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房地产公司总经理工作范文第1篇
一、尽忠职守，陪伴公司共同成长
2017年7月，根据集团公司相关工作安排，成立了公司，我担任综合部经理一职，并于当年9月派遣至内江常驻办公，进行公司各项综合行政事务管理及项目对接、跟进。
刚至内江之初，公司常驻本地员工仅有3人，无实际落地项目。经过一年多公司全体人员的努力拼搏，现公司在建及已完成项目共计5个，下设两家子公司或控股公司，公司及下属公司在职人员共达29人，连续两年完成集团公司下达的年度目标任务。我有幸在此过程中，在公司人事、行政管理及项目开展方面均作出了应尽的贡献，陪同公司经历了从无到有、从小到逐步壮大的过程。具体完成工作有：
（一）行政事务方面
公司下属子公司等组织架构搭建，编制完成各公司各项内控制度，一年多来，组织招聘及面试十余次，完善了各部门人员配置，提升公司整体技术力量。
经营过程中，带领部门井然有序地完成各项行政内勤工作，按照集团规定完成办公设备用品采购、各项对政府或对集团的报告编制及报送，顺利通过国资委及集团公司内控检查，为公司各项目推进提供了可靠的后勤保障。
（三）集团工作配合
在完成本公司工作同时，积极配合集团公司其他部门，开展集团公司宣传文件编制、办公大楼对接及方案编写、经济测算等工作。
二、力学笃行，全面提升综合能力
我自进入房地产行业以来已逾十年，过往工作侧重于项目前期拓展、谈判及分析方面，并通过自学考试获得房地产经济（中级）职称证书，较为熟悉房地产项目整体开发流程，有着较为扎实的理论基础和实践经验。
进入公司后，随着岗位调整，我也注重加强相关知识学习，不断提升个人理论水平及专业能力。在日常工作中，坚持“向书本学习、向身边人学习、向合作伙伴学习”的学习态度，并用于实践，养成脚踏实地、服务大局、求真务实的工作作风。同时，注重提高对待问题、解决问题的高度和角度，着力培养自己的统筹管理能力。通过长时间兢兢业业的工作态度及较强的专业能力，获得了公司及集团相关部门领导的认可。
三、夙兴夜寐，保持饱满工作激情
我始终以“勤学苦干、锐意进取”的川酒人标准要求自己，在工作中不计节假日或上下班时间，在保证当日事、当日毕的同时，对各项工作做到提前谋划、提前筹备。
综合部工作较为繁杂，加之我另需负责项目推进中的部分具体事务，平时工作量较其他同事更大。针对实际情况，我较为科学有效地分配工作精力及时间，白天上班时间主要用于处理各项外联及管理事务，夜晚及节假日用于各类报告、材料撰写，始终保持饱满工作激情及高质高效的工作效率。
四、严于律己，为公司员工作出表率
我虽不是党员，但始终以党员的标准严格要求自己。在日常工作中，自觉遵守公司及集团纪律，做到不利于团结的话不说，不利于团结的事不做，以诚待人、以信处事、以实干事，在维护团结的基础上发扬好的工作作风，以自己的言行创造和谐的工作环境。工作上尊重领导，团结同事，顾全大局。同时，注重廉洁建设，从不为个人谋取私利而违反相关规定、损害公司利益。和外部合作单位对接过程中，从不吃拿卡要，注重维护公司及集团形象。
在工作中，做到全力以赴，讲究效率和效益，以严谨的职业操守和高尚的职业道德来约束自己，为本部门及公司其他同事作出表率。
五、存在的缺点及不足
在领导关心及同事支持下，我虽取得一定成绩，工作能力也获得长足进步，但仍存在一些缺点和不足，主要表现在如下两个方面：
房地产公司总经理工作范文第2篇
基本信息
真实姓名： 王瑞 性别： 男
年龄： 29 岁 身高： 170CM
婚姻状况： 未婚 户籍所在： 贵州省遵义地区仁怀县
最高学历： 本科 工作经验： 5-10年
