组织管理(精选5篇)

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所属分类:文学
摘要

综合起来,规范化管理的特点就是程序性管理、标准化管理、质量控制,其根本目的是提高管理效率。 二、政府组织规范化管理的含义 应当说,在政府组织内部推行规范化管理还是一件新鲜事物。尽管在实践中已经取得一些好的经验,但是理论上的探讨还不够充分,因…

组织管理(精选5篇)

组织管理范文第1篇

个别工商组织推行的零缺陷管理或全面质量管理在经济全球化过程中已经显得不够通用和规范,适应全球经济一体化进程的需要,1988年由国际标准组织推行的ISO9000系列的质量认证体系,融合零缺陷管理和全面质量管理的管理理念,成为保障质量管理更加规范的国际化标准。ISO9000实施的是已经具有的制造业和服务业质量国家标准,它适用于整个生产过程,而不是某一具体产品。该体系认证在市场上标志着质量,国际购买者往往会坚持要求其固定供应商获得这种认证。ISO9000质量体系认证有严格的程序及考核要求,按照系列分为ISO9001、ISO9002、ISO9003和ISO9004等,依照不同行业设立,但制定质量管理手册、程序文件和作业指导书等三个通用文件是其核心。其中ISO9001标准的用途是:当合同要求进行设计,并对产品性能要求有原则规定或有待制定,只有当供货方充分证实了其设计、开发、安装和服务的能力时,才能相信产品符合规定的要求,应要求供货方按ISO9001提供质量保障。该质量体系得到国际社会的普遍承认与尊重。因而,只要企业通过考核达到ISO9000质量体系并严格按照这一体系的要求去做,其产品质量就是可靠的,其服务就是值得信赖的。

ISO9000质量体系认证代表着规范化管理的方向,迅速从工商业领域推广到其他领域。在用企业精神、市场原则改革政府组织的新公共管理理念影响下,规范化管理的思想以及成功经验也开始推广到公共管理领域,国外许多公共机构如医院、学校、非营利组织和政府组织也开始推行规范化管理。在我国,2000年9月深圳市国税局蛇口分局通过了ISO9001税收质量管理体系认证,以后河北省地税局也开始学习深圳的经验,在基层机构进行ISO9001体系试点建设。

综合起来,规范化管理的特点就是程序性管理、标准化管理、质量控制,其根本目的是提高管理效率。

二、政府组织规范化管理的含义

应当说,在政府组织内部推行规范化管理还是一件新鲜事物。尽管在实践中已经取得一些好的经验,但是理论上的探讨还不够充分,因此有必要对政府组织推行规范化管理的含义及其相关理论问题进行深入讨论。

规范化管理是对政府行为的一种约束或自律。政府作为一种社会组织的显著特质,诚如美国学者斯蒂格利茨所说:“第一,政府是一种对全体社会成员具有普遍性的组织;第二,政府拥有其他经济组织所不具备的强制力。”这两个特性,决定了政府行动必须受到约束。约束的形式多种多样,法律和社会舆论是对政府的外在约束,或政府他律,而规范化管理则是政府的自身约束,或政府自律。推行政府规范化管理能够有助于消除政府失灵。

20世纪90年代,西方国家开始将工商组织的质量管理理念引入公共机构,政府作为公共服务的提供方,按照工商管理的原则和理念,向社会公众作为公共服务的需求方提供高质量的服务,政府规范化管理应运而生。在80年代,我国曾经在政府管理中大力推行过目标管理(managementbyobjective,MBO)。实践证明,目标管理比起规范化管理有许多不足。由于目标管理强调终极结果,容易导致政府行为短期化弊端,而规范化管理强调的是过程结果,能够促使政府持续不断地改进管理质量与效率,因此规范化管理更符合政府组织的特性。

政府规范化管理就是按程序办事。所谓规范化,就是政府按照事先的规定行动,这种规定实际上就是程序。简言之,政府按程序办事,就是规范化管理。政府组织本身就是依照程序建立和运行的,但是由于法制不健全和信息不对称,政府组织并没有完全按照程序办事,主观随意性、长官意志以及以职谋私等现象大量存在,以致出现许多不规范行为,严重的还发生犯罪行为。严格按照程序办事,就可以大量减少这种不规范行为和犯罪行为,最终提高政府服务社会公众的质量与效率。推行政府规范化管理的目的,就是要增强政府的管理效率和提高管理质量。应当将这个目的作为统帅政府规范化管理工作的最终目的,不能为规范而规范,以致走向规范化管理的消极面,搞形式主义。

规范化管理要有制度和考核标准。规范化是一个制度建立和强化考核标准的过程。一般说来,制度建立的依据是法规和惯例。法规比较明确,也容易执行。在建立具体的规章制度过程中,要特别注意不要与现行党和国家的有关法规条文相冲突。而惯例是一个只可意会、不可言传的东西,而且从行为结果上看具有利弊双重性特点。过去在没有规范化管理要求的时候,实际工作也按照许多工作惯例来运作,并取得成效。因此,政府规范化管理应力求将惯例趋利避害,将好的惯例转化成制度安排,将不好的惯例通过制度安排革除。有了制度,还需要对制度执行的情况进行考核,为此就需要设立独立的考核标准以及考核机构。首先,标准应是指标化、量化和可操作的。而且标准起着导向的作用,需要下功夫来设计一套标准体系。ISO9000引入公共组织,就是一种标准体系的建立。除ISO9000以外,还可以根据各个机构的实际情况设立其他标准化体系。其后,对运行情况需要有外在的独立机构对政府组织进行考核。政府同级组织或上下级组织之间由于形成了一定的利益共同性,比较难以做到考核的客观性和公正性,考核容易流于形式。目前在这方面的工

作尚未真正制度化,任重而道远。

三、政府组织规范化管理的难点及解决

全面推行政府组织的规范化管理也有一定难度,这与政府组织的自身特性和承担功能有关。政府是非生产性组织,非营利组织,因此在理解政府管理质量、管理效率方面与工商组织有许多不同,这直接影响政府规范化管理考核标准的设立。政府的行为绩效应当不同于工商组织绩效,不能以政府机构取得的收益当作考核标准,或政府基层组织不能只是以完成上级交办的任务作为考核标准,而应以社会公众对政府服务的数量及质量的满意程度作为绩效考核标准。进一步说,由于政府面对的社会经济事务错综复杂,瞬息万变,因此不是所有的政府行为都能够走程序,实行规范化管理。实事求是地说,政府规范化管理不是万能的。

