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国家电网年中工作总结范文第1篇
电力行业正在迎来自2002年电改以来,最为密集的一轮人事变动。
2月1日,人事调整名单在部委和相关企业内部进行了通报。此次调整主要集中在中国大唐集团公司(下称大唐集团)、中国国电集团公司(下称国电集团)和中国南方电网有限责任公司(下称南网公司)。此外,其余主要的电力集团也多有涉及。
“这轮人事调整,反映了主管部门对于国有企业高层人事管理体制的重新考量。”国家电监会一位相关负责人告诉《财经国家周刊》,“其结果,也必然引起电力行业的利益格局的变化。
”
“掌门人”大换班
对于已经维持了近8年的电力企业格局而言,目前已到了不得不进行“新老交替”的时刻。
在2月1日落定的这轮密集调整中,人事调整力度最大者为大唐集团和南方电网。大唐集团总经理、党组书记翟若愚正式退休,大唐集团副总经理刘顺达接任董事长职务;国家电网公司副总经理陈进行调任大唐集团,担任总经理职务。
翟若愚生于1946年6月,目前已经过了退休年龄。
翟若愚曾经担任能源部安全环保司副司长,电力工业部安全生产司副司长,电力工业部监察局副局长、局长,国家电力公司办公厅主任,国家电力公司东北公司总经理,中国华北电力集团公司总经理等职务。2002年年末,中国进行了“厂网分离”的电力改革,从原国家电力公司中,拆分出五大发电集团和两大电网公司。翟若愚担任大唐集团党组书记、总经理至今。
成立至今,大唐集团一直是电力行业“扩容”的“领头羊”。2009年12月30日,以大唐集团景泰发电厂2号机组正式投产为标志,大唐集团公司发电装机容量突破1亿千瓦。截至目前,大唐集团公司装机容量是2002年底组建时的4.2倍,新增容量为全国同行业第一。
“大唐集团成立7年来,主要取得了四大成果。”翟若愚在1月9日召开的2009年工作会议上做工作报告时说,“创造了‘大唐速度’、打造了‘大唐质量’ 、造就了‘大唐团队’、培育了‘大唐精神’。”
在大唐集团之外,南方电网也是此轮人事调整的重点。南方电网党组书记、董事长袁懋振退休,原总经理赵建国接任其董事长职务;大唐集团副总经理钟俊调任南方电网总经理职务。
袁懋振亦是生于1946年。电力改革之前,他历任山东省电力工业局副局长,国家电力公司南方公司党组书记、总经理。2002年电力改革拆分,袁懋振成为南方电网“掌门人”的不二人选。
在1月27日召开的南方电网年度工作会议上,袁懋振发言时说,成立7年来,南方电网走过了很不平凡的道路。“在当前这个承前启后的关键时期,我们要倍加珍惜来之不易的大好局面。”袁懋振说。
在上述人事调整之外,中国国电集团公司(下称国电集团)副总经理陈飞,也调任中国长江三峡集团公司(下称三峡公司)任总经理一职。三峡公司党组书记、总经理退休,原副总经理曹广晶升任三峡公司董事长。
“陈飞与曹广晶同三峡的渊源颇深,这个职位上,他们是适合的人选。”国家能源主管部门一位与他们相识的人士告诉《财经国家周刊》。陈飞曾担任葛洲坝工程局第一工程公司经理,葛洲坝集团公司副总经理,广西龙滩水电开发有限公司总经理,国电集团副总经理等职务。
在国电集团工作时,陈飞对水电的开发抱有积极的态度。他曾经对媒体表示,不应将水电“妖魔化”。水电应当“走出价格误区,让水电、火电同网同价。”
国企治理新格局
2002年的电力改革,奠定了目前电力行业的基本格局。由原国家电网公司分拆而成的两大电网公司、五大发电集团,普遍实行“一把手”管理制度。
“随着改革的深入,国有企业,尤其是电力垄断企业的公司治理问题,越来越引起了高层的重视。”国家发改委能源所的一位专家告诉《财经国家周刊》。
2007年,电改进行四年之际,电力行业的人事调整开始逐步进行,其时,中电投集团总经理、党组书记王炳华被调往刚刚挂牌成立的国家核电技术公司担任董事长;原国家电网公司副总经理陆启洲接任中电投集团总经理、党组书记。
