- A+
工程项目会计工作计划范文第1篇
关键词：电力工程；项目进度；计划管理
中图分类号：TM7 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）10-00-01
电力工程项目的建设，是关系到国计民生的重要工程项目，对于我国社会主义市场经济的进一步发展，有着重大的战略意义和现实经济利益。要想顺利完成整个电力工程项目的建设，就必须要对项目进度进行合理的计划管理，重视电力工程项目的细节工作，以保证电力工程的正常施工。
一、电力工程项目建设中进度计划管理的一般情况
1.电力工程项目进度计划基本定义
电力工程项目进度的计划管理，主要指的是对于工程项目实施过程中的主要工作内容，以及工作程序和工作时间进行细致的编排，以此来保障整体电力工程项目的正常施工。进度计划的实施过程就是电力工程项目实际施工的进展，也可以理解为用进度计划来指导施工活动的落实和完成。一般主要步骤有：收集信息资料、进行项目结构的分析、对项目活动的周期计算以及项目进度计划的编制。在实际施工过程中，要注意对施工情况的观察和分析，以此确认工程建设进度是否满足之前的进度计划。对于不符合标准的实际问题，要进行及时的调整，以保证工程顺利施工。
2.电力工程项目建设进度计划的基本特点
电力工程项目建设的进度计划主要有三个方面：首先是进度计划的全面性，这主要指的是，完整的进度计划必须要包括项目实施过程的所有事项，以此来帮助计划工作更加详细的进行分析。其次是进度计划的层次性，对于不同管理层次的机构，要编制不同的层次进度计划，一般来说建设方主要是策划进度计划，总承包方为指导性进度计划，分包方主要为操作控制进度计划。最后是进度计划管理的严肃性，在进度计划编制完成之后，要通过正式的审批流程来形成基准计划，只有认真严肃的进度计划，进度偏差控制才有意义。
二、影响电力工程项目进度计划的主要因素
1.项目工程的主线方面
电力工程建设过程中最重要的也是最为花费时间的部分就是主线。拿变电站来说，主控楼是一条主线，实际施工过程中，从土建的开挖基础、制模、浇筑混凝土以及承重墙的施工，再到内外墙的墙面粉刷工作，在这过程中会遇到电气安装的交错等情况，一般施工时间都会超过100天，在这过程中也会遇到很多电气盘柜的进场时间和地板制作顺序以及控制楼土建吊顶的配合问题。这部分时间进度掌握好的话，就会促进整体变电站工程项目进度计划更好的缩短时间。
2.技术以及不合理的分配管理方面的影响因素
在实际施工过程中，施工人员在工程建设过程中所出现的技术失误以及操作不合理，经常会导致施工事故的发生。在此之外，在实际施工过程中如果处理不好新技术和新材料的使用，也会影响施工进度。还有，在施工过程中，如果人员分配不合理以及设备搭档不合理的话，也会影响整体工程进度的完成。
3.电力工程项目各方面的影响因素
我们知道，施工单位在整个工程项目中对于施工进度起着决定作用，而在此之外，提供施工设备的单位以及运输单位也会对施工进度产生影响，这些影响因素中，影响施工进度最大的因素是图纸设计不合理以及相关部门对设计方案的不定期修改。
4.项目工程施工地周围环境影响
在实际施工过程中，如果施工所在的施工环境和设计方案的预期不一样，比如说遇到雷雨天气或者水文地质出现特殊情况等，都可能影响整体施工进度。
三、如何做好电力工程项目进度计划的管理工作
1.工程项目施工前的管理工作
要想做好项目进度计划管理工作，首先要培养相关工作人员的专业技能以及综合素养。要想提升项目施工进度管理的成效，必须要对负责操作和管理以及技术指导的工程项目工作人员进行素质提升。要加强对工作人员的素质培养，通过各种教育手段对其进行培训。此外，要完善施工制度以及工作秩序，制定有效的施工规范标准，建立完善的工作程序，加强监管力度。
2.电力工程项目施工过程中的管理工作
在电力工程项目实际施工过程中，工程监理师要随时对工程项目的进展进行跟踪调查，掌握实际施工过程中出现的新情况和新问题，然后制定相应的解决办法，以此来控制整个电力工程项目的进度。在实际施工过程中，如果出现实际施工进展和项目进度计划不一样，要及时对计划方案进行记录和分析，在准确设计方案和实际施工相一致之后，调整施工进度，以此做到推动工程进展，保证工程能够顺利完成。
3.施工顺序的控制管理
施工顺序对于施工进度来说也有着重要作用，理清进度设计计划中各项分工程之间的相互联系，组织好各项工作之间的施工顺序，能够更好地帮助进度计划进行编制。分项工程之间相互交错搭配，在实际施工中必须要保证它们之间的正确逻辑关系，这样整个电力工程建设的质量才能有所保证，如果因为出现特殊情况而必须进行改变工序，比如说实际施工中的材料不到位以及工程进度比较赶的时候，这时必须要出具一份特殊施工组织的设计，这样才能保证整体工程项目进度不受到影响。
综上所述，电力工程项目建设是一项复杂而又繁琐的工作，尤其是要重视项目工程中的进度计划管理，进度计划管理工作在整体上影响着实际施工速度以及工程完成的实际质量。这要求各个电力工程单位必须要给予充分的重视，做好施工前的进度计划和相关管理工作，在实际施工中严格按照指定的进度计划，进行施工建设，保证整体项目施工的顺利完成。
参考文献：
[1]张义志.影响工程建设进度因素的探讨[J].中国矿山工程，2009（06）.