推行规范化管理在实践中会遇到两个突出的矛盾:第一,政府行为合法与合理悖论问题。要么政府行为合法但不合理,比如事事都要按照程序办结果导致不合理行为的发生;要么政府行为合理但不合法,比如为了便利服务对象的需求,省去繁琐的办事程序,结果违反了国家的有关法规。到底以哪种标尺来规范政府行为,没有统一意见,要通过实践来检验。一是依据现行法规来规范政府行为,如火车站内厕所收费;以改革精神来合理规范政府行为,如对娱乐、休闲场所服务人员征收个人所得税。第二,工作讲求实际效率和办事遵从程序形式的矛盾。应当说,一个好的制度安排可以将效率与形式有机结合起来,有效的制度形式有助于管理效率的提高,但是在政府组织规范化管理过程中,由于不可能事事都提前考虑,特殊情况时时出现,需要具体情况灵活处理才能得到合理的结果。因此,刻板地遵循已有的制度规定,也不利于管理效率的提高。进一步说,制度是由人创造的,并由人去遵守。而人是具有创新能力的,在规范化管理中也要给发挥人的主观能动性留出空间。21世纪的最新管理理念是以人为本,由于这种理念的传播,使得许多具有创新特性的工商企业开始推行弹性工作制以及创立学习型管理组织。作为侧重程序性管理的政府组织,当然不可能照搬这种弹性工作制,必须推行规范化管理。但是政府组织也会遇到如何处理效率与形式的矛盾,为此,需要上级关注来自基层的创新思维与创新做法,及时地将一些不符合惯例或已有规定的做法纳入到制度创新中。不能忘记,规范化管理的终极目的,还是提高政府组织的管理质量和服务效率。

建立政府组织的规范化管理,可以考虑以下做法。

1.建立具有可操作法和可检验性的制度。ISO9000是一个可供选择的制度,但是需要有相关条件的具备和落实。毕竟,按照ISO9000的要求,需要制定比较繁琐的质量管理手册、程序文件和作业指导书等三个通用文件,许多政府机构还不具备制定这三类文件的条件。美国学者詹姆斯·Q·威尔逊将政府组织机构分成四种类型:付出和成果二者都能观察得到的生产型机构;可以观察到付出但观察不到成果的程序型机构;可以观察到成果但观察不到付出的工艺型机构;付出和成果二者都观察不到的应付型机构。显然,只有生产型和程序型的政府组织才具备条件实行规范化管理,对于其他类型的政府组织实施有效管理就需要寻找新的解决方案。一般说来在我国,窗口服务性的政府机构可以参照服务业的ISO9000体系进行规范化管理制度建设,政策制定和调控性的政府机构主要围绕决策的科学化和民主化建立相应的规范化管理制度。

2.细化制度,责任量化到人。政府组织都多多少少建立了管理制度,但是缺乏实施细则,就使得既有制度不能落实。实际部门的经验比较看重领导的重视,以及抓落实就是领导重视,组织到位,实际上制度细化和责任量化到人也能起到落实的作用。为了将制度细化和责任量化到人,需要有一套考核政府组织管理绩效的指标体系。但目前国内对政府组织的管理绩效及相关指标体系的研究还比较粗糙和不具体,今后这应是政府组织理论研究需要突破的难题。

3.尽快建立独立的政府业绩考核机构。对政府组织行为是否规范,从根本上讲不能由政府组织自身说了算,而应当由政府提供服务的受益方社会各界来评价。目前我国政府组织规范化管理及其考评主要是来自政府自身的努力,这是适应新的社会经济环境政府做出的积极努力,值得高度评价。但是从长远看,对政府行为的规范化约束应当是两个方面的共同努力:政府自律和社会他律。实现社会他律的一个重要途径就是建立相对独立的政府业绩考核机构。

4.强化政府信息的透明度。政府规范化管理固然是政府内部的事情,但是由于与服务的对象社会公众有直接联系,因此需要将政府规范化管理的相关信息向社会公众公开,让社会公众了解政府相关服务的质量要求和标准,这样从外部增加了一条对政府规范化管理的督促和检查渠道。实际上,政府规范化管理的最终受益者是社会公众,让这些受益者了解政府规范化管理制定规定,会更加有利于政府行为的规范化。

5.提高政府管理人员的个人修养与管理素质。制度再好,也需要人去执行。因此政府管理人员的个人修养和管理素质对完成规范化管理有重要意义。搞ISO9000,首先需要人人掌握相关规定和知识,通过学习而获得更多的知识,提高管理的自觉性。

6.加快电子政务的建设。利用计算机网络技术来推进政府规范化管理,是适应社会经济发展的潮流的需要。未来我国经济社会将加快信息化进程,信息化本身就需要有规范化的信息输入与输出,同时基于互联网平台构建的电子政府可以满足政府改革的多种目的和要求。因此,把电子政务纳入政府组织规范化管理的构成要素是顺理成章的事情,应当从这个角度审视政府组织规范化管理工作,对电子政务给予充分的重视,加快建设进程。

【参考文献】

[1]斯蒂格利茨.政府为什么干预经济[M].北京:中国物资出版社,1998.

[2]刘瑞.政府经济管理行为分析[M].北京:新华出版社,1998.

[3]D.S.皮尤.组织理论精萃[M].北京:中国人民大学出版社,1990.

[4]CarHeyel.TheEncyclopediaOfManagement[M].VanNostrandErinholdCompany,NewYork,Cincinnati,Toronto,London,Melbourne,

1982.

组织管理范文第2篇

关键词:市场监管;黑社会;犯罪

关于黑社会性质组织,我国当前的通说是指“以暴力、威胁或者其他手段,有组织地进行违法犯罪活动,称霸一方,为非作恶,欺压、残害群众,严重破坏经济、社会生活秩序的组织犯罪。”其突出特征就是“有组织地通过违法犯罪活动或者其他手段获取经济利益;以暴力、威胁或者其他手段,有组织地多次进行违法犯罪活动,为非作恶,欺压、残害群众;通过实施违法犯罪活动,或者利用国家工作人员的包庇或者纵容,称霸一方,在一定区域或者行业内,形成非法控制或者重大影响,严重破坏经济、社会秩序”。

下面,笔者将通过对3起案件进行分析,力求在实证的基础上探求市场监管与黑社会性质组织犯罪之间的关系以及相应的对策。

(1)向黑社会性质组织发展的犯罪团伙通过暴力、威胁或其他手段打压、排挤竞争对手,以法外制度取代法定制度,形成以垄断为主要形式的非法控制。市场监管者处于相关信息接收的第一顺位,直接影响相关的防控工作。