求职意向
最近工作过的职位： 项目经理/销售总监
期望工作地： 贵州省/贵阳市
期望岗位性质： 全职
期望月薪： 面议
期望从事的岗位： 销售部经理,销售主管/助理
期望从事的行业： 房地产开发
技能特长
技能特长： 房地产销售管理，房地产销售等；
教育经历
西南交通大学 (大专)
起止年月： 20xx年9月至20xx年6月
学校名称： 西南交通大学
专业名称： 道路桥梁施工
获得学历： 大专
工作经历
贵州永耀房地产公司 - 项目经理/销售总监
起止日期： 20xx年6月至20xx年2月
企业名称： 贵州永耀房地产公司
从事职位： 项目经理/销售总监
企业介绍： 单位名称： 贵州永耀房地产公司 起止年月：20xx-06-06 ～ 公司性质： 私营股份有限(公司) 所属行业： 房地产业 担任职位： 项目经理。销售总监 工作描述： 在本公司项目担任项目经理职务主要负责管理本项目销售组织事务（销售、策划、招商等）。
贵州宏立城集团 - 网络销售
起止日期： 20xx年3月至20xx年5月
企业名称： 贵州宏立城集团
从事职位： 网络销售
企业介绍： 单位名称： 贵州宏立城集团 起止年月：20xx-03-15 ～ 20xx-05-28 公司性质： 私营有限责任(公司) 所属行业： 房地产业 担任职位： 网络销售 工作描述： 返乡工作的第一份工作在宏立城集团旗下花果园项目做网络推广网络销售，线上线下结合开展销售接待谈判签约等工作，个人总业绩,140套，约5600万左右
江苏金大地集团房地产开发有限公司 - 销售经理
起止日期： 20xx年2月至20xx年2月
企业名称： 江苏金大地集团房地产开发有限公司
从事职位： 销售经理
企业介绍： 单位名称： 江苏金大地集团房地产开发有限公司 起止年月：20xx-02-01 ～ 20xx-02-01 公司性质： 私营有限责任(公司) 所属行业： 房地产业 担任职位： 销售经理 工作描述： 跟随原SOHO中国销售总监胡大维进入江苏金大地集团组建销售部，销售金大地集团旗下，南京金奥国际金融中心，南京金润国际广场，管理销售员的日常工作生活，分析各销售员的业绩情况制定管理政策，做相应部分培训，销售总结报告，制定销售任务传达公司的有关文件辅导各销售同事完成公司下达的任务目标做好销售服务工作，接待合作商
上海筑诚房地产营销策划管理有限公司 - 销售经理
起止日期： 20xx年3月至20xx年1月
企业名称： 上海筑诚房地产营销策划管理有限公司
房地产公司总经理工作范文第3篇
一、月份工作概况
在上级领导的支持帮助下，在广大员工的共同努力下，总公司月份各项工作开展顺利，公司经济稳步、健康地发展。
（一）首先，谈一下公司的生产状况
月份，镇办企业总收入为万元，工业总产值为万元；利润总额为万元。
月份，村办企业总收为万元；工业总产值为万元；利润总额为万元。
月份，镇、村办企业营业总收为万元，完成区计划任务万元的，完成镇计划任务万元的；工业总产值为万元，完成区计划任务的万元的，完成镇计划任务的；利润总额为万元；完成区计划任务万元的；镇计划任务万元的。
（二）其次，谈一下月份公司各线的具体工作情况。
总公司牢牢抓住经济建设这项中心，集中力量解决面临的各种焦点问题。主要完成了以下主要工作：通过班子成员认真研究，广大员工的积极参与，制订出了《二一年总公司经营考核方案》及《总公司管理制度》，为规范员工的行为，发挥员工的潜能，提供了保障；对班子成员的职权范围作了较为明确规定，从而为公司领导决策，提供了制度保障。有利于领导决策的科学化、规范化；进一步抓好房地产开发工作，由于房地产开发手续的繁杂，周期长、专业性强的特点，原来同一些合作方合作开发房产项目出现了新的问题，例如：东圃广场项目由于原来合同约定不明确，造成合同履行发生争议，为了尽快实现合作目的，经过双方努力最后达成了新的《补充协议》，为明确双方权利义务，及时、正确履行合同提供了保证；将公司合同期满后的有关物业及时处理，例如：将骏美、和光厂的厂房出租了出去，将有关的制衣设备通过招标形式转让了出去，这实现了公司资源的有效利用。
