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自愿连锁经营年终总结范文第1篇
2004年12月11日起，我国取消了外资企业在零售领域的地域、股权和经营范围的限制。沃尔玛、家乐福、麦德龙、特易购、7－Eleven等跨国零售巨头企业在中国的攻略升级。此前，跨国零售集团在中国只能以单一业态作战，其总体优势无从发挥，现在他们除在原有投资基础上扩大份额外，组织新业态入市、进行集团军作战将是一大趋势，如：沃尔玛旗下的山姆会员店、沃尔玛社区店、沃尔玛购物广场，以及家乐福大型综合超市、冠军超市、迪亚折扣店等多种业态全面进入国内的高、中、低端市场。
国内各区域的中小型零售企业正在遭遇外资零巨头与国内大腕的竞争和市场挤压下，生存艰难。国内零售连锁企业何去何从？自愿连锁将是国内零售连锁企业寻求做大做强的新形式。 国内的中小企业与外资零售巨头和本土大型企业零售企业相比，虽然很弱小，但在各自区域都具有明显的规模优势，这种优势又为中小企业通过自愿连锁走到一起奠定了基础。因此从2004年开始，自愿连锁在国内获得了空前的发展：2004年9月27日，宁波三江超市加盟IGA；2004年11月9日，与山东家家悦签约加盟SPAR；2005年，湖南步步高超市、武汉中百超市、大庆庆客隆超市先后加盟IGA。
自愿连锁是什么？
那么，什么是自愿连锁？
自愿连锁（Voluntary chain 简称VC）也称自由连锁，是由许多不同资本的零售企业，在保持各自独立的条件下，自愿组成一个或者多个批发企业，并以此为主导建立一个总部指挥组织，在总部的指挥和管理下，实行共同经营，统一采购，统一指定营销战略，一次降低成本，提高流通效率，进而获得合理化的经营利润。
与直营连锁、特许连锁不同，自愿连锁群体的各成员企业是一种协作和服务的关系，各自门店具有较大的自主权。他们分别保持着自己的资产所有权且进行独立财务核算。自愿连锁经营中的成员店的经营自主权比特许经营加盟店多；特许经营加盟店在合同期内不能自由退出，自由连锁店可以自由退出。
自愿连锁至少在三方面使参与企业共同受益：一是商品采购，二是信息分享，三是自有品牌开发。当然，自愿连锁相对其它连锁经营形态有一些劣势：一是自由连锁强调自愿联合，合同或契约对连锁分店缺乏约束力，因而组织上不太稳定，有的成员店积累了经验和能力后便退出连锁组织；二是由于各成员店以自有资金独立经营，且经营管理水平不一，给总部对连锁分店的经营指导增加了难度，而总部对分店的经营指导只能说“最好如何去做”，而不能说“一定要如何去做”，使连锁分店的经营难以进一步统一和规范化。
自愿连锁的中国探索
2002年开始，北京大中电器和上海永乐联合其他7家家电连锁联盟，形成了“中永通泰”，成为中国零售业自愿连锁雏形。
2004年2月，山东家家悦超市有限公司、湖南步步高超市公司、宁波三江购物俱乐部公司和广西佳用商贸公司在共同赴国外考察自愿连锁组织后萌生结盟意愿，共同注资180万元成立上海家联采购联盟有限公司。这是国内首个跨省区的超市采购联盟，也是我国首个真正意义上的自愿连锁组织。
之后，郑州的四方联采公司则是洛阳大张量贩、许昌胖东来、信阳西亚和南阳万德隆四家河南连锁企业在与可口可乐公司进行价格谈判时形成的区域自愿连锁联盟。
可是，这些先行者的探索基本上都流产了：
“中永通泰”随着北京大中、上海永乐的崛起以及“（国）美苏（宁）争霸”的竞争已经分崩离析。而上海家联的发起人也在事隔一年以后发现，自愿连锁的实质并不在于联合采购，而在于提高自身的盈利能力和零售技术的管理提升，如今已经分别加入了两大国际自愿连锁组织。当初本土采购联盟的创立者已经分投不同的东家。而今天加入国际自愿连锁机构的先行者也正是当初创立本土自愿连锁机构的发起者。
中国地域辽阔，长期以来形成的区域分销体系造成了联合采购的障碍。即使联合起来，其采购订单也难以与沃尔玛和家乐福形成竞争。当初设想的联合采购的优势仅能在某一类地区性新产品的采购上发挥优势。这离国际上自愿连锁80％以上的统一配送水平有着巨大差距。本土自愿连锁的路并不好走。
在国际成熟的自愿连锁组织中，统一配送的比例都很高，欧洲共同配送的比例达到90％，美国也达到70％以上，日本将近50％。而“上海家联”的联合采购比例还不足10％。所以，要发展国内自愿连锁，共同配送应该是关键。由于中国商流物流分离，地理环境的影响，企业密度等因素制约了共同配送，另外，国内相关的法律制度建设滞后，自愿连锁缺乏法制的保障。
Ø 2004年9月27日，宁波三江超市加盟IGA组织
Ø 2004年11月9日，与山东家家悦签约加盟SPAR
Ø 2005年，湖南步步高超市、武汉中百超市、大庆庆客隆超市先后加盟IGA组织
Ø ……
IGA Vs SPAR魅力何在？
自愿连锁在欧美国家发展已有70多年，它的出现主要是由于大型直营连锁企业的发展，给中小零售企业的经营带来了很大的竞争压力。中小企业为了形成必要的规模效应，增强对大型企业的抗衡能力，走联合发展道路，并因此组成自愿连锁经营群体。
奥地利SPAR的前身是奥地利的11家批发商，在上世纪50年代分别加入SPAR国际，经过20年的发展与合作，这11家批发商建立了充分合作和信任的关系，统一品牌、统一理念、统一规则，并最终合为一体，组建了一家股份制公司。目前，奥地利SPAR拥有1000多家独立的零售商，占到了该国30％以上的市场份额，牢牢占据了第一的份额。由于来自国际SPAR的强大压力，使得原来进入奥地利的家乐福也不得不撤出奥地利市场。
近年来SPAR在日本长驱直入，目前拥有1200多家店铺。拥有70多年成功经验的SPAR将为中国企业带来全球最成功的店铺营运经验、物流配送体系和先进的店铺设计，为中国中小零售企业带来的将是一个在全世界享有盛誉、并将持续发展的自由连锁品牌。
同时，宁波三江总经理陈念慈在签约加盟IGA仪式上致词告诫自己企业的员工们说，在中国，可能留给中小企业的时间仅有5到7年了，而在当年的美国，一些中小企业在10年之后就消失了。他认为，跨国零售企业进入中国，对本土企业来说，既是竞争，也是机会，要在发挥自身优秀传统文化的基础上，向外国先进企业学习。
毫无疑问，IGA 和SPAR相继进入中国，将会掀起第二轮广泛的学习国外先进商业管理技术的热潮。最初，进入外资超市是直接在你的超市对面开店与你竞争的，而此次进入的两个组织是在企业后面为中小零售企业出谋划策的，是帮助企业提高管理能力的。
“国际自愿连锁机构有着七八十年的经验。加入其中会使企业的管理水平和零售技术很快提高。”家家悦的董事长王培桓的话可能诠释了众多国内零售企业老总分别投入不同自愿连锁机构的心理：自己开辟新路难度太大，或许还没有成功就已经牺牲，不如走别人已经铺好的路。
目前，进入中国的世界两大自愿连锁组织各自具有一定的优势和特点（详见下表）：
IGA Vs SPAR——张智强Vs吕辛 美欧洋务运动的对决