案例:自1997年以来,辽宁大连人衣立纠集一帮无业人员,成立具有严密组织结构和纪律的黑社会性质组织。该组织以托运行业为依托,在江苏省海门市与通州市相接的三星镇叠石桥市场以及通州市川港镇志浩市场一带称王称霸,为非作歹,大肆进行故意伤害、聚众斗殴、寻衅滋事、破坏生产经营等有组织的违法犯罪活动,造成1人重伤、6人轻伤、2人轻微伤,严重破坏了当地托运行业的正常经营秩序,致使多家与其竞争的托运站倒闭。而衣立则吞并和垄断了海门至武汉、襄樊、重庆等多条托运线路,牟取了大量钱财。

犯罪升级需要相应的犯罪能力。对普通犯罪团伙而言,要升格为黑社会性质犯罪组织,经济实力的壮大是一个必要条件。一般来说,我国现阶段的普通犯罪团伙成员大多为有前科劣迹者、低学历低技能、社会资源占有少的社会闲散人员,由于缺乏先进技术、经验等手段而难以在与商业对手的正当竞争中取胜。在这一竞争过程中较普遍的会出现一个由一般性治安违法案件(如殴打他人)发展到出现故意杀人、绑架等恶性刑事案件的区域性社会治安局势恶化的过程。若无司法、行政力量公正和及时的介入,这一过程就会快速而坚决的进行,直至法外制度成为新的“正常”制度。在这一过程中必将会出现诸多反常信息。这些信息的官方第一接收人和处置者往往是相关市场的直接监管者如工商行政人员,这就决定了这些监管人员是相关信息的重要搜集者和提供者,若无他们的配合,公安机关打击此类犯罪以及相应的预防工作都将会被严重滞肘。因此,市场监管工作是决定上述恶变过程能否被阻断的重要因素。

(2)以暴力为主要内容的非法控制是黑社会性质组织重要的敛财手段,其侵害范围不仅包括合法市场和行业还包括非法市场、行业,其侵害对象不仅包括一般性经营者,亦包括非法经营者。

案例:江苏人姜德平从1997年开始,先后纠集部分刑满释放人员、无业人员和采砂船员,携带双管猎枪、砍刀、铁棍等凶器,在长江南京段栖霞、龙潭一带江面出没,袭击江面上的采砂船,抢劫钱财。仅1997年10月到1997年底,他们就作案4起,劫得人民币38500元。后发展到以暴力驱赶未经其许可的采砂船。从1997年到2001年间,他们以向采砂船收取“保护费”、“号头费”为名,诈取船主79万元。

获取非法物质财富是当前我国一般性黑社会性质组织及其“预备军”的主要目的。基于这一目的,任何能满足其犯罪需要的市场和人员都有可能成为其目标,而合法市场的非法经营者和非法行业的从业人员往往本身即是市场监管工作的打击对象,市场监管者在其工作中通常只履行其管理和处罚职能而对管理对象的合理诉求没有给予关注,因而难以将其受害信息予以反映。同时,由于缺乏介于官方和不法从业者之间的强有力的中间性调控力量,受到黑社会性质组织及其预备军侵害的不法从业者个体往往只能以忍让或者“以暴制暴”作为受害的反应,从而出现了“渉黑”势力在控制非法行业或市场时如入“无人之境”的局面。

(3)市场监管工作由于其特殊性,决定了监管者往往是黑社会性质组织及其预备军的重点腐蚀对象,从而成为阻碍司法、行政力量及时公正介入前述恶化过程的消极因素,甚至成为“保护伞”。

案例:1997年至1999年7月,原乌鲁木齐火车南站工商所所长顾洋,接受苟韶荣、丁振新黑社会性质犯罪组织的吃请,将原本由国家工商管理部门收取工商管理费的行政执法权交由韶荣公司行使,致使其在乌市五运司蔬菜市场、奇台路果品市场内欺压商户、垄断经营,起到了壮大、巩固该黑社会性质犯罪组织的作用。

菲利认为:“犯罪行为的发生绝不是人的自由意识命令的产物,而完全由于行为人处于某种特定的人格状态和某种促使其必然犯罪的环境之下造成的。”作为市场监管者,其所面对的工作环境无疑是具有巨大诱惑力的,长期面对各种方式和程度的贿赂行为,加上存在种种缺陷的工作制度和法律规定,这种强烈的致罪型“罪前情景”无疑是导致其形成包庇等犯罪心理的重要外部因素。因此,设计一套科学严密的法律制度是促使这些监管人员真正成为“渉黑”信息的重要搜集者和司法、行政力量及时公正介入的必要条件。

基于上述分析,笔者认为应从以下二个方面来探求问题的对策:

组织管理范文第3篇

论文摘要:知识经济时代,组织被复杂性环境与不确定性因素包围,这就要求改变传统的机械式的组织结构,建立一种能够与环境动态适应的有机型组织。在复杂多变的组织环境中,不存在固定的管理模式,一切都应随着情景的变化,选择与具体情景相适应的权变管理模式和重视组织文化建设的柔性管理模式。

知识经济时代,组织管理面临着日益复杂的环境。组织管理必须与它所面临的时代环境与它所生存的具体环境相适应,在适应中实施组织变革。只有与环境相适应的组织结构即管理方式,才能使管理在动荡边缘保持某种暂时的秩序,而这种并不稳定的秩序就是组织生存与发展的保证。也就是说,面对着充满复杂性与不确定性的环境,组织必须学会“在混沌中求生存”。对此,组织在结构与管理方式方面都必须作出系统的调整或变革,改变传统的基于确定性环境的理性控制思维模式。

一、组织日益增长的复杂性

1.组织环境的动荡

随着时间的推移,组织变得日益复杂,而组织的复杂性主要源于环境的日益动荡。当今人类处于工业社会向后工业社会过渡的历史时期。在这一时期,复杂性和不确定性迅速增长,可以说,复杂性和不确定性就是当今时代的基本特征。愈来愈多的证据表明,当前的环境正变得更加动荡和不确定。一个基本事实是:“对人类的一个封闭的、片段的和简化的理论的丧钟敲响了,而一个开放的、多方面的和复杂的理论时代开始了。”阿尔温·托夫勒在《未来的冲击》一书中提到现代社会中不断增长的动乱,“在我们的时代里,加速变化本身就是一种基本力量。这一加速的推进具有个人的、心理学的和社会学的后果。未来的冲击是个时代的现象,是社会急骤加速的变化率的产物。它是由于新旧文化的重叠而产生的。

