催化剂。根据职责清晰、权限明确的要求，制定细化的考核标准，并根据考核的结果进行相应的奖罚，将是体系运行的有力保证。
经过访谈，发现各部门业务人员对质量体系运行中出现的问题有过质疑，也向企业管理部门或相关领导有所反映。人为因素固然是体系运行的主要阻力，但由于很多问题是公司现有质量管理体系程序设计跟不上公司发展变化导致的，是职责权限分配与程序设计未适当匹配造成的，仅仅依靠支持性活动来提高质量管理水平是不可能做到的。企业要根据采购状况判定采购产品标准，结合ISO9000持续改进的要求，提出对公司质量管理体系进行程序改进的时机已经成熟，而且势在必行。
四、改善企业采购管理的创新策略
4.1完善采购的准备工作
在采购的初期，要完善采购准备工作的各项细节，处理好采购前期准备工作，以实现对采购工作的认真负责，将职责落实到位。确定合理的定货量、优秀的供应商和保持最佳的安全储备。能够随时提供定购、验收的信息，跟踪和催促对外购买加工的物料，保证货物及时到达。建立供应商的档案，用最新的成本信息来调整库存的成本。具体有：
a.供应商信息查询（查询供应商的能力、信誉等）。
b.采购与委外加工统计（进度跟踪统计、建立档案，计算成本）。
c.价格分析（对原材料价格分析，调整库存成本）。
4.2采购程序的改进
第一，采购需求分析
企业在采购过程中，根据生产数量判断采购需求数量，在采购需求分析过程中，应该先根据公司产品与煤矿机械控制装置制造具体规模确定企业的生产能力与资源缺口情况，分析采购需求状况。其中采购需求应该根据研发的具体情况与上一次生产情况作为判断经验，并考虑一系列相关的技术因素，对采购产品的相关信息与产品的技术因素进行判断，了解具体影响，同时加强与技术、生产以及质量相关的内容，保证采购过程中的可行性与稳定性。
第二，采购重要性分级
GJB9001A-2001标准，采购过程中的具体要求要保证企业的具体应用情况，根据供应方的具体供应数量，开展采购的产品质量控制也要根据具体采购的产品进行定位和判断，依据产品质量特性以及采购中对企业产品影响力进行判断，了解企业的采购行为。一般将采购等级划分为：
（l）A级：关键物料：具有关键特性的外购物料。
（2）B级：重要物料：具有重要特性而不具有关键特性的外购物料。
（3）C级：一般物料：具有一般特性而不具有关键特性、重要特性的外购物料。
第三，采购质量控制文件的制定
采购质量控制文件的内容是文件发展的具体依据，针对采购的重要特性以及企业的采购过程中存在的问题，企业要针对采购活动拟定重要计划，针对不同类别的采购确定不同质量和方式的采购策略，制定分级管理办法与职责管理防范，制定详细的采购质量控制计划内容。企业需要根据现有情况做出采购计划，应对现有的采购控制程序做出改进，除明确规定选择、评价和重新评价供应商的准则、内容、程序以及规定企业相关部门的质量控制及协调职责；规定采购的技术要求、监视和测量规程及适用的范围；还应该对新研制采购器材做出规定。其次，采购部门应与相关供应商进行沟通，确保其及时完全理解这些要求。并对采购文件的准确性、完整性进行审查和批准，根据正式批准的采购文件进行采购进行控制协调。
第四，供应商选择及供应商管理策划
成立供应商评价组，由采购部牵头，召集包括设计、计划、采购、生产、质管方面的人员，对现有供应商进行分类和评价。关键物料向战略型供应商采购，重要物料向合作型供应商采购，一般物料向市场型供应商采购。
4.3采购的信息化升级
在采购工作中，加入信息化内容，加入erp信息化管理系统。制定ERP编码规则，即设备、备件、材料的编码规则，机旁备件管理业务与ERP系统结合，实现系统中设备部库房发货自动到各作业部指定的机旁库存地，大大提高煤矿机械生产设备旁备件入库效率，同时借助系统完成机旁备件库存价值时时统计功能；检修计划实现ERP系统提报。根据ERP具体生产数量需求，市场需求制定实际的采购计划，并动态跟踪调查。实现了检修计划在ERP系统中创建、更改和审批的功能，并在ERP系统中实现各项检修计划费用指标和实际发生的定期对比。主要表现在以下部分：
第一，主生产计划
它是根据生产计划、预测和客户订单的输入来安排将来各周期中提供的产品种类和数量，它将生产计划转为产品计划，在平衡了物料和能力的需要后，精确到时间、数量的详细的进度计划。是企业在一段时期内的总活动的安排，是一个稳定的计划，是以生产计划、实际订单和对历史销售分析得来的预测产生的。
第二，物料需求计划
在主生产计划决定生产多少最终产品后，再根据物料清单，把整个企业要生产的产品的数量转变为所需生产零部件的数量，并对照现有的库存量，可得到还需采购多少、生产多少、加工多少的最终数量。这才是整个部门真正依照的计划。
第三，能力需求计划
它是在得出初步的物料需求计划之后，将所有工作中心的总工作负荷，在与工作中心的能力平衡后产生的详细工作计划，用以确定生成的物料需求计划是否是企业生产能力上可行的需求计划。能力需求计划是一种短期的、当前实际应用的计划。
4.4加强文化建设，完善采购制度，保证采购产品质量
在企业内部要加强文化建设，完善采购制度，确保质量文化的建立，需要管理层的重视与参与，管理层的观念，工作行为都会影响到下面每一位员工，管理层必须树立正确的质量观，对于质量文化在公司的建立予以高度重视，奖励质量创新行为，并尊重员工的主体意识，充分肯定员工在质量活动中的主人翁地位，让员工自觉地为公司质量水平的提高努力工作。在日常工作中，企业可以多举行一些质量活动，使管理层和公司全体员工意识到质量是公司的生命线，营造出人人关心质量的良好氛围。在弘扬质量文化，进行质量教育的同时，质量管理制度也不可忽视，完善的机制可以形成一种无形的约束力量来制约员工的行为，以保证工作服务的质量，这样质量文化的建立才有坚实的基础。同时，我们也要注意将质量管理制度与IS0/IEC17020的体系标准要求有机衔接起来，避免出现“两张皮”现象。