以上工作的开展，保证了公司各项重点工作的完成，保证了公司经济稳步地发展。
（三）再次，谈一下广大职工密切关心的体制改革问题
首先要明确，体制改革是时展的必然，是市场竞争环境下集体企业参与市场竞争的必经之路，体制改革是关系到公司的前途与命运，关系到广大职工切身利益的大事。因此，抓好该项工作是我们义不容辞的事。
去年，我们就体制改革做了许多基础性的工作，现在体制改革已经到了攻坚阶段，总公司要做到资产评估，股权量化，股东登记，公司营业执照的申领等一系列工作，但是由于政策性的原因，体制改革的方式可能会发生一些变动。但是无论如何，我们都会想方设法加快体制改革的步伐，为公司向“产权明晰，责权明确，管理科学”的现代企业制度过渡。
二、公司现在存在的问题：
（一）因政企分开的要求，总公司部份领导调回镇政府造成了权力“真空”，新领导班子成员未及时补全，造成某些工作未能协调好。
（二）公司的体制改革，得到了大多数员工的支持和理解，但也有少数员工对体制改革心存疑虑，不知体制改革后个人的去留如何，因此，持消极的观望态度，平常工作散漫，影响其主观积极性的发挥。
（三）企业的拖欠款问题十分严重，造成公司资金不能高效、快速地运转，给公司发展添加了包袱，进而影响公司经济的发展。
（四）由于公司资金紧缺，加上用地紧张，房地产开发受到了严重的影响，千鹤房地产开发有限公司的工作未能得到良好的发挥。今年以来，千鹤房地产开发有限公司未同他方签订新的房地产开发项目；自己也没有独立开发新的房产项目，房产开发历来是公司经济发展的龙头，如果不对房地产开发作出新的布署，任其萎缩，必然影响公司实力的发展。
三、解决存在的问题和今后工作的设想
为了进一步促进公司经济的发展，发挥总公司在东圃经济发展中的作用，我们应该继续加强同镇党委、政府及上级各职能部门的沟通和联系，为公司的发展努力创造一个良好的外部环境，同时，加强公司的内部管理，发挥公司内部的潜能，尽可能把广大员工的积极性、主动性、创造性调动起来，为公司发展提供强大的内因支持。
（一）首先加强班子建设，配备齐全公司各职能部门的主要领导，并且加强公司班子成员内部的团结，做到互相尊重，互相补位，加强沟通，成为率领全体员工奋力进取的坚强核心。
（二）深入调查研究，听取各方面的意见，努力做好总公司的体制改革工作，尽可能使体改工作做得完美些。并且使广大员工的利益在体改中得到保护。
（三）加强对广大员工的教育。公司宜多举行职业技术培训，职业道德教育等多种形式的教育，使广大员工的知识、能力、工作态度得到很好的改变，并且形成具有自己特色的企业文化，包括关心人、尊重人、爱护人的人文精神；积极进取，奋力拼搏商业精神；勇于奉献、勇于创造的、团结一致的团队精神。这样公司各部门协作形成合力，必然有利于公司“战斗力”的提高。
（四）努力解决企业的拖欠款问题。可以说拖欠款问题是制约公司发展的一大因素；公司资金周转不能到位，造成许多工作受到限制；公司拖欠款也使公司背上了利息损失。因此，面对这一状况，应该加大各种力度，特别是多采用诉讼方式，行使到期债权的实现，这是解决该问题的根本出路。目前正考虑对一些拖欠大户（如迪卡、华苑酒家）采用诉讼方式解决。同时，对于一些将来收款困难，履行债务能力低的企业，则该停则停，该转则转，该并则并，将经营风险降到最低点。