环境的动荡给组织带来内外两个方面的复杂性因素。第一,组织外部复杂性。这种变化首先体现在产品生命周期上的缩短。企业必须加大产品开发的力度,加强组织的创新性以跟上产品的更新速度。其次,消费者需求的多样化。随着消费者获取信息能力的增加,市场逐渐趋向于买方市场,企业以前那种大生产模式下的产品越来越难以找到合适的消费者。企业只有充分重视消费者的需求,开发出满足消费者特性要求的产品才能赢利。最后,企业竞争环境的恶化。从竞争者数量有限到现在的全球竞争,同时还面临着众多的潜在竞争者和替代行业竞争者。企业在这种环境下要生存,必然要采取一种完全不同的组织管理形态。第二,组织内部复杂性。首先,个人目标与组织目标的冲突。由于个人需求的多样化,组织的每个人各自追求各自效用的最大化,但个人的最优选择的汇总与组织的最优化目标有很大差距。其次,个人选择的限制。人的决策虽然理性,但受到信息量的限制。传统控制模式最大的弊端在于组织中信息交流不畅,加剧了组织管理的复杂程度。来自组织上层的高度控制使下级倾向于掩饰不好的信息,纵然高层管理者的管理经验再丰富,决策能力再强,但在这种情况下也往往无所适从。最后,个体的社会性增强。组织员工日益受到社会其他因素的影响,如家庭、教育、医疗等机构的高组织化和情感、价值等要素的渗透都使得组织管理呈现出一定的复杂性和非理性。

2.复杂性带来的管理问题

环境的变动对管理的对象、载体、工具与思维方式都有很大影响。组织内外环境的复杂性不可避免地带来一系列的管理问题,突出表现在组织结构与管理方式两大方面。

首先,对组织结构调整的压力。工业社会最为典型的组织形式是官僚制组织,官僚制组织形式以及管理体系中的权力分化、领域分离和专业化等,都是适应一种科学性和技术化的要求而作出的安排。而对管理体系及其管理方式的科学性要求可以归结为确定性。虽然针对不同问题和不同对象,可能会使用诸如明确性、稳定性、持续性等不同概念,但所有这些称谓都是确定性的不同表现,都属于用管理体系及其管理方式的确定性来解决社会问题以满足公共需求。复杂性是与社会运行速度相对应的,在复杂性程度较低的情况下,就只能对社会管理体系及其管理方式作出确定性的要求。后工业社会是高度复杂性的社会,它对管理体系及其组织结构的要求就不再突出确定性的问题,反而需要突出的是弹性、灵活性和灵敏性。目前正处在向后工业社会过渡的时期,用什么样的管理体系去迎接后工业社会,首先需要解决的就是组织建构原则的问题。

其次,对管理方式变革的压力。各种组织总是力图从各方面降低或减少环境的不确定性,比如使它的投人与产出常规化,获得更精确的信息等。在平静的环境里,这个过程并不困难,组织只需对一定限量的投人作出反应,在一定时间内就能相对静止。这种情况下,组织可以制定具体的政策、规章、条例来处理日常事务,可以在固定的结构、明确规定的等级和给每个参与者规定出具体任务的情况下进行业务活动。但是,在动乱的环境中,这种形式是行不通的。组织必须建立一个更有适应性的反应系统,“复杂的适应系统是开放系统,它与以千变万化和具有限制性为特征的环境进行密切交换。为封闭的物理系统提出的平衡观念对于这样的动态形势是不适宜的而且常常是不能用的。”这种动乱环境中产生的管理不适应性与不连续性要求管理必须采取更灵活的方式。

二、复杂性与组织结构调整

复杂性环境与其引起的管理复杂性问题要求改变传统的稳定、机械式的组织结构,建立一种能够与环境动态适应的有机型组织。趋于动态的灵活的结构和脱离刻板的官僚形式的动向,已经成为现代组固定的职位之上,而是具有较少的机构性与更经常的职位变化,以及具有动态性的职能之间的交互作用,它需要在不同活动的一体化方面投人更多的精力和时间。有机型组织是一个比较开放的系统,其组织设计能够接受环境影响和对付不确定性;其权力的来源不是基于职位,而是知识与专长;在任务与职能方面,一般也没有严格的界限规定。

有机型组织首先是一种扁平化的结构。组织扁平化是与组织的管理层次和管理幅度紧密相关的。一般而言,管理层次是指组织内部纵向管理系统所划分的等级数,而管理幅度是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。扁平式组织实际上就是组织规模已定、管理层次较少,而管理幅度较大的一种组织结构形态。扁平化组织在复杂性的环境中具有重大优势,主要体现在以下方面。首先,节省管理费用,降低管理成本是组织扁平化最为直接的优势。扁平式的组织减少了中间管理层,明显有助于节省管理开支。其次,加快信息流通,提高决策效率是组织扁平化最为显著的优势。扁平式的组织由于层次少,信息的传递速度较快,失真少,上下之间沟通方便,因而可以使上级更快地发现信息所反映的问题并及时作出可行的决策。同时,由于层次少,组织的所有部门和人员可以更直接地面对市场,发现问题,从而减少决策与行动之间的时差,也可以提高决策的效率,使组织能力变得更为柔性化,反应更加灵敏。最后,扁平化组织易于实行参与管理,增长下属士气。参与式管理使下属具有更多的参与决策权与自我表达权,下属对自己的行为直接负责,有利于增强其主人翁意识,发挥其积极性和创造性,从而解决了人的需要问题。而从根本意义上讲,解决了人的需要问题和人的士气问题,组织所面临的其他一切问题都可能迎刃而解。

有机型组织还是一种网络型组织。网络型结构是近年来发展起来的一种组织形式。它是人们目前探讨的网络型组织、群体型组织、自设计组织、基于信息组织和后工业化组织的一个统称。因此,在既非市场又非等级制度的组织模式中,网络型是一种独特的经济组织模式。它代表的不只是一种将源于更传统模式的因素结合起来的杂交或不完全形式,而且带来了比市场联系更持久而分散、比等级制度更互惠平等的组织绩效。从运行机理上看,网络型组织结构不是依靠合同、授权、资本运作等方式形成的,它所依靠的是设计规则的吸引力,并且,这种设计规则在广义层面上包括技术标准、文化认同等。网络型组织在复杂性环境中也具有独特的优势。首先,网络型组织促进了分工和专业化的发展。在知识经济时代,科学技术的发展和更新速度大大加快,同时其复杂程度也大大提高。这在客观上要求企业将有限的资源专注于特定的领域,以获取专业化带来的利益。网络型组织是为了共同的目标而紧密联系在一起的员工群和企业群。在网络型组织内部,作为组织成员的个人和企业各有其特定的分工。网络利用其特有的价值整合功能,使网络成员能够专心在各自的专业领域不断改进技术水平和生产方式,提高经济效率。其次,网络型组织降低了交易成本。利用网络型组织形式,可以将经常性交易对象组织起来,建立长期的信任和合作关系。在此基础上对网络成员之间的相互交换关系进行管理,有助于降低契约谈判费用,简化冲突的协调过程,增加关系性专用资产投资,最终降低总体交易成本。最后,网络型组织有助于优化资源配置。在知识经济时代,信息、知识和智力等无形资产取代了资金、设备和土地等有形资产成为经济增长的主要投入要素。如何充分、有效地利用有限的生产要素将直接决定经济效率的高低。