参考文献：
[1]谢邦昌，抽样调查的理论及其应用力法[M]，统计出版社，2013.07：82-108
采购部质量体系范文第2篇
一、引言
财政部于2014年1月1日开始实施的《行政事业单位内部控制规范（试行）》（以下简称《内控规范》）第十八条规定：单位应充分运用现代科学技术手段加强内部控制，对信息系统建设实施归口管理，将经济活动及其内部控制流程嵌入单位信息系统中，减少或消除人为操纵因素，保护信息安全。近年来，随着体制机制改革的全面深化和大数据、云计算技术的应用与普及，重庆海事局通过建立与完善财务云平台，逐步推进了行政事业单位采购业务内部控制体系的建设和制度完善工作。通过运用大数据、云会计[1]等技术，基于财务云平台整合与利用高质量的数据，可以实现重庆海事局采购业务全流程、常态化管控。
行政事业单位采购管理内部控制问题是学术界和实务界的关注焦点之一。周卫华[2]分析了行政事业单位内部控制信息化建设面临的主要问题，构建了信息流和控制流与部门预算系统、采购系统等核心业务系统集成的应用框架，并阐释了其实施内部控制信息系统的建设过程。赵红卫[3]以内部控制理念为核心，以内部控制信息化为保障，从内部控制的观念框架、实践框架、信息化系统三个部分建构了高等学校的内部控制框架体系。唐大鹏等[4]认为在信息技术应用下的内部控制管理信息系统要关注经济业务活动及其内部控制流程嵌入、归口管理、数据备份等。尹律等[5]从信息的类别、规模和质量等角度出发，分析了大数据、云计算等技术变革下提供风险管控、过程跟踪等适时信息和控制环境、绩效评估等专有信息。
综观上述文献研究，目前采购管理内部控制的研究主要集中在采购管理存在问题及改进措施、信息系统建设等方面的探讨，而有关大数据、云会计等信息技术结合具体行政事业单位进行采购管理内部控制设计与实施的相关研究还较少。实际上，基于财务云平台的采购管理内部控制通过充分利用云会计环境下人、数据、系统等因素的相互作用[6]，可以为采购管理与决策提供高质量会计信息，并能够实现采购管理内部控制的全程化和动态化。鉴于此，本文分析了重庆海事局采购管理内部控制现状及存在的问题，并提出了基于现有?务云平台的优化与改进建议。
二、重庆海事局的采购管理内部控制现状与问题分析
（一）重庆海事局采购管理内部控制现状
重庆海事局是交通运输部设置在长江干线负责重庆段水上安全监督管理、防止船舶污染水域和水上人命救助的行政执法机关，下设永川、江津、巴南、朝天门、长寿、涪陵、丰都、忠县、万州、云阳、奉节、巫山12个海事处和重庆海事局通信信息中心、26个海事执法大队，代管长江泸州通信管理处。采购管理作为重庆海事局的重要经济业务活动，经过多年的探索与实践，建立了完整的组织架构、健全的工作机制和具体的内部控制实施方案，单位层面上的采购管理内部控制建设取得了良好的效果。
重庆海事局建立的采购管理内部控制流程主要包括采购计划、采购执行、采购验收、采购支付、采购评价等环节。重庆海事局按照政府集中采购和协议采购流程，组织实施采购工作，然后根据采购合同规定对采购的货物、工程及服务进行全面检验，并取得验收资料、数据及凭证。在财务会计处对采购资金的拨付申请进行审批后，最后对采购业务进行专项评价和综合分析。重庆海事局采购管理内部控制流程如图1所示。
为了提高采购管理内部控制的水平与效率，从2012年起，重庆海事局基于《内控规范》建立了财务云平台，开始实现采购管理内部控制信息化。财务云平台通过大数据、云会计等技术的应用，将采购管理内部控制制度、权限、流程嵌入信息系统中。采购业务环节涉及到的不同权限的部门可以通过财务云平台上及时共享采购业务信息。负责法律规范、纪律监督、财务会计和相关业务的部门，根据其职能和财务云平台设置的相应权限对采购合同涉及到的经济业务的供应商资质、采购方式、合法合规性、科学性、付款条款及违约责任等进行严格审核控制（任何一个环节审核未通过，均无法完成此项采购业务），实现了采购业务的事前审核控制。
财务云平台采用表单数据采集方式，管理和使用部门可以随时从数据库中提取供应商、采购内容、合同金额、合同时间等采购过程数据，以实现对采购业务的全程透明控制。通过财务云平台的数据采集，采购业务各个环节的审核和变动处理都会被系统自动记录，相关文档均可通过上传归档备查。财务云平台对采购业务流程的控制较大地减少了人为操作，在一定程度上规避了采购业务过程中的舞弊风险。
（二）重庆海事局采购管理内部控制现存问题分析
重庆海事局尽管从单位层面和业务层面加强采购管理内部控制，并运用大数据、云会计等技术将采购业务及其控制流程嵌入到财务云平台中，但是其采购管理内部控制仍然存在协议供应商的商业信用难以评估、采购规模优势利用程度不高、无法实现采购过程持续跟踪评价、采购管理与决策信息质量不高等问题。
1.未建立供应商的信用评估机制，无法进行最优供应商选择
重庆海事局的协议供货和自行采购涉及到供应商选择、品牌、价格等因素，具有交易次数频繁、商品种类多等特点。协议供货是重庆海事局根据中央政府采购中心确定的供应商并从中央政府采购网上进行选择。其他办公用品、电脑耗材购置、车辆、船舶维修等实行定点采购，通过邀请招标、竞争性谈判、询价等方式确定定点采购供应商或服务商。尽管重庆海事局建立了相对合理的供应商渠道，但面对供应商数量众多、采购产品型号更新快、产品价格波动大的市场环境，传统的供应商选择模式难以实现对产品型号和价格进行科学合理的评审，加大了供应商的选择难度。目前，财务云平台基本实现了商品目录及价格的自动更新，但缺乏完善的供应商商业信用评估机制，在进行供应商选择时，财务云平台难以及时对供应商信用进行科学合理的评价。在传统的供应商选择方式下，缺乏供应商的全面及时的信用评估，无法进行最优供应商选择，容易导致个别品目的产品或服务价格偏高，难以实现采购执行的科学合理。
2.零星采购较多，规模优势利用不够，增加了采购成本