（五）对下属企业进行整顿，督促其完善内部的经营管理，要求其做到依法经营，对于违反有关法律、法规政府政策的经营，令其进行整改，对逾期不改的则坚决予以关闭，维护公司的整体利益及发挥公司的社会效益。例如，对违反环保有关规定而不整改的予以停业处理。
（六）充分发挥千鹤房地产开发有限公司的龙头作用
房地产开发向来是总公司工作的重心，但在过去的房地产开发中，千鹤房地产开发有限公司的作用，尚未能全部发挥出来。原来的房地产开发大都采用我方提供土地，合作方提供资金的形式开发，这种方式在很大程度上给公司经济的发展起到了重要的作用。但是，随着形势的发展，公司现所掌握的用地已非常有限，传统的房产开发方式已不能适应公司经济长足地发展，因此，房地产开发方式必须进行调整，公司计划将一些红线用地进行性质转换，并采用自行规划，自行建设，独立地进行房地产项目的开发。当然进行独立的房地产开发的工作，是比较艰难的。首先要解决资金问题，要采用合理的途径去融资。其次，是解决房地产开发的技术难关，这要求我们要引进和培养懂得房地产开发的专业人才。相信，这两个主要问题解决了，千鹤房地产开发有限公司一定能够具有独立开发房地产的潜质，真正走上房地产开发市场，参与房地产市场的竞争。
（七）与房地产开发相配套，进一步发挥千鹤物业有限公司的作用。
成熟的房地产开发公司大都会成立自己的物业公司，在向广大业主推出优质楼盘的同时，提供优质的物业管理服务。我们虽然拥有物业公司，但是我们的物业公司并没有向其它的物业公司那样，管理自己开发的楼盘，也没有受托管理相应的小区。物业管理作为一种新兴的产业，在其进入中国市场后，就得以迅速的发展，内地物业公司的管理水平也很高，市场竞争也趋向激烈。因此，我们物业公司要认识到物业市场竞争的激烈性，应努力学习现代化的物业管理模式，这方面，我们应当加强有关人才的引进及有关人才的培养工作，并对现有的物业管理人员进行严格的培训，提高他们物业管理的水平。
（八）充分利用现有的“空置”物业，发挥其应有效应。
资源的合理、充分利用，是现代管理的一种目标。总公司的很多资源得到了有效地利用；但是目前公司还有一些闲置物业未能出租，这对于公司来说无疑是一种无形的损失；因此，公司上下应群策群力，为把公司的空置物业出租出去，献计献策，对于这些物业我们应当做到宜商则商，宜住则住，将其合理地利用，以此推动经济的发展。
房地产公司总经理工作范文第4篇
基本简历 姓 名： 李先生 年龄： 42 岁 民族： 汉族 国籍： 中国 目前所在地： 中山 户口所在地： 中山 身材： 175 cm60 kg 婚姻状况： 已婚 求职意向 人才类型： 普通求职 应聘职位： 建筑/房地产/物业管理类：房地产公司工程总监、建筑/房地产/物业管理类、 工作年限： 19 职称： 高级 求职类型： 全职 可到职日期： 一个月 月薪要求： 12000 20000 希望工作地区： 中山 珠海 广州 工作经历 公司名称： 中信华南（集团）东莞有限公司中山司起止年月：2006-05 ～ 2009-09 公司性质： 股份制企业 所属行业： 房地产，建筑，安装，装潢 担任职务： 工程总监 工作描述： 主管的中信凯旋蓝岸项目建筑面积27万平方米，参与了项目的前期策划、规划设计等工作。特别是在项目实施阶段，带领工程项目管理团队对工程的质量、进度、投资等方面进行了有效的控制，从工程开工到竣工验收，仅用了15个月，取得了很好的经济和社会效益。 公司名称： 中山律诚工程咨询有限公司起止年月：2003-01 ～ 2006-04 公司性质： 股份制企业 所属行业： 房地产，建筑，安装，装潢 担任职务： 总监理工程师 工作描述： 从事工程监理、造价、咨询、招投标工作，曾担任中山市紫茵庭园、领东上筑花园小区、中山市垃圾发电厂项目的总监理工程师。 