三、复杂性与管理方式变革

1.权变管理

由于现代组织所处环境超系统及组织系统自身的复杂性和动态特征,从而不可能存在某种适用于一切情况和一切组织的普遍管理原则和方法,只能依据各种具体条件选择适宜的管理方式,做到随机应变。在复杂多变的组织环境中,不存在固定的管理模式与管理方法,一切都应随着情景的变化,选择与具体的情景相适应的恰当的管理模式。管理的任务就是寻求组织与其环境之间的以及组织内各分系统之间的一致性。权变管理要求管理者必须要有系统的观念,从事物的全局出发考虑问题,将企业看做一个统一的、各部分相互联系的整体。因为权变管理是以系统观点来考察组织的,与系统管理理论有着十分密切的关系。它的理论核心就是将组织视做“开放系统”。权变管理理论通过分析组织的各子系统内部和各子系统之间的相互联系,以及组织和它所处的环境之间的联系,来确定各种变数的关系类型和结构类型。

权变管理的关键是决策行动的权变。决策行动的权变观,是改进管理和使组织获得更高的效益和效率的一种适应的、实用的理论方法。权变观不仅探索了解组织与组织环境之间的相互关系,而且它的最终目标是提出最适用于具体情况的组织设计和管理活动。实际上,管理现代组织所包含的复杂性决定了没有任何一种办法是最好的,所以只能运用现有的全部知识来将环境与组织决策设计联系起来并相适应。管理决策的成功应该取决于在对或然的客观环境进行科学的判断后,所采取的行动合理的成功率。决策的权变方法需要决策者的关系思维,“运用决策观念的人必须认识其组织有更多和不同的目标与需要;必须研究与决策有关的更多要素;必须运用多种多样的制定和执行决策的方法,必须不是逐个地而是在相互关系的基础上评价决策。”

2.柔性管理

与传统的静态环境中的刚性、硬性管理方式不同,知识经济时代的复杂环境需要一种软化的柔性管理。组织所处的客观环境在不断地变化,这就要求组织提高管理柔性,提高响应能力来应对这变化莫测的客观环境。知识经济时代,外部环境的易变性与复杂性,要求战略决策必须整合各类专业人员的智慧,并反应迅速。这也就意味着组织必须实行柔性管理,打破传统的严格的部门分工的界限,实行职能的重新组合,让每个员工或每个团队获得独立处理问题的能力和独立履行职责的权利,而不必层层请示,以塑造一个能适应现代经济发展的团队,来迎接客观环境变化带来的挑战。所谓“柔性”,是指柔软性和灵活性。对企业来说,就是适应内、外环境变化的能力,包括感知变化和调整应变的能力。所谓“柔性管理”,是一种与以往制度化、程序化的“刚性管理”相对立的新型管理方式。

组织管理范文第4篇

互联网时代的组织管理,到底应该是组织管控还是自主管理?组织要控制还是要放权?强调自我管理和自驱动的组织要不要管控?组织管控,控到什么程度,怎样控制?是不是像许多学者和管理者认为的那样,传统组织管控都很low,自主管理都很high?

要弄清楚这些问题,需要先从组织和人的关系角度,对传统组织管控有一个厘清和了解。

组织就是为了控制?

No!从组织角度看,组织存在的目的不是为了控制。

在企业发展过程中,组织管控始终都应该辩证地看。比如,传统组织多奉经典组织理论为法宝,强调理性和正式组织观,认为组织要运行,必须实现标准化、专门化、专业化、层级化、命令链。因为管控强调步调一致,整齐划一,可以实现规模和效率的最大化。这也从工业文明时期的成功企业,基本上都是强管控的组织事实中得到佐证。由于他们的成功,很大程度上又强化了人们的看法,即组织管控是必要的。但是,进入互联网时代,我们看到的却是众多的传统组织在探索授权赋能,在往“去管控”的路上转型,像海尔为小微经营单元让渡三权(决策、人事、财务),苏宁进行的小团队自驱动变革探索,甚至像科隆这类的制造企业也在为生产单元划出“自留地”等等。

在新经济时代,新生企业多强调管控抑制创新,认为组织控制过多,会导致员工循规蹈矩,缺乏创造力和创新性。在那些产业链要打通,强调更多协作、更加多元、更加交融、个体更加独立的产业或企业,不要组织管理,不要控制,自主发展,似乎要成为一种共识。

另一方面,我们看到类似小米、阿里这些基因就是互联网的企业,却在强调回归传统管理,加强管控。如阿里集团对于价值观考核的强化,小米高层也在多个场合提出要加强传统组织模式和管理方式的探索。

如此看来,组织管控与放权自控似乎处在一个矛盾而动荡的反复中。

组织需要管控还是不控?在这个时代,似乎真的成为一个问题。要弄清这个问题,首先需要正确理解“组织”一词的定义和本质。

早期,组织 “organon”希腊文意思是“工具”、“手段”。最早19世纪70年代以前,组织一词主要被用来说明“生物的组合状态”。1873年,斯e塞将组织引入社会科学时,提出“社会有机体”的概念,将组织看成“已经组合的系统和社会”。而早期经典的定义中,罗森茨维克对组织定义的特征是基于人群的“目标”、“心理系统”、“技术系统”、“稳定结构”。

按照对组织早期定义的理解,组织就是有目标的有机体。在完成目标情况下,组织内的结构和成员有非常大的自。为了组织目标,“想怎样就怎样”地形成一个比较稳定的内部结构。

之所以后来逐渐变成了固化的操作体,更多地强调管控和职能的化身,甚至到了“人是工具”的程度,一个重要因素是工业文明的进步,促使以家庭、非正式群体和小村庄为主的社会,正式让位给以大规模正式组织为主的复杂的工业社会。工业革命甚至放大了科学管理,组织管控到了无以复加的地步。

但是,当新的技术革命发生时,互联网、移动通讯、存储、智能、生态学等技术突破,导致经典科学管理背后的技术背景已经发生巨大变化。后工业社会使非正式、小群体的组织创造大价值成为可能,传统基于科学管理的管控开始面临更多挑战。

所以,回归组织本质,我们可以知道,组织的本质不是关注管控,而是关注目标。该如何管,怎样管,都只是为了组织运行的效果。组织强调的是系统力量,不是简单的个体集合。个人只有形成集合才能成就组织的力量,组织最终的效果是不依赖人,而是依赖组织和系统的力量。

从组织管理模式的发展来看,从科学管理、行为科学、科学决策、系统科学,到当前的文化管理,这几个阶段基本上也是逐渐从强调个体到系统,从强调对立到融合,从强调静态到动态适应,从强调理性、功利、物化的硬指标,到非理性、全面、精神层面的软指标。

文化管理阶段更强调这一点:员工目标认同感越强,组织控制力才会越强;员工共同价值观越强,组织边界才会越清晰。在文化管理模式中,这种基于目标的精神控制是无形的,而且也更易促使组织目标的达成。

人人都能自控?