目前，重庆海事局对办公用品、电脑耗材，船舶配件等零星采购实行定点采购，局机关、朝天门海事处、通信信息中心统一执行重庆主城区定点采购，其他单位自行确定定点采购供应商。存在单笔采购金额较小，但采购次数多，累计金额较高的零星采购项目，比如购置办公室用品，基层海事处提出采购需求，并向重庆海事局上报采购数量和金额，然后由重庆海事局统一进行定点采购。目前，重庆海事局建立了较为完善的集中采购模式，但对采购规模优势的利用程度还不够。相对于其他采购项目，办公室用品采购具有单笔金额较小、购置次数多、采购需求机构分布零散等特点，分批次采购不利于采购信息的集中化管理，增加了重庆海事局对整体采购活动控制的难度。由于基层海事处的采购信息不能及时进行集中汇总处理，集中采购很难形成一定规模，导致重庆海事局采购部门难以发挥批量集中采购的规模优势和价格优势。
3.偏重事后评价，未建立采购全过程持续跟踪评价机制
针对船舶交通管理系统（VTS）运行维护、海事车辆船舶飞机等监督执法装备运行维护等维护费用以及其他采购业务，重庆海事局已经建立了完善的考核评价体系，并将评价指标嵌入财务云平台中，能够较为科学地从产出、效益和满意度等角度进行采购业务评价，但部分指标的度量不够准确，缺乏可操作性，如社会效益指标和满意度指标。重庆海事局的采购评价主要是通过定期或不定期地对较大型的产品或服务进行质量及满意度的采购专项评估，然后将考核评价表的数据上传到财务云平台中。这种采购评价方式注重事后评价，忽视了对具体采购过程和效果的评价，缺乏系统性和全面性，无法对采购信息进行及时全面的收集、反馈与评估，难以实现采购过程持续跟踪评价。
4.财务云平台大数据应用技术不成熟，无法提供高质量信息
财务云平台通过运用大数据、云会计等技术，构建了采购管理内部控制系统，使得采购过程数据的获取、传输、存储和利用一体化，实现了采购信息的共享。但是，目前财务云平台中采购管理内部控制主要集中在业务数据记录和分析初级阶段，对采购管理内部控制流程中产生的文本、报表、图片、音频等非结构化数据的数据处理技术仍存在不足，导致支撑采购管理与决策的信息质量不高。另外，财务云平台中的数据分析、决策、可视化等商业智能实现内容还不够丰富，只能通过可视化界面定期了解采购业务整体的简单执行情况，无法实现整个采购活动的动态全程监管。
三、基于现有财务云平台的采购管理内部控制优化与改进
针对重庆海事局采购管理内部控制现存问题，本文基于现有财务云平台和《内控规范》，主要从采购业务流程中供应商信用体系建立、规模优势利用、全程评价与监控、财务云平台大数据应用等方面来提出优化与改进措施。通过对采购管理内部控制进行优化和改进，将使重庆海事局采购业务的内部控制观念及制度、流程、权限嵌入到财务云平台中，形成业务部门、财务会计处、科技信息处、供应商等多主体充分参与采购执行、采购验收、采购支付和采购评价四个重要环节的控制，能够实现多主体之间的信息及时传递和交互，以及采购业务的全程控制。
基于现有财务云平台的采购管理内部控制的优化与设计充分考虑了人员、数据与信息系统之间的关系，通过利用采购业务及其他重要业务活动中产生的高质量数据，实现了以大数据、云会计为核心的采购管理内部控制方式，能够为采购管理与决策提供高质量的信息。基于财务云平台的重庆海事局采购管理内部控制流程优化与改进如图2所示。
（一）通过平台建立供应商信用体系，提供最优供应商选择
针对采购管理内部控制过程中存在的供应商信用建立与评估问题，财务云平台通过互联网采集商品的市场价格行情数据，以及供应商的经营数据、账务数据、税务数据、违法合规等信息，建立供应商信用体系。通过分解采购项目指标，进行供应商信用测算并自动筛选，若测算结果出现异常值，财务云平台会识别出供应商伪造的虚假资料和技术参数、伪造的虚假业绩等异常信息并预警，将不合格供应商从供应商库中筛选出来。财务云平台通过建立供应商数据库，存储合格供应商的信用信息，可以为采购执行提供信用度高的供应商。供应商提供产品和服务过程中产生的交货、价格、质量、技术和服务等方面的信息，财务云平台会自动存储，并及时更新供应商的信用信息。财务云平台通过建立采购供应商信用体系，为供应商选择提供了科学依据，方便为各部门提供最优供应商选择，同时防范采购管理的后续风险。
（二）建立最优供应商选择机制，降低采购成本
重庆海事局确定产品或服务的采购需求之后，通过财务云平台采集基层海事处的采购需求，将基层海事处原本分散的零星采购项目集中，对成批的同类性质或者同时采购多种零星的采购项目实行一次性与供应商签订采购协议。供应商通过财务云平台获取采购信息并进行自动报价，财务云平台根据供应商提供的商品价格、型号、质量等信息进行对比，从供应商数据库中选择最优供应商。同时重庆海事局采购部门可以通过和选定的供应商进行价格谈判，充分利用规模优势，确定采购的最终品牌和价格。基于财务云平台的协议采购可以减少重复招标，充分利用规模效应获得优质的采购服务，以合理的采购价格获得优质的货物或服务，节约采购成本，提高采购资金的使用效率。
（三）建立采购过程持续跟踪评价机制，实现采购全程评价与监控
通过财务云平台，利用指标监控、访问控制等手段，实时传递采购业务数据，通过科学、全面的采购评价，有效地实现对采购业务的事前、事中、事后的评价与监督。在采购业务发生之前，财务云平台会根据采购预算编制进行事前评价，并依据历史采购业务数据设置预警阈值，为后期跟踪评价提供参考信息。针对采购业务，重庆海事局已经形成了完整的评价体系，财务云平台将评价指标和标准值嵌入系统，根据采购评价需要选择相应的指标，采购管理内部控制系统会自动分析指标特性并进行数据分类，提取关键信息，自动生成数据表格和图形，为采购管理内部控制评价提供详实的、可量化的数据支撑，实现采购业务的事中和事后评价，最后将评价结果运用到采购预算安排中，优化资源配置。基于财务云平台的采购评价根据权限和管理职能设置多种智能预警模式，当采购过程中出现接近或超过预警阈值的现象时，财务云平台可以发出不同等级的预警信息，方便管理人员及时了解采购执行状态，发现存在的风险并及时采取应对措施，跟踪采购风险的解决情况。例如，针对船舶交通管理系统（VTS）运行维护，重庆海事局建立了故障响应及时率、故障修复率、备品备件库存管理准确率、运维人员技能达标率等6项绩效考核指标，财务云平台可以根据需要进行评价，自动分析指标值并与合格指标值进行对比分析，以可视化的方式清晰、直观地呈现，当指标值分析结果未达到设置的合格指标值时，财务云平台会向管理人员示警，实现对船舶交通管理系统维护服务的全程评价与监控。
