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公司年度调研工作计划范文第1篇
一、前言…………………………………………………………………2
二、部门职能……………………………………………………………2
三、组织结构……………………………………………………………2
四、岗位职责……………………………………………………………2
1、企划部经理岗位职责…………………………………………2
2、广告文员岗位职责……………………………………………3
3、促销文员岗位职责……………………………………………3
4、信息文员岗位职责……………………………………………4
五、管理规范……………………………………………………………4
1、市场调研管理规范……………………………………………4
2、促销管理规范…………………………………………………7
3、品牌管理规范…………………………………………………9
4、广告制作规定……………………………………………10
六、操作流程……………………………………………………………12
1、市场调研管理流程……………………………………………12
2、促销管理流程…………………………………………………12
3、品牌管理流程…………………………………………………13
4、广告申请与制作流程…………………………………………14
七、工具表格……………………………………………………………15
企划部管理手册
一、前言
企划部作为公司营销中心的一个职能部门，主要负责公司市场营销策略的研究、策划、组织、实施及相关业务管理。
本手册详细描述了企划部的部门职能、组织结构、岗位职责、管理规范、操作流程及通用工具表格，用于规范与指导企划部的业务工作，是企划部的基础管理文件。
二、部门职能
1、负责公司市场营销策略的研究、策划、组织、实施及相关业务协调与管理。
2、建立并维护公司营销信息管理系统，研究与公司有关的宏观环境动态、行业状况、需求变化及市场竞争格局，收集市场信息，提交研究报告，拟定应对策略。
3、编制公司年度广告预算及年度广告策划方案，撰写与设计各类广告文案，统一制作广告宣传品，选择广告形式及传播媒体，评估广告效果，统一管理各区域市场广告推广工作。
4、编制公司年度产品销售促进预算及实施计划与方案，管理与组织实施公司及各区域市场产品促销活动，评估促销效果，改进促销方案。
5、依据公司发展战略、市场目标、企业形象制定相应的公共关系计划，策划与实施公关活动，调动社会资源为企业的发展服务。
6、根据市场动态、企业发展及资源状况，研究制定公司品牌策略及品牌规划方案，根据公司决策组织资源投入，负责企业形象与品牌管理。
三、组织结构
根据企划部部门职能制定本部门组织结构，如下图所示：
四、岗位职责
1、企划部经理岗位职责
(1)、行政隶属
上级主管：营销副总经理
直接下属：广告文员、促销文员、信息文员
(2)、主要职责
A．在营销副总经理的领导下，负责企划部的部门建设与业务管理。
B．重点负责公司市场营销策略的研究、策划、组织与实施管理，不断追踪国内外先进的营销理念和营销技巧、收集和剖析案例并与公司比较，对公司营销战略和策略进行调整，提出有价值的建议。编制、提交公司年度市场营销整体策划方案。
C．负责研究制定公司品牌规划方案，并根据公司决策组织资源投入及品牌管理。
D．负责制定本部门工作计划，并对各项业务进行工作指导与业务报批。
E．负责本部门人员的工作协调与业绩考评。
F．完成营销副总经理交办的其他任务。
2、广告文员岗位职责
(1)、行政隶属
上级主管：企划部经理
工作对象：各办事处（区域）相关业务人员
(2)、主要职责
A．在企划部经理的领导下，负责公司广告方案的策划、实施与业务管理。
B．负责编制公司年度广告预算，编制、提交年度广告方案，制定具体类别及分配比例。