工程项目会计工作计划范文第2篇
关键词：大型原油储罐、计划进度、进度管理
中图分类号：C93文献标识码： A
一、前言
随着我国国民经济高速增长，石油进口量逐年增加。2004年中国已成为世界上继美国之后的原油第二大进口国，2008年石油净进口量达20067~104t，在国内油品消费量中的所占比例已接近52％。随着对外依存度的提高，为规避潜在的石油供应风险，保障我国中长期石油供应安全，从2003年开始，国家启动原油储备基地建设，企业的商业储备和生产储备也迎来了建设高峰。由于储罐内的原油要根据油品的物理性质和储存环境温度，采用不同的储存方式，以保证油品具有良好的流动性，满足油品向外发运的要求，同时也为了保证原油储罐施工中的质量安全，那就必须要做好施工中的计划进度管理。
二、项目计划管理的分类
工程项目涉及不同的项目参与方，如项目建设单位、设计单位、承建单位、咨询单位、供货单位等。角色不同，进行项目计划管理的出发点和范围也不同，按照工程项目管理的类型及项目参与方，项目计划管理可划分为以下几个类型：
1、建设单位的工程项目计划管理：建设单位制定计划的范围包含项目建设的全过程，主要包括：项目论证、项目计划（立项和设计）、项目实施（施工）、项目竣工验收和项目运营维护五个阶段。
2、设计单位的工程项目计划管理：设计单位的任务是确保设计任务按时完成，其计划管理范围包括方案设计、初步设计和施工图设计三个阶段。
3、承建单位的项目计划管理：承建单位的项目计划由工程项目的承包合同决定，主要指承建单位所承包的工程项目实施计划（如施工单位的项目进度计划），对施工进度计划的控制也是本文论述的重点。
4、工程咨询单位的项目计划管理：工程咨询单位的项目计划内容由委托咨询合同确定，主要指建设单位委托工程咨询单位对项目所承担工作的实施计划，与建设单位的计划管理有一定的类似。
5、供货单位的项目计划管理：供货单位的项目计划的目的是依据供货合同，保证供货进度，其计划管理的范畴主要包括供货的所有环节，如采购、加工制造、运输等。
三、项目各参与方的项目计划要点
1、项目建设进度计划要点
（1）项目建设进度计划的任务是针对建设项目的进度目标进行工期计算。建设单位工程师应根据工程建设项目的规模、工程量与工程复杂程度，建设单位对工期和项目投产时间的要求，资金到位计划和实现的可能性，主要进场计划，国家颁布的“建筑安装工程工期定额”，工程地质、水文地质、建设地区气候等因素，进行科学分析后，设计工程建设项目的最佳工期。
（2）编制项目建设进度计划，应该了解政府对项目的各项管理审批程序，做到前期计划的合理、准确。
（3）编制项目建设进度计划时，应对项目的发包方目标进行基本构想，只有对项目合同结构进行充分研究和策划，根据工期分析各专业工程及供应物品的进场时间，才能在总进度控制计划中做到不漏项，并确定相应的进场控制点。
2、设计进度计划要点
（1）设计进度计划应根据项目委托设计合同以满足项目建设管理规划的总进度计划要求；
（2）设计项目负责人在编制设计进度计划时，应考虑项目特点并结合设计单位自身力量，，并就计划进行论证；
（3）设计进度计划应分阶段确定：设计准备工作时间目标，初步设计工作目标，施工图设计工作目标；
（4）各阶段时间目标确定时，除要考虑设计工作本身及进行设计修改和评审所花的时间外，还应考虑设计文件报批审查的时间，及建设方的确认周期；
（5）施工图设计时间目标确定时，应考虑设计、招标采购与施工的合理衔接。
3、施工进度计划的编制要点
（1）施工进度计划是为实现项目设定的工期目标，对各项施工过程的施工顺序、起止时间和相互衔接关系所作的统筹策划和安排，也是施工进度控制的依据。因此编制施工进度计划以提高进度控制的质量成为进度控制的关键问题。
（2）施工进度计划的编制，涉及建设工程投资、设备材料供应、施工场地布置、主要施工机械、劳动力组合、各附属设施的施工、各施工安装单位的配合及建设项目投产的时间要求。对这些综合因素要全面考虑、科学组织、合理安排、统筹兼顾。
4、施工进度计划的有关内容及相关要求
（1）施工总进度计划应根据施工合同、施工进度目标、有关技术经济资料，并按照总体施工部署确定的施工顺序和空间组织等进行编制；施工总进度计划的内容应包括：编制说明，施工总进度计划表，分期实施工程的开、竣工日期、工期一览表等；施工总进度计划宜优先采用网络计划，网络计划应按照国家现行标准《网络计划技术》GB/T 13400.1～3及行业标准《工程网络计划技术规程》JGJ/T 121的要求编制。
（2）单位工程施工进度计划是施工部署在时间上的体现，反映了施工顺序和各个阶段工程进展情况，应均衡协调、科学安排；一般工程的单位工程施工进度计划以画图即可，对工程规模较大、工序比较复杂的工程宜采用网络图表示，通过对各类参数的计算，找出关键线路，选择最优方案。