采购部质量体系范文第3篇
目前应用的相关物流信息系统是为了将信息技术合理地运用到物流业务各个环节中，以达到降低成本，提高效率的目的。其特点主要是具有固化管理、优化操作、资源和信息共享、数据分析传递快捷准确，且能够在动态管理中决策，使物流各个环节联系紧密高效等等。
1.1公司物流管理模式专业化采购管理模式：业务部门按照GW公司总部划分物资的60个大类来组建的采购管理模式。其主要职责是完成本部门执行所属大类的所有区域需求物资的采购并跟踪至办理合格入库手续。一体化采购管理模式：业务部门按照GW公司境内外项目部全球各大区域而对应组建的采购保障管理模式。其主要职责是执行所属区域（项目部）所有需求物资的采购，并跟踪至入库、出库、发运到指定项目部。
1.2公司常用采购方式一级物资采购：GW公司总部制定了一级采购管理目录，由总部授权所属单位集中采购管理小组实施采购。年度框架协议采购：GW公司总部一级物资（及以下）的物资，参照一级物资采购办法按年度进行招标或谈判签订年度框架协议的采购。其它常用方式采购：询比价采购、招投标采购、单一来源（谈判）采购、竞争性谈判采购、代储代销采购、网上超市采购、运输服务采购以及其它工程、技术、维修、租赁类采购等。
1.3常用的物资信息系统ERP(EnterpriseResourcePlanning)系统：GW公司总部投入使用的在线价格查询、订单审批、入库和出库等业务物流数据系统。PS(PeopleSoft)系统：由GW公司投资开发使用的网页式物流软件。境外项目部通过网络PS系统向国内总部提报采购计划，国内业务与ERP系统切换，执行完后再集港发运，并通过PS该系统将相关信息反馈各境外项目部。GW公司总部合同审批系统：GW公司总部内部投入使用的合同在线审批系统。GW公司总部物采平台系统：GW公司总部内部投入使用的物资采购方案审批、寻源采购及信息同步与共享业务等在线系统。公司价格审批系统：公司对常用物资低于招标额度而投入使用的价格审批系统。公文网络平台：公司还利用公文办公平台传递与审批业务文件，包括供应商管理、考评、招投标方案审批和招标结果上报备案等。
2公司物资供应链及管理系统
2.1供应链与全球采购供应链：是由美国学者迈克尔.E.波特的价值链理论发展而来的。供应链管理的研究对象是由一些相互合作的企业所构成的整体，这些企业通过合作事先战略定位，增加运作效率。全球采购：全球采购是一种方法，他要求采购将整个世界看作是组成部件、服务以及最终产品的潜在来源。这种方法可以用于进入新市场，或者获得同一个供应商的帮助使全球企业更具竞争力。尽管有局限性，但是越来越多的企业开始认为整个世界既是一个市场又是一个供给源。
2.2公司物资供应管理系统GW为钻修井、测录试和井下作业的综合技术服务型石油钻探型企业，其供应链管理及相关核算系统具有典型的施工企业特点。
（1）计划立项系统：GW各项目部根据作业队伍物资需求信息编制物资需求计划。配件类由物管中心审批,固定资产及长摊类由规划计划处审批。
（2）采购系统：公司采购业务部门根据计划指令需求的规格及数量，以优质低成本完成的物资采购。公司负责GW境内外的装备类和二级（及以下）统购物资采购与运输；GW二级单位和境外项目部根据自主采购权限和范围行使补充采购职能。
（3）运输系统：公司运输保障部根据运输计划将物资及时发运到境内外各项目部。主要委托货运或货运公司操作；境外项目部配合目的港货物清关及之后的内陆运输，GW生产协调处是运输管理职能部门。
（4）仓储系统：公司仓储站负责妥善保管物资，正确及时完成入库、出库并形成相应记录。该部分由境内和境外两部分组成，境内仓库主要为境内作业队而临时储存的周转仓库，境外为当地仓库，包括项目部仓库和作业队仓库。
（5）生产协调系统：GW生产协调处牵头并由物资的需求单位和各境内外项目部组成，它是供应链管理系统的保障中心和生产协调指挥中心。
（6）会计核算系统：财务部门负责收集供应链管理各环节财务信息、材料核算与资金流动，是反映公司物资的周转和消耗等状态的系统，主要由GW财务资产处、二级单位财务科和项目部财务部组成。
3、管理模式优化
前存在的主要问题及简析人员管理和计划管理欠完善，尤其是供应保障管理模式问题最为突出。
3.1物资供应保障管理模式
物资保障管理模式优化前，境内外共设立了9个专业化大类采购部门（见表1），分别负责相应的大类物资的采购。
3.1.1境内项目部采购管理境内项目部由于供应商、物资业务人员和作业现场人员相对来说距离近，沟通方便。在作业现场遇到任何问题，从技术、人力、库存备货、设备回厂返修及各种应急设备和措施等诸多方面都有利于快速处理。对于供应商来说专业化的采购其数量是规模化和大批量，更便于他们组织提供售后服务。
3.1.2境外项目部采购管理境外项目部则不具备以上优势，且还涉及货物的国际运输、出口退税、到港物资清关、项目成本结转等多个复杂环节。境外物资需求弱化了专业化采购的规模批量优势，反而凸显个性化、区域化、紧急化与整体化等特点。由于境外后勤保障人员少，物资到货时间则越短越好，批次越少越有利清关和内陆运输。针对每个订单的包装、交货期和国家不同等差异性需求较大，专业化采购会由于各部门业务量、办事效率和业务人员不同，而容易产生很多物流环节上的瓶颈问题，再加上物资到货、验收和出入库以及运输集港、装船等业务与运输保障部人员的衔接等，更会直接降低物流时效，有些问题的滞后解决还会带来恶性循环。所以，对境外项目来说，一体化物资供应管理模式优势远远大于劣势。