C．负责与广告委托方（广告公司、媒体）的业务联络，起草广告文案与广告策划方案，制作与管理广告品，评估广告效果，提出改进与调整建议。
D．负责各区域广告事务的工作指导与审批管理，对各项广告投入进行备案，提交季度广告分析报告。
E．负责公司企业形象的策划与实施，负责公司产品商标管理。
F．负责公司产品包装、广宣品及企业刊物的策划与制作。
G．完成企划部经理交办的其他任务。
3、促销文员岗位职责
(1)、行政隶属
上级主管：企划部经理
工作对象：各办事处（区域）相关业务人员
(2)、主要职责
A．在企划部经理的领导下，负责公司促销活动方案的设计、策划、实施与业务管理。
B．负责编制公司年度促销活动预算，提交年度促销方案，制定与协调各区域促销活动推进时间与方案选择。
C．负责各区域促销活动的工作指导与审批管理，协助各区域市场开展促销活动。
D．负责制定公司公共关系计划与实施方案，策划与组织实施公关活动。
E．负责促销活动的方案管理与文档备案，评估活动效果，提交季度促销活动分析报告。
F．完成企划部经理交办的其他任务。
4、信息文员岗位职责
(1)、行政隶属
上级主管：企划部经理
工作对象：各办事处（区域）相关业务人员
(2)、主要职责
A．在企划部经理的领导下，负责公司营销信息管理、市场调研方案的策划、实施与业务管理。
B．负责跟踪、研究与公司有关的宏观环境动态、行业状况、需求变化及市场竞争格局，负责制定公司年度市场营销信息调研计划及预算，提交调研报告。
C．负责制定专项市场调研方案，收集市场信息，分析调研结果，提交调研报告，预测市场动态，拟定应对策略。
D．负责各区域市场信息的指导、协调与管理，通报市场动态、公司基本状况及应对策略。
E．负责或协助核查、处理与假冒商品相关的业务。
F．完成企划部经理交办的其他任务。
五、管理规范
1、市场调研管理规范
(1)、目的与原则，全国公务员共同天地
市场调研是对市场营销资料进行系统收集、分析和研究的过程，对于企业实施营销策略、检查经营成果，调整决策方案发挥着重要作用。
市场调研是市场营销的出发点，是提高市场营销效果的一种管理工具，从调查分析提出解决问题的办法，为公司制定产品计划，营销目标，决定分销渠道，制定营销价格，采取促进销售策略和检查经营成果，提供科学依据；在营销决策的贯彻执行中，为调整计划提供依据，起到检验和矫正的作用。
市场调研须遵循资料准确、观点客观、时效性强、信息全面完备、准确、及时、有调研监察权，无处理权；不能影响有关部门和人员的正常工作、投入费用最省的原则；为公司生产、经营、销售决策提供正确依据。同时依据一定的设计，逻辑的推理，进行系统的整理和分析。
(2)、内容与方法
主要内容：
A．市场环境调研：国内政治、经济形势、行业法规动态及其影响；宏观经济景气及产业、行业、市场供求关系；技术动态与产品发展动向；目标市场的人文环境。
B．市场需求调研：购买力总量及其影响因素；消费投向、支出结构及其影响因素；消费人口及分布结构分析；消费者购买动机、心理与行为。
C．市场供应调研：竞争品牌的供应渠道和竞争力分析；商品的供应总量及预测；主要销售市场和范围变化。
D．营销活动调研：竞争对手状况；产品实物性能、品种、规格、外观、材质和内外包装；销售价格状况、变动趋势及影响因素；销售渠道及中间商；产品寿命周期、销售增长、市场占有率；广告诉求、广告媒体、广告效果；促销活动效果；产品使用及新产品试投效果。
主要方法：
A．访谈询问法：以访谈的方式向调查者提出询问，以获得所需调研信息。
B．观察法：调研人员直接到调研现场收集信息，包括顾客动作观察、店铺观察及实际痕迹测量。
C．试验法：选择一两个营销因素，在某些环境条件下进行小规模的营销试验，并对结果进行统计、分析，如调研改变产品的品种、包装、价格、陈列方式等。
D．专家访谈及技术分析法：通过与选定专家的沟通，说明情况，提出问题，收集意见；通过技术手段与工具进行市场预测，如时间序列法、回归分析法、假设检验法等。