IGA的主席汤姆·海盖在签订了与宁波三江超市的首份合同之后，决定鉴于中国零售市场的巨大发展潜力，IGA总部计划成立“IGA中国”分部，初步规划在几个商业较为发达的省市，通过寻找三江购物超市这样的合作伙伴，成立省一级的IGA机构，通过这些省级IGA的联合，成立“IGA中国”分部，然后再进一步吸收其他中小企业的加盟。IGA在中国的业务将来全部由“IGA中国”管理，IGA中国的首席代表也计划由中国人担当，就在这一系列决定公布后的半年，IGA中国代表吕辛走马上任。而SPAR的中国代表张智强更是早在2004年底就已经出任。
如果说到张智强和吕辛，可以说两人都是中国商业市场上“洋务运动”的代表。他们都是早年在国外学习商业管理知识，之后在国内长期工作，通过中国连锁协会分别与IGA和SPAR两个组织相结识。更有趣或者预兆的是，在2004年中国连锁经营协会的年会上，给IGA组织大会发言做同声翻译的是吕辛，而给SPAR做同声翻译工作的就是是张智强，当日的巧合或者关系影响了两人后来的职业前途。
说到张智强，早年留学荷兰攻读MBA，在荷兰的留学生活期间，不仅使他学到了国外很多先进的商业知识，更重要的是做出了从事零售业的决定。1996年张智强任职于荷兰投资的大型零售企业万客隆、后在北京“超市发”超市、深圳全家乐折扣店从事高层管理工作。而在与深圳全家乐的合作过程中，由于企业发生重组、公司市场战略转移，而于2004年底引发过一场“超市高薪聘海归生，结果闹上公堂、互相索赔150万”的业内事件。在经历了种种不尽人意的商场变故之后，张智强终于找到了一片新天地。2004年底，他选择加入了SPAR这个国际团队，并成为SPAR国际中国代表，这个选择也绝非偶然。早在荷兰留学时，他就了解过这个总部设在荷兰的阿姆斯特丹、欧洲最大的食品零售连锁集团，也是世界上最成功的超市自愿连锁体系之一的SPAR，并有一定的接触。回国以后，他也曾几次接触过SPAR方面的负责人，希望能促成SPAR与国内企业的结盟，并最终如愿。
而吕辛更是一个经历传奇的人物，其1992年加入宝洁公司，先后在宝洁公司大中华区、美国总部工作，有着丰富的市场营销及业务发展的工作实践经验。最早的出名是因为福布斯中国的富豪排行榜，其作为《福布斯2002中国百富》的策划人与其中国富人榜创制者胡润出现在广大媒体面前。之后，由于其在工商业协同作业以及ECR方面的行业贡献而受到零售行业的瞩目。吕辛回顾自己的宝洁岁月说：“我在宝洁工作了12年零8个月，前面4年多在跟分销商打交道，接下来8年的时间基本是在一线和零售商打交道，其中包括国际零售商和本地零售商，也包括全国扩张型的零售商和地域领先的零售商，每天跟他们打交道，能感觉到中国零售发展的激情和前景，也充分感受到他们遇到的挑战和困难。”吕辛认为自己仍旧在同一条供应链上工作，只是转换了一下阵营，而他现在的使命就是在生产制造商和零售商之间建立战略合作伙伴关系。
IGA Vs SPAR国际自愿组织带来了什么？
IGA和SPAR两大自愿连锁组织像是当年的“白求恩大夫”似的来到了中国，帮着国内的中小连锁零售企业生存和崛起，他们能带来什么呢？
1．拥有国际自愿连锁的品牌
加盟了国际的自愿连锁组织以后，国内的零售企业就可以使用IGA和SPAR两大国际资源连锁组织的门店标示，或许对于这些中小零售企业来说能拥有国际品牌正是他们所希望的。
IGA和SPAR作为国际上最大的两个自愿连锁组织在国际市场都分别拥有70年的发展历史，通过加盟国际的自愿连锁组织所能获得品牌价值也将是巨大的，我们可以从下表中了解一下两个公司的背景和发展情况。
2．带来更多国外特色商品
加盟自愿连锁组织，在国内的零售商看来能开拓自己的采购来源，在这个竞争商品趋同化的时期获得了战胜对手的先机，与国际零售企业享有同级别的采购优势，使得自己的门店“不至于输在起跑线上”。IGA和SPAR可以分别将来自于本区域的“明星商品”介绍给中国市场，让门店具有更多的可选择性和竞争性。
在IGA和SPAR两个组织已经发展海外40多个国家，其两大组织的自有品牌多达数千种，其商品的多样性和丰富性是任何一个国际连锁巨头所难以媲美的。目前沃尔玛、家乐福、7-eleven等国际连锁巨头在海外的发展也10到20个国家，在产品的多样性方面远远不及两大国际自愿连锁组织。
3．给国内供应商出口的机会
在国内零售企业进入国际连锁组织的同时，也将会打通国内商品进入国际市场的机会，原本可能只是通过沃尔玛和家乐福之类的企业走向国外，如今增加了一个销售的渠道，那就是国内商品的向外出口的机会。一些加入IGA的企业老总认为自己的自有品牌，可以利用IGA在全球遍布48个国家、4500多家门店的销售网络，广泛的开展国际贸易。
4．更多的行业“真经”的传输
两大国际自愿连锁机构有着七八十年的经验，加入其中会使企业的管理水平和零售技术很快提高。
以往山东家家悦超市经常到家乐福去取经，看到人家的灯光比较好，陈列新颖于是就照着做，可是只是知其然而不知其所以然。在与SPAR签约的几个月中，无论是商品的品类构成、商品的陈列布局还是数据分析的方法，还有自有品牌的开发、统一有效的培训系统，都能学习到其经验中最核心的东西。国内的零售企业自己开辟新路难度太大，需要的时间太长，或许还没有成功就已经牺牲，不如走别人已经铺好的路……
5．更强大的采购平台
从自愿连锁的产生和建立来看，其成立的最初目的就是为了增强采购能力，在与一些大型制造商进行采购商品的协商谈判时，以便获取到更大的经济利益。这种自愿联盟的初衷直到现在还是最吸引加盟者的砝码。
湖南步步高超市总经理王填之所以在一夜之间做出决定加盟IGA，最主要的原因也就在于“加盟IGA的企业在可口可乐、宝洁、雀巢等国际品牌采购方面可以享受与沃尔玛、家乐福一样的供应价格”。然而就笔者对于上述的大型厂商的了解发现，加入自愿连锁后的国内企业上述商品采购价格还没有变化，目前IGA在给企业争取的合同条款上的优惠条件：例如新品上市，特价促销支持等方面的帮助。
6．打造新型的工商关系
随着中国零售行业的崛起，工商业企业之间的关系越来越紧张，在两个矛盾的状态下的合作，对于双方来说，制造企业、经销商、零售商、消费者最终谁都不会得益。在供应链上，所有的个体企业都是穿在一根线上的蚂蚱，只有相互协同作业才有机会降低供应链成本，像IGA这类型的国际自愿连锁组织的核心竞争力就是把区域领先的零售商联合在一起做大做强，并通过供应链资源的整合降低成本。IGA和SPAR的进入，将会有利于缓解现在紧张的工商关系，重新打造新的工商关系。由于两大自愿连锁组织的建立和发起都具有很强的区域经销商的背景，所以两大组织关于工商关系的处理都有着较深入的了解和认识，相信这样的国际运作模式将会给国内的零售企业带来一定的改观。
IGA Vs SPAR 选择谁？
面对两大自愿连锁组织，应当如何选择呢？两者的中国策略有什么不同？见下表：
1．统一品牌间的抉择
IGA和SPAR具有明显的各自风格。
IGA是自由平等的美国方式，加盟的门店保留自己的品牌，享有组织的支持。
而SPAR具有非常明显的欧洲行会烙印和欧洲风格，在他们的门店模式下，门店的标识是统一的。在加入国际自愿连锁组织时，很多中国企业觉得更改品牌不好。但是在今年4月28日，SPAR与山东家家悦在山东威海已经开办了第一家中国的SPAR品牌店——十八超市旗舰店。