公司名称： 内蒙赤峰市元宝山区房地产开发公司起止年月：1998-01 ～ 2002-12 公司性质： 国有企业 所属行业： 房地产，建筑，安装，装潢 担任职务： 总工程师 工作描述： 从事房地产项目前期至实施阶段项目管理工作，在此期间，主持了建筑面积为5万平方米的住宅小区规划设计、报建、招标及项目实施阶段的项目管理工作，在房地产项目前期策划、规划设计和项目管理等方面积累了宝贵的经验。 公司名称： 内蒙赤峰华腾建安集团有限公司起止年月：1990-07 ～ 1997-12 公司性质： 股份制企业 所属行业： 房地产，建筑，安装，装潢 担任职务： 工程师、项目技术负责人、项目经理 工作描述： 承担了许多大型的的工业与民用建筑工程、公共工程、市政工程、高层建筑、高速公路等项目建设的施工技术和工程项目的管理工作，积累了丰富的施工经验。 教育背景 毕业院校： 河北工程大学 最高学历： 本科获得学位: 学士 毕业日期： 1990-10-01 所学专业一： 工业与民用建筑专业 所学专业二： 教育培训经历 起始年月 终止年月 学校（机构） 专 业 获得证书 证书编号 1986-09 1990-07 河北工程大学 工业与民用建筑 毕业证 901171 1996-09 2002-06 内蒙人事厅 工业与民用建筑 高级工程师 0600101055017 2001-01 2001-05 国家人事考试中心 工业与民用建筑 国家注册监理工程师 0015513 2004-01 2004-05 国家人事考试中心 工业与民用建筑 国家注册咨询工程师 0006889 2004-06 2004-10 国家人事考试中心 工业与民用建筑 国家注册造价工程师 0054344 2005-01 2005-03 国家人事考试中心 工业与民用建筑 国家注册一级建造师 0070364 2007-01 2007-04 国家人事考试中心 工业与民用建筑 国家投资项目管理师 0000705 语言能力 外语： 英语 一般 国语水平： 精通 粤语水平： 一般 工作能力 在建筑工程施工技术和房地产项目管理方面有着丰富的经验，理论基础扎实可靠，熟悉和掌握工程经济和法律知识、工程项目建设程序和房地产开发程序、房地产项目前期策划及实施阶段项目管理工作。善于学习和接受新知识，尤其擅长于工程项目管理工作，掌控大局的能力强，具备较强的组织能力和对内、对外协调能力。 能胜任房地产项目管理及工程监理、造价、咨询等多种工作。 个人自传 本人于1990年7月毕业于河北工程大学工业与民用建筑专业，分配到大型国企工作，从事建设工程项目施工技术和施工管理及房地产项目目管理工作至今，承担了许多大型的工业与民用建筑工程、公共建筑、市政工程、高速公路等项目建设的施工技术、管理工作和房地产投资项目的管理工作十余年。2002年从国企离职来珠三角地区谋求发展，进入工程咨询公司从事工程监理、造价、招投标、项目前期评价工作，2006年进入中信地产公司从事工程项目管理工作。曾历任建筑公司工程师、项目技术负责人、项目经理、房地产开发公司总工程师，咨询公司总监理工程师，中信地产中山公司工程总监。 2005年户口和工作关系调入中山市，现已定居中山。
房地产公司总经理工作范文第5篇
(一)集团对子公司实施财务内控有助于保证集团战略决策的顺利实施
