- A+
公司种子业务工作计划范文第1篇
关键词：建筑设计公司；母子公司；税收；筹划策略
前言
我国税收筹划相对于国外诸多发达国家而言起步较晚，且在改革开放政策实施前的计划经济发展中，诸多企业均不能够自主经营决策并获取经济利益，当时更不具备良好的税收筹划条件与能力。进入21世纪后我国的市场经济快速发展，税收筹划逐渐引起了企业的重视，大部分企业均希望能够从税收筹划中更加有效避税，增加企业的经济利润。截至目前为止，我国的税收筹划发展时间仍旧比较短，缺少比较完善的理论研究与实践经验，因而我国必须要在此方面作出更进一步的探索。本文针对建筑设计母子公司的税收筹划进行研究，希望能够令建筑设计母子公司采用正确的方法进行税收筹划，以此获得良好发展。
一、企业集团与税收筹划概述
（一）企业集团
企业集团主要是指将资本作为最主要联结纽带的母子公司作为主体，制定集团章程并将其作为共同行为规范，该情况下母公司、子公司、参股公司以及其他成员企业或者机构所共同形成的一种具有规模性的企业法人联合体，但是企业集团并不具备法人资格。企业集团进行税收筹划时，其内部的各个成员均需要为具有独立法人资格的经济实体，且具有相对独立的决策权与经营权。同时，企业集团的各个成员之间能够进行参股或者交叉换股，从而产生一定资本纽带用于低于收购兼并风险以及外来竞争。另外，企业集团一般情况下可以由一个核心的企业或者个人以绝对控股或者较多控股的方式进行掌控，但是不同国家或者地区在掌控力度方面存在差异之处。
（二）税收筹划
税收筹划亦被称为“合理避税”，我国有学者认为税收筹划应该是纳税人或者扣缴义务人在既定的税制框架内，提供过对法人或者自然人这一纳税主体的经营活动、投资行为、战略模式等理财涉税事项进行实现的安排与规划以达到节税、递延纳税、降低纳税风险等目标的谋划活动。一般情况下，企业在进行税收筹划时基本上会通过选择低税负方案以及滞延纳税时间两种方式。必须要明确的内容在于，税收筹划与逃税、漏税之间存在一定差异性，税收筹划具有合法性和明确的目的性，要不违背税收法律规定的原则。
二、建筑设计母子公司业务类型及现行税制
（一）建筑设计母子公司业务类型
建筑设计母子公司属于企业集团，基本上应该具备建筑工程甲级专项资质、风景园林工程设计乙级专项资质、城市规划乙级专项资质等，且要能够为客户提供建筑工程中包括规划、设计、建筑、景观、咨询等诸多方面的服务内容，且要能够根据设计方案、客户需求等提供施工图与施工配合的设计服务与阶段等。就A建筑设计母子公司而言，在上述业务类型以外，随着近年来城市综合体设计细分市场的出现，其逐渐开始重视向酒店、办公、商业等综合体开发领域发展，目前在建筑、机电、结构等领域均培养了一定人才，发展前景良好。
（二）建筑设计母子公司现行税制
建筑设计母子公司的主要发展方向为建筑设计与建筑施工服务，其所有的业务基本上均需要根据房地产商以及其他客户所提供的要求进行建筑设计图纸设计并且收取相应的费用。公司所涉及到的主要税种则包括企业所得税、个人所得税、增值税、城建税、印花税等，其中比较主要的税种为增值税、企业所得税和个人所得税，此三类税种的整体纳税金额在建筑设计母子公司纳税金额中占据绝大部分。
三、建筑设计母子公司税收筹划策略
（一）利用现行税收优惠政策筹划
税收优惠包括减税免税和税收扣除两个方面。减税免税是依照税法规定减去纳税人的部分税收负担或免除纳税人的全部税收负担。税收扣除是国家为了鼓励纳税人主动调整产品结构以适应其产业政策而在税收或费用方面给予的抵免和税前扣除政策。现阶段我国的社会经济获得了较为快速的发展，并且在税收制度以及征收方面作出了一定调整。但是，鉴于我国幅员辽阔，各个地区之间的经济发展水平存在较大差异性，税收法律法规的制定必须要能够适应各个地区的经济发展水平。为此，我国在制定税收政策时会基于个别地区与行业一定政策照顾与鼓励，以此发挥政策导向作用。例如：国家对高新技术企业减按15%的税率征收企业所得税，城镇土地使用税对不同地区规定高低不等的适用税额。此时，建筑设计母子公司可以充分的利用我国现行的税收优惠政策，适当的降低企业的赋税，利用税收优惠政策进行税收筹划时首先要积极运用转化思想，创造能够与优惠政策相符的经营状况，令企业能够充分的利用相关优惠政策。其次，建筑设计母子公司需要对经济形势进行分析，实施调整经营决策，以便适应最新的税收优惠。最后，建筑设计母子公司需要充分的分析并且整合多项税收优惠政策，避免出现“顾此失彼”的问题。
（二）利用税制要素进行筹划
建筑设计母子公司在利用税制要素进行税收筹划时可以从以下几个方面入手：第一，依据纳税范围进行税收筹划，该方面若要成功的规避纳税义务则可以避免成为征税对象以及避免成为纳税人，与此同时可以适当的减少应缴纳的税种，明确规避纳税并非代表不纳税，仅可以通过减少税种而减少税负，另外，建筑设计母子公司可以适当地进行应纳税种的替换，达到降低税负的目的。第二，依据税基进行税收筹划，该方面首先可以实现税基的最小化以直接减少纳税金额，并且可以合理的安排并控制税基实现的时间，由此实现减免税的最大化。第三，依据税率进行税收筹划，此时建筑设计母子公司需要对比例税率进行筹划，或者对勒紧税率进行税收筹划。例如因设计企业可抵扣的增值税有限，驻在外省的规模较小的子公司（小微企业）可以按照简易计税办法征税，适用3%的增值税率。第四，滞延纳税时间，延期纳税方法是指依据国家税收税法、法规或政策规定，将经营、投资、理财等活动的当期应纳税额延期缴纳，以实现相对减轻税收负担的方法。国际税收词汇中对延期纳税作了精辟的阐述：“延期纳税的好处有：有利于资金周转，节省利息支出，以及由于通货膨胀的影响，延期以后缴纳的税款币值下降，从而降低了实际纳税额。”延期纳税方法主要有两种。第一，延期确认收入。例如发生的应税服务可以采用分期确认收入比直接销售的纳税期迟，可以延期确认收入，继而延期缴纳税款。第二，提前确认成本费用等支出。例如符合条件的固定资产可以采用加速折旧的办法计入成本和费用；发出存货的计价方法在先进先出法、平均计价法等之间作出选择来提前确认成本支出。计价方法的不同，可以直接影响当期结转的成本费用，继而影响到当期应税所得额的大小。