在SPAR看来，统一品牌是统一市场和统一运作的重要手段。品牌代表了企业的核心竞争力，在同一品牌下，凝聚力和实力会更强。品牌不统一，整合的优势必然会不明显，内部凝聚力也不强。只有统一品牌，才能感觉到市场促销对自己的推动力。在欧洲，SPAR的电视广告片可以配成各国语言，统一品牌下的广告效应非常强大的，且共同分摊的广告促销费用也会大大减少。此外，SPAR的自有品牌商品在门店中所占的比例高达40%，自有品牌商品在带来可观的利润同时，也带来了巨大的社会效益。
2．自身条件的权衡
如果说到加盟IGA的条件，其实也可是说是没有条件。IGA的中国门槛是“三个不论”，无论企业规模、无论民营和国有，不论是否上市公司都可以加盟。其惟一的条件就是加盟IGA每个店每月交纳30美元。
而SPAR的条件则比较高，加盟的企业最好是本省最大的零售企业，企业注重食品生鲜的配送能力。SPAR省级商每年需要上交总部6万欧元。与IGA相比，如果是一个100家门店的连锁企业计算，IGA的费用是36000美元，而SPAR的费用则是60000欧元，明显SPAR的费用是要高于IGA。二者在选择合作伙伴上有所侧重，前者在于集中采纳更多的零售企业资源，而后者则更加注重企业的可培养性。
另外，两大连锁组织在选择会员的时候有一个隐性的条件就是，他们的会员都有很浓的“物流和批发”味道：宁波三江超市同时也是浙江批发大户；步步高更不用说了，其整个公司就是从批发起家；王填创业最初是统一方便面的湘潭总经销；山东家家悦超市的前身是山东威海糖酒采购供应站，成立于1974年，是计划经济时期山东省糖酒行业最小的二级批发企业，自1995年才开始发展连锁零售。后来的武汉中百、深圳中荣等企业都在商品配送和批发方面有较深入的发展。
因此可以看出，IGA与SPAR在中国的最初布局将以加盟商的批发能力为重要砝码，并基于此去开拓更广阔的分销网络。
3．市场战略
区域化是两大国际自愿连锁机构的主要市场策略。SPAR和IGA都是以发展省级商，通过商发展区域加盟商的方式扩充力量。如今，IGA已经在北至大庆，南至深圳，东到宁波，西至湖北武汉，中有湖南长沙等5个区域签订了省级总。而SPAR目前只有山东家家悦一家省级总。
从目前的市场分布情况来看，SPAR在中国的步伐明显缓慢。同时，也反映出SPAR对于会员挑选的认真和审慎。这主要是由于两组织在不同区域的特点所决定，SPAR对会员的要求和门槛的更高，市场的定位也更加集中于一些具有潜力的零售企业。
而IGA目前在中国的这个阶段的策略重点在于扯旗立威和迅速扩张，而不在于内部系统方面的整合。与其说在扩张，不如说IGA更像是在下一盘围棋，目前“围棋”战略已然成形。IGA作为第一个进入中国的国际自愿连锁组织短短半年多时间“连落五子”，不能不为其快速发展所惊讶。这也将使IGA中国在商品采购上将拥有更有资源。
4．模式的不同
SPAR的模式就像是一个健康俱乐部，加盟的会员都是有养生心得的普通人，大家在一起可以交流经验、分享知识，绚丽的东西很少，更多的是实实在在地帮助每一个加盟企业扎实地向前走好每一步。而IGA则更像是一条高速公路，它能够将来自四面八方的商品融汇在自己的品牌之下，通过自己的平台进行二次的配送和销售，进而达到最终的利益最大化。健身的俱乐部也好，高速公路也罢，两者都是在为中国的零售企业做服务，当然也为自己的零售组织扩大市场和区域，国际自愿连锁组织在服务中小企业的同时也强大了自己的实力。
5．不同的成功经历
从中国的地理区域来看，中国市场像是与早年的美国零售市场相似，地域广阔，地理差异较大。但从市场竞争情况来看，中国的零售环境似乎更像欧洲，有很多来自不同国家的零售企业相互竞争。正因为这两方面的相似和不同点，造就了一个更加独特的市场。如果要在这个市场上创造奇迹，首先要有其过往的成功经历，SPAR和IGA的情况如何呢？
在世界零售巨头沃尔玛的发源地美国，IGA也有不俗的业绩。IGA组织的门店多达4000多个，遍布全世界45个国家，年销售额高达230亿美元。IGA拥有自己的全球供应链网络以及2000多个自有品牌，中小零售商可在其门店中销售这些产品，进而比较容易形成差异化经营，避免和大型零售商之间的价格战。
而在欧洲市场上，SPAR有这样一个经历值得大家关注：奥地利SPAR是由当地的11家批发商组成，经过20年的发展与合作，这11家批发商建立了充分合作和信任的关系，统一品牌、统一理念、统一规则，并最终合为一体，组建了一家股份制公司。目前，奥地利SPAR拥有1000多家独立的零售商，占到了该国30％以上的市场份额，牢牢占据了第一的份额。由于来自SPAR国际的强大压力，使得原来进入奥地利的家乐福也不得不撤出奥地利市场。尤其近年来SPAR在日本长驱直入，目前拥有1200多家店铺。拥有70多年成功经验的SPAR将为中国企业带来全球最成功的店铺营运经验、物流配送体系和先进的店铺设计，为中国中小零售企业带来的将是一个在全世界享有盛誉、并将持续发展的自由连锁品牌。
与国际自愿连锁打交道的要决
当然会有很多国内的连锁零售企业会问：无论是IGA或是SPAR，它们都不是活雷峰。与他们打交道都需要注意什么技巧和策略吗？
从两大组织的在国外的运作来看，它们更像是在为零售企业搭建一个平台和通路，为中小型零售企业提供一个商品、信息、经验等多方面的交互平台。两大国际组织进入中国也是为了开拓其在国内的商品采购渠道和销售通路而进入中国的。从目前来看，随着两个组织与国内一些区域零售企业的合作，组织内部的商品将具有更多的选择和流通性。
国内的连锁零售企业与国际自愿连锁组织在合作中应当注意：
（1） 考察自愿连锁组织的背景和发展：除了本文中介绍的两大资源连锁组织以外，国内国际上还有一些其它的自愿连锁组织，在加入这些自愿连锁组织的时候，需要对这些陌生的组织予以充分的考察和了解，调查其经营模式和经营资历，以免给企业带来不必要的损失，更关键的是可能错过了企业发展的机遇。
（2） 自愿连锁组织进入中国的目的就是打开其在国内的商品采购渠道，将自己商品介绍进入国际通路，需要具有一定的国际贸易的经验和背景，在于国际连锁组织很作的过程中，应当注意一些常见的国际贸易的争端问题：例如结算汇率、关税、结算方式、交通运输等问题。
（3） 在利用自愿连锁组织采购国外商品的时候，要先了解其门店的竞争环境和消费者的购物习惯，盲目引进国际商品可能会给企业带来较多的运营压力。国际商品的采购和引入一定要注意其商品消费习惯的培养周期和商品销售趋势。
（4） 遵守国际自愿连锁连锁组织的相关章程，保守组织内部的经营机密。加盟两大自愿连锁组织之后虽然能够享有很多权利，共享组织内部的很多国际经验和资源，同时企业还需要遵守组织的相关规定，像保守企业机密一样对待组织内的重要信息。
（5） 在学习国外先进管理经验的时候应当其可能具有一定的时代背景和区域消费特点，不可盲目照搬国外的一些操作模式，注意将国外的一些管理方式与国内的实际情况相结合，进行灵活运用。