房地产集团虽然是其下属的各个子公司的“集团总部”，但是其并不等于是各子公司资源与能力的简单相加，集团本身能够对各子公司的资源进行有效协调与整合，使各子公司在运营中拥有共同的经营目标，并在共同利益的导向下以实现集团整体效益为最根本目标，因此，集团总部具有巨大的发展潜力与市场竞争力。而这一切的实现离不开集团总部对子公司实施有效的财务内控。通过有效的财务内控措施使各子公司彼此之间以及与集团总部之间相互合作、优势互补，实现集团的战略决策。
(二)集团对子公司实施财务内控有助于集团整体财务目标的实现
房地产集团公司对子公司实施财务内控，有助于集团实时了解子公司的各项财务管理活动，并能及时根据集团政策对子公司实施监督与控制。通过这种方式能够使子公司的各项财务管理活动都围绕集团的财务目标而进行。此外，随着市场经济的发展，房地产集团总部与各子公司都处于不断变化的环境之中。因此，房地产集团在对子公司实施财务内控的过程中，应实施关注宏观环境的变化。在不同的经营环境下要注意对财务目标的调整。在此过程中，集团与子公司之间可能会产生矛盾与冲突，对此，各子公司要以集团利益为重，必要时要牺牲自身利益保全集团整理利益，以集团整体财务目标的实现为最终目标。
(三)集团对子公司实施财务内控有助于集团与各子公司防范财务风险
无论何种企业类型，在发展运营之中势必都会产生不同程度的财务风险。房地产集团也不例外。而通过有效的财务内控，集团总部能够有效防范与控制集团本身与各下属子公司的财务风险。房地产集团由于项目规模大、资金占用量高等原因，在运营中子公司常会贷款以供运营，而贷款担保的主体常常是集团总部，或者子公司的贷款多是由集团总部以自身名义进行统一贷款和拨付。无论哪种形式，集团总部与各子公司都面临着巨大的财务风险。而对子公司实施财务内控，集团总部能够及时了解子公司的经营运转情况，及时发现问题和采取措施，有助于集团与子公司共同将风险降至最低。
二、我国房地产集团对子公司实施财务内控的当前现状
(一)集团与子公司直接信息不对称，难以实现有效的资源共享
目前，我国的房地产集团规模都较大，子公司成员众多，且子公司与集团总部往往处于不同地域，经营业态相对复杂。在此背景下，集团总部与子公司之间的财务与非财务信息存在不对称的现象，各类信息由于地域等因素的影响无法被及时而有效的传递，导致集团总部的财务管理成为“孤岛”。同时，受信息不对称的影响，各子公司之间以及子公司与集团总部之间的资源无法实现“共享”。造成有些集团盈利较高，资金充足；而有些子公司却“入不敷出”，举债较高，存在大额的资金成本。资源流失与资源沉淀问题共同存在。
(二)房地产集团公司不具有完善的“整体性”的预算管理机制和内控机制
房地产集团公司在运营中，下属子公司通常会根据自身需求设计内部管理机制。但是，倘若以整个集团公司为视角，却不难发现，我国很多房地产集团公司都缺乏“整体性”的内部管理机制，尤其是整体性的预算管理和内控机制相对缺乏。使集团在管理各下属子公司时硬性约束较少。而且，预算管理制度多以子公司为主体，缺乏整体预算，不利于资金的统筹安排。
(三)房地产集团公司缺乏“战略性”的财务内控目标
除上述问题之外，目前我国很多房地产集团公司还缺乏“战略性”的财务内控目标，导致集团本部与各下属子公司缺乏统一性的财务内控宏观目标。在“多头”化的财务内控目标的影响下，无论是集团本部还是各下属子公司的财务内控在整体上不具有协调性。此外，房地产集团本部与各下属子公司的管理模式存在较大差别。单纯依靠集团本部对各下属子公司实施统一的财务内控，难免会受地域、各子公司建设项目的具体情况等诸多因素的影响，财务内控效果可想而知。
(四)房地产集团公司的财务人员个人素质与业务能力有待提高