（三）利用会计政策进行筹划
利用会计政策进行税收筹划可以减少企业自身的“偷、逃、欠、骗、坑”等纳税违法行为的发生。建筑设计母子公司利用会计政策进行税收筹划时，必须要积极遵守会计核算的基本原则，并且要采取恰当的处理方法，在此基础上根据公司具体情况选择科学的税收筹划方法。第一，可以利用分摊方法进行税收筹划。分摊方法主要是指企业各个独立组成部分进行摊销，主要的摊销会计事项包括待摊费用摊销、无形资产摊销、固定资产折旧摊销、存货发出计价等。针对不同的会计事项若采用不同的摊销方法则产生的摊销结果必定亦存在不同之处。第二，建筑设计母子公司可以选择进行会计估计进行税收筹划，该点需要明确，企业在生产经营的诸多活动中会出现一定的不确定的交易或者事项，必须要对其进行合理会计估计方能够更加科学且客观的进行财务报表的编制，而后方能够令企业的管理层更加清晰的了解企业发展真实状态，以此作出正确决策，减轻纳税活动与税收负担。
（四）确定合理收款方式筹划
随着市场经济的发展，先进的企业产生了多种多样的销售方式，我国各个行业的商品交易过程中便会根据不同销售方式产生相应的纳税义务，但是纳税义务发生的时间却存在一定差异性。对于增值税而言，我国规定采用直接收款的方式销售货物情况下，不论所销售的货物是否已经发出均需要以收到销售货款或者取得相应凭据的时间作为纳税义务发生的时间；若采用托收承付或者委托银行收款的方式销售货物，则必须将发出货物并且办理托收手续的当天作为纳税义务发生的时间；若采用预收货款的方式销售货物或者采取赊销或者分期收款的方式销售货物，则均必须将合同约定的收款日期作为纳税义务发生时间。鉴于此，建筑设计母子公司可以确定合理的收款方式，通过不同的收款方式有效递延纳税时间，由此能够进行税收筹划。
四、结论
为了促使我国市场经济获得更加健康且快速的发展，我国正在积极开展税收制度改革，此时为广大企业的财税管理创造了更加良好的基础，亦带来了更加严峻的挑战。企业的税收筹划能够帮助企业有效避税，在作出正确决策的情况下能够减轻纳税负担，尽可能的增加资金需求量以支持企业的运行与发展。就建筑设计母子公司而言，其在进行税收筹划时必须要能够明确自身母子公司的业务范畴以及现有的税种和现行的税制。在此基础上，建筑设计母子公司要能够积极且充分的利用现行税收优惠政策、税制要素、会计政策以及确定合理收款方式等进行有效的税收筹划.
参考文献：
[1]吴双，李亚星.我国建筑企业增值税纳税筹划探析[J].中国商论，2016，03(21):125-126
[2]郑玉如.关于企业所得税税收优惠筹划工作的思考[J].现代商业，2016，11(19):112-114
[3]刘贞.建筑施工企业税收筹划研究[J].中国集体经济，2016，09(13):93-94
[4]王钧杰.建筑企业增值税纳税筹划问题研究[J].经济论坛，2016，02(04):120-122
[5]曹明星，刘奇超.“走出去”企业三种跨境所得的国际税收筹划方式——基于“一带一路”沿线国(地区)的观察[J].经济体制改革，2016，10(01):104-111
公司种子业务工作计划范文第2篇
【关键词】税收筹划；税收政策；项目投资管理
税务筹划是纳税人在法律规定许可的范围内，通过对投资、筹资、经营、理财等活动进行事先安排和筹划，尽可能减少不必要的纳税支出。以谋求最大限度的纳税利益，实现企业税后利润或现金流量最大化。本文从如何进行税务筹划谈一下自己对税务筹划的认识。
一、如何进行税务筹划
税务筹划是减轻企业税收负担，增强企业税后利润的一种战略性筹划活动，具体来说，我们从以下几个方面进行税务筹划。
(一)全局性是税务筹划的显著特征
随着市场经济的发展，企业合并、分立、重组不断拥现，税务筹划的全局性显得尤为重要，通过筹划缩小税基、适用较低税率，合理归属企业所得的纳税年度，延缓纳税期限，实行税负转嫁，进而降低整个企业的税负水平。一般可以考虑的操作方法有：
1.企业组建过程中的税务筹划
包括企业组建过程中公司制企业与合伙制企业的选择，以及设立分公司与子公司的选择。公司制企业既要交纳企业所得税又要交纳个人所得税，合伙制企业仅交纳个人所得税；如果设立公司享受税收优惠则设立子公司，如果经常亏损有负债经营的好处则设立分公司。
2.企业投资过程中的税务筹划
投资涉及选择投资地区、投资行业、投资类型。比如，在中、西部与东部投资会享受不同的税收优惠；选择服务行业和生产行业会适用不同的税种；而选择了生产行业，生产不同的产品又有不同的税收规定。
3.企业筹资过程中的税务筹划
企业筹资无外乎有两个途径，一是自有资金，一是借入资金。自有资金和借入资金所产生利润应承担税务额度是不同的。
4.股利分配过程中的税务筹划
企业经营已结束，本会计期间的净利润已结出，现金流量数额已确定。面临的工作就是是否进行股利分配，怎样行股利分配？如何为投资者节税？采用何种方法分配股利才能为投资者谋得最大利益？这些都是在股利分配中需要考虑的税务筹划问题。
(二)成本核算是企业管理目标对税务筹划提出的要求
企业管理目标是股东财富最大化，要实现股东财富最大化，必须降低成本、扩大收入、提高市场占有率。税务筹划作为企业理财的一个重要组成部分，实现企业价值和股东财富最大化是其根本目标。要想实现企业价值和股东财富最大化，必须降低税务筹划成本。
二、税务筹划实际案例分析