（3）施工方案中施工进度计划的编制内容全面、安排合理、科学应用，在进度计划中应反映出各施工区段之间的搭接关系、施工期限和开始、结束时间。同时，施工进度计划应能体现和落实总体进度计划的目标控制要求；通过编制分部（分项）工程或专项工程进度计划而体现总进度计划的合理性。
四、原油储罐施工进度控制的基本方法
1、建立进度目标责任制，树立计划就是“法规”的理念，强调目标计划的严肃性。确定各节点工期的考核目标，便于分阶段进行检查考核。
2、分解生产计划，建立分级目标控制体系。以总进度计划为指导做好单项工程计划，在此基础上分解为年度（季）计划，再细化为月、周计划，周计划细化为日计划（一般对施工单位而言），以确保各阶段工期目标和总工期目标的实现。
3、将进度计划层层落实。以月、周计划落实为重点，加强日常调度协调，确保计划按时完成。充分发挥行政管理、思想工作和经济杠杆的作用，把进度责任层层落实到项目各班组和个人，按期进行工期、质量、安全和成本的业绩考核。
4、运用先进技术，科学编制计划。可采用工程项目管理软件编制施工进度计划，并应用软件对进度计划的实施进行全过程的动态跟踪、控制。应用项目管理软件可以对工程的顺利实施起到非常显著的作用。建立科学合理的信息管理与采集制度，保证实际进度与目标进度的比较和分析。
五、原油储罐施工建设单位的项目进度控制
1、建设单位的项目进度控制是指在项目建设过程中按经审批的工程进度计划，采用适当的方法定期跟踪、检查工程实际进度状况，与计划进度对照、比较找出两者之间的偏差，并对产生偏差的各种因素及影响工程目标的程度进行分析与评估，以及组织、指导、协调、监督监理单位、承包商及相关单位，及时采取有效措施调整工程进度计划，实施动态管理，直至按设定的工期目标（项目竣工）即按合同约定的工期如期完成，或在保证工程质量和不增加工程造价的条件下提前完成。
2、建设单位进度控制的任务主要是控制整个项目实施阶段的进度，包括控制项目前期准备阶段的工作进度、设计工作进度、施工进度、物资采购工作进度，其计划管理和进度控制贯穿于整个基建工程项目建设的全过程。
3、为使项目建设进度计划得到很好的控制，必须建立进度管理机构，建立完善的信息反馈系统。从施工单位基层的施工计划员和咨询单位基层的监理员开始，通过project、P3等软件，对进度计划的实施细节进行每日跟踪，及时收集设计、采购、施工的进展信息，通过系统性的阶段报告、例会等形式确保整体进度得到有效控制。
4、进度计划要贯彻到位，要保证工程进度款能及时支付。要使施工单位能按预先制定的施工进度计划有条不紊的进行施工，工程进度款必须要跟上，因此，建设单位另一重要任务是做好项目的融资工作。
六、原油储罐施工设计单位项目进度控制
1、为保证设计进度计划的实现，项目设计管负责人应审查设计单位所编制的进度计划的合理性和可行性；
2、设计单位编制的设计进度计划的工作分解应比设计管理负责人编制的设计进度计划多一个层级，以便具有可控性；
3、设计管理负责人应定期检查计划的执行情况，并督促设计单位消除偏差；
4、如设计单位建设意图及需求改变时，在获得项目经理批准后，须对原计划进行调整或修订；
5、为避免审图过程出现较大的反复，影响施工图交付时间，设计管理负责人应根据实际情况建议设计图审单位在初步设计完成后及早介入。
七、原油储罐施工进度控制
1、施工进度控制
（1）分阶段逐步分解
在施工活动中通常是通过对最基础的分部（分项）工程的施工进度控制来保证各个单项（单位）工程进度控制目标的完成，进而实现项目施工进度控制总体目标；因而需要将总体进度计划进行一系列从总体到细部、从高层到基础层次的层层分解，一直分解到在施工现场可以直接调度控制的分部（分项）工程或施工作业过程为止。
（2）组织措施
施工进度管理的组织机构是实现进度计划的组织保证，它既是施工进度计划的实施组织，又是施工进度计划的控制组织，既要承担进度计划实施赋予的生产管理和施工任务，又要承担进度控制目标，对进度控制负责，因此需要严格落实有关管理制度和职责。
（3）建立资源保障体系
合理配置人力、设备、材料和资金等资源，控制关键因素，保证重点工序。根据月、周的生产计划细化各部门的施工资源需求计划，如各工种劳动力需求，施工机械设备配置型号、数量要求，油料、火工品、水泥，钢筋等原材料需求，并及时调配到位，保证工程施工所需。
（4）加强技术保障
制定与进度计划相适应的施工方案，进度计划调整时，同时修订施工方案和有关的技术措施，以保证总进度计划目标的实现。做好技术服务指导工作，加强技术人员的现场巡查，及时发现施工中存在的问题并提出解决处理措施，以确保工程的顺利进行。
（5）建立沟通机制，及时解决施工中的问题