（6） 自愿连锁组织在国内的初期，都还很难带给企业更多的大型国际厂商的采购折扣，与国际厂商的谈判还需要一定的周期，不是加入组织就能享受到采购优势。
自愿连锁——做好自己
家家悦董事长王培桓这样的比喻SPAR：乡下人很羡慕城里人，于是穿上西装打上领带去模仿，乍一看好像有城里人的模样，可是总觉得衣服是衣服，人是人，终归没有由内而外地融合起来。国内的企业就是希望找到像SPAR这样的组织，打造出与国际接轨的神形兼备的企业来，而不是一味的模仿。
虽然IGA和SPAR倡导的理念大同小异，但应当说不论中国的零售企业加盟哪一家自愿连锁组织，都将分享到国外80年左右的零售经验和技术。毫无疑问，IGA 和SPAR相继进入中国，将会掀起第二轮广泛的学习国外先进商业管理技术的热潮。最初，进入外资超市是直接在你的超市对面开店与你竞争的，而此次进入的两个组织是在企业后面为中小零售企业出谋划策的，是帮助企业提高管理能力的。在中国，可能留给中小企业的时间仅有5到7年了，而在当年的美国，一些中小企业在10年之后就消失了。跨国零售企业进入中国，对本土企业来说，既是竞争，也是机会，要在发挥自身优秀传统文化的基础上，向外国先进企业学习。
中国有一句古话：“师傅领进门，修行在个人”。加盟自愿连锁表面上看，能给企业一些外在的帮助，然而企业内部竞争实力的提升还需要零售企业自身来进一步完善。从目前加盟自愿连锁的企业来看，加盟者都是在国内区域领先的零售企业，这些企业在一定区域那已经初步形成了一些区域优势和竞争优势，这种区域优势是国际连锁零售巨头所不及的，也是国内零售企业发展的根本。利用这一竞争优势，加盟者在自己所控制的区域进行精耕细作，做大做强，这才是目前国内区域领先的零售商的发展目标。
自愿连锁经营年终总结范文第2篇
[关键词]中国西部零售业连锁化物流配送本土优势
从2004年12月11日开始，按照我国对世界贸易组织的承诺，中国零售业走完了三年的过渡期，实现全面对外开放。外资零售巨头可以不受限制的进入中国大陆市场，对中国零售企业构成了强大的压力，竞争由东部发达地区逐渐向西部内陆地区渗透。本文以甘肃省兰州市的零售行业为研究对象，对当前西部零售业的发展现状进行分析、研究，提出了一些看法和建议。
一、西部零售业的现状和问题
我国西部地区包括重庆、四川、贵州、云南、、陕西、甘肃、青海、宁夏、新疆、内蒙古、广西等十二个省、自治区、直辖市；面积685万平方公里，占全国的71.4%；人口3.96亿，占全国总人口的28.8%。西部地区资源丰富，市场潜力大，战略位置重要，但由于自然、历史、社会等原因，经济发展相对落后。近几年，随着国家政策上的大力支持和西部大开发战略的深入进行，西部经济有了空前的发展，零售行业也呈现出蒸蒸日上的良好态势。
兰州作为甘肃省的省会城市，位于我国西部三大高原交汇处，是甘肃省政治、经济、文化中心，我们以兰州为分析基点，概述西部零售业的现状和问题。
1.总体规模小，连锁化程度低
对于零售行业来说，规模优势带来的成本领先是非常关键的。当年沃尔玛就是凭借运营成本始终比“凯马特”低2.5个百分点而最终打败了对手。兰州市除几家外来零售企业规模较大外，本地零售企业规模还都比较小。兰州市零售行业的连锁化程度偏低。虽然从业态上看，超市、百货店、家电卖场、专卖店等大多数业态都已经实现了连锁化经营，但连锁化程度依然处于较低水平。在调查中我们发现，由于经营运作的不规范以及物流配送系统的不完善，很多连锁企业很难获得相应的规模效益。这也导致很多企业对于规模扩张、连锁化经营方式的探索持非常谨慎的态度，有些企业甚至安于现状。这些观念极大地限制了零售企业的发展。
2.管理水平和技术水平低，物流配送系统不完善
西部地区零售业普遍存在着精通流通业务、懂得现代管理的职业经理人员缺乏，流通理论研究和流通技术应用力量薄弱。大多数企业还没有形成一套完善的、规范化运作的经营管理体制，严重阻碍了零售业连锁经营的发展。不仅如此，有很多连锁企业不注重建立配送中心，商品进货成本高，流转不畅，资金周转困难，看似连锁，实际上仍是单体店分散经营的方式，违反了连锁经营的基本原则，其结果必然是经济效益差。目前，兰州市的连锁零售业的统一采购、集中配送率远未达到规定标准，配送系统的不规范导致连锁企业的规模效益很难发挥出来。
贫富差距过大或扩大过速，导致绝大多数的购买力掌握在少数消费者手中，因其消费总量的有限性使得社会总体购买力的实现程度不高，而大多数消费民众的收入份额少，尽管其消费意愿较强，但购买力不足，有效需求还是不旺，切实解决收入分配中的“斜、大、乱”问题，从根本上提高消费大众的有效购买力。
2.增强消费者的即期消费意愿。消费行为的发生既受到购买力的制约，也受到消费意愿的影响。消费者的消费意愿，包括即期消费意愿和预期消费意愿。如果即期消费意愿强于预期消费意愿，现实的消费就旺盛；反之，预期消费意愿强于即期消费意愿，现实的消费就疲软。消费者的即期消费意愿和预期消费意愿此消彼长，受到对今后的预期信心强弱的左右。因此，需要通过增强消费者的预期信心，强化消费的即期意愿。增强消费者的即期消费意愿，一要加强消费观念的正确引导。通过广泛和主动的引导、宣传，使消费者树立科学而正确的消费理念，在心理上缓解消费顾虑，在行为上做到理性消费;二要建立健全社会保障体系。一方面要打破所有界限，努力扩大社会保障体系的深度和广度；另一方面要实行多层次的社会保险网络，增强人们的保险观念；同时还要加强对社会保险基金的收支和营运管理，提高社会保障的支付信誉和支付能力，减轻人们对未来不确定性的担心，增强预期信心，强化即期消费意愿;三要提高消费环境的保障力度，建立适应人们消费心理、习惯、水平和方式转变的需要的消费环境。通过加大基础设施建设之机，促进消费硬环境优化，通过精心培育市场，营造一个安全与健康的消费软环境，保护消费者的消费权益，激发消费意愿;四要建立健全消费信贷机制。对耐用消费品的消费，需要借助消费信贷机制参与运作，积极而稳妥地开展消费信贷业务，规范操作程序，防范消费信贷风险，促进消费信贷发展。
3.厂商要切实增加供给创造需求。在研究国内消费时，绝不能忽视企业提供商品的品牌、品种、质量、价格、外包装，以及商品促销方式和手段等因素对消费需求及其变化的影响作用。企业采取积极有效的诱导需求和创造需求的策略与措施，发挥供给创造需求的功能，促使潜在购买力转化为现实购买力。厂商要提高增加供给创造需求，一要转变企业经营机制。转变根据自身的生产意志和能力决定生产什么、生产多少、怎样生产的行为和观念，真正建立适应市场经济运行体制的企业经营机制;二要调整产品生产结构。研究消费者的需求变化规律，适应消费需求结构的变化制定科学的生产经营策略，满足消费结构升级的需要;三要重视产品设计，不断创造新产品。改变传统意义上仅仅通过提高产品质量和降低产品成本来提高产品的竞争力的做法，加强产品的设计与开发，发挥企业诱导和创造需求的主动性;四要实行市场扩展策略。我国幅员辽阔，人口众多，经济发展水平存在一定差距，消费者消费水准也存在一定差距，因此存在尚未开发或尚未饱和的市场空间，通过实行积极的市场扩展策略，可以发现供不应求的市场亮点，通过增加供给创造需求，寻找企业的用武之地。