结合我公司税务筹划的实际工作情况，特以项目投资模式的税务分析方案为例说明如下：
A公司在建工程项目通行的投资模式为A公司投资建造，项目完工后划转给分公司或子公司生产运营。A公司投资建造并完工的某项目进行资产划拨时，实物投资导致了投资总额的增加，同时新税法的实施与下发也可能造成公司加大税负。诸多问题在项目后期逐渐浮出水面，这一局面的出现源于项目初期没有审时度势地制定针对投资项目的整体税收筹划工作。
针对该项目中暴露出的问题，借此引发了对A公司现行投资项目的运行模式的探讨，也上升了问题切入研究的范围和深度。我们财务人员及时地认真分析了现有公司内部项目的整体情况，以项目投资建造至生产运营作为全生命周期进行了详尽的税务分析，在充分考虑税负和可操性等几方面因素后，最终得出了结论：A公司的工程项目由子公司建造，A公司负责拨付投资资本金，这是目前最适合A公司的投资模式。具体的税收筹划内容如下：
(一)列举了投资项目全部过程中可能涉及的税收政策法规。
A公司的投资环节中所涉及的税负并不复杂，相对比较单一。主要体现在实物交割环节的增值税与契税、投资建筑途中的因购进材料和设备而产生的增值税、进口设备的关税与增值税、项目前期科技研究费而产生的所得税加计扣除等。其中包括增值税、所得税、营业税等多个税种的相关规定。
(二)现行税法『中华人民共和国增值税暂行条例实施细则第四条规定，实物投资视同于销售，投资环节需缴纳增值税销项税。
(三)根据国家税务总局《关于全资子公司承受母公司资产有关契税政策的通知》（国税函（2008）514号），土地、房屋等产权转移、划拨需缴纳契税。
(四)新《公司法》第27条规定，注册资本中实物投资不得高于70%，现金比例不得少于30%。
(五)分别分析了两种不同投资模式的税务方案并做出分析。
A公司直接投资建造和子公司投资建造从表面上来看，只是建造主体的差异，从税务实质上来分析，两种方案因此会承担完全不同的税务负担和税务风险，深层次来讲，由此给公司的总体经济效益带来的影响，以及对公司未来长远战略安排产生的指导性建议都是意义深远的。同时也给我公司将来投资项目采取何种模式提示了新的思路和想法。
两种具体的投资模式为：
1.A公司直接投资建造并组建项目组，项目组负责所有投资期间的项目管理工作，项目完工后A公司将资产投入承接运营的子公司，由子公司经营，经营期间的成本收益在子公司核算；
2.A公司投资并组建项目组，子公司实施建造，工程项目管理纳入A公司的项目管理体系。项目的立项与报批均以子公司名义进行申报，子公司的主体身份贯穿于整个项目的生命周期，时间上为项目的建造全过程，并延续至项目完工投入后的生产运营阶段；
两种方案的利弊比较分析如下：
1.由于A公司承建项目竣工后不能直接投入运营，这个缺陷产生了划拨环节的税务风险和税收成本；由子公司承建项目竣工后直接投入运营，缺少了划拨的环节，也就降低了税务风险和税收成本；
2.划拨环节需要履行相关的法律程序，书立相关的法律书据，同时增加了税务风险和税收成本；
3.相关法律书据，在资产运营后对享受优惠政策，增加了识别的复杂性，增长了主管税务机关审批的不确定因素；
4.对新建项目A公司完善内部核算体系，加强内部控制机制等是减少两种投资模式差异产生不良影响的有效措施。
5.A公司对新建项目划拨过程中每项涉税事项，可以向主管税务机关提出审批申请，这是减少税务风险和税收成本最有效的方法。
综上所述，以子公司作为投资建造主体，存在的税务风险和税收成本有可能更低。以上案例只是我们从日常的实际工作中筛选的一个特殊案例，案例的税务分析只能解决实际问题，这绝不是税务筹划的最终目的。我们在认真分析研究本案例的基础上，拓宽思维，举一反三，加深问题分析的角度与层次，我们延伸了策划领域的纵深度，并总结出公司投资的税务策划思路如下：投资筹划策略税负的轻重，对投资决策起着决定性的作用。纳税人（投资者）在为进行新的投资进行税收筹划时，基于投资净收益最大化的目的，应从投资行业、投资方式、企业的组织形式等方面进行优化选择。
1.投资行业的选择。
投资者在进行投资时，不应忽视投资国的有关行业性税收优惠及不同行业的税制差别。世界各国都普遍实行行业性税收倾斜政策，只是处于不同经济发展阶段的国家，其税收优惠的行业有所差别。
2.投资方式的选择。
投资可分为直接投资和间接投资。直接投资一般指对经营资产的投资。间接投资是指对股票或债券等金融资产的投资。一般来讲，进行直接投资应考虑的税制因素比间接投资要多。由于直接投资者通常对企业的生产经营活动进行直接的管理和控制，这就涉及企业所面临的各种流转税、收益税、财产税和行为税等。而间接投资一般仅涉及所收取股息或利息的所得税及股票、债券资本增益而产生的资本利得税等。投资者需要依照税法的有关具体规定，结合自身状况进行综合决策。
3.企业组织形式的选择。
企业包括公司和合伙企业（包括个体经营企业）。公司又分为有限责任公司和股份有限公司。一些大型集团公司，尤其是跨国公司，其内部组织结构极其复杂。公司内部组织结构不同，其总体税负水平也会产生差异。这主要是因为子公司与分公司的税收待遇不—致。从税法角度看，子公司是独立纳税人。而分公司作为母公司的分支机构，不具备独立纳税人资格。实际上，设立子公司与设立分公司的节税利益孰高孰低并不是绝对的，它受到国家税制、纳税人经营状况及企业内部利润分配政策等多重因素的，这是投资者在进行企业内部组织结构选择时必须加以考虑的。
参考文献：
[1]杨崇才,彭礼堂.企业税务筹划若干理论问题研究[J].湖北财经高等专科学校学报,2000(5).
[2]张彩英.对税收筹划的认识及思考[J].上海会计,2001(3).
[3]王兆高.浅论税收筹划的性质[J].经济师,2005(2).