建立信息沟通机制，及时妥善解决施工中出现的各种问题。第一、制定沟通措施和沟通渠道，使用公文或邮件形式定期信息;第二、建立例行沟通例会制度，对工程进度、存在问题、拟采用的解决措施、落实责任人等进行通报或讨论，及时解决工程过程中的各项问题，有效保证工程进度;第三、建立工程的周计划、月计划，旬计划、季度计划制度，通过工程周报、月报等向公司各级领导、各专业部门及时通报工程的进展情况，反映已完成的工作和计划的工作，反映工程部门的配合需求、工程存在问题及解决措施，发挥检查、分析、沟通、共享的作用。
2、妥善处理施工进度与质量、成本的关系
施工进度与质量、投资关系是相互联系的。在项目实施中进度与投资的关系是加快进度往往要增加投资，采取各种赶工措施使工程建设项目及早竣工，尽快发挥工程建设投资的经济效益。而进度与质量的关系是加快进度，因人、机械超强工作造成工人疲劳，机械维修，材料供应紧张，施工条件的改变，可能会影响到工程质量。适度均衡的加快施工进度，可以在计划工期内得到合理的提前，可以保证施工质量。严格控制质量，可以避免返工，进度则会加快。反之则会因返工，造成工期延后，施工成本增加。投资与质量的关系是质量好要增加施工成本，但严格控制质量，可以避免返工，提高了承包商的施工效益，减少建设项目的经常性维护费用，延长工程使用年限，反而降低了投资成本，提高了建设单位的投资效益。工程进度控制管理不应仅局限于考虑施工本身的因素，还应对其他相关环节和相关部门自身因素给予足够的重视。如施工图设计、工程变更、营销策划、开发手续、协作单位等。只有通过对整个项目计划系统的综合有效控制，才能保证工期目标的实现。
八、结束语
原油储罐施工项目计划和进度管理，不只是项目计划和进度，也是项目施工生产过程中综合的管理。这有做好了原油储罐施工项目计划和进度管理，才能带动项目各方面的管理工作，并为计划服务；才能在保证原油储罐施工安全的同时，真正控制好进度计划。
参考文献:
[1]陈章洪，王.建设单位（甲方）代表手册[M].北京：中国建筑工业出版社，2007
工程项目会计工作计划范文第3篇
1.1传统指挥部模式。介于我国特殊国情，一般情况下，新建的石油化工项目的管理权均由政府组织或投资单位组件的指挥部获得，工程项目完成之后，指挥部中会有部分员工留于该企业参与工作，指挥部则会就地解散。这种管理模式属于一种传统的管理模式，因而弊端凸显，如：管理人员可通过职权为自己或团体谋取私利等，因此现在使用较少。
1.2PMC管理模式同EPC管理模式联合应用。两种管理模式的联合应用旨在发挥两者的优势。在石油化工项目定义阶段，PMC管理者则会完成基础工程设计、投资估算、准备初步设计文件等工作，在项目执行和实施阶段，PMC则可通过EPC管理合同来对工程建设过程中的采购行为和施工工序予以管理，直至生产任务达至要求，最后管理人员需协助业主开展性能考核工作。
1.3IPMT管理模式同EPC管理模式联合应用。该种管理模式应用范围极为广泛，如中国石油广西石油化工项目便是应用该种管理模式。IPMT管理模式实质上是围绕业主管理权展开的一种管理模式，管理工作内容均归属于业主方面的人员负责，技术协作及技术顾问等工作则由外聘的工程管理公司执行。以上海赛科项目为例，业主派遣的管理人员及外聘的管理公司组成IPMT，EPC则选择国内监理公司为监理权执行者，属于一种常规的EPC管理模式。
1.4PMT管理模式同EPC管理模式联合应用。该种管理模式运用同上述应用方式有所区别，其中EPC管理模式并非一种常规的管理形式，而是采用了“固定酬金＋节余分成”式。
1.5上述多种类型的管理模式联合应用。由上文可知，多种管理模式的联合运用具有一定的优势性。而目前我国石油化工行业在工程项目管理模式的运用方面的确出现了多极化发展趋势，但是仍处于一种探索阶段。
2项目计划控制在石油化工项目管理中的应用
2.1项目计划控制概述所谓项目计划控制，属于一种项目管理方法，包含两个方面：其一为项目计划；其二为项目控制。
2.1.1项目计划。项目技术实施的目的在于实现一个项目计划，优质的项目计划是项目成功开展和投入建设的保障。但是在实际实施过程中，欲以详实的项目计划提升项目质量，显然这种理想情况难以达到。并且项目计划并非一项独立的工作程序，其同样具有不同层次及结构，故而项目计划的实施和开展并非一个人便可以完成，它应当是集合所有项目参与者思想的一种体现。项目计划是一个项目的开始，为项目行动提供行为指导。在项目计划制定之初，应当充分认识计划工作，明确哪些工作处于项目计划范畴之内，确定计划编制及计划修改的方法。在绝大多数的石油化工项目中，项目计划首先包含了项目任务，如建设一个乙烯装置或者催化装置，从设计、采购、施工三方面确定工作内容；其次明确项目各个工作内容的时间进度，规划每个时间段的工作任务；最后依据项目规模和实施进度计算并匹配其可能会消耗的资源。总而言之，项目计划由小计划有机组合合成，任务明确，且具有相应评判标准。根据此标准可以衡量项目产品质量的优劣，安排项目的具体工作。