影响消费水平的因素有很多，既有经济因素，也有非经济因素，并且是多种因素共同作用的结果，但不管何种因素，长期的市场疲软对经济的发展都极为不利。通过对消费市场疲软原因的分析，才能找到实现经济健康、持续、稳定、快速发展的对策，采取切实可行的措施，才能增强国力，造福人民，实现经济发展的终级目标。
3.营销观念和营销手段落后，缺乏经营特色
相当多的零售企业不是以市场为导向来指导营销活动，不是以满足消费者需求为中心和出发点，而是跟着市场热点走，人云亦云，倾向于短期行为，不注重战略规划，营销方式简单粗放。许多零售企业市场定位不明确，“千店一面”的情况严重。企业经营的商品、种类、价格及商店的布局、功能等缺乏经营特色，造成同地域、同档次、同类型的多家企业之间的激烈竞争。而且，企业往往重视眼前利益，竞争手段仍然停留在价格竞争上，没有建立起自身的经营特色。
4.行业整体服务水平落后，服务意识差
西部零售企业对服务的重视程度不够，行业整体服务水平落后。很多企业的经营理念仅仅停留在卖出商品的层次上。这样造成的后果是：顾客与商家只是简单的买卖关系，没有任何忠诚度可言。随着消费者对生活质量的要求越来越高，消费者的整体消费形态也从以往的“物美价廉”、“节衣缩食”发展到今天的“个性购物”、“健康购物”、“快乐购物”以至于“享受购物”、“体验购物”、“感受购物”的高度。在这种形势下，零售企业如果不摒弃传统的销售观念，着重于售前、售中、售后、全方位、全过程的销售服务，努力使顾客在购物中得到让渡价值最大，在未来的竞争中将处于十分被动的地位。
二、西部零售企业的竞争优势
零售行业的特点是发展前景诱人、大有可为，同时又风险极大。世界各国的经验表明，大量的中小型零售企业在适应消费需求、发挥经营特长和保持销售活力等方面也具有自身的优势，是大型零售企业所不能代替的。我们既要看到与外资零售企业相比凸现的差距，也要看到中国零售企业所具有的优势。当前，本土优势是中国零售企业，也是西部零售企业具有的最重要的基础优势。准确认识和牢牢把握比较优势，将其发展为竞争优势是西部零售企业当前的重要任务。在与外资零售企业的竞争与合作的较量中，西部零售企业的优势表现在以下几个方面。
1.对市场的适应性优势
本地消费者和企业对当地的文化有天然的适应性，而外来企业要适应消费者的特点需要一个较长期的过程。跨国零售企业是外来者，其产品和服务的提供与本地消费者具有较大的文化差异，容易形成一定的距离。这种距离包括经济距离、政治距离、社会心理距离和文化距离。这些距离会妨碍其对市场的适应性。
2.本土化经营优势
西部零售企业在自己的土地上经营多年，在西部大中小城市乃至县城、镇以及繁华商业区、居民小区、旅游景区等较好的商圈内，百货店、超市、便利店等零售业态的门店绝大部分为中国零售企业所有。更重要的是表现在与消费者的交往中更容易被认同，这种认同主要表现在对零售服务特色的认同和对购买利益的认同。
三、加快发展西部零售企业的对策建议
1.继续推广和完善连锁经营，实现规模效益
连锁经营是社会化大生产的产物，在西方国家已有近140多年的历史，作为一种新型的商业组织形式和经营制度，自20世纪90年代初传入中国以来，带来了我国零售业一场深刻变革。但在西部零售业连锁化经营的过程中，出现了一些不尽如人意的地方。为此应从以下几个方面进一步完善这种经营形式。
(1)在规范化经营的基础上，继续扩大规模。连锁经营很重要的一个特征是实行规范化的经营和管理。在西部已开展连锁经营的企业中，不少只是走走连锁经营的形式，运作的规范性较差。为此应借鉴国际经验，尽快制定出一套完整的适合我国国情的连锁企业法，以保护连锁企业的知识产权和经营管理权，并详细规定连锁经营的基本条件和标准，规范连锁经营，真正体现起统一进货、统一配货、统一管理、统一核算的核心，防止连而不锁。
(2)政府适当支持，给予必要的倾斜政策，鼓励其迅速发展。政府应采取切实措施解决连锁企业的资金、税收、网点登记手续等现实问题，并调整商业网点规划和布局，使其更有利于连锁企业的发展壮大。
(3)根据具体条件，选择连锁经营的形式。连锁经营的三种类型:直接连锁、特许连锁和自愿连锁，每种类型都有其实施的条件，也有其利弊。企业应根据自身条件，包括行业特征、经营特色、企业规模、环境因素等因地制宜的选择适合自己的连锁形式。
2.提高管理和技术水平，加强供应链管理，完善物流配送系统
学习外资零售巨头先进的管理理念，吸收和培养一批具有现代流通专业知识和管理知识的人才进入零售企业，提高西部零售行业的管理水平。加大科技投入，提高企业的信息能力和信息化水平；引进一批先进的物流和信息设备，同时加强企业内部职工的技术培训，以提升西部零售企业的技术水平。
加强供应链管理。现代企业的竞争，已经从过去单纯的企业与企业之间的竞争，逐渐转变为供应链与供应链之间的竞争。零售行业应当充分利用与最终消费者接近，联系密切的有利条件，巩固、发展与供应商、批发商的共生关系，最终实现共赢的目的。现代供应链的建立和管理需要从软、硬两个方面加强:一方面要引进供应链管理人才，另一方面要采用先进的信息技术。
完善的物流配送体系，建立多功能、集约化的供应枢纽。企业应当加大资金投入的力度，以扩大物流系统的规模。同时，通过先进的物流信息设备对物流活动进行管理控制，以实现最大范围内的资源的优化配置和物流成本的科学控制，使企业在物流活动中真正实现利益最大化。
3.建立顾客满意的服务体系
随着商品的日趋同质化和人们消费观念的改变，过去仅仅以产品为核心的经营理念已不能适应现代竞争的需要。在市场经济条件下，零售企业只有以顾客满意为核心，不断创造顾客价值，才能真正提高竞争能力。
零售企业应当加强与顾客的情感交流，对顾客的要求迅速做出反应并加以解决。零售企业除了要让顾客买到物美价廉的商品，享受超值的服务以外还应提供人性化的关怀，让顾客感受到其他一些细节，如良好的购物环境、醒目的导购牌、清洁卫生的洗手间、宽敞的休闲厅、快乐的儿童乐园、优美的背景音乐、便利的提包寄存、会员购物优惠卡等等。
西部零售企业要想在跨国零售集团无处不在的环境中获得成功，就应在充分备战的同时认清一些积极的因素：跨国零售集团的进入不仅会带来竞争，同时也可以帮助国内零售企业尤其是西部零售企业共同开发消费者需求，并培训西部零售管理人员、开拓管理视野。竞争的关键在于要学会如何对跨国零售集团避实击虚，在一段时间内找到互利共存的方法，从而在与跨国零售集团的竞争中存活下来并快速发展。
参考文献:
[1]汤定娜万后芬:零售业国际化营销,北京:清华大学出版社，2004
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[6]宋立刚:国际化企业现代物流管理,中国石化出版社，2001
自愿连锁经营年终总结范文第3篇