[4]许跃辉.论企业税收筹划的基本策略及方法[J].经济问题探索,2004(5）．
公司种子业务工作计划范文第3篇
一、企业集团人力资源管控概况
集团管控是指母公司通过子公司董事会来影响子公司制度安排,从而对子公司运作产生规则和源头上影响的行为,其重点在于促进集团内部资源整合,加强规范治理,以达成母子公司的协同效应。人力资源管控作为集团三大战略管控体系之一,在规避子公司经营管理者的逆向选择和道德风险、实现人才的合理利用等方面发挥着重要作用。
根据集团总部对下属企业用人的集、分权关系以及在实际运用中母子公司的人事管理控制,可以将企业集团人力资源管控模式分为直管型、监管型和顾问型三种。为更透彻地理解人力资源管控的实际操作情况,文章将深入阐述A能源集团人力资源管控的现状与问题,并提出相应策略。
二、A能源集团人力资源管控的现状
A能源集团股份有限公司(简称“A能源集团”)是主营能源投资、开发与管理的中部某省省属最大的能源企业,2010年实现整体上市后成为我国能源业务品种最全的整体上市公司。集团着力打造水电、火电、核电、新能源、天然气、煤炭和金融等业务“6+1”板块,同时投资参股多家企业,其下属子公司包括17家全资及控股企业。
A能源集团对公司所属企业的人力资源管控采取监管型与直管型相结合的管控模式,积极构建集团人力资源管控政策、服务、信息三大职能平台,在人力资源六大板块的基础上展开。主要现状如下。
1.人力资源规划的集中化管控
(1)A能源集团实行母公司自上而下和子公司自下而上的双向人力资源规划制定过程。集团公司人力资源部定期制定人力资源规划(五年)下发到各子公司,对公司所属企业机构设置和人员编制集中化控制。各子公司根据公司的发展和人力资源管理情况规划人员需求,负责具体落实母公司的规划。
(2)公司在对比同行业标杆企业的基础上,根据相关定员标准已建立起自己的人力资源配置标准化模型。
2.人员招聘集中化管控
A能源集团已遵循“集中招聘、分组实施”的原则,建立规范化的员工招聘体系。集团公司人力资源部是员工招聘工作的主管部门,负责编制集团公司员工招聘计划、组织年度校园招聘和其它社会招聘工作。子公司人事主管部门是实施部门,配合落实公司员工招聘办法,拟定本单位员工招聘需求计划,协助集团人力资源部做好本单位员工招聘的具体工作。
3.人才培养与开发集中化管控
(1)两级培训体系。A能源集团建立起集团公司级培训体系和子公司级培训体系的两级培训管理体系。集团公司级培训由集团人力资源部带头组织实施,总公司各职能部门提供所负责业务的培训项目需求并负责组织相关培训;子公司级培训由各子公司自主组织实施本单位培训。
(2)人才差别化培养。A能源集团的领导班子成员培训、领导班子后备人员培训、重要管理岗位培训由总公司人力资源部统一组织实施;重要管理岗位培训、重要业务岗位人员培训、其他员工培训根据具体情况由子公司自主组织,总公司指导完成。
(3)培训流程环节集中控制。每年年初,子公司将各自的年度培训需求和培训计划上报总公司人力资源部备案,总公司人力资源部根据各单位培训计划统一制定下发公司年度培训计划。集团公司人力资源部不定期对各单位培训实施情况进行检查督导和考核评价;各子公司培训经费使用情况也由总公司人力资源部统一备案。
4.考核、薪酬集中化管控
(1)分别考核,加强监督。集团总公司员工(部门负责人及以下员工)及子公司领导班子成员的考核由集团公司人力资源部具体负责;所属企业员工(非领导班子成员)的考核工作则由子公司按照与集团公司总体目标相一致的原则独立完成。
(2)总体控制、监管检查。各子公司的工资总额、福利标准由集团公司集中控制,各子公司员工的工资、福利等货币化项目发放情况在总公司的控制范围内完成。总公司人力资源部会定期对各子公司执行年薪的工作情况进行专项检查,各种违规现象会纳入年终考核体系。
5.人力资源信息系统集中化管控
A能源集团运用人力资源管理系统进行招聘、培训、考核、薪酬等板块的统一管理,加强人力资源管控信息化建设,逐步实现了人员进出流程化、薪资发放网络化、员工培训远程化和员工招聘筛选自动化的目标。
三、A能源集团人力资源管控现存的问题
目前,A能源集团人力资源管控具体存在如下几个问题:
1.集团人力资源管控模式及组织结构不适应战略发展的需要。目前,公司业务种类逐渐增多,经营范围不断扩大,子公司数量日益增加,各子公司发展参差不齐。集团公司目前采取的直线职能式的组织结构不再适应其“打造国内一流区域综合能源集团相匹配的人才品牌”的人力资源管理总体目标,如集团现有的“直管与监管”相结合的人力资源管控模式选择混乱;在“直管”与“监管”之间界限不明确;对各子公司的管控没有形成一定的规律。
2.子公司岗位管理呈现较大自主性,集团范围内“人岗匹配”尚未实现。因历史原因,集团内部“因人设岗”现象普遍存在,集团人力资源部缺少统一岗位说明书标准来指导各子公司的定岗定编和标准化岗位管理。部分子公司虽然有自己的工作分析制度,内容形式各不相同;一些子公司则完全没有岗位说明书,岗位设置和人员安排呈现较大的自主性。3、子公司后备人才选拔任用标准模糊,关键岗位后备人才队伍的集中化管控有待加强。集团范围的调查显示,在后备队伍建设问题上,60%的参与者认为所在公司除领导班子外的关键岗位后备人员不足。目前,集团仅制定了各子公司领导班子后备干部管理办法,而各子公司其他重要岗位后备队伍的建立和培养缺乏统一的管理机制,子公司独立操作的空间大,人才的选拔和任用打上各子公司自己的烙印。
四、A能源集团人力资源管控的完善
成为省属企业人力资源管理的标杆、打造与国内一流区域综合能源集团相匹配的人才品牌是A能源企 业未来五年的人力资源管理目标。以集团公司发展战略为依据进行人力资源管控、选择适合公司发展需要的人力资源管控模式、合理进行母子公司间的权责划分并形成协同效应将是实现企业人力资源管理目标的有力保障和支撑。