2008年4月,国电集团原总经理、党组书记周大兵退休,朱永接任国电集团总经理,李庆奎任国电集团党组书记。6月2日,原华能集团党组书记兼总经理李小鹏告别了华能集团,出任山西省副省长,华能集团党组副书记、副总经理黄永达代行总经理职务。
国家电网年中工作总结范文第2篇
[关键词] 能源 电力 企业 供电 公司 管理 工作
根据《关于加强一流县供电企业动态管理补充规定的通知》（国家电网农[2010]1327号）规定，“国网公司一流县供电企业”命名满8年后资格自动终止，必须经过一年以上的创建工作时间，方可重新按程序申报一流县供电企业考核工作。原永安供电局2002年11月荣获的“国网公司一流县供电企业”资格已于2010年11月自动终止。2010年，永安“一县两公司” 供电体制改革改革正式启动；2011年2月21日，永安供电局和永安电力公司重组成立的新公司――福建省永安市供电有限公司正式揭牌成立。新公司深刻认识到再创国家电网公司一流县供电企业（以下简称“再创国网一流”）是全面提升企业管理水平的重要载体，是实现企业科学发展跨越发展的重要途径，是实现企业跻身供电企业先进行列的必由之路。2月22日，新公司召开 “再创国网一流”动员会，对该公司开展“再创国网一流”工作进行动员和全面部署。新公司按照“三个五”（确定五个实施步骤，推进五项重点工作，落实五项重点措施），“再创国网一流”工作有效推进并取得显著成效。
1.确定“再创国网一流”五个实施步骤
1.1 自查摸底、厘清现状阶段
本阶段主要任务：组织各专业部门对照国家电网公司一流县供电企业评价标准逐项进行自查，查找上一年度各项经济技术指标数据和工作质量与评价标准的差距，明确“再创国网一流”改进方向。
1.2 宣传发动、动员部署阶段
本阶段主要任务：广泛发动，加强舆论宣传，召开“再创国网一流”工作动员会，大力弘扬“努力超越、追求卓越”企业精神，统一思想，凝聚合力，提高全体干部员工“再创国网一流”意识，增强员工参与“再创国网一流”工作的主动性和积极性，明确“再创国网一流”不仅是创建，更重要的是在原一流县供电企业基础上的巩固和提高。
1.3 整改实施、深化提高阶段
本阶段主要任务：对照基础管理达标评价标准，完善各项基础工作；对照自查摸底发现的经济技术指标的差距，制定并实施改进计划，确保年内得到有效提升；对照一流县供电企业评价标准，将标准要求融入日常生产经营管理工作，做到常态实施；结合新一轮农网升级改造，完善电网结构，推进科技创新，建设坚强智能电网；组织开展外部对标，严格对标过程控制，提高对标成效；组织各专业总结典型经验，努力提炼为最佳实践，争创农电标杆，达到巩固和提高的目的。
1.4 申请验收阶段
本阶段主要任务：对照国家电网公司一流县供电企业评价标准组织自查自评，在自查符合规定条件的基础上，向主管电业局提出验收申请。
1.5 上级调研考核阶段
本阶段主要任务：做好省电力公司、主管电业局一流调研和考核工作，对考核和调研中发现的问题举一反三组织进行整改，确保以优异的成绩通过国家电网公司调研考核。
2.推进“再创国网一流”五项重点工作
2.1 管理达标，夯实“再创国网一流”工作基础
基础管理达标是今年省电力公司农电管理的一项重要工作，公司上下清醒地认识到，当前公司正处于供电体制改革的过渡时期，夯实企业基础管理尤为重要。认真组织分解《福建省电力有限公司基础管理评价标准》，逐项落实责任部门和责任人。各责任部门、责任人对照基础管理评价标准，梳理各专业工作，查摆基础管理存在的问题和薄弱环节，并积极组织进行整改，2011年6月底，基础管理评价标准涵盖的安全、生产、经营等各项专业全部达标。
2.2 常态实施，务实开展“再创国网一流”工作
将“再创国网一流”工作贯穿于企业生产、经营和管理工作全过程，将一流目标、标准和要求分解到各部门、基层站所和班组。各专业结合标准要求，精细管理，提升工作质量，把标准要求融入日常工作。一流评价标准九项考核标准的牵头负责部门加强对所牵头负责专业范围内各有关部门一流工作的常态管理，切实发挥组织、协调和监督、指导作用，确保所牵头负责专业按一流评价标准要求开展工作。办公室重点加强对牵头负责部门工作开展情况进行检查、监督和指导，协调各牵头负责部门均衡开展工作，确保“再创国网一流”工作深入、务实、有效开展。