[摘 要] 我国零售业的全面对外开放，促进了国际零售巨头制定进一步拓展中国市场的计划，他们逐步将竞争的关注点由东向西递级推进。面对国内外强大的竞争压力，西部零售企业应当立足于自身发展的现状，认清并解决发展中存在的问题，充分发挥本土优势，探索出一条有西部特色的发展之路。 [关键词] 中国西部 零售业 连锁化 物流配送 本土优势 从2004年12月11日开始，按照我国对世界贸易组织的承诺，中国零售业走完了三年的过渡期，实现全面对外开放。外资零售巨头可以不受限制的进入中国大陆市场，对中国零售企业构成了强大的压力，竞争由东部发达地区逐渐向西部内陆地区渗透。本文以甘肃省兰州市的零售行业为研究对象，对当前西部零售业的发展现状进行分析、研究，提出了一些看法和建议。 一、西部零售业的现状和问题 我国西部地区包括重庆、四川、贵州、云南、西藏、陕西、甘肃、青海、宁夏、新疆、内蒙古、广西等十二个省、自治区、直辖市；面积685万平方公里，占全国的71.4%；人口3.96亿，占全国总人口的28.8%。西部地区资源丰富，市场潜力大，战略位置重要，但由于自然、历史、社会等原因，经济发展相对落后。近几年，随着国家政策上的大力支持和西部大开发战略的深入进行，西部经济有了空前的发展，零售行业也呈现出蒸蒸日上的良好态势。 兰州作为甘肃省的省会城市，位于我国西部三大高原交汇处，是甘肃省政治、经济、文化中心，我们以兰州为分析基点，概述西部零售业的现状和问题。 1.总体规模小，连锁化程度低 对于零售行业来说，规模优势带来的成本领先是非常关键的。当年沃尔玛就是凭借运营成本始终比“凯马特”低2.5个百分点而最终打败了对手。兰州市除几家外来零售企业规模较大外，本地零售企业规模还都比较小。兰州市零售行业的连锁化程度偏低。虽然从业态上看，超市、百货店、家电卖场、专卖店等大多数业态都已经实现了连锁化经营，但连锁化程度依然处于较低水平。在调查中我们发现，由于经营运作的不规范以及物流配送系统的不完善，很多连锁企业很难获得相应的规模效益。这也导致很多企业对于规模扩张、连锁化经营方式的探索持非常谨慎的态度，有些企业甚至安于现状。这些观念极大地限制了零售企业的发展。 2.管理水平和技术水平低，物流配送系统不完善 西部地区零售业普遍存在着精通流通业务、懂得现代管理的职业经理人员缺乏，流通理论研究和流通技术应用力量薄弱。大多数企业还没有形成一套完善的、规范化运作的经营管理体制，严重阻碍了零售业连锁经营的发展。不仅如此，有很多连锁企业不注重建立配送中心，商品进货成本高，流转不畅，资金周转困难，看似连锁，实际上仍是单体店分散经营的方式，违反了连锁经营的基本原则，其结果必然是经济效益差。目前，兰州市的连锁零售业的统一采购、集中配送率远未达到规定标准，配送系统的不规范导致连锁企业的规模效益很难发挥出来。 贫富差距过大或扩大过速，导致绝大多数的购买力掌握在少数消费者手中，因其消费总量的有限性使得社会总体购买力的实现程度不高，而大多数消费民众的收入份额少，尽管其消费意愿较强，但购买力不足，有效需求还是不旺，切实解决收入分配中的“斜、大、乱”问题，从根本上提高消费大众的有效购买力。 2.增强消费者的即期消费意愿。消费行为的发生既受到购买力的制约，也受到消费意愿的影响。消费者的消费意愿，包括即期消费意愿和预期消费意愿。如果即期消费意愿强于预期消费意愿，现实的消费就旺盛；反之，预期消费意愿强于即期消费意愿，现实的消费就疲软。消费者的即期消费意愿和预期消费意愿此消彼长，受到对今后的预期信心强弱的左右。因此，需要通过增强消费者的预期信心，强化消费的即期意愿。增强消费者的即期消费意愿，一要加强消费观念的正确引导。通过广泛和主动的引导、宣传，使消费者树立科学而正确的消费理念，在心理上缓解消费顾虑，在行为上做到理性消费;二要建立健全社会保障体系。一方面要打破所有界限，努力扩大社会保障体系的深度和广度；另一方面要实行多层次的社会保险网络，增强人们的保险观念；同时还要加强对社会保险基金的收支和营运管理，提高社会保障的支付信誉和支付能力，减轻人们对未来不确定性的担心，增强预期信心，强化即期消费意愿;三要提高消费环境的保障力度，建立适应人们消费心理、习惯、水平和方式转变的需要的消费环境。通过加大基础设施建设之机，促进消费硬环境优化，通过精心培育市场，营造一个安全与健康的消费软环境，保护消费者的消费权益，激发消费意愿;四要建立健全消费信贷机制。对耐用消费品的消费，需要借助消费信贷机制参与运作，积极而稳妥地开展消费信贷业务，规范操作程序，防范消费信贷风险，促进消费信贷发展。 3.厂商要切实增加供给创造需求。在研究国内消费时，绝不能忽视企业提供商品的品牌、品种、质量、价格、外包装，以及商品促销方式和手段等因素对消费需求及其变化的影响作用。企业采取积极有效的诱导需求和创造需求的策略与措施，发挥供给创造需求的功能，促使潜在购买力转化为现实购买力。厂商要提高增加供给创造需求， 一要转变企业经营机制。转变根据自身的生产意志和能力决定生产什么、生产多少、怎样生产的行为和观念，真正建立适应市场经济运行体制的企业经营机制;二要调整产品生产结构。研究消费者的需求变化规律，适应消费需求结构的变化制定科学的生产经营策略，满足消费结构升级的需要;三要重视产品设计，不断创造新产品。改变传统意义上仅仅通过提高产品质量和降低产品成本来提高产品的竞争力的做法，加强产品的设计与开发，发挥企业诱导和创造需求的主动性;四要实行市场扩展策略。我国幅员辽阔，人口众多，经济发展水平存在一定差距，消费者消费水准也存在一定差距，因此存在尚未开发或尚未饱和的市场空间，通过实行积极的市场扩展策略，可以发现供不应求的市场亮点，通过增加供给创造需求，寻找企业的用武之地。 影响消费水平的因素有很多，既有经济因素，也有非经济因素，并且是多种因素共同作用的结果，但不管何种因素，长期的市场疲软对经济的发展都极为不利。通过对消费市场疲软原因的分析，才能找到实现经济健康、持续、稳定、快速发展的对策，采取切实可行的措施，才能增强国力，造福人民，实现经济发展的终级目标。 3.营销观念和营销手段落后，缺乏经营特色 相当多的零售企业不是以市场为导向来指导营销活动，不是以满足消费者需求为中心和出发点，而是跟着市场热点走，人云亦云，倾向于短期行为，不注重战略规划，营销方式简单粗放。许多零售企业市场定位不明确，“千店一面”的情况严重。企业经营的商品、种类、价格及商店的布局、功能等缺乏经营特色，造成同地域、同档次、同类型的多家企业之间的激烈竞争。而且，企业往往重视眼前利益，竞争手段仍然停留在价格竞争上，没有建立起自身的经营特色。