根据企业目前人力资源管控的现状与问题,企业要加强人力资源管控、实现其战略目标,必须进一步做好以下几方面的工作:
1.合理调整企业组织结构,选择适合企业发展需要的人力资源管控模式
(1)根据企业能源业务板块建立事业部式的组织结构。目前企业已形成“6+1”业务板块,集团组织结构模式应由直线职能式向“产业板块式”的事业部式转变,对产权管理幅度和经营层次作进一步优化,逐步形成水电板块、火电板块、核电板块等,加强业务板块间的战略协同和资源共享。企业组织结构的调整以进一步加强集团化管控力度为方向,逐步向扁平化方向发展。
(2)以公司组织结构和子公司特点为依据,进行人力资源管控模式的权衡选择。人力资源管控模式应依据集团组织结构的变化作相应调整,同时根据母公司对子公司的控股程度以及子公司对母公司的重要程度等因素,建立起适合企业发展需要的人力资源集团管控模式。在构建综合统筹的人力资源管理共享平台的同时,创建分级管理、各司其职的管理模式。
2.以集团层面的能力素质模型为依据,通过定岗定编进行标准化岗位管理
(1)优化工作分析,实现集团范围内的“人岗匹配”。集团人力资源部通过业务流程分析和岗位优化设计制定整体定岗定编管理方案,为各子公司全面推进定岗、定编、定级工作提供指导和依据,同时定期对方案执行情况进行监督考核,实现集团范围内的“人岗匹配”。不断推进岗位标准化、规范化,明晰岗位职责和评价标准及其价值。
(2)形成集团层面的能力素质模型。母公司根据工作族群的不同建立相应的领导力(中高层岗位)模型、管理岗位能力素质模型以及专业技术岗位能力素质模型等,为集团范围内的岗位设置提供依据,为员工的职业发展和正确的职位选择提供帮助,为人才素质的客观评价提供统一量化标准。
3.建立集团人才培养储备制度,加强关键岗位后备队伍的集中化管控
(1)拓展员工职业发展通道,建立“三通道”发展路径。在集团总公司内部建立任职资格体系,设立不同职类、职种的职业发展通道,各子公司依此制定本公司的岗位序列对应表,激励员工按照本职种进行职业生涯的设计。同时,着重对后备人才跨职种的锻炼和培养,建立一支多元化的后备人才队伍。技术、技能、管理三条通道的平行层级结构中,相同层级人员具有同样的地位。管理、技术和技能人员既可以在自己所在的系列发展,也可以在满足任职条件的前提下,转入其他系列发展。
(2)加强人才梯队建设,完善人才继任计划。集团核心管理岗位和重要业务岗位按1:2的比例形成后备梯队。根据后备人员的专业特点、发展方向和成熟程度,打破单位限制,通过工作轮换或者“上挂”、“下挂”等实行集团统一调配、交流使用,使后备人员能在更大的范围内找准位置。
(3)分层次全方位培养人才。鉴于后备人才发展工作的重要性,对后备人才的发展培养坚持“分工负责、共同培养”原则,公司级后备人才由集团人力资源部统一组织评价、制定培养计划、协调资源并对其培养计划的落实情况进行监控。子公司后备人才由各子公司组织评价,制定和落实培养计划,总公司人力资源部负责协调集团范围内的各种培训发展资源。
(4)调整考核方式,动态管理。结合业绩考核、培训考核和违规惩处等情况,对后备人员每两年进行一次考核调整,保持后备人员的竞争力。根据考核中后备人才的淘汰和晋升等情况,及时对后备人员队伍进行补充,保证后备供给比例。
总体来看,A能源集团目前的人力资源管控已经从招聘、培训、考核、薪酬等板块展开并取得了一定的成果。能源事业和能源企业的发展吸引着所有人的眼光,2013集团“管控年”的背景之下,实现企业的整体发展战略和人力资源管理发展目标对专业化的人力资源管理提出了更高的要求,人力资源管控任重道远。
参考文献:
[1]李 沫:《国有企业集团人力资源管控问题分析与对策建议——以A国有企业集团为例》,载《中国人力资源开发》,2012年第7期.
[2]赵琛徽 胡 敏:《构建集团公司人力资源管控模式》,载《中国人力资源开发》,2011年第11期.
[3]张 艳:《国有大型企业集团人力资源管控模式设计初探》,载《产业与科技论坛》,2007年第6期.
公司种子业务工作计划范文第4篇
关键词：大型企业集团；集中部署；业务数据；系统
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2012）31-0001-03
1 大型企业集团集中部署的特点
大型企业集团是指一种以大企业为核心，以经济技术或经营联系为基础，实行集权与分权相结合的领导体制，规模巨大、多角化经营的企业联合组织或企业群体组织。如W大型企业集团，主要从事建设、生产、经营、科研、设计和培训等业务，下辖20多个子公司，现已全部部署ERP系统，由集团总部管控各子公司物资、财务、信息状况。目前W集团对集中管控的要求进一步提高，希望完成ERP系统的集中部署，实现管理的大集中。但大集中非物理集中、非分模块集中和非分区域集中，而是要实现全集中，计划从组织、流程和功能、主数据、接口和权限6个方面进行统一。
W集团ERP集中部署的建设过程中和大集中后，将对原有的业务管理、技术开发、业务流程、数据管理、系统等方面产生不同程度影响。
1.1 各子公司业务存在差异
如上述的W企业集团，下辖20多家子公司，则其部署ERP系统是以子公司为单位，故各子公司在集团典型设计的基础上，存在本地化、个性化的差异，按照集中部署的要求，最大限度实现流程标准化，则各子公司的个性化差异将被取消，意味着大量的配置、开发、业务流程将发生很大的调整，对实施的工作量、标准流程与子公司业务紧密结合的程度，用户的适应性都是很大的挑战。
1.2 业务数据较大，迁移较难
上述W企业集团集中部署还涉及到新旧系统业务数据的迁移问题，各个子公司大量的业务数据以何种方式迁移，不仅关系到集中部署是否能部署成功，还直接影响到集中部署系统切换阶段用户的业务开展能否顺利进行以及新旧业务数据的映射关系、工作量大小、工作难度高低等问题，是集中部署面临的最关键问题。
1.3 系统接口改造工作量大