2.1.2项目控制。项目控制是指为保证项目计划按照计划方案有效施行，在项目实施过程中，项目管理者以项目计划为依据对项目实施过程进行跟踪和信息资料收集，通过与既定计划及目标之间的差异，分析偏差产生的原因，并针对性地研究出纠偏对策且即刻付诸实施的一项工作过程。由此可见，项目控制同项目计划存在明显的差异，项目控制是一种能动的动态作用过程。其目的在于及时修正项目实施过程中偏离计划的一段过程，针对计划中未能予以规范和考量的情况，采取项目控制等措施及时解决问题，避免问题淤积而造成严重后果。不论项目计划制定得多完美，在实际项目施行过程中，项目计划并非可以预测和归纳所有项目实施的情形。尤其在石油化工项目的管理当中，项目控制被分解为六大控制，分别是进度计划控制、合同控制、材料控制、费用控制、风险控制、文档控制。通过对项目这六大控制的统筹管理则可最大限度地发现项目实施过程中出现的问题并及时解决问题。对于石油化工项目中的总承包（EPC）项目而言，设计、采购、施工的各个环节都会出现外部、内部因素的影响，如：项目审批过程超出预期、业主的特殊要求、设计条件不到位、设计方案的重大变化、采购市场价格变动、厂商资料返回滞后、施工队伍的水平良莠不齐、人力物力资源的分配等，同时在项目执行过程中，不可避免地会出现影响项目按计划执行的不可预知因素，使工程项目的实施难以按预定计划执行。这就需要工程管理者在执行计划的过程中，运用动态控制原理，不断进行检查，从六大控制的方面将实际情况与项目计划进行对比，找出计划产生偏差的原因，特别是找出主要原因后，采取纠偏措施。综上可知，项目计划同项目控制均是保证项目顺利进行的一种手段，项目计划为项目管理的第一步，而项目控制作为项目管理中一种具体措施，则是保证项目计划按照计划执行的有效保障，两者均为项目管理中的实施步骤之一。
2.2补充说明项目计划控制在石油化工项目管理中的作用既往相关数据统计表明，较之于一些西方国家，我国项目施行失败率显著高于后者，很多企业之所以以破产清算结束经营活动或陷入经营困境，大部分是由项目失败所致。详细分析企业项目失败原因，多缘于项目管理过程出现问题。如：管理效率低下导致工期延长。综合上述可知，现阶段的项目管理水平较难达到市场需求，同时，市场对于项目管理却又存在极大需求。因此，通过何种方式进行项目管理以提高项目成功率为当前项目管理者亟待解决的课题之一。实质上，本文第一部分对项目计划控制在石油化工项目管理中的作用进行了简要分析，结合以上内容，现将项目计划控制在石油化工项目管理中的作用进行补充说明。欲对石油化工项目予以妥善管理，必先对其进行规划，因此，项目计划控制可一分为二进行说明，项目计划是项目管理的第一步。一般而言，成功的项目管理意味着其具有一个完善的项目计划，反之，并非一个完善的项目计划是促使项目管理成功的所有必要条件。项目管理质量是否优良，项目是否实施成功不仅依托于完善的项目计划，还取决于计划执行的力度及计划进度的有效控制。由此可将石油化工项目计划控制在项目管理中的作用分为两部分：（1）制定优良的项目计划为项目管理工作提供指导：认识项目计划制定的重要性和必要性，明确石油化工行业工程特点，区分哪些内容需要涉及，哪些内容需要涵盖计划范围之内，确定计划编制及修改方法，制定项目计划为项目管理实际工作提供指导。如：将物资设备的采购管理、投资和费用控制、进度协调等归纳入管理范畴。对于石油化工行业而言，石油炼化工程或天然气开采储运处理加工工程参与要素众多，交叉作业多，不论是采购管理抑或是作业管理协调难度均较大，因此需在制定项目计划之前，就应当明确工程管理内容和范畴。（2）针对项目计划进行项目跟踪，并及时根据实际情况采取相应措施以解决某个问题或预防某类问题的产生。项目计划是建立于离线状态下的一种项目规划措施，只有了解整个项目完成情况，方可得知项目实际曲线。且不论项目计划制定得多完美，在实际项目施行过程中，仍会出现许多无法预料的情况，只有针对项目计划进行实时的项目跟踪，才能够及时发现问题，为解决问题创造条件。随着软件技术的发展和应用范围的拓展，可将Primavera6软件应用于项目跟踪。
3项目计划控制在石油化工项目管理中的应用前景
就长远利益和竞争方面来看，石化企业考虑到人员安置方面的问题，一般不设立系统的项目管理机构。而为了方便管理，我国的石化企业普遍采用的管理模式为IPMT或PMC模式。这两种模式首先在管理人员上就给企业投入节省了不少资本。采用此两种管理模式时，管理人员要先做好执行的计划，后通过招标选定总承包商，对合同进行管理，同时对承包单位以及整体的施工过程进行监督。与此同时，还需要对设计、施工设备与材料等方面的质量进行监督管理，杜绝一切有损施工质量和企业形象的事件发生。因此，IPMT或PMC模式为现今石化企业项目管理的发展方向。我国建设部和质量监督检验检疫总局联合的《建设工程总承包管理规范》中，就EPC管理方面做了明确说明与问题规范。对工程总承包的管理，向着更加法制、更加科学与更加规范的方向发展，这是我国特色社会主义发展下建设项目管理的必然趋势。亦随着我国整体建设工程方面的不断发展与提高，对管理方的专业素质与业务能力也提出了更高的要求。在对工程施工过程中的监理方面，要求由专业的监理公司承担，监理公司具备一定的监理能力，对施工过程也非常熟悉，应该积极参与进来，发挥长处，对工程施工进行监理的同时，向管理公司慢慢转型，以求更广阔发展。