No!从个人角度看,并非每个人都能自控。

有一种观点认为,能在组织中掌握个人控制权的员工是幸福的。因此让每个人自我管理,才是好的组织状态。

马斯洛需求层次理论认为,人的需求是有差异的。一般情况下,只有低层次的需求满足之后,才会有更高层次的需求产生。需求不同,目标也不同,只有个人需要满足的时候,满足感和激励作用才会最大。这个过程中,要有个人努力、绩效、奖励、奖励与需求的匹配几个环节。每个环节匹配不上,都不会产生应有的作用。

因此,一个组织中的人愿不愿自控,能不能自控,得看自控的结果能不能实现对需求的匹配。这些因组织性质不同,员工个性与能力差异,组织结构流程差异而差别很大。

比如,在研究日本丰田为什么能够比美国通用汽车质优价廉的时候发现,两家公司最大的不同,是通用绝对不允许工人拉停生产线――生产线停一分钟,会给公司带来5000美元的损失。而丰田的工人居然可以任意拉停生产线。这简直令人不敢相信!

丰田这个以6S强管控著称的企业,员工怎么可以这样“随意”?事实上,丰田员工一开始很不适应,第一次被要求拉停生产线的时候吓得手都发抖了。但是丰田的部门经理对此不但不指责,还会帮他一起解决问题。丰田管理者认为,拉停生产线的损失虽然巨大,但我们还是要给予每个员工充分的信任,让任何员工都有权利拉停生产线。这样做的目的,就是为了让目标更好。在丰田员工拉停生产线的这一举动中,彰显了丰田企业中组织对人的信任,组织对人的授权,组织对人的辅导。

此外,越成熟的员工越自控。

阿吉里斯的组织学习理论认为,人要“成熟”才能自治,传统正式组织使人“不成熟”,因为被动执行就行了。越不成熟越愿意、或本能地更倾向他控。因此,员工能不能自控,不仅是个人想不想自控和能不能自控的问题,还有组织允不允许人自控的问题。

从组织发展来看,组织里的人成熟能够更好地促进组织目标的达成,而让人从不成熟到成熟的关键在于组织学习。

组织管理是要实现自控与他控的平衡

德鲁克在《公司的概念》一书中对自控和他控有过精辟的阐述:“大规模生产的基础不是流水线、传送带,也不是机械装置或技术等其他东西,而是人与人之间、人与机械工艺之间自觉的、有意识的、有计划的和有序的关系。”这是对传统人与组织关系的隐喻批判:人不应是像工具那样附着在机器上,组织与人应该是和谐的关系。

近几年我们做了不少案例研究,探讨最多的是传统人与组织关系的颠覆。研究的案例越多,越容易发现,即便是最激烈进行组织变革的企业,也不会对组织进行全盘否定和激进颠覆,而是结合组织特点进行适应性调整和渐进式的颠覆。

张瑞敏形容海尔的变革,是“给飞行中的飞机换发动机”,既要保持飞机不摔下来,还要“换发”成功。

传统的组织管控,是确保组织目标明确、力量集约、资源有效的重要手段。而随着组织内外部环境的变化,组织管控变得不像以前那么简单有效。外部资源开放接入、多元混沌的管理对象,跨空间的复杂协作等等,使得单一的管控手段越来越难以胜任;同样,组织中人员素质和成熟度的提升,也一次次冲击着固有的管控方式。但是,这些并不意味着,组织就不需要管控,而是原有的方法和形式面临着新的考验。

从组织的定位来看,组织仍然要形成系统的力量,而不是个体的集合,更不会是个体凌驾于组织之上,否则组织必将趋于毁灭。而且,任何管理都是要不断趋近理性,组织是有控制下的逐渐放权。任何组织的放权绝不是为了失控,而是要驱动支持人的自控。通过自控来激活个人、激发个人活力。

所以,对于组织来说,人与组织关系的变革应从实际入手。理念可以颠覆,操作仍要谨慎。变革既要有理想,同时又要着眼现实。要在变革时机上判断好控与放的节点,在变革方法上抓住关键,在变革策略上区分开组织内部结构的差异,变革目的上要把握组织未来发展方向,变革归宿上要推动组织超越传统的管控实践。

时机:控放适宜

在教科书上还在描述通用电气的“强制分布”和“末位淘汰”的绩效考核体系时,通用电气的实践已悄然改为持续的绩效沟通,考核结果不出现数字,也不与薪资挂钩。

当人们还在津津乐道谷歌的创新基因与“20%随意支配工作时间”制度时,2012年该制度已经改为审批制和极少数人享有。

两个著名企业的制度,一个是从强控到弱控,一个是弱控到强控,根源在于,企业的管控要随时变化,随需变化,实现自控与他控的平衡。

就组织管理而言,手段是围绕目标服务的,追求的是组织效果。因此,组织控与不控的动态平衡,要随时做到控该控的,比如职能和标准化;放该放的,比如基于业绩导向自主经营;可控可不控的可以先放任一段,“让子弹飞一会儿”,以观后效。

方法:促成自控

在理解当下“扁平化”、“无领导”、“平台组织”的时候,我们要看清楚的是,这不仅仅是管理方法的转变,更是组织制度的变革。让组织回归到人,突出人的作用。因为,从发展来看,组织和人都是越来越成熟的,人的成熟更唤起人内心的自治和自控。因此,组织应该更加信任人,实现从组织驱动到事业驱动的转变,给人自由度提高主动性。

首先,支持自控。通过标准化、流程化的知识管理平台和组织化的自控工具支持员工的个人管理;通过授权,目标导向,给员工更多自由价值创造的空间,解决驱动力的问题。

其次,辅导自控。领导不是命令,是辅导;组织不是分配任务,而是找到组合;考核不是落实目标,而在于团队绩效和启发成长;控制不是不要犯错,是发现问题的即时纠偏,要容忍犯错。