目前该集团各子公司ERP系统与系统接口较多，通过一体化平台存在一级部署、二级部署的统推、非统推项目多个，部分子公司的统推系统正在使用一些非统推的接口以满足个性化需求，非统推系统除实现各单位个性化需求外，还同时实现国网统推功能。
集中部署的问题是接口改造工作量大，且大部分系统面临集中部署的功能调整，接口改造难度较大；若系统的集中部署计划与ERP不一致，则相关接口将面临重复改造，工作量将大为增加。
2 大型企业集团集中部署ERP的信息化的特点
集中部署模式可以有效支撑W集团实现其战略目标，在统一的信息平台上整合各大模块所形成的纽带关系，在W公司的集中管理下协调发展，发挥整体综合优势，同时有助于决策层按照集中管理的信息
高效地向集团决策层提供及时、真实的业务信息。
2.1 ERP集中部署的要求
集中管理模式强调的是一体化的业务过程以及知识和数据的统一集中管理。它不仅强调集团的各个环节的协作，更强调集团总部对于整个集团资源的监控与整合，尤其是ERP管理思想的出现，对于实现集团集中式管理提供了一个很好的平台，以便达到集团集中式管理的目的，内部整合企业资源，大幅度提高内部效率，更好地应对市场变化。
故W集团ERP集中部署要求在企业管理理念、业务流程、业务数据、软硬件、系统接口等方面进行整改，以满足集中部署的要求。
2.2 ERP集中部署的优势
2.2.1 ERP集中部署后会大幅降低ERP系统的维护成本。一个ERP系统在正式切换运行后，系统的调整会从上至下适应企业的管理需求，改变了集中部署前在子公司层维护的成本。
2.2.2 降低了系统的建设成本。如果不采购集中建设而是分散建设的话，每个子公司的网络、服务器、数据库系统、应用软件系统投资的总成本将会很大。
2.2.3 管理比较容易。由于数据与应用系统的集中，带来了系统管理的集中，与分散在各个子公司的系统相比，集中模式更易进行管理。
3 大型企业集团ERP集中部署的信息化的难点
大型企业集团的ERP集中部署工作，不仅是实施一个项目，而且是一项系统工程，本文通过非正式访谈方法，对部分用户进行访谈，归纳总结出大型企业集团实现集中部署的难点以及处理建议方法：
3.1 对各子公司差异性的处理
3.1.1 系统组织架构标准化的问题。例如：子公司人资的组织管理模块，可能和全国各公司的结构存在不一致的情况，某些子公司市县单位在组织管理里面是平级结构，而据了解，其他子公司是树型结构，县在市下面。集中部署后对各子公司人资部门的现有管理模式有很大的冲击，需要了解各子公司情况，确定合理的组织架构方式，对各子公司在组织架构方面做出大的调整。
3.1.2 项目分类及编码标准化。例如：某些子公司的设备模块目前的大修项目分类是按照自身实际业务现状进行分类的，划分为生产性计划修理、生产性非计划修理、生产性计划维护、生产性非计划维护等类别，而其他子公司分为临时检修工单、抢修工单、大修工单、计划检修工单几类，各子公司都不一样。大集中后，标准功能需要和各单位的检修维护业务紧密吻合。总部需调研各子公司，确定标准的项目类型并予以标准化。
3.1.3 系统配置的细节各子公司不统一。例如：目前各子公司均是基于总部的典型设计，后期其他项目在各子公司的调整存在差异性，很多功能项的配置和选择是基于各子公司的实际情况开展的。大集中的部署需要考虑这些差异性的消除，并制定合理的方案予以统一。
3.2 业务数据迁移
数据迁移是大集中面临的关键问题，可能的方案有：
3.2.1 老的业务数据不进行切换，划定一个时间点，比如201×年1月1日，在此之前的业务，全部在各子公司旧系统完成操作。201×年1月1日以后的新业务，在大集中切换的新系统中操作。此方案相对简单，但缺点是没有历史数据，不利于统计分析和领导决策，也没有实现“数据延续性需求”。
3.2.2 进行历史数据的整体的迁移和切换。该方案满足了“数据延续性需求”，便于统计分析，但工作难度和工作量都非常大，每个子公司涉及几百G的数据量转换，涉及到数据库模型的统一和全部数据的映射转换。还有旧的业务数据库中，有很多个性化的部分，很多表结构都进行了增强和调整，还有大量的自建表，这些是很难导入新的总部的标准系统内数据库里的。
大集中项目需要顺利实施，必须确定一种方案进行数据迁移，两种方案各有利弊，W集团需权衡利弊后决定。
3.3 系统接口改造
W集团涉及的系统接口较多，大集中势必要对总部统推或非统推的系统均进行改造，集中部署，但因各子公司的差异，大集中项目的接口改造存在以下两个问题：
3.3.1 接口改造工作量很大。集中部署后，所有的接口将进行改造。从系统的架构关系来看，目前与总部的纵向接口将改造为横向接口，而子公司的横向接口将改造为与总部的纵向接口，同时也要求各子公司要参与新系统接口的开发、测试和联调工作。若以总部统一标准来执行的话，则所有针对各子公司个性化业务的开发代码、业务流程、流转数据等信息要重新开发和部署。目前某些子公司与ERP集成的总部一级部署系统6个，二级部署统推系统18个，非统推系统若干个。接口大类约有500多个，具体的接口有1200多个，全部改造工作量非常大。
3.3.2 与系统保持大集中建设步调同步存在一定项目风险。如果系统的大集中和ERP大集中的整体计划不一致，ERP系统集中部署切换时，可能导致接口双方数据差异，势必造成各类接口的业务无法正常开展。该方案的执行难度较大，不仅涉及到ERP本身大集中的问题，需要从总部层面，开展全部应用系统大集中的一个总体的项目群建设。对项目群的总体管控、质量及进度控制、沟通协调等都提出了很高的管理要求。
4 ERP大集中对现有工作模式的变更和影响
W集团实行ERP大集中势在必行，公司在实施大集中项目的过程中遇到难题在所难免，如何对出现的问题找出最佳的解决方案至关重要，同时，大集中势必对W集团现有的工作模式带来相应的变更和影响，主要涉及系统的运维模式、系统传输模式、新需求的完善模式。
4.1 大集中后ERP系统的运维模式