3.2采购计划和运输计划
3.2.1采购计划信息不全面境外物流管理人员的专业化水平决定了物资计划提报专业化程度的高低。化工类和测录试两类物资采购计划，境外项目部一直按大类提报且比较专业。主要是这两个专业涉及的物料种类较少，现场工程技术人员对所用物资的熟知程度较高。相对钻探类物资而言，物资种类庞杂，现场物资管理人员大都是机械师或电气师兼职，对所有跨大类物资属性并不一定全部熟悉，物资采购计划型号、技术规格及物资编码等会产生一些误差。采购过程中，有些物资信息需要反复确认，会使采购周期延长。还有作业现场人员对物资消耗无准确的前瞻性和规律性分析判断，未能实现科学化、系统化采购计划管理。
3.2.2运输计划信息不准确运输计划是运输部门执行运输任务的唯一依据，计划的时效性和可操作性是反映计划提报质量的关键。计划提报不及时将给运输货物的箱单发票制作、实物包装、数量核对、询船、定舱、报关、报检、运输全程监控和定险定损等工作带来很多隐患，也会导致货物无法报关或清关或不能及时到达等问题。公司对提交运输计划的要求，成套设备应在预计起运35天前，配件和材料应在预计起运25天前。突出问题是为了市场开发需求，成套设备运输和公司统购物资运输计划，基本上都是刚采购完或在采购过程中就提交了信息不完整的运输计划，物资合同号、金额、包装、重量、尺寸等信息误差较大，给后续运输工作带来很大困难。
3.3物资库存及周转方面
3.3.1境内物资仓储管理水平一般公司境内现场物资仓储功能主要由境内仓储站和临时库房来完成，各境内仓储站的布局需要根据项目和井队移动作业的需求而不断进行调整。境内需求物资采购后，先送达公司境内各地仓储站，再由需求单位自提或提交运输申请后由公司安排二次倒运到作业现场。由于二次短倒需求的特殊性，往往所承运车辆吨位与所承载货物量不匹配，时有车辆亏载而造成浪费的现象。
3.3.2境外需求物资国内周转库效率不高境外需求物资周转库收货是按照国内厂家货到后验收入库，其计划性不强。出库物资也是根据项目紧急程度来安排装箱和提交运输计划，缺乏全程信息共享和全流程货物动态的计划性和高效性，时有装好了货物又掏箱的现象发生。由于整个过程有物资入库、开箱查验、入出库、包装、分类装箱、提交运输计划、集箱与集港等多个环节，导致采购和运输部门无法准确掌控实时动态的准确信息，直接影响了货物的整个发运效率。由于仓储管理不到位，也会出现延迟收发货、货差或发错货物等现象；有些向境外周转的测录试临时储备物资和一些装备，无法及时核准到具体项目，造成了很大的库存和在途物资。
3.3.3境外项目部库存管理有待提高境外作业现场物资管理由项目部及作业队负责，库存周转率较低原因：
（1）物资种类繁多。主机有多种不同的规格型号，相应所需零配件的规格型号、生产厂家均不同，各种常用物资达4-5万项，增加了管理的难度。
（2）作业地点分散，办理入出库耗时费力，运输距离长，增加了物流运输成本。还有对库存管理重视不够，人员配备不足，信息化手段不强等因素。
3.4供应商管理不尽科学
目前公司入网供应商800余家，其中生产型的企业不足一半。按照目前GW境内外的工作量，供应商总数削减一半即可满足整个GW的生产需要。因大量低水平小生产商和中间商的介入，不但造成整个供应商管理工作量的增加，更无法保证产品质量，质量管理和供应商管理成本逐年增高。
3.5质量管理措施滞后
公司有专业的质量监督中心，配备专业的质量管理人员。对货物的质量抽捡，合格率很低。公司无专业检测设施和手段，到货验收只通过目测检查进行质量把关，很难从根本上杜绝质量问题的出现。化工类物资批批检验，配件类是箱箱打开逐个查验，在流转繁琐的程序中，经常遇到项目紧急需求物资，只能空运进行补救，浪费了人力、物力和财力。
3.6物流管理人员配置不足
依据近期的调查结果，公司三分之一的海外钻修井项目未设立专职物资管理机构，也未配备专职后勤保障管理人员。有些海外项目虽有物资管理专职机构，在专职人员定编配置上严重不足，也是供应链管理不到位的一个主要因素。培训、配置和储备合理数量的专业化物流管理人员是供应链所有程序能否规范运行的关键。
4、优化后的机构、业务流程设置及优势
4.1业务部门设置
2013年公司实施采购专业化和区域一体化管理模式有机结合的优化策略，境内业务保留了原专业化采购的9个采购部门（详见表1）。境外业务按照区域新增设了四个区域保障部（化工、测录试保留境内外专业化采购），境外保障部实行采购、运输、退税和结算业务一体化，即每一单业务都由一个业务人员从头至尾做下来，避免了中间环节因工作交接出现误差。国际贸易部负责保障业务以外的所有贸易类业务，运输保障部按照区域分设中东、中亚、美洲和非洲四个区域化运输业务小组，分别负责各自的大型装备运输和设备回运等运输保障业务及结算等工作。
4.2管理模式专业化与区域一体化的有机结合
4.2.1供应链整体优化方面综合分析GW供应链管理现状，业务人员专业水平有限，业务素质有待提高，基础管理薄弱，尤其是过时的保障管理模式和流程是导致保障效率不高、质量问题时有发生的最主要原因。主要措施如下:
（1）完善公司技术管理部（编码科）职能，增加编码管理、供应商和服务商管理、建立成套设备台账和配套清单，落实原配套厂家相关信息等。
（2）整合生产经营部，使其负责计划、仓储、生产协调和经营管理。
（3）加强国际贸易部的采购职能，将一类集中采购物资、集团电子商务采购物资和第三国采购物资纳入国际贸易部业务范围。结合国际贸易采购和电子商务平台建设，提高其专业化采购和国际采购能力。
4.2.2物资保障模式专业化与区域一体化优势互补物资供应链业务流应该是融合专业化标的物与通过公司供应链全流程的优化，质量控制、结算办理和招投标管理等方面的效率都有很大程度的提升。