4结语
工程项目会计工作计划范文第4篇
Abstract: The construction project management is a management activity based on the entire process of project construction as the object，which involves four basic elements: resources，goals，organization，and environment. Project management is an interrelated organic whole runs through the whole process of project construction，also is a dynamic process continuously adjusted according to the situation. In the progress of construction，we can make preparation of the management of pre-construction，so that can keep pace with many works to improve the timeliness of construction projects.
关键词：建设工程；项目；管理
Key words: construction project； projects； management
中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2011）12-0062-01
1 建设工程项目计划管理
1.1 建设工程项目计划编制的原则 根据工程项目的特点、协作条件和发展需要，在计划编制中必须遵循一些准则，体现出计划期工作的重点和工程项目管理的一般规律。安排计划要坚持实事求是、量力而行的原则。工程项目列入年度计划前，必须对初步设计和总概算进行“五定”，即：定建设规模、定总投资、定建设工期、定投资效益、定外部协作条件。
1.2 建设工程项目计划的内容 ①建设工程项目前期工作计划。建设工程项目前期工作计划是指对建设项目可行性研究、项目评估及初步设计的工作进度安排，它可使建设工程项目前期决策阶段各项工作的时间得到控制。建设工程项目前期工作计划需要在预测的基础上编制。②建设工程项目总进度计划。建设工程项目总进度计划是指初步设计批准后，在编报建设工程项目年度计划之前，根据初步设计对建设工程项目从开始建设（设计、施工准备）至竣工投产（动用）全过程的统一部署。其主要目的是安排各单项工程和单位工程的建设进度，合理分配年度投资，组织各方面的协作，保证初步设计确定的各项建设任务的完成。它对于保证工程建设的连续性，增强工程建设的预见性，确保建设项目按期竣工，都具有十分重要的作用。建设工程项目总进度计划是编报建设工程项目年度计划的依据。③建设工程项目年度计划。建设工程项目年度计划是依据建设工程项目总进度计划、国家年度建设计划和批准的设计文件进行编制的。该计划既要满足建设工程项目总进度计划的要求，又要与当年可能获得的资金、设备、材料、施工力量相适应。
2 严格建设工程项目统计管理
2.1 建设工程项目统计的范围 统计的范围主要有：基本建设项目、更新改造项目的企业、事业单位，同期其他固定资产投资单位；城镇集体经济、联营经济、股份制经济的企业；外商投资经济、港澳台投资经济的企业；其他经济类型的固定资产投资单位；各种经济类型的房地产开发企业。
2.2 建设工程项目统计的要求 不论是固定资产投资统计还是房地产开发投资统计，都需要按照月报和年报两种形式填写统计报表，并按时上报。
3 把好建设工程项目审计管理关
建设工程项目审计，是指审计机关（或其他审计组织）独立地对建设项目财务收益、其他技术经济活动真实、合法、效益进行监督的行为。是固定资产投资审计的主要内容，是我国审计监督体系的重要组成部分。审计工作是宏观经济管理、调控和监督的需要，是维护社会经济持续、健康和快速发展的保证。凡是国家规定必须进行开工前审计的建设项目，未取得审计机关出具开工前审计意见书而私自开工建设的，建议有关主管部门责令停工。凡是建设项目不按规定办理审计手续的，按不同情节处以相应罚款。业主违反有关批准文件规定，以合同形式要求设计单位扩大规模和提高标准而增加概算投资，应由业主报原审批部门予以批准。否则，应停止建设。