大集中后，W集团总部ERP运维组和子公司ERP运维组的职责划分和工作配合等运维模式将会发生大的变化。未来系统开发和管理的主要职能在W集团总部，功能支持和数据管理绝大部分工作也在W集团总部，业务支撑一半功能在W集团总部，另一半在子公司。W集团总部运维组和子公司运维组之间的工作配合模式、工作流程和具体的职责划分，将会进一步明确，其中涉及到大量的协调和管控工作。两级运维组出现的分歧和意见，将明确专人来统一协调、统一定调、统一解决。
4.2 大集中后ERP系统的功能修改、权限变更传输模式
ERP系统的变更请求传输、权限维护集中到W集团总部。则各子公司目前内部定义的传输模式需要发生质的变化，由W公司总部定义一套系统传输的规范传输的检查机制，包括系统测试步骤、线外单据签字等环节，保证子公司业务顾问与总部运维人员的有效配合，保证线外与线内统一。同时，各子公司需保证传输工作配备的文档管理，以便总部备查。
4.3 大集中后ERP系统的新需求完善
目前各子公司各业务部门经常会提出各类的完善需求，大集中后，此类二次开发需求需统一报送总部，按照统一的审批流程和审批策略进行统一处理。系统集中部署后，个性化程序响应和更新周期会更长，用户问题的解决及时率可能会受到较大的影响。
按照大集中的要求，各类建设和运维产生的开发工作，各子公司负责需求分析以及概要设计、详细设计的部分工作；总部负责概要设计、详细设计的部分工作和开发管控、测试、的全部工作，这样两级运维组在开发过程中的沟通的时间成本将会比较高。
5 结语
本文浅析了大型企业集团集中部署的特点，并提出相应的实施难点，有助于大型企业集团更加成功、顺利地实施集中部署项目，同时也为其他公司实施该项目提供借鉴。
参考文献
[1] 解梁军，吴安平.关于企业ERP项目的实施及探索[J].长春大学学报，2006，（11）.
公司种子业务工作计划范文第5篇
【关键词】集团公司；财务控制；子公司
引言
随着企业经营管理规模及资本经营层次的不断发展和深化，集团公司已经成为现代企业经营管理与组织体制中的一种重要组织形式。而财务控制是企业集团的母公司对子公司实质性控制的重要内容，它渗透于企业生产经营活动的各个方面。集团公司只有成功地实施财务控制，才能真正实现对其子公司的管理。因此，加强对企业集团财务控制的研究，是当前集团公司面临的一个十分重要的课题。
一、企业集团对子公司财务控制的内容
1.对子公司的会计基础工作规范化管理。主要包括子公司会计机构的设置、会计人员的任用标准、会计核算办法的确定、会计监督的内容和要求、内部会计管理制度等内容。管理制度要结合企业实际情况既有共性，又有特色，并定期进行考核和检查。
2.投资管理。包括集团公司对子公司以及对外的投资和子公司对下属公司以及对外的投资，这是集团财务控制最重要的一个方面，集团公司的每一次对外扩张、资产重组，以及内部企业的兼并和改制，都必须是财务部门提供的信息和其他有关的财务资料为基础提炼后作为决策依据，即每一次的资本运作，都同财务管理有着不可分割的联系。同时对子公司的投资方向、投资回收期、投资收益、所投项目与集团公司总体发展战略的一致性等进行界定、管理、考核、鉴定。
3.融资管理。首先，必须坚持银行帐户集中结算的原则。其次，做好各子公司的资金占用计划和调配，同时充分发挥大集团融集资金力度大、渠道多的优势，降低融资成本。再次，建立一套科学的指标考核体系，把资金占用压缩在最低限度内，减轻融资压力，提高资金使用效率。
4.成本费用管理。在成本核算、费用记录完整的前提下，用科学的方法建立几个中心，归集、计算、预测和控制成本、费用，以达到企业价值最大化的财务管理目的。
5.利润分配管理。集团公司作为投资中心，对作为利润中心的子公司的利润分配要实施监管。
6.其他管理。主要包括对子公司的撤并、解散、破产等事宜的财务管理。
二、当前企业集团财务控制中存在的不足与问题
1.基本财务信息不完善。财务信息是以价值形式综合反映企业的经营活动，通过财务信息可以正确评价企业的发展前景，财务信息也是最有效、最直接、最能反映情况的信息。在企业集团中，由于一些企业上报给集团公司的财务报表不真实，加之集团财务会计制度、会计科目的设置不统一规范，导致财务报表难以正确地反映实际的财务情况。
2.财务结构不合理。企业的财务结构不合理，特别是资本结构主要体现在，债务比重和资产与负债、所有者权益之间的对称结构极不合理。在集团面临资金短缺的情况下，为维持生产经营正常进行，继续大量借贷，通过进一步加大负债比率，扩大集团规模，使得债务负担越加严重而造成恶性循环。
3.资源分散，配置不合理。成立企业集团的主要目的之一是获得规模效应和规模优势。有的集团成立后跨入了多行业、多领域，公司彼此之间业务上关联不大。由于涉及的行业多，管理难度大，造成管理滞后，无法有效发挥集团规模效应和规模优势。
三、对集团财务控制的一些探索和实践
1.构建集团财务的集权管理模式
任何一个集团公司没有绝对的集权，也没有绝对的分权，只不过根据财务管理决策权利集中与分散程度来判定是属于“集权式管理”还是“分权式管理”。而财务管理决策权利集中与分散的程度没有一个绝对的定量指标来衡量，需要集团母公司根据自身生产经营特点及组织机构模式设置自身的财务运行模式。在集权式财务管理体制下，集团母公司财务管理部门可以下述“六大中心”作为其管理定位，根据实际情况合理配置母子公司的财务管理决策权利。
（1）投资管理中心。集团投资和子公司投资应纳入集团财务战略规划，并通过预算管理对各类投资活动的现金流量进行控制。母公司应牢牢控制对集团发展结构与控制结构产生直接或潜在影响的决策管理权以及例外投资事项的处置权。母公司投资管理的主要职责有：建立健全母子公司投资立项、审批、控制、检查和监督制度；汇编全集团投资活动的现金流量预算，参与重大固定资产投资项目方案的制定；审核子公司自行决策的投资项目及子公司固定资产、无形资产等长期性资产的变动情况；会同规划发展部门制定集团公司及其子公司的对外投资决策方案。