4.3采购计划管理方面
为了解决部分不具备条件的项目部未能通过ERP系统提报准确的采购计划，避免计划提报不及时、规格型号和物资编码不齐全等问题，减少不必要的信息反复确认和数据重复录入，简化审批流程等工作，公司在采购计划管理上下功夫，从部门设置的源头上优化设置，且不需投入大量人力和物力。
4.4采购业务保障体系
该体系主要由公司各专业采购部门组成，该体系的主要职能是负责供应商管理，接受公司采购计划指令，按要求完成各项采购任务。境内保留专业化采购模式，境外按照区域一体化模式，力争同一批次采购需求计划按照统一的流转时间进行供应，避免了错综复杂的信息交替，使海外项目物资的信息跟踪、出口退税和境外成本核算得以顺利进行。
4.5运输业务保障体系
该体系主要由公司仓储管理站和运输保障部组成。该体系的主要职能是根据指令接收采购物资，负责物资的验收及库存管理，根据运输计划组织物资发运。通过统筹安排，加强各仓储站虚拟入出库的管理（直达料），靠前管控，最终提高了所需物资发运的及时性和准确性。
4.6生产经营协调体系
该体系主要负责完成物资需求计划汇总和流转，下达采购及运输指令，协调采购、供应、仓储管理等各个环节。GW层面主要由物管中心和生产协调处组成。公司整合了生产经营部，作为公司的物资调剂、采购、仓储、计划和生产保障协调体系核心。
4.7建立科学的供应商、质量和仓储管理体系
4.7.1供应商和服务商管理严把供应商和服务商准入关，定期开展供应商和服务商资质评审和产品服务质量评价。加强了供应商考察和资质认证工作，由境外项目或境内作业单位根据现场装备、配件及化工品的使用情况，推荐信得过的战略合作供应商，结合资质认证和使用单位质量反馈，将供应商数量逐步控制在200-300家以内，只有这样才能减少管理成本，控制产品质量。
4.7.2质量管理、管控前移组织同类产品成本对标分析，确定合理价格，同生产企业签订长期战略合作协议，提高质量保证金比例，对出现质量问题的供应商加大处罚力度。不定期对供应商和服务商进行产品和服务定期检查或突击抽查，使供应商和服务商最终能够自觉控制产品质量和服务水平，基本实现了产品和服务质量控制关口前移至由供应商自己来管控。
4.7.3技术体系管理对所有境内外设备建立设备台帐和配套清单（含配套供应商），规范技术、技术协议、质量和检测标准库。建立物资生命周期表，完善物资编码库、合同价格库、优质供应商和服务商名录库，不断更新各仓储站的实际库存数据，强制执行单证备案和档案管理程序，以满足供应链管理各环节的技术信息需求。
4.7.4物流过程控制管理完善招投标管理制度，在完成供应商和服务商资质认证，产品和服务质量可控的情况下，加大年度框架协议组织实施力度，缩短组织周期，优化结算程序，大大提高了框架协议物资的保障效率。如境外需求的化工品，通过框架协议减少了合同签订量，缩短并统一了各供应商的框架协议下物资的生产周期、质量和运输包装要求，大大降低了不必要的库存。
4.7.5扩大可行的虚拟入出库比例境内物资在具备直达施工现场的条件下，由公司国内仓储站人员到项目需求目的地进行现场联合验收并办理虚拟入出库，即提高了运送效率又节余了大量的周转时间和倒运成本。境外项目在保证公司统购物资和合理物资库存量的基础上，在质量保证的前提下，逐步加大直达料的比例。业务员在给厂家下达订单时即可将包装要求和运装要求等一次性详细的规范下达，具备发运条件后即可直接将货物运抵提前确定好的货代堆
4.8利用信息化，搭建国际贸易电子商务平台
4.8.1完善物资编码管理公司组织人员按照“唯一和通用”的原则，对公司生产作业涉及的各种物资，进行统一编码，规范物资中外文名称，大大减少了由于名称不一致而造成编码不准确或一物多码的情况。
4.8.2强化信息系统管理信息化推广在物资计划及采购环节中获取了以下良好的效果：
（1）物资需求信息的采集、处理、传输、存储需经过多种传递路径和审批手续，实现了实时记录，便于信息使用部门及时掌握物资计划完成的时效性，避免了信息传递过程的不及时、不准确，提高了管理和决策水平。
（2）充分实现信息共享，解决了各部门的信息采集和处理后只能存储在本部门的问题，冲破了“信息孤岛”现象。
（3）实现了物流管理信息系统与会计核算系统的无缝对接，提高了会计核算的准确性、及时性，简化了单据传递及会计核算流程。
4.9国际化物流供应体系的建立
公司在境外建立了两个子公司，全球物流供应体系已初具规模。在此基础上，公司计划在全球其他合适的地区增设3-5处境外物流采购供应基地，实现物流的当地采购，就近供应，以降低物流成本。借鉴国际成熟企业经验，制定规范的物流基地管理标准，保证了公司国际化物流管理体系的高起点、高标准，较好地实现了保障供应、规范管理、提高效益的目的。依据经济效益原则，明确各境外物流基地的物资采购供应目录，规定并规范了各业务部门和单位的业务范围。
4.10发展GW自主品牌，搭建国际贸易电子商务平台
国际贸易的增长带动国际物流，国际物流的顺畅促进国际贸易，两者相辅相成地发展。GW国内业务分布在23个省市自治区，国际业务遍及20多个国家和地区，建立GW自主品牌，搭建国际贸易电子商务平台和实体展示平台将大大拉动公司国际物流系统的快速发展。国际贸易业务既是日常生产物资保障的补充，也是公司利润新的增长点。
5、结语
采购部质量体系范文第4篇
关键词：制造企业 物质采购成本 探讨。
0 引言。
随着我国企业管理体制改革创新的不断深入，企业的生产方式和组织结构发生了很大的变化，由原来的粗放式管理逐步向精细化管理转变，企业管理理念越来越受到重视。
企业管理水平的高低是制约企业发展的第一要素，采购成本是企业经营成本中最大的一部分，一般要占到企业销售成本的40- 70% ，因此控制采购成本成为企业管理者和采购从业者的工作重点。有研究表明，降低采购成本 1%可以使企业利润增加 5%- 10% ，在目前企业资金普遍紧张的情况下，降低采购成本已经成为企业的重要利润来源中心。我国已经成为世界重要的制造中心，如何控制物质采购成本对于提高制造企业核心竞争力具有十分重要的意义。