4.行业整体服务水平落后，服务意识差 西部零售企业对服务的重视程度不够，行业整体服务水平落后。很多企业的经营理念仅仅停留在卖出商品的层次上。这样造成的后果是：顾客与商家只是简单的买卖关系，没有任何忠诚度可言。随着消费者对生活质量的要求越来越高，消费者的整体消费形态也从以往的“物美价廉”、“节衣缩食”发展到今天的“个性购物”、“健康购物”、“快乐购物”以至于“享受购物”、“体验购物”、“感受购物”的高度。在这种形势下，零售企业如果不摒弃传统的销售观念，着重于售前、售中、售后、全方位、全过程的销售服务，努力使顾客在购物中得到让渡价值最大，在未来的竞争中将处于十分被动的地位。 二、西部零售企业的竞争优势 零售行业的特点是发展前景诱人、大有可为，同时又风险极大。世界各国的经验表明，大量的中小型零售企业在适应消费需求、发挥经营特长和保持销售活力等方面也具有自身的优势，是大型零售企业所不能代替的。我们既要看到与外资零售企业相比凸现的差距，也要看到中国零售企业所具有的优势。当前，本土优势是中国零售企业，也是西部零售企业具有的最重要的基础优势。准确认识和牢牢把握比较优势，将其发展为竞争优势是西部零售企业当前的重要任务。在与外资零售企业的竞争与合作的较量中，西部零售企业的优势表现在以下几个方面。 1.对市场的适应性优势 本地消费者和企业对当地的文化有天然的适应性，而外来企业要适应消费者的特点需要一个较长期的过程。跨国零售企业是外来者，其产品和服务的提供与本地消费者具有较大的文化差异，容易形成一定的距离。这种距离包括经济距离、政治距离、社会心理距离和文化距离。这些距离会妨碍其对市场的适应性。 2.本土化经营优势 西部零售企业在自己的土地上经营多年，在西部大中小城市乃至县城、镇以及繁华商业区、居民小区、旅游景区等较好的商圈内，百货店、超市、便利店等零售业态的门店绝大部分为中国零售企业所有。更重要的是表现在与消费者的交往中更容易被认同，这种认同主要表现在对零售服务特色的认同和对购买利益的认同。 三、加快发展西部零售企业的对策建议 1.继续推广和完善连锁经营，实现规模效益 连锁经营是社会化大生产的产物，在西方国家已有近140多年的历史，作为一种新型的商业组织形式和经营制度，自20世纪90年代初传入中国以来，带来了我国零售业一场深刻变革。但在西部零售业连锁化经营的过程中，出现了一些不尽如人意的地方。为此应从以下几个方面进一步完善这种经营形式。 (1)在规范化经营的基础上，继续扩大规模。连锁经营很重要的一个特征是实行规范化的经营和管理。在西部已开展连锁经营的企业中，不少只是走走连锁经营的形式，运作的规范性较差。为此应借鉴国际经验，尽快制定出
自愿连锁经营年终总结范文第4篇
二、连锁专卖，是“阳春白雪”还是“下里巴人”？
连锁经营作为一种新颖的、有效的渠道经营模式，已成为化妆品业的一道亮丽的风景，也支撑着化妆品业的进一步繁荣和发展。众所周知，连锁经营系统是一个规范的、科学的、标准的营销管理系统，需要连锁总部具备相应的操作要素。可以说，连锁经营模式应该是化妆品业渠道建设中企业敬奉的“阳春白雪”！
但是，作为一种渠道模式的选择，连锁经营在化妆品行业却被当作一个“概念”来炒，特别是近几年，“在我国的美容行业，特许加盟连锁经营已经泛滥成灾”（刘颖）。无庸讳言，众多厂家选择连锁经营模式是基于传统分销模式中日益凸显的弊端，如无法控制终端，渠道极易倾覆，厂家利润率低等，又因为化妆品行业产品同质化现象严重、营销手段缺乏创新等残酷现状，于是众多厂家祭出“连锁经营”的大旗，以此作为“卖点”，期待着从终端市场获取超乎想象的收益。但是在实际操作当中，并非所有的化妆品厂家都能得偿所愿：
1、“形似而神不似”。其实，很多厂家选择连锁经营模式的目的就在于减少营销通路中的中间环节（商或分销商），以直接操作终端来获得较大的利润率。但是，对于如何提供有效的连锁经营指导和建立完善的连锁经营系统，这些厂家或是无能为力，或是不知所措，于是只能打出“特许经营”的旗号，以实现“广种薄收”的愿望。结果是建立了其自称的庞大的连锁经营网络，如业界内流行的动辄几千家的口号，其实数字里的水分和网络的脆弱是大家都心知肚明的事。
2、“看是精彩，实则围城”。因为“眼红”那些拥有庞大网络的连锁企业，以为一串串的连锁店数字定当是一个个金元宝，由此串起一条利润的生产线，于是很多投资者义无反顾地踏进“连锁经营”的浪潮之中。试水之后，却发现并不如想象中的风光和轻松，但“开弓没有回头箭”，只能硬着头皮撑下去。选择连锁经营模式，虽然网络稳定，品牌形象好，有利于企业和品牌的长期发展，但是投入大，资金回笼慢，对企业的经营水平要求高，渐渐地发觉踏进了一个市场的“泥沼”之中，苦恼，挣扎，却越来越一天紧似一天，于是只能感叹：连锁连锁，怎一个“累”字了得！
3、“连锁是皮，直销是骨”。自1998年中国对“传销”的禁止，一大批直销企业不得不转型。如雅芳公司打破直销的旧模式，开始了以零售批发的形式销售产品，开辟了连锁专卖店的零售渠道，截止目前已建立了遍布全国的5000家专卖店；而仙妮蕾德也把专卖店开到中国大陆的大小角落。虽然我们不能评价这些直销企业转型的目的，但是，相当多的此类企业是借助“连锁”系统的平台，继续实施着“直销”的营销方式。譬如某转型后的化妆品企业，它的连锁专卖店可以把产品卖到中国大陆的任一个地方。
三、连锁渠道成功建设的根本点：七“不能做”
虽然“连锁经营模式”已沦落为市场上的“四不象”，传统分销渠道在化妆品市场上仍唱主角，但是，从化妆品行业的现状及发展趋势来看，连锁专卖必当是越来越多的企业不得不选择的渠道模式。如美容线的终端已出现这样的格局：能够在市场上生存和良好发展的，要么是当地经营时间较长、规模较大的美容院，要么是依靠连锁总部得以发展的连锁美容院，而那么“无依无靠”的“散兵游勇”，已越来越难有大的作为。
而且，随着市场竞争的日趋激烈，消费者日渐成熟，不管是日化线还是专业线，都需要依托良好的品牌来实现成功的市场运作。传统分销渠道其粗犷的经营方式必将遭遇发展的瓶颈，虽然可以采取一些方法来弥补，但是通路中各个主体之间的利益分配是永远无法达到平衡的，而连锁经营能够通过强有力的品牌推广和有效的服务手段来实现网络的稳定和消费者的忠诚。化妆品企业要选择“连锁经营”的渠道模式，也不是一件轻松的事，以下总结为几个“不能做”：
1、非资金实力不强者不能做。打造连锁系统需要连锁企业总部付出长期的资本投入，弱小的资本将无法承担这庞大的投入和长时间的坚持下去。譬如产品的开发，技术的研究，人才的储备，品牌的推广等等，都需要连锁总部具备强大的实力。否则，建立起来的连锁渠道必然是“四不象”，又或者在短时间内覆灭。
2、非雄厚的技术支持者不能做。化妆品行业归根到底是服务行业，雄厚的技术支持是连锁专卖店或美容院成功经营的首要保障。如政治大学商学院院长吴思华曾在媒体上公开表示，在专业服务业里，自然美是一个知识经济的成功案例，关键就在于不断复制连锁加盟店的技术知识。
3、非科学的连锁管理制度者不能做。连锁系统的正常运转和成功复制，必须依靠一整套科学的企业管理制度。如何保障连锁专卖店或美容院经营的不走样，严格的系统的连锁管理制度是基础。譬如建设高楼大厦，管理制度就如同大厦的基础和框架。而要有一整套科学的连锁管理制度，并不是“依葫芦画瓢”就能抄袭得了的，而必须建立在长期实践的基础之上。