最后,坚持查漏补缺。现在组织的运行是流程化的,作为组织管理,尤其是基层管理者不仅看结果的大数,还要看过程中的小数,重点看员工流程执行中的问题,及时发现,及时提醒改进。

策略:分层控制

组织内部管控,应该根据职能的差别,人员类型的差别有所区别。具体来说,业务人员控结果,职能人员控标准,管理人员控危机和实践中的具体数据指标。高层管控人的能力和资历,强调价值观的言行一致;职能服务层控制执行标准,强调支持效果;基层控制目标和市场方向,强调业绩结果。项目型的控制目标,事务型的控制标准。控制需要通过组织学习、标准演进,并最终形成组织习惯。需要说明的是,不论哪一层级的控制,都应该给人发挥自我能动性留有余地和空间。

目的:组织与人融合

组织与人的融合意味着,组织的力量在于让人融入控制体系,而不是控制每个人。

人不是组织的螺丝钉,但组织却是所有组织成员共有的。

组织中的每个人都不是打工仔,而是在给自己干。

不是“革命同志是块砖,哪里需要哪里搬”,而是人在组织中的个人价值体现,强调个人价值和贡献匹配、共荣共存。所有的个人都是最重要的,整个组织因为个人才存在。

在组织和人融合的过程中,不仅是人找到在组织中的意义,最重要的是,人要找到自己工作的意义。而这个融合的过程中,要实现从个人知识到组织知识,再到个人知识,再到组织知识的不断循环。如华为的项目培训制度就已经很好地实现了个人知识与组织知识的不断循环与融合。亚马逊实行的员工入职培训后的“辞职奖金”制度,也为新员工提供了挑选组织的机会。该制度强调个人事业牵引、组织支持个人成功;强调授权自控、共创共赢。

归宿:价值观牵引和统领

组织管控,未来一定是基于价值观的管控和文化的管控。

通过控制方向,组织成员目标一致,减少方向性风险。通过聚焦目标,凝聚所有人的价值观,聚焦一点,形成合力,从根本上减少内部的管理,而去把资源和精力聚焦到外部和用户的接触点上。

组织管理范文第5篇

[关键词] 交易费用 组织成本 管理成本

科斯理论无疑是过去二三十年中最为瞩目的理论之一,在科斯理论的启示下,现代企业理论在近些年发展迅速、成果丰富,现代企业理论大大地丰富了微观经济学的内容,改进了人们对市场制度及企业组织运行的认识。科斯理论最主要的创新之处在于其提出了交易成本和组织成本,然而,现代企业理论过多地把目光集中于交易成本,忽视了对组织成本的研究,本文对组织成本进行了讨论,并提出了管理成本对企业的重要性,以期对管理成本的深入研究提供一点思考。

一、组织成本:内部化交易成本

组织成本的概念始于1937年科斯的经典论文《企业的性质》,科斯认为市场运用价格机制配置资源是有成本的,即交易费用,而企业通过命令方式配置资源可以节约交易费用,因此,企业的显著特征就是对市场配置资源方式的替代,或者说企业是为节约交易费用而存在的。但企业内部也存在组织成本,这种组织成本会随着企业规模的增加而增加,企业的边界就取决于增加的边际组织成本与节约的边际交易费用的均衡。虽然,科斯并没有专门分析组织成本,但从其理论可以推断出,组织成本是与市场交易费用相对存在的,是企业内部化的“市场交易”成本,它与市场交易费用的区别在于,其发生的动因不一样,交易费用是市场中搜寻、谈判、签约等原因而发生,组织成本是由内部的领导、命令、协调而发生的。wWw.133229.cOM总的来说,科斯认为,企业是通过节约交易费用而达到对市场资源配置方式的替代,这种替代程度取决于边际内部组织成本与边际市场交易费用均衡,因此,对一个企业来说,它内部存在组织成本,这种组织成本是企业组织对市场替代而形成的内部化市场交易成本。

但企业的内部组织成本是什么?经济学是研究资源合理配置的,因此,从经济学意义来看,管理成本是企业为有效管理、合理配置管理这一特有稀缺资源而付出的相应成本。一些学者对组织成本的内容做了有益的研究,如李元旭提出企业组织的管理成本主要由四个方面组成:内部组织成本、委托成本、外部交易成本、管理者时间的机会成本。具体内容包括:(1)内部组织管理成本,是指现代企业利用企业内部行政力量来配置企业内部资源,从而带来的订立内部“契约”活动的成本。具体包括企业为实现组织目标所发生的构建企业组织框架所发生的成本和企业内部组织管理机制的运行成本。(2)委托成本,即由委托关系的存在而产生的费用。即使是企业的内部契约,也不能消除契约不完备、信息不对称的情况,委托人需要对人进行适当的激励和监督,以尽量减少利益偏差。因此,委托成本具体包括激励成本、监督成本、保证成本和剩余损失。(3)外部交易成本,即企业和外部市场主体进行交易时发生的信息搜寻成本、谈判成本、履约成本。(4)管理的机会成本。是指企业在进行管理活动时,因管理决策、管理时间等面临不同的选择,应考虑所放弃的管理方法的机会收益。

但组织成本对企业意味着什么?正如交易成本如何准确定义与合理估计至今还没有得到解决,企业内部的组织成本也因其中委托成本中的剩余损失和管理的机会成本很难具体量化,使得组织成本对企业来讲只是一个模糊,不能为企业的管理决策提供有意义的指导。因此,为了更切合企业实际,管理成本的研究才是真正有意义的。

二、管理成本:概念、内涵与特点

“管理成本”是企业组织从事各项管理活动所付出的代价。它不同于“成本管理”,“成本管理”是企业为降低成本、提高效益,所进行的包括成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本分析等一系列管理活动。正如企业采购活动会发生采购成本、生产活动中会发生生产成本、销售活动中会发生销售成本一样,管理活动也会发生一定的代价,这个代价就是管理成本。并且随着企业不断走向成熟、规模不断扩大,管理成本已经取代了采购、生产、销售等业务成本,逐渐成为组织关注的目标,所以对管理成本的研究将会逐步引起理论界的重视。

管理成本不同于组织成本,组织成本是市场交易费用在企业内部的表现,组织成本是企业运用行政命令组织协调生产经营活动的成本,根据张五常的解释,应该是除生产活动以外所有其他活动的成本,因此,组织成本的定义比较宽泛,没有明确的承担对象。而管理成本是管理活动的施行过程中发生的成本,从经济学方面看,是“管理”资源运用的成本,从会计学角度看,管理成本是管理活动本身所发生的成本,应该以管理活动作为管理成本的核算对象。