2.3 关注重点，突出“再创国网一流”工作特色
结合新一轮农网升级改造，用好有限的资金，重点完善电网结构，突出缩短供电半径、非节能型变压器改造等项目上，大幅提升专业考核指标。继续推进科技先进县建设工作，加快科技转化效果，突出科技支撑作用，向省电力公司申报三项科技成果，力争一至两项科技项目获省电力公司科技进步表彰。推进标准化供电所建设，所有中心供电所年内全部通过省电力公司标准化供电所考核，打造两个具有国家电网公司一流水平的标准化示范供电所。推进新农村电气化建设，打造三个精品新农村电所化村。加强队伍建设，全面提升员工精气神，打造一支具有一流素质的员工队伍。
2.4 同业对标，提升“再创国网一流”工作水平
国家电网公司在2011年全面推进以二维对标为核心的深化农电同业对标工作，公司充分利用国家电网公司SG186农电系统同业对标模块等信息媒体，科学合理选择标杆单位，严格按照国家电网公司和省电力公司有关县供电企业同业对标过程控制管理的要求开展工作，确保同业对标工作有序推进并取得实效，对标指标与上年度相比实现较大幅度的提升和改善。组织“再创国网一流”工作业务骨干到首批国家电网公司一流县供电企业学习考察，提升“再创国网一流”工作水平。
2.5 争创标杆，确保“再创国网一流”的先进性
加强专业管理，准确理解和科学执行一流标准，一流标准是企业工作评价依据，不能替代专业标准，应以专业标准为依据，着力加强专业管理和过程控制、规范管理流程。重视专业管理典型经验的总结和提炼，安全管理等主要专业成立典型经验提炼项目组，进一步梳理管理流程和业务流程，充分挖掘专业管理流程的优点，深入总结经验，努力提炼为最佳实践，荣获福建省电力有限公司2011年农电综合管理标杆和安全管理专业标杆。
3.落实“再创国网一流”五项重点措施
3.1 提高认识，落实责任。“再创国网一流”不仅是省电力公司、主管电业局的要求，更是公司自我加压，主动适应农电管理要求，提高企业管理水平，追求高绩效、高工作质量的内在要求。 “再创国网一流”工作不是一流办一个部门的事情，它是一项综合性的系统工程，需要各部门的互相配合和支持，需要党政工团齐抓共管，需要公司全体干部和员工的共同参与。明确“再创国网一流”工作由公司总经理负总责，分管副总经理具体负责，各分管领导对所分管部门、分管专业、分管工作达到或超过一流标准负责。各部门主任、班组长是部门、班组创一流工作的第一责任人，对本部门、班组创一流工作负责。
3.2 正视差距，加强整改。与国家电网公司一流县供电企业评价标准对比，公司在专业考核指标上有不同程度差距，有些指标差距还比较大。对此，公司既正视这些差距，同时也必须树立信心，相信这些问题在公司全体员工的共同努力下一定可以解决。差距指标的负责部门认真分析原因，制定整改计划，想法设法创造条件积极研究解决。如结合新一轮农网改造升级工程实施，积极向省电力公司、主管电业局争取项目和资金，在项目和资金的安排上统筹考虑解决电网装备等硬件问题。有些指标，如节能型变压器等指标，在短期内确属难以全部整改的，统一列入规划，分年度、分轻重缓急进行整改。
3.3 夯实基础，管理达标。2011年年，省电力公司提出“农电基础管理达标、省一流县供电企业、国网一流县供电企业”的农电企业三级管理目标体系，因此，基础管理达标是“再创国网一流”的必备条件、必由之路，基础不扎实，“再创国网一流”只能是空中楼阁。公司清醒地认识到，公司基础管理仍然比较薄弱，特别是边远变电站和供电所的基础管理仍需亟待加强和提高。各责任部门对照基础管理评价标准，并统筹好与《一流县供电企业评价标准》的关系，建立健全各项标准制度、各类档案、基础台账和资料，实现全过程闭环管理，达到夯实基础管理的目的。
3.4 常态管理，亮点突出。公司开展“再创国网一流”工作不仅是再创建，更重要的是巩固和提高。各部门、班组、岗位按照一流评价标准的要求开展日常工作，把“再创国网一流”工作体现在日常工作中，禁止检查前突击整理资料，而要在平时工作中注意留下痕迹，保持记录，做到工作“有据可查”。 “再创国网一流”过程中，公司非常注意工作亮点的挖掘，突出科技进步对电网发展的支撑作用，推进新设备、新技术、新材料在生产现场的转化应用并取得成效。