4、非完备的人才储备者不能做。人才是企业的根本，更是化妆品连锁企业的制胜源泉。化妆品企业要实现连锁扩张，要实现成功经营，必须建立一支强有力的特别是服务方面的人才队伍。连锁企业战略的拟订与战术的实施无不需要员工真正的理解和切实执行到位，庞大的连锁系统也绝不允许出现执行断层和扭曲。一旦执行走样，将危及整个连锁系统的生存安全。
5、非有特色的产品者不能做。化妆品的作用在于带给人们以美丽和自信。但是，化妆品同质化的现象已经让众多的消费者感到茫然和失望。化妆品连锁企业要实现长久的成功经营，必须提供给消费者以优质的特色产品，以从产品包装、功效等各个方面区别于竞争对手，从而保障连锁专卖店或美容院的竞争优势。
6、非有效的经营手段者不能做。化妆品市场的不断成熟需要连锁专卖店或美容院在经营当中“出奇招”，这就需要连锁企业总部具有有效的经营手段，以指导和帮助连锁终端在激烈的市场竞争中有效地争夺市场份额，吸引消费者的青睐和长期信赖。
7、非长远的品牌推广行为者不做。现在的市场已从产品竞争的时代过渡到品牌营销时代。化妆品连锁企业要实现连锁渠道的成功建设，必当建立在长远的品牌推广计划之上，即以打造品牌为基本目的，进行有效的品牌规划和品牌设计，并坚持长期的品牌推广，以达到持续成功经营的目的。
四、连锁与传统渠道的嫁接：化妆品渠道建设的新模式？
目前市场上已经出现利用商（分销商）发展连锁渠道的新模式。譬如美容专业线企业“英娜”，它在进行连锁渠道建设的时候，采取在一个地区选择一个美容院作为当地的商，然后通过商发展品牌连锁店的方法，既避免了连锁企业总部庞大的人力、财力投入，又能够在一定程度上保障连锁渠道的快速开发和有效管理。
化妆品企业要进行连锁与传统渠道嫁接后的渠道建设，首先需要解决的就是寻找商（分销商）的问题。根据市场和对象目标的不同，可以采取以下两种方式：其一，经过系统的调查和考核，可以预先指定一家美容院为（分销）商；其二，先发展品牌连锁店，当其发展到一定规模具备相应的管理能力之后，经过连锁总部考核提升为（分销）商，而连锁总部前期开发的连锁店也一并划归该（分销）商管理。
其次，确定（分销）商之后，如何发展连锁店。由于并不是连锁总部独自承担开发网络的任务，而是连锁总部与（分销）商共同分担市场开发的责任，这样，连锁总部既能利用自身的品牌优势进行招商，又可利用（分销）商在当地的影响力进行区域覆盖，因此较连锁总部直接招商具有了更大的优势。
第三，如何与（分销）商进行利润分配？由于网络建设并不是单方面的责任，化妆品企业连锁总部与（分销）商将共同分享价格与连锁加盟价格之间的利润。实际上就是资源共享，利润分享，于双方都是有益的事。
自愿连锁经营年终总结范文第5篇
孟庆亮老师在很多企业进行内训的时候，发现很多企业第三终端团队不愿意进军连锁药店，他们被这几个关键问题阻碍着。
1、根本不知道如何去做连锁药店。
很多做第三终端的销售团队，已经习惯了简单地与单体药店老板及个体医生的销售合作关系，即简单的个体对个体的销售关系。
而连锁药店是一个系统的销售组织，连锁药店越大，销售组织就更加复杂，很多第三终端的企业管理者甚至都不可以说清楚连锁的组织结构及人员职责，更何况我们的第三终端的销售人员。
任何一种组织对组织的销售，最为重要的就是组织的管理者首先必须了解要合作的组织及有一套清晰的办法，然后再教会自己的团队去做样板工程，在做样板工程的过程中积累自己成功的方法进行复制。
孟庆亮工作室在大量的咨询与《连锁药店高效上柜与动销上量》的培训过程中，发现很多企业及团队根本就没有系统规划与培训，更没有样板打造计划，盲目与连锁药店进行合作，结果是赔了夫人又折兵，一个省少的几十万亏损，多的上百万亏损。
而孟庆亮工作室咨询的案例却非常成功，无论是高价位产品还是低价位产婆，如鲁润阿胶的连锁聚焦战略，出现了一家连锁2月单品销售1000万以上，一笑堂阿胶从第三终端模式转型连锁药店黄金单品打造模式也是很成功，安邦制药连锁与第三终端比翼齐飞。
2、费用空间根本不够支持动销。
这个是《连锁药店高效上柜与动销上量》的关键点，第三终端销售团队的空间不够支持连锁药店的动销，很多做第三终端的销售团队原来只要搞定医生就可以搞定动销，只要药店现款进货就基本搞定药店动销。
当然，现在由于第三终端直供模式的大量发展，很多企业已经开始了第三终端动销的支持，销售利润也在减少。
但是，如果就拿第三终端的动销模式来做连锁药店的动销费用肯定还是不够的。讲个案例吧，有一个学习了《连锁药店高效开发与动销上量》的学员给孟庆亮老师进行了一个分享，原来我以为只有搞定采购、店员、顾客我的产品销售就上去了，但是我发现我将店员比例的N0%给到店长后，我在哪家连锁药店的销售翻了一翻。当时是一家小型连锁店，如果是上百家以上的连锁店有片区经理，运营总监，你考虑他们的利益了吗？
记住，人人有责不如人人有利，如果你连帮助你销售的连锁组织结构及利益给付比例都没有搞清楚，你的动销是非常难的。
费用空间不够到底怎么办，这个一般来说不是销售员的事情，而是一个企业老板及营销高管的问题，如果你想进军连锁药店，还按原来第三终端的销售分配方式去做连锁药店，产品是根本不可能卖好的。
唯一可行的办法就是重新定价，说白点就是必须涨价，否则就只能挤压企业或者销售团队的利益，但是任何利益做减法的生意从一开始就决定了会失败。
3、N0扣还要各种费用让大家望而生畏。
从开发连锁药店的第一天起，各种费用可能会让大家望而生畏，一个产品交多少上柜费，条码费，否则免谈，这个是连锁采购经理给你上的第一课，而且是在压低你的进货价格后提出的。
进去后，向你索要开店费，周年庆费，年底返利费，如果你想要好陈列，你还必须交纳陈列费。
由于你没有经验，被压低了扣率的情况下，连锁还让你支持动销费用，否则你的产品就会非常慢的销售。
以上问题你想避免是很难的，因为连锁会越来越强势，你需要做的事情就是好好规划你的产品，回到营销的本质上来，你只有搞定消费者的需求，帮助连锁药店及各级人员赚到他们想要的毛利，连锁药店才可能支持你。
而最好的途径就是一定要在分好钱的情况下，聚焦做样板连锁及连锁的样板店，因为连锁药店不急，他们不缺产品，他们缺的是好的供货商，能够帮助他们系统动销并能够多赚毛利的供应商。仁和药业听完孟庆亮老师的《连锁药店高效开发与动销上量》课程后，对连锁开发提出了“聚焦主品，集聚费用，打造标杆门店，树立客户与团队信心”的策略，连锁药店开发非常成功。
4、连锁药店压款实在难以忍受。
没有与连锁药店合作的过的第三终端团队，初次与连锁药店合作时一般只能签到送二结一，月销实结等赊销方式的回款结算方式，如果动销做得好，这种回款也没有什么可怕的，关键是我们由于签订的扣率低，费用不够不能够很好动销，因此会造成应收账款大，周期长的特点，如果期间还要垫付各种费用，前期的亏损及压款是很难受的，如果没有企业的支持，第三终端团队一般不愿意去开发连锁药店。但是反过来，如果企业盲目授信给第三终端销售团队，可能会造成大量烂账产生，这样的案例在行业中也非常多，作者就不举例了。
以上只是连锁药店开发过程中较为关键的几个问题，还有企业策划与系统管理指导问题，如果企业没有系统策划，样板打造就大规模开发连锁药店，企业与销售团队还会继续损失银子。