4 建设工程项目施工技术准备管理
4.1 组织图纸会审和技术交底 图纸会审工作一般在施工承包单位完成自审的基础上，由业主主持，监理单位组织，设计单位、施工承包单位等有关人员参加。对于复杂的大型工程，业主应先组织技术部门的各专业技术人员预审，将问题汇总，并提出初步处理意见，做到在会审前对设计心中有数。业主有责任组织设计单位对图纸的设计意图、工程技术与质量要求等向施工单位作出明确的技术交底。
会审时要有专人作好记录，会后作出会审纪要，注明会审时间、地点、主持单位及参加单位、参会人员。就会审中提出的问题，着重说明处理和解决意见与办法。在图纸会审的基础上，按施工技术管理程序，应在单位工程或分部、分项工程施工前逐级进行技术交底。如对施工组织设计中涉及的工艺要求、质量标准、技术安全措施、规范要求和采用的施工方法，图纸会审中涉及的要求及变更等内容向有关的施工人员交底。
4.2 审查施工组织设计 业主应在施工承包合同中明确审查施工组织设计的权力，在下达开工令前应委托监理工程师对施工组织设计进行审查。审查的内容包括：施工方案、施工进度计划、施工平面图及材料、劳动力、设备需用计划等。
4.3 技术培训与劳动组织准备 技术培训与劳动组织准备包括以下内容：做好各专业及工种的技术培训与质量教育；进行安全、防火和文明施工等方面的教育；进行施工组织设计的贯彻和技术交底；建立和健全各级施工组织机构和各项管理制度。
5 落实建设工程项目施工现场准备管理
工程项目会计工作计划范文第5篇
关键词：巴西坎迪奥塔二期C项目计划统计
中图分类号：F407.61文献标识码：A 文章编号：
1引言
在国内电建市场日趋饱和的今天，“走出去”到国外拓展业务成为国内电力施工企业战略突围的一个方向，施工企业在跨出国门后遇到的是和国内烔异的项目管理环境。笔者在巴西坎迪奥塔二期C项目参建过程中深有感触，如何尽快的适应这些差异，是企业做好项目、干好工程、打开市场前的必修功课。笔者在此对巴西坎迪奥塔二期C项目进度管理方面的所见所知进行大概总结，以期让国内同行对巴西乃至美洲国家的项目管理特点和思路有所管窥。
2巴西坎迪奥塔二期C项目简介
巴西坎迪奥塔二期C项目1×350MW（以下简称为巴西项目）安装在巴西共和国，南里约格兰德州坎迪奥塔市，坎迪奥塔二期C项目1×350MW电厂位于该州电力公司的梅迪西总统热电厂（即坎迪奥塔二期A、B期）的西北。本工程安装一台亚临界凝汽式燃煤机组，容量为350MW，属扩建性质，三大主机及辅机等均采用国产设备。业主单位是CGTEE，业主监理：UAT，中信国华国际工程承包有限责任公司总承包，山东电建一公司是EPC项目总分包，主要负责电厂的设计、设备的采购以及现场施工。
3计划管理组织机构
巴西项目设置施工计划部来负责整个项目的计划管理控制、施工协调、质量技术管理、信息管理。目的在于规范施工计划部与各专业工程部之间的工作接口，明确各方责任，保证工程量等统计工作的渠道畅通，为施工计划的更新和工程决策提供依据，确保工程圆满按计划完工。
考虑巴西项目签证办理较为困难，为确保现场计划管理工作的连续性，施工计划部设置计划统计管理人员2名，同时各部门及专业施工处设置计划统计管理人员（含兼职）人员1-2名，保证信息传递的畅通。组织机构简式图如下：
4计划统计管理控制流程
计划统计管理人员自2007年进点以后，首先完善了各项计划统计管理制度，将各项管理工作在前期策划时力求做实做细。为了让各部门明确计划统计上报批复流程，根据实际情况编制了计划统计管理工作流程图，生动的展示了巴西项目计划控制步序。
计划统计管理流程图如下：
5计划管理平台及管理
巴西项目总体施工计划采用Microsoft Office Project 2007软件进行编制。
巴西业主、监理对计划统计的管理要求极为苛刻。自初稿完成后，前后经过大约3个月的时间，同业主、监理多次开会沟通、修改，于2007年7月16日得到业主CGTEE，监理UAT的批准，初始计划编制条目达到6290条，且每项作业任务都含有前后逻辑关系，也就是说，如果关键路径项目发生了变化或是关键路径项目出现负的浮时，都能够从该计划中清晰的体现出项目的滞后情况，正所谓牵一发动而动全身。
在该计划出版后，根据业主和监理的要求，每月定期对该计划进行更新，并作为项目月报的第一附件上报给业主、监理。
在计划的执行过程中，在某节点出现报警时，分析造成的原因及可采取的赶工措施，及时上报给项目经理进行决策。如根据项目部的要求，参与配合合同部门与业主的谈判工作，根据商务合同的要求，陆续编制第7、第8、第9以及第10补充协议计划，通过合同补充协议，将工期合法向后延时。
为了确保总体进度计划中各项节点的准确性，牵头组织各专业认真盘点现场剩余工作，并根据现场的人力资源、机械资源，做出了详细的分析部署，如编排各类节点控制计划、剩余工作计划，做到阶段提醒及到点检查考核。