3.5 加强交流，严格考核。采取请进来、走出去等多种途径提升“再创国网一流”工作质量，邀请省电力公司、主管电业局相关专家对公司进行指导；利用同业对标平台，组织三批创一流骨干到国家电网公司第一批一流县供电企业学习取经。制定“再创国网一流”工作考核办法，将“再创国网一流”工作纳入绩效考核，实行奖惩分明的激励机制，充分发挥了绩效考核的激励和约束作用。
国家电网年中工作总结范文第3篇
在CMMB传输覆盖体系试验方面进行的试验
“第一，优化第一阶段37个城市地面覆盖网，开展单频网试验”。现在在37个城市，北京、上海这样一些大城市，已经开展了单频网技术试验，其他的一些城市还是单点发射的试验。即将“着手制定技术方案，准备进行技术招标”，就是在37个城市地面覆盖网的进一步优化完善，同时在更多的城市进行单频网的试验。
“第二，在地级市开展地面覆盖网的试验，第一期是100个地级市，因为现在已经制定完了技术方案，做完了频率规划，完成了整个现场的勘察和技术论证，马上要进行招标。我们把这叫做第一期工程，第二阶段规模技术试验的第一期工程。”
“第三，在试验城市――包括第一阶段和第二阶段的试验城市――重点场所开展室内增补覆盖试验。”现在在深圳、上海、北京等等一些电子产品大卖场中，已经开始了室内增补覆盖试验，“但是仅仅是一种尝试”，下一步还要向地铁这些重点场所进行室内增补的覆盖试验。
“第四，开展安全播出的技术试验。”CMMB具有广播电视的覆盖网属性，就是具有公益、政策、公共的属性，它也承担了这一任务，所以整个技术网络和覆盖网络需要安全可靠，所以我们也要进行这一方面的技术试验，现在正在研发这方面的技术。
“第五，铁路和公路正在开展卫星覆盖相关试验。”因为在未来整个存储覆盖体系建立起来，这个技术体制是新老结合一体的，所以“我们下一步通过卫星覆盖，在公路、铁路以及开阔的地方，有遮挡的地方，有隧道的地方如何进行无缝的覆盖，现在我们也在做一些技术的准备，陆续开展相关的覆盖试验工作”。
对于CMMB的业务体系方面要进行的试验
第一阶段试验，播出了几套电视节目和广播节目，在业务体系中，这仅仅是一部分。王司长提醒运营商：“我们的电子节目ESG、紧急广播、全国性紧急广播、区域性紧急广播都要进行试验。”她还表示：“数据广播：天气、新闻、综合信息业务目前还没有开展试验。增值业务：股票信息、交通导航、游戏、电子支付；互动点播：推送点播，在有线和卫星方面技术已经成熟了，条件已经具备了，VOD技术也将进一步推动；下一步在CMMB平台上也要开展这方面的研发和试验。”
对于CMMB的服务体系方面要进行的试验
王司长认为服务体系包括四个方面：业务管理系统、运营管理、客户服务、质量管理。“业务管理系统中需要对多种业务进行规划、授权、管理，通过条件监督系统进行试验。运营管理，现在正在开发结算、账户管理系统，这是一个全国性的网络，全国性的中央级、省级、地极之间的结算和管理，这些也都需要通过试验才能验证；客户服务，包括呼叫中心、营业网点的建立；质量管理方面的工作，检测认证。”所以整个服务体系涉及到了相关系统的开发，也涉及到了在全国范围内的联调和测试工作，这方面的工作任务量相当大的，要经历相当长一段时间才能完成。
王司长对覆盖体系、业务体系、服务体系三方面即将进行的试验总结说：“第二阶段需要把这三方面的试验都做完了，验证了，调通了，稳定了，我们才能正式提供、展开运营服务。第二阶段规模试验应该说是今年四季度、明年上半年的工作重点。”CMMB作为广播电视的媒体，要求安全、稳定、可靠，且具有广播电视的特点――“开播了就不能关”，这个系统要越建越完善，规模越来越大。“CMMB是一个全新的技术，就要通过一系列的试验进行完善规范，才能真正的具备运营的条件，这也是在产业界要做好的思想准备。”
有关CMMB的技术方面