1 传统的制造企业物质采购成本控制管理方面存在的问题。
1.1 计划预见性差：很多企业生产部门与采购部门脱节，请购计划零散，不能形成批量集中采购。
1.2 管理功能弱化，重作业层面，缺乏战略规划：企业重日常工作，轻日常管理，没有长远的管理规划，供需双方缺乏有效的信息沟通。
1.3 供应商管理不到位：供需关系是临时的或短期的合作关系，而且竞争多于合作；供应商绩效考评体系不健全。
1.4 采购方式单一，总体成本偏高。
1.5 缺乏科学的采购物质成本控制管理理念，对采购人才队伍的培养重视不够。
传统制造企业在采购成本控制方面存在的问题，笔者认为主要因素对采购物质的采购方式、采购技术的灵活运用、采购人员的培训以及采购信息的管控等方面做得不到位，以致采购成本高、采购效率低。另外对供应商关系的定位不够准确以及采购组织模式不够适宜，对传统采购方式的弊端以及对物质采购成本控制理念认识不足。
2 制造企业控制物质采购成本的对策。
2.1 适宜的采购方法。
2.1.1 招标采购。
招标采购就是要在完全市场化竞争的条件下，将多家为企业提供各类物资的合格分供方引进内部，通过合理的组织和引导，促使其进行有序的竞争，让本企业最终获得优质、优价的物资。招标采购的基本原则是公开公平公正。在组织招标时可以跨部门参与，由供应、生产、财务、技术、审计等共同完成。通过招标，集体决策，获得规模效益，降低采购和物流成本。
2.1.2 集中批量采购。
集中批量采购充分体现采购规模优势更大化的特点，其优点是集中数量优势降低运输成本从而形成稳定的供应基地。集中采购主要是提高同类物质资源的集中度，其任务是对现有零部件及原材料进行分析和研究，对采购物质分类及标准化为基础，尽可能将同类产品向一家或少数的供应商整合集中，从而降低采购成本和总体费用。
2.1.3 电子采购。
电子采购既是电子商务的重要形式，也是采购发展的趋势。它不仅是形式上和技术上的改变，更重要的是传统采购业务的处理方式的改变。电子采购优化了采购过程，提高了采购效率，降低了采购成本。通过电子信息数据，可以了解市场行情，科学制定采购计划和采购决策。erp 系统管理为生产、采购、库存系统订制管理，为库存管理规范化、制度化、科学化提供了基础，有条件的可以建立采购方与供应商信息互联平台，降低库存。通过供应商自动补货控制采购成本，提高采购效率。
2.1.4 采购物质分类成本控制。
为使有限的时间、人力、物力等资源更有效的利用，应该对物质分类管理控制。采购物料按其对产品质量的影响程度和使用资金额度的比重，分为重要物料和一般物料。分类采购的原则对一般竞争力强的大路货集中供应商，对重要的、稀缺的、垄断的物质要积极开发有潜力的供应商；对公司产品产生较大影响的核心物质，应采取与供应商结盟的战略采购模式。
2.1.5 适量的储备。
建立合适的存货量，有效控制人力和搬运费用。储备过多，加大了资金占用；仓储少，影响生产使用，如何做到即不影响生产使用又不过多占用库存资金的最佳平衡是降本增效的关键。
2.1.6 准时化（jlt）采购是理想化的采购方式，在日本部分企业实行，以丰田公司最为典型。准时化采购即在恰当的时间，恰当的地点，恰当的数量，恰当的方式，采购恰当的物质。受企业管理水平的限制一般企业难以实施，笔者认为，企业应根据实际情况，适当提高管理水平，适当借鉴采购理念适当应用。
2.2 具备合理的组织机构采购模式。
目前，企业的采购模式大致上可以分为四类：第一类是分散型采购组织模式，第二类是集中型采购组织模式，第三类是复合型采购组织模式，第四类是集散型采购组织模式。采购的总的发展趋势从无序到有序，从分散到集中，组织要建立适合自己的采购模式，还要依照企业自身特点灵活运用。
集中采购组织模式是制造企业比较有效的控制采购成本的模式之一。集中采购就是在公司总部成立统一的采购中心，集中人力、物力、财力，汇集调整纳入集中采购范围的子公司及分公司的物质需求，进行集中订货。对所需物质集中采购，集中管理，从而达到降本增效获取良好供应商的一种管理模式。
2.3 科学规范的供应商管理机制。
采购工作是否成功，主要取决于供应商的选择是否正确，供应商是整个采购流程的源头，一定要从源头上把关。供应商的管理首先要把好供应商进入机制的评审关，要三证齐全，主营业务，尽可能选择生产商，而不是贸易商，减少中间流通环节，保障价格优势，保障供货质量，降低采购风险。
对供应商分类管理。首先应当对主要采购品种的分类，占 80%采购成本的 20%数量的为核心 a 品类供应商，考虑这类材料采购的数量、需求、规格、价格，质量等采购管理类别，重点选择该类品种的供应商开展工作，建立合格供应商名单。第一，与合格供应商建立战略合作伙伴关系，签订长期供货协议。双方本着利益共享风险共担的原则，建立一种双赢的合作关系，在长期的合作中获得品质货源上的保证和成本上的优势，同时也使供应商拥有长期稳定的大客户，以保证其产出规模的稳定性。实行双赢的战略合作关系。第二，供应商绩效考评管理。在与供应商的合作过程中应该对供应商的行为进行绩效管理，以评价供应商在合作过程中供货行为的优劣。建立供应商绩效管理的信息系统，对供应商进行评级，建立量化的供应商动态考核体系，从价格质量交期服务等方面的供应商行为作为绩效考评指标，并利用绩效管理的结果衡量与供应商的后续合作是增大或减少供货数量、延长或缩短合作时间等。对供应商以激励和奖惩依据，实行优胜劣汰，对供应商造成竞争压力，实现有进有出的供应商动态考评运行体系，从而有效的降低采购总体成本。
2.4 全员采购成本理念。