管理是指为有效实现组织的目标而通过别人或与别人一起进行的组织活动,根据管理的职能,管理活动包括计划与决策、组织与人事、领导与激励、控制与协调等,根据管理者所处的角色,管理者要进行人际关系的处理、信息的传递、决策的制定等,因此,在这些活动中发生的成本都应该是管理成本。即管理成本具体应包括四个方面:

1.构建组织结构成本。组织结构就是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。企业在构建组织结构时,需要进行组织结构的研究和设计、部门的划分、职位的分派、人员的安排等,在此过程中发生的支出属于构建组织结构成本。

2.组织运行成本。组织结构搭建好以后,需要正常运行以实现组织的目标,为保证组织的正常运行,企业需要建立组织各部分的规章制度,并进行组织关系的协调、人际关系的沟通、管理决策的制定等活动,由此发生的支出构成组织运行成本。

3.监督与激励成本。管理活动的大部分是围绕着人进行的,而人是有能动性的,是否能激发其潜力和才能是成功管理的重要内容,一般来讲,组织需要通过约束和激励两方面来保证其员工充分发挥才能,由此发生监督和激励成本。

4.其他管理成本。除以上成本以外,管理成本还包括其他与管理有关的成本,比如形成和塑造企业文化、与外部市场主体的协调等相关活动的成本。根据管理成本的定义,管理成本具有以下几个方面的特点:

(1)管理成本应该是企业负担的实际支出。这是从实际支出的承担主体方面界定管理成本。比如企业所负担的管理人员的工资、办公费、会议费等,就应该记入管理成本。如果不由企业负担,则不形成企业的管理成本,比如所有者为实现对企业的监督而派出的委派会计、监事或由所有者承担的审计费用等,就不形成管理成本。

(2)管理成本是管理活动所发生的代价。这是从企业内部的职能模块方面界定管理成本。企业的生产经营活动包括很多方面,企业应明确区分管理活动和非管理活动,管理活动发生的成本属于管理成本,非管理活动发生成本不应属于管理成本。约尔认为企业存在技术、商业、财务、安全、会计、管理六项职能,其中管理活动的成本属于管理成本,企业的技术、商业、财务、安全、会计等职能活动属于非管理活动,其成本应属于不同职能的业务成本。

(3)管理成本是可以计量的。管理成本的可计量性是管理成本的重要方面,是管理成本优越性的体现。由于管理成本是管理活动中实际发生的支出,那么这些支出一般可以用货币量化。

三、管理成本的内容及特点

管理成本研究的意义主要包括三个方面:

1.合理配置“管理”这一稀缺资源。企业在价值形成和财富积聚过程中,知识、管理、科技以及资本等各种生产要素都发挥了重要作用。虽然,越来越多的企业已经意识到管理的重要性,甚至不惜一切代价进行管理方面的投入,但如果忽视管理成本,必会导致管理资源的盲目投入,最终使企业低效运作。所以,就像我们在进行投资决策时要考虑资金的成本一样,管理作为企业生产要素的重要组成部分,其成本也需要明确界定,以合理配置管理资源。

2.为企业进行科学的管理方法决策提供依据。企业的管理活动受来自于企业内部、外部甚至全球环境的影响,同样,随着环境的变化,企业经常面临管理方法的改变与调整,另一方面,企业管理方法也会随着企业发展而不断演进,在企业初创时期,事务相对简单、管理层次和管理幅度也还没有十分宽泛,因此可以采取直接管理的方法,但当企业发展壮大以后,管理方法就需要随之创新和优化,否则,落后的管理方法就会成为制约企业发展的瓶颈。然后,在面临管理方法的决策时,由于不清楚管理方法的引进需要的代价,无法对新的管理方法进行科学的评价,很多企业不敢妄加引用,很多先进的管理方法,诸如精益化管理、目标管理、创新管理等,被束之高阁,并没有在实践中得到运用,究其原因,就在于管理方法的成本与效益比较模糊。因此,明确管理成本,有利于企业对管理方法进行科学的评价与选择,有利于先进的管理方法在实践中的应用。

3.科学评价管理活动的效率和效益,提高管理要素参与企业分配的可行性。党的十七大报告指出,深化收入分配制度改革,要“健全劳动、资本、技术、管理等生产要素按贡献参与分配的制度”,以完善按劳分配为主体、多种分配方式并存的分配制度,这对管理要素参与企业分配提供了理论依据,但由于管理活动的绩效难以衡量,管理要素应该如何参与企业分配则一直是困扰实务界的难题,不合理的分配制度不仅会导致剩余损失加大,还会降低对管理者激励,使其管理才能不能有效发挥。明确管理成本,并对其进行核算,有助于对管理活动的效益及管理者的业绩进行合理估计。

四、管理成本研究的难点

1.如何区分管理活动与非管理活动。既然管理成本是管理活动所发生的代价,非管理活动发生的支出不属于管理成本,那么管理活动与非管理活动的区分就非常重要。但是技工做中管理活动与业务活动并不是完全隔离,比如财务部门的经理在很大程度上行事的是管理职能,但他也会从事一些会计方面的业务,业务活动与管理活动完全分离。一般来讲,部门内部中低层管理人员,其所进行的管理活动的成本构成管理成本的一部分,可以假定不同层次的管理者所从事管理活动的工作量与其在组织结构中的层次成正比, 管理者的层次越高,其行为所包含的管理活动就越多、业务活动越少,反之,低层次管理者的行为大部分是业务活动,管理活动的量较少。

2.管理成本的计量。虽然,从管理成本定义上看,管理成本是管理活动的代价,但并不是所有的代价都可以计量,比如管理者所花费的时间、精力等就无法合理估计其成本。但从管理决策的角度来看,只有对管理成本量化,才有可能使其真正服务于企业的管理决策。因此,可以考虑把管理成本区分为管理的财务成本和非财务成本,管理的财务成本是指管理成本中可以货币计量的那部分,非财务成本一般是指管理活动耗费的时间等难以以货币计量的代价。

总之,从企业组织的实际出发,管理成本比组织成本更有意义。管理成本的研究将有助于企业管理资源的合理配置,有利于为管理决策提供科学的参考依据,为响应十七大号召,健全“劳动、资本、技术、管理等生产要素按贡献参与分配的制度”提供了可行的思考思路。但管理成本在国内研究还很少,也存在一些研究难点,本文的目的在于引起各位专家对管理成本研究的关注与重视,以达到抛砖引玉的效果。

参考文献:

[1]阙四清:企业成本的经济学分析.企业经济,2005.03

[2]张健平等:试论管理成本及其构成.财税与会计,2003.6