第二阶段规模技术试验，是第一阶段规模技术试验的延续。现有的技术、网络、终端全部都能够保证正常运行。同时，第二阶段的试验是在原有基础上新增功能业务的试验，王司长讲到：“同时我们准备出台一些政策，包括现在研究的一些项目都将出台一些政策，来推动终端企业加快多功能终端的研发，我们也会像前面开发CMMB一样，在第二阶段中，多功能终端在开发中总局会给予大力支持和推动；鼓励芯片企业，开发集多种功能于一体的接收芯片。”
在今年底，广电总局将颁布地级市CMMB试验政策，业务体系和服务体系基本功能的搭建也将完成。这样从明年开始就可以正式的进行联调测试和多功能试验。同时为了鼓励多功能终端的开发，王司长表示明年要开始进行集中采购，中央和地方集中采购的数量可能超过一百万台；其中要求采购具备全功能的终端，包括技术方面、业务方面、应用方面都具备全功能。■
新闻链接
11月5日至8日，“第十七届北京国际广播电影电视设备展览会”BIRTV2008在北京中国国际展览中心举行。共有300多企事业单位参展，其中100多家国内企业、10多家电视台、20多家报刊杂志、网络媒体和70多家国外企业。展览会上展出了国内外广电行业、产业近期出现的先进的新技术、新产品。
国家电网年中工作总结范文第4篇
关键词：国际业务 国际化战略 海外市场 一流电网 一流企业
一、开展国际业务的背景
1.公司背景介绍
国家电网公司成立于2002年，是经国务院同意进行国家授权投资的机构和国家控股公司的试点单位，以建设和运营电网为核心业务，承担着保障更安全、更经济、更清洁、可持续的电力供应的基本使命，经营区域覆盖全国26个省（自治区、直辖市），覆盖国土面积的88%，供电人口超过11亿人，公司用工总量超过186万人。公司在菲律宾、巴西、葡萄牙、澳大利亚等国家和地区开展业务。2012年，公司名列《财富》世界企业500强第7位，是全球最大的公用事业企业。
自2007年以来，国家电网公司响应国家“走出去”的号召，积极推进国际化战略，大力开拓海外市场，深入开展国际业务。根据公司“十二五”发展规划，到2015年，公司海外资产占比将达到8%，国际业务利润贡献率将达到15%，国际化已成为转变公司发展方式的重要内容。
2.国际化发展原因及目标
公司实施国际化战略的目标：贯彻落实国家“走出去”战略，做强做优、实现国有资产保值增值，拓展公司发展空间，推动公司发展方式的转变，实现公司创建“世界一流电网、国际一流企业”的愿景。
公司实施国际化战略的主要原因：
外部原因。国际、国内形势为公司“走出去”提供难得机遇。国际金融危机、欧债危机尤其是欧洲发达国家结构性资本短缺导致一些跨国公司调整业务规模和结构，资产并购机会增多；欧美发达国家电网设备日趋老化，亟需更新改造；发展中国家大多进入工业化和城镇化的快速发展阶段，亟需大量资本和先进技术来发展电力基础设施。国内经过三十年改革开放，综合国力明显提升，国际竞争力不断增强，经济结构转变不断加快，外汇储备超过3.3万亿美元，正逐步从吸引外资为主向吸引外资和扩大对外直接投资并重转变。
内部原因。要实现公司创建“世界一流电网、国际一流企业”的愿景，国际化是基本前提。加快国际化发展，有利于公司借鉴国际先进经验，优化提升公司管理；有利于推动公司人才队伍建设，提高公司可持续创新能力；有利于增强公司国际竞争力，提升公司盈利能力。
二、国际业务的内容
国际业务是指根据国家和公司有关战略部署，公司在国（境）外或与国（境）外伙伴合作开展的经营性活动，主要包括海外资产投资、海外资产运营、国际能源合作、国际商贸、国际工程承包、国际咨询、国际金融合作等。
纵观近年公司开展的国际业务，主要包括以下三部分内容：
1.电力资产投资和经营
系指以并购、特许经营等方式对境外存量电网、电源以及其他电力资产或电力企业进行投资、运营和管理，或者投资、建设和运营新建电力项目的业务。主要包括以下各类项目：
（1）电力企业的股权投资项目；
（2）电网及大型输变电投资项目；
（3）清洁能源和资源开发投资项目；
（4）兼有上述内容的综合投资项目。