除了总体进度计划外，业主、监理还要求提供总进度S曲线，内容包含图纸设计进度S曲线，设计转化进度S曲线、设备制造S曲线、运输S曲线、土建工程S曲线、安装工程S曲线等。同时作为项目月报附件之一。
总进度S曲线涵盖整个EPC工程项目，是业主、监理对计划进度的一个宏观控制曲线。要求根据基准计划每一道任务的权重，推算出该任务占总体计划中的百分比，以此确定初始总进度S曲线。计划管理人员每月月底定期收集相关数据，将S曲线的比例值放入到总体进度计划中，对总进度S曲线进行更新，通过S曲线，可以更加直观的看到工程进展情况。
自巴西项目进入分部试运阶段以后，业主还要求每周上报四周滚动调试计划，内容包括上周调试计划的完成情况，本周以及后两周的调试计划。截止到2010年12月31日，共完成报业主四周滚动调试计划30期。四周滚动调试计划的编制更加有助于机组调试期间的各项工作安排。
6巴西项目的统计管理
巴西项目的统计管理主要由月报、日报、周报、计划统计管理资料等组成，这里主要对月报、日报进行重点阐述。
月报是现场计划统计工作的重要组成部分，月报的组成包含正文（含月度概述、月度进展报告、设计进度报告、设备制造报告、环境及安全报告、质量管理报告、人力资源报告、签证办理报告）以及8个附件：总体计划更新，当月人力资源表格（含每日人员组成），当月机械资源表格（含每日机械组成），月度S曲线更新，当月现场进展图片，当月来往文件摘要，图纸清单，转化图纸清单。月报内容涵盖内容广泛，通过月报，可以对整个项目的当月进展有更加具体的了解。截至2010年12月31日工程结束，共完成编制报业主月报48期。
日报也是巴西项目统计工作的重要组成部分。日报内容涉及非常详细，涵盖当天的天气情况、人力资源、临建及主体的施工情况，设计、制造、船运、现场加工的进展以及质量环保安全的情况。每天向业主监理提供工程日报，有助于做好统计工作，虽然这项工作很繁琐，需要每日对信息进行汇总和整理，但对整个工程的日后统计乃至今后类似工程的建设参考都有很大的意义。截止至2010年10月31日，共完成报业主日报1398期。
自机组开始吹管以后，每天编制项目试运日报。在试运日报中，对当日的试运情况进行了详细记录，并将试运中发现的问题进行了汇总，同国内相关人员进行沟通落实，加快问题的处理进度，满足项目试运要求。
另外，计划统计管理人员加强日常工程图片的积累记录，做到图片记录日常化，为日后的各类索赔及反索赔提供图片依据。为此，计划统计管理人员每天深入现场，对工程进展进展情况以图片的形式及时进行记录，定期以图片形式向项目经理进行汇报。
7计划协调机制
巴西业主、监理对项目计划管理给予了高度的重视，每周定期召开周进展会议、月度进展会议、调试例会及专门的总进度S曲线会议，来了解进展情况。除此外，我方为了更好的抓好进度控制，处理施工中出现的难点问题，每周组织同分包商的例会、内部例会、月度计划平衡会以及试运期间每天的例会。
为了确保总体施工进度，每月定期组织各专业召开项目月度施工计划平衡会，根据现场实际进展中的重点难点，确定各专业当月计划的控制节点，并以此作为月度考核目标。在计划签发后，计划人员每天深入现场，对各项控制节点进行跟踪落实，同时在每周施工例会上进行汇报，并于月底对各专业月度计划的节点完成情况进行综合考核评定。
随着工程进展的不断推进，土建施工中面临着诸多的问题，通过与巴西分包商的周例会，可以了解土建施工中存在的问题和一些具体的施工细节，对土建进展情况做到深入了解，更好的提出协调方案，或进行合理的施工步序调整。
另根据项目进展情况，定期针对重点问题组织相关专业召开专题会议，对重点难点事宜进行专门的协调解决。
8计划统计管理心得
计划的刚性执行力就是良好经营的保证。计划统计管理程序在项目伊始就要出版下发，以便作为日后执行过程中的依据。加强过程中的落实考核制度，通过奖罚考核手段，加大对项目进展的监管监控，起到提升管理、降本增效的作用。
鉴于巴西项目的特殊性以及签证工作办理的难度，计划统计管理人员时常要克服人员不足的状况，必须要坚持做到“当日事、当日毕”的工作原则，以及时、准确、高效的工作态度完成各项工作任务，在干好本职工作的同时，还应积极参与现场调试、试运工作，进一步熟悉系统流程，从中协调并促进系统调试工作不断向前推进，满足现场总体要求。
巴西业主、监理对计划统计工作要求极为严格，我方在满足对方的同时，在各类计划执行前，必须要求其进行认可公示，避免出现改动频繁状况，以增强计划统计工作的严肃性。
当项目进展出现难点时，应及时发现，并召开专题会议进行专题协调。如可编制专门的土建交安计划、项目剩余计划等，在出版下发后进行定期盘点考核，以保证满足总体进度的要求。
9结束语
巴西坎迪奥塔二期C项目已交机一年多，在巴西工作的这段时间，感慨良多，一直想将心得进行系统的总结，仅将所想到的进行了概述，不足之处请给予批评、指正。
作者简历：