作为一个拥有着众多子公司的集团化企业，房地产集团公司对财务人员的要求较高。既要求财务人员具备专业化的知识架构、能够处理合并业务、编制合并报表等工作，又能掌握宏观经济形势的变化，熟悉“国五条”等一系列房地产市场的相关政策。然而目前，我国大多数房地产集团的财务人员无论是个人素质还是业务能力均难以满足房地产集团的需求。此外，母子公司的财务人员所站立场不同，知识构架掌握程度不一。在诸多因素的影响下，母子公司势必难以做到统一的财务管理，也就无法实现有效的财务内控。再者，房地产集团业务较多，采购、建设、销售等业务流程也较多，财务人员需处理的财务工作量较大，再加之母子公司通常不在同一地域，不仅彼此间缺乏有效的交流，而且间接造成财务人员没有闲暇时间了解宏观经济政策。
三、我国房地产集团公司应如何对各下属子公司实施财务内控
(一)从制度入手，建立健全集团公司的财务内控机制
笔者认为，我国房地产集团公司若要对子公司实施有效的财务内控，首先应从制度入手，建立健全财务内控机制。第一，集团公司应从公司治理的角度，从分考虑各下属子公司的经营情况和建设项目的具体情况，针对应收账款、资金流向等建立详细的财务内控机制，并于机制中明确相应的监督机制。第二，集团公司的财务内控机制应详细、具体，能够包含公司的各项业务流程和各个运营部门。第三，财务内控机制一经确定，不得随意改变，且在集团公司内部和各下属子公司之间具有权威性和效力，各子公司都应严格执行。
(二)房地产集团公司应制定经营目标，做好全面预算管理
预算管理不仅涉及企业的财务管理，其实际还与企业的整个内部管理紧密相关。因此，房地产集团公司还应做好全面预算管理，从“源头”做好财务内控。全面预算管理应涉及采购、建设、竣工决算、销售、售后服务等集团公司的各个流程，并包含全部部门和人员。具体预算有费用预算、采购预算、销售预算、现金预算、资本支出预算等。此外，全面预算管理不仅包含预算管理前的预算编制，还包含预算执行过程中的预算控制，以及后期的预算调整和分析。最后，集团公司应根据预算的完成情况制定考核与奖惩。全面预算管理相当于一种“纽带”，使各部门在集团的运营中相互协调，通力合作，有利于提高集团公司的整体管理效率，同时，还有助于增强各子公司的凝聚力。
(三)房地产集团公司应积极规范财务内控流程，提高财务内控效率
房地产集团公司还应积极规范财务内控流程，提高财务内控效率。各下属子公司应以集团总部的财务规章机制为依据，根据自身情况制定财务内控实施细则，分清集团总部与子公司之间的责权利，同时，对各财务岗位的设置与人员安排也应予以制度明确。资金拨付、收入上缴等财务流程要规定明确，各项经济业务及各财务岗位的设置等要规范，职责要合理划分。保证不相容职务相分离。各岗位之间实现相互监督与制约。总之，从财务流程上确保各项经济业务都能够有效进行，会计信息真实完整。
(四)房地产集团公司应建立绩效考核机制
除上述措施之外，笔者认为，我国房地产集团公司在完善财务内控的过程中还应建立绩效考核机制。在制度建立中集团总部与各下属子公司应分别结合集团和各子公司的特点与性质，分别制度自身的绩效考核机制。首先，无论是集团总部还是子公司，应针对不同部门和岗位制定不同的考核标准。在明确标准之前，需对工作内容和任务目标进行分析，确保所制定出的考核办法不仅与工作紧密相连，而且合理有效。其次，不同级别的员工应制定不同的考核办法和指标，避免“一刀切”式的考核模式，防止考核结果不公平。同时，考核办法过于简单也会影响考核结果，有可能会导致考核结果不准确、不全面。再者，针对考核结果，各子公司应及时向集团总部进行反馈，不仅有助于集团从整体上对各子公司、各部门、各员工的工作情况有所把握，还能使子公司、部门和员工自身更加清楚的了解自身在整个集团中的情况，从而有助于提升员工的工作积极性。
(五)房地产集团公司应做好资金管理，严控资金审批