由国家电网国际有限公司作为投资主体统一对外投资。2012年公司在海外投资16.23亿美元。截止2012年年底，公司海外投资总额56.7亿美元，海外资产总规模达到77.1亿美元。
2012年，公司投资欧洲、大洋洲电网资产取得历史性突破：在欧洲，公司成功收购葡萄牙国家能源公司25%股权，首次以战略投资者和单一最大股东身份入股欧洲部级电网公司，成为欧洲电力资产股权并购市场的重要参与者；在大洋洲，公司成功收购澳大利亚南澳输电网41.11%的股权，是我国企业首次成功投资澳大利亚输电网公司股权。
公司在巴西的电网资产规模再上新台阶。与ACS公司签署巴西7个输电特许权公司股权购买协议，并完成第一批5个输电特许权公司的交割。公司与当地合作伙伴成功中标巴西特里斯皮尔输电特许项目A、B标段和美丽山水电送出配套工程特许经营项目，包括500千伏送电线路近4000公里，新建和扩建变电站10座。
海外资产运营方面，2012年公司海外资产运营平稳高效，投资回报率达15%：稳健运营菲律宾国家电网公司，截至2012年上半年，已收回全部投资，获得良好的投资回报；稳步提升巴西公司运营指标，获评“2012年巴西电力行业最佳公司”，国家电网里约大厦正式启动，电网集中监测中心投入运行；深入参与葡萄牙国家能源网公司管理，确保投资收益；积极参加澳大利亚南澳输电网公司治理，切实维护投资权益。
2.电工电气装备和国际电力工程
电工电气装备系指利用公司先进技术在境外独资或合资设立电工电气装备制造企业或研发中心，并购境外制造企业或研发中心，参与国际电力企业设备招标，提高公司电工装备水平、扩大国际市场份额的业务。
在装备出口方面，南瑞集团在中东地区中标智能电表项目，平高集团在印度中标765千伏GIS等3个电力设备项目，许继集团在巴基斯坦中标水电设备项目。
国家电网年中工作总结范文第5篇
关键词：配电网；投资；评价；决策
引言
近年来国网西宁供电公司所辖的西宁配电网投资不断加大，配电网建设继续保持快速发展，配电网规模不断增大。传统的项目决策方式主观性较强，缺乏足够科学论证，较难最优化资金使用效率。项目决策的一旦失误，将无法保证配电网建设项目的有效投资回报，不仅浪费了有限的投资，还付出了机会成本的代价。如何总结经验教训，并通过及时有效的信息反馈，为未来项目决策和投资决策管理水平提出建议，提高项目投资导向，迫切需要开展配电网年度投资后评价工作。通过配电网年度投资后评价，有利于减少投资中的盲目性和短期行为，增强投资的全局观念，树立长远利益目标；有利于提高项目投资决策的科学性，有利于提高管理部门决策和管理水平；有利于实现投资项目对地区经济和社会全面发展的贡献。
1 工作描述
（1）专业理念。近年来，国家电网公司深入推进“两个转变”，提出了转变电网发展方式，强化配电网建设的要求，西宁公司结合“大规划”体系建设，建立配电网投资评价机制，深化后评价工作，总结经验、反馈信息，为项目决策管理提出建议，实现计划闭环管控，以明确项目投资导向、提升投资决策水平。
（2）专业目标。运用后评价体系全面、综合评价西宁配电网，从宏观上判断配电网规划建设合理性；微观上体现规划建设中各环节优劣；从宏观、微观上提出电网发展策略。
（3）专业管理指标体系。后评价体系构建采用阶梯层次结构，分为目标层――配电网年度投资后评价，准则层――过程、技术性能、持续性、投资效益、影响评价，指标层――一、二、三级指标。
2 主要做法
（1）建立评价机制。公司每年初由发展部组织运检部、建设部、营销部、安监部、财务部、调控中心、经研所等部门，开展后评价工作，评价上年配电网投资效果，提出下年度投资意见和建议。
（2）评价内容及过程。a.对年度项目进行总结，针对前期决策、实施准备、建设施工、生产运营等方面进行分析评价。b.从配电网规模、安全性、可靠性、利用效率、设备水平等五方面进行系统评价，找出配电网薄弱环节。c.综合分析配电网供电能力和负荷发展情况，评价配电网持续性，判断配电网投资力度。d.对配电网增供电量效益、可靠性效益、经济性效益进行深入分析，评价配电网及单个项目投资效益。e.对配电网建设环境、社会影响进行分析评价。f.依据评价结果，提出配电网投资方向、投资规模及投资分配，优选排序规划项目库，实现计划闭环管控。