（2）融资管理中心。在集权式的融资管理模式下，子公司不得擅自对外举债和吸收外部资本，母公司财务部应高度集中对外融资管理权，应承担的管理职责具体如下：提出发行债券，发行股票、吸收外部投资等重大融资事项的方案，严密监控集团资产负债率和借款风险；制订集团对外担保管理办法；对子公司自行决策的融资事项进行必要的检查和监督，审核子公司授权范围内的对外融资申请，审核子公司融资活动的现金流量预算，并汇总编制全集团融资活动的现金流量预算，实施负债总量控制和资本结构调整优化。
（3）资金结算中心。如何把母子公司分散的资金集中起来，降低资金持有水平，保证集团重点项目的资金需要，是集团资金管理面临的重要问题。集团母公司可以成立资金结算中心或财务公司集中统一管理整个集团的资金，具体工作主要有：统一管理子公司的银行帐户，调剂集团内的资金余缺，核定子公司对外付款的定额；审核预算外付款申请，审核子公司内部贷款申请；主持集团内部往来结算管理，组织集团流动资金管理；控制全集团流动资金存量和应收账款总量。
（4）资本运营监控中心。集团领导层行使集团资本变动及资本经营活动的决策权，资本运营管理部门具体负责管理和监控集团资本运行过程及资本经营活动。其主要工作如下：拟订母公司增加或减少注册资本的方案，拟订子公司资产重组方案：审批子公司重要资产的处置方案：制定母公司的税后利润分配方案；落实集团内各单位的集团资本保值增值的责任；依法审定子公司税后利润分配方案；对资本运营过程实施跟踪监控。
（5）税费管理中心。实行税费的统一缴纳和集中管理，有利于集团整体的税负最小化，也有利于改善集团与征缴机关的关系，提高集团统一调度和运作资金的效率。税费管理部门对集团内各种税金、计提的费用与基金实行集中管理，统一征缴。其主要工作为：分析研究国家的税法、费用征管规定与基金管理制度；协调并处理好集团公司与税务、社会保障等机构的征缴关系；制定集团税费管理政策及税费筹划方案；指导和督促子公司各种税金、费用、基金的计缴；制定全集团的年度纳税计划、费用计提计划、基金计提与缴纳计划，加强基金账户的日常核算和管理。
（6）财务会计管理中心。财务会计管理部门具体负责财务会计管理体系的运行，主要从事财务与会计的业务管理、集团内部财务人员的管理等工作，以保证集团财务与会计工作的规范和高效。具体工作应该有以下几方面：建立健全集团内部资本与财务管理办法；制定集团子公司统一的会计制度；研究并制定集团公司的财务与会计政策；检查监督集团内部各单位的财务会计工作；统一管理集团财务部下派财务人员，对财务人员负有教育培训、工作指导、业务考评、资格管理等职责，统一对应由母公司核算的会计事项进行会计处理；督促各下属单位及时提交各种会计资料，据此进行汇总，以及编制合并会计报表；加强集团会计电算化网络系统的建设；实施对下属单位会计信息的随时调用和跟踪监控，建立全集团财务分析系统，及时分析和掌握各单位的经营情况和财务状况。
2.优化财务结构
优化财务结构是企业财务稳健的关键，其标志为综合资金成本低，财务杠杆效益高，财务风险适度。每个集团企业应当根据经营状态的变化，不断通过各子公司存量调整和变量调整（增量或减量）的手段确保财务的动态优化，重点是对资本、负债、资产和投资等进行结构性调整，使其保持合理的比例。
（1）优化资本结构。企业应在权益资本和债务资本之间确定一个合适的比例结构，使负债水平始终保持在一个合理的水平上，不能超过自身的承受能力。
（2）优化负债结构。负债结构管理的重点是负债的到期结构。由于预期现金流量很难与债务的到期及数量保持协调一致，这就要求企业在允许现金流量波动的前提下，确定负债到期结构应保持安全边际。
（3）优化资产结构。资产结构的优化主要是确定一个既能维持企业正常生产经营，又能在减少或不增加风险的前提下给企业带来尽可能多的利润的流动资金水平，其核心指标是反映流动资产与流动负债间差额的“净营运资本”。
（4）优化投资结构。主要是从提高投资回报的角度，对企业投资情况进行分类比较，确定合理的比重和格局，包括长期投资和短期投资、固定资产投资、无形资产投资和流动资产投资、直接投资（项目）和间接（证券）投资、产业投资和风险投资等。
3.抓好整体现金流量，完善财务监控体系
企业最基本的目标是企业总价值最大化。它通过获利水平和利润指标反映出来。而这一切是建立在现金流量这一企业生命线上的。利润或是企业总价值最大化，要以价值的可实现性和变现能力作为前提。企业应把利润和现金放在同等重要的位置，加速资金回笼和周转，提高资产变现能力。企业应建立有效的财务监控体系，加强对子公司债务、资产、投资回收、现金回流和资产增值等方面的财务管理与监督，严格担保管理，减少或有负债。
4.规范会计制度
集团财务管理和财务流程要制度化、标准化、规范化。统一会计科目，保证会计基础数据的一致性。同时，建立一套完备、规范的财务管理制度和财务流程，以适应会计信息与企业经营方式的变化，有效支持集团竞争和发展。
5.合理实施纳税筹划
集团企业在充分了解现行税法的基础上，通过掌握相关会计知识，在不触犯税法的前提下，对子公司企业的筹资、投资、经营等活动作出安排，随着税制的完善和征管严谨，避税筹划的难度越来越大，但是节税筹划的空间仍存在。
参考文献：
[1]财政部会计资格评价中心.财务管理[M].中国财政经济出版社，2008.
[2]财政部注册会计师考试委员会办公室.财务成本管理[M].经济科学出版社，2008.
[3]陈志斌.财务管理学导论[M].南京大学出版社，2006.
[4]冯健.财务学原理[M].高等教育出版社，2000，7.
[5]胡玉明.公司理财[M].东北财经大学出版社，2002.
[6]胡玉明编著.企业财务管理原理[M].暨南大学出版社，1999，12.
[7]陆正飞.财务管理学[M].南京大学出版社，2000.
[8]沈艺峰，沈洪涛.公司财务理论主流[M].东北财经大学，2004.