现代的企业经营必须要以市场需求为导向，为客户提供满意的产品和服务作为企业管理目标，不但要使自己的产品和服务精益求精，经得起市场考验，同时力求让企业利润得到最大化。成本效益观念作为企业的一切成本管理活动的支配思想，从投入与产出的比率分析来看待投入成本的必要性，在保证产品和服务质量的前提下，尽可能的以最小的成本，获取尽可能多的经济利润。成本控制体系成功的关键在于建立全员成本意识。没有全员的共识，各项成本是无法管理的。节约成本即增加利润，只有建立了这样的意识，各种方案就才可能实施。建立全员的成本意识是企业进行成本控制的前提和保障，是为更加有效的对成本进行管理，增加企业利润，从而提升企业综合竞争力的关键。
提高采购人员的素质是控制采购成本的重点，采购员除了具备较高的道德素养外，还要有较高的业务素质，对公司产品和物料做到清楚掌握，对公司的主要物料的市场起伏变化了如指掌，只有对以上情况的完全掌控才能按照公司的规定办理各种采购手续， 才能签订合同控制交货，才能对所购物质的价格、质量、交货期以及服务等负责。才能在谈判中对供应商做出最优化的选择，所以公司应不断对采购人员培训，提高业务水平。
2.5 灵活的采购技术应用。
2.5.1 材料标准化，制造企业的特点采购物资的多样性需要大量的原材料、辅材、设备和零配件，没有统一的标准，为了符合企业设计的要求，同一种材料也会有不同的规格。因此生产企业采购的物资品种繁多、规格复杂。由于企业研发不断采用新工艺新材料来满足用户需求，从而造成物质供应复杂多变，因此要对物质规范化标准化，才能满足生产需要，实施规格的标准化，为不同的产品设计或设备采购使用通用规格，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。建立标准的物料分类和物料编码库，统一公司的物料基本信息，整合后便于集中批量采购。
2.5.2 价格与成本分析是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购方是非常重要的。采购首先要了解所购物质的成本结构，制造成本，利润水平等，只有对所购物质成本分析，庖丁解牛，才能从根本上真正了解所购物质的价格是否公平合理，才能赢取降低采购成本的机会，做到知己知彼百战不殆。在采购谈判中有理有据取得主动权，增加供需双方透明度。
2.5.3 关注采购品总成本，总成本并非简单的采购单价，而是物品贯穿整个产品生命周期的整体成本。除了价格因素外，还要考虑非价格因素对总成本的影响，如质量因素，付款方式，质保售后服务，运输方式等以及采购品对公司产成品质量、效率、安全等因素的综合影响因素， 低价格可能导致高的总成本，却有时往往被忽视。采购决策影响着后续的产品质量、维修、调换乃至产品的更新换代，因此必须有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所涉及的关键成本和其他相关的长期潜在成本进行综合评估。只有通盘全面考虑各方面的因素后决定，每个因素都可能对采购方的成本起到直接地，间接地，不同程度的影响。
2.6 广泛的信息支持价格判断。
采购价格的确定，直接影响采购成本，是物质采购的重点，价格的确定应该以充分的市场信息为依据。第一，利用价格网络平台如专业互联网，行业网站，相关网站关注最新的市场行情动态，了解最新的相关原辅材料价格信息。第二，把公司整合的采购信息到互联网，并定期更新，以提高企业的知名度影响力，吸引更多的合作供应商。其三，完善以往采购记录，建立采购价格档案，原则上当前采购价格不能超过历史价格，如需调价，要有价格审批依据及物质成本分析报告。防止一切不合理涨价行为，以此控制采购物质成本。
采购物质管理是一项繁杂琐碎的工作，既要保障供应，满足生产经营需要，又要降低成本增加效益。企业供应部门要紧紧把握重点环节，采用适当策略，增强成本管理理念，制定细化的可操作的措施，达到保证生产经营供给，降低物质成本，实现企业控制成本，节源开流，增收节支，实现企业价值最大化的管理目标。
参考文献：
[1]李明奎，王生平主编《。采购管理》，广东经济出版社，2006 年版。
[2]李敏著《。企业内部控制规范》，上海财经大学出版社，2011 年版。
采购部质量体系范文第5篇
一、2014年的工作回顾
采购部对我集团来说，还是一个新的部门，虽然才成立短短几个月，但在这几个月的工作中，我集团认真落实了以下几个重点：
(一)认真完成清库工作
我集团为进一步完成各营业点的盘点以及清库工作，进行了全体总动员，在通过全体员工的共同努力下，我集团在营业点的盘点以及清库工作上取得了一定的成效，为以后我集团的采购部打下了坚实的基础。
(二)加强流程管理
我采购部积极进行对内部工作的具体建设，通过软件系统来规范采购-入库-出库-调拨等几个方面的工作细节。努力做到在每个方面的工作中都取得良好的成效，在采购时尽量做到数据化，将采购的每个采购物都进行数据分类，这样有利于对所采购的货物进行管理。
(三)提高经营沟通
在2014年的工作中，为确保我集团的酒店经营能够正常、有序的进行，采购部积极搭建与集团其他部门的沟通桥梁。一是借用0A系统平台，进行各部门月申购汇总公示。通过月申购汇总的公示有利于加强采购部与其他各个部门的联系，加强采购部在各个部门的总要性。二是每周五在OA系统中进行采购进度刷新。加强采购部的数据库更新，有利于采购部对公司各个部门的了解，同时加强采购部为各个部门采购货物的准确性，能为各个部门提供更好、更适合的采购物。
(四)提高采购效率
为解决酒店以往申购货物时间的随易性，我采购部加强各个部门有计划性申购以及采购部内部的有计划采购工作，确保酒店经营过程中出现的应急采购。通过采购部的成立，将原本随意性的采购工作全部都集中到了采购部，这样大大降低了人力成本，从而提高了工作效率
(五)加强信息管理
为让2015年我采购部能够更好的运行，提前做好对我集团的各个部门选择更好的商家，我采购部充分做好现任供应商的产品质量，价格，服务质量的摸底工作。