（3）评价方法。评价体系采用递阶式层级评价法，各级指标均赋予权重系数，由下层指标考虑权重系数叠加至上层指标，层层递推至综合得分。投资效益评价、持续性评价设置一级权重，过程评价、技术性能评价、影响评价设置两级权重。
（4）总结应用，充分发挥评价结论指导投资作用。公司依据评价结论，提出公司下年度配电网投资方向、投资规模及投资分配等建议与计划，指导年度投资建议计划编制，实现计划闭环管控，提高公司投资决策的科学性和管理水平。
（5）保证流程正常运行的人力资源保证。为了确保投资评价工作的有效开展，公司建立了实施组织机构，由发展部组织，运检部、建设部、营销部、安监部、财务部、调控中心、经研所等部门按职责分工参与评价。
（6）确保流程正常运行的专业管理绩效考核与控制。公司发展部根据年度工作计划，制定评价工作任务和目标，分解、落实，评价期间按月检查工作情况，向公司提出扣（加）分建议，由绩效考核办公室在绩效中予以兑现。
3 特色亮点
（1） 创新工作模式，改变传统评价方式。传统评价主要针对单个电网建设项目进行评价，本评价工作结合配电网相关概念，准确界定评价范围，运用配电网、单个项目一体化评价指标体系，解决配电网建设项目评价范围难确定、效益影响考虑不全等问题。
（2）采用综合、系统的评价体系。本评价工作采用对过程、技术性能、持续性、投资效益、影响等五个方面评价的综合评价指标体系，对项目目的、执行过程、效益、作用、影响以及持续性的全面、客观、科学的评价。
（3）运用模型评价。a.运用面向投资力度的持续性评价模型。b.运用效益分摊模型，解决存量、新建资产间效益分摊问题。c.运用基于数据的可靠性评价模型，剔除管理因素对配电网性能的影响，准确评估配电网建设成效。d.在满足配电网供电能力、安全性的基础上，运用优选排序模型，形成合理资金分配策略。
（4）建立评价机制。建立配电网年度投资评价机制，深化后评价工作，以评价结果为依据提出西宁配电网未来投资方向、投资规模及投资分配等相关措施与建议，实现计划闭环管控。
4 实践效果
西宁公司创新工作模式，改变传统单个项目评价方式，建立了配电网投资后评价机制，开展了2011、2012年西宁配电网投资后评价工作，明确提出了西宁配电网薄弱环节和投资重点。公司参照评价结论、意见和建议，开展了2012年、2013年配电网建设，配电网建设效果明显，供电能力和可靠性水平等指标显著提升，同时减少了投资的盲目性和短期行为，提升了项目投资决策的科学性和管理水平，配电网投资评价工作对配电网投资建设具有显著的指导作用。
（1）投资更加科学。根据2012年度评价结论，公司开展中、高压配电网项目储备，优化投资策略，提升配电网持续发展能力。2013年，西宁城网投资4.33亿元，110、10kV投资分别为2.29亿元、2.04亿元，二者占投资比例分别为52.9%和47.1%。2014年，西宁城网投资6.97亿元，110、10kV投资分别为2.74亿元、4.23亿元，二者投资比例分别为39.31%和60.69%，配电网投资结构较2013年更加合理。
（2）配电网水平和发展效益得到提升。2012年西宁城网10kV线路互联率85.61%、平均分段数2.85段/条、综合电压合格率99.48%、供电可靠率99.91%；2013年，西宁城网10kV线路互联率97.08%、平均分段数3.43段/条、综合电压合格率99.61%，供电可靠率99.94%，2013年较2012年配电网发展指标有了较大提升，公司配电网现代、智能化水平不断提高。
此外，2013年公司在国网公司28家大型供电企业同业对标综合排名中，电网坚强方面位列第22名，较2012年提升2位。通过建立配电网投资评价机制，西宁公司配电网项目投资决策更加科学，配电网发展效益更加显著，为强化西宁配电网建设、转变公司电网发展方式奠定了坚实基础。
参考文献
[1]中央企业固定资产投资项目后评价工作指南[Z].国务院国有资产监督管理委员会，2005.