(3)、市场调研管理制度
第一条：根据公司的发展战略、销售目标和市场状况，每年第一季度末由企划部制定并提交公司年度市场调研计划、费用预算，经公司批准后组织实施。
第二条：企划部负责制定市场调研的详细工作规程和细则，监督按程序作业。
第三条：企划部统一管理公司市场调研工作，各区域市场负责单个市场调查项目全过程的组织、实施，收集、整理市场信息，提出初步市场调研总结，企划部汇总并撰写市场调研报告，供公司领导和有关部门决策参考。
第四条：企划部广告文员负责市场广告与展示情况的调研工作，包括方案与组织实施，整理数据及资料的分类建档，协调广告相关事务和传递工作。
第五条：企划部促销文员负责市场促销活动的调研工作，包括方案与组织计划，整理数据，分析结果及资料的分类建档，协调各区域促销相关事务和传递工作。
第六条：企划部信息文员负责市场信息的调研方案与实施计划，负责日常国家和地区的相关法律、法规和政策动态及主要竞争对手和商业资讯的收集、整理、分析工作，每季度以书面报告形式呈报公司。协调各区域市场信息管理事务和传递工作。
第七条：各区域经理负责主持和参与该区域市场调研、情报收集、分析与预测，负责执行该区域的广告与促销活动，并不断主动提出经营发展的建议和设想。
第八条：企划部经理负责市场调研相关业务人员的指导、培训，并对其工作业绩进行考核。协调相关业务，对委托的市场调查项目进行协调、督促、验收和评价。
第九条：市场调研与监察的主要内容：
A．调查国内各厂家同类产品在国内外全年的销售总量和同行业年生产总量，用以分析同类产品供需饱和程度和公司经销的产品在市场上的竞争能力。
B．调查同行业同类产品在全国各地区市场占有量以及公司经营产品所占比重。
C．对新经销商、商资格认证的市场调查工作。
D．对市场的价格信息进行收集与分析，以便公司准确预测及时调整产品价格，确保市场占有率。
E．对竞争品牌的性能、批发价、广告策略、促销办法等的收集与分析工作。
F．同类产品品牌的调查及提出拟经营品牌的建议。
G．了解各地区用户对产品质量、服务的反映及需求。
H．对销售人员的行为监察；对经销商经营情况的监察；对广告促销效果监察；对业绩提成方案及合理分配的监察等。
第十条：所有参与市场调研人员要严格坚持市场调研原则和市场调研程序，不得弄虚作假、，否则严肃处理。
第十一条：公司各级员工接受公司部门及公司外界的市场信息咨询时，须征得企划部经理的批准，不得私自泄露。
第十二条：本制度未涉及的内容，参照公司其它相关制度执行。
第十三条：本制度自公布之日起严格贯彻执行。
2、促销管理规范
(1)、目的与原则
促销管理是企业营销战略管理的重要组成部分。促销管理所要解决的就是如何制定促销战略，以何种方式、何种手段使消费者知晓、了解商品，继而产生兴趣，做出购买决策。
促销是通过信息传播与说服活动，与个人、组织或群体沟通，以直接或间接的方式促使目标客户接受某种产品，是在卖方的控制下直接或通过其他能够影响购买决策的渠道，向潜在购买者传递有关卖方产品的有说服力和有利于卖方信息，其实质是企业与外部环境中的顾客或社会公众的说服性沟通过程。
应对公司新产品的上市，通过促销活动，给潜在顾客一定的利益，形成利益吸引力，从而诱导部分顾客产生购买行动。指导各区域市场促销策划和实施，使之成为***公司市场竞争的有力武器，提高促销策略运作水平。
应对市场竞争形势，为了抵制对手的促销引力，公司采取类似或差异的促销活动，保护公司的市场免受对手侵犯。加强管理和控制，提高促销资源的使用效率和促销的整体协同性，以保证公司整体市场目标的达成。
通过促销管理规范实现流程化管理，为市场人员提供服务，提高促销策略市场响应速度，争夺顾客，拓展市场；奖励顾客，增加销量，提高促销组织和实施效率，增强其市场效果。
促销活动应依据目的性、针对性、创新性、科学性及系统性的原则。
(2)、内容与方式
促销的主要内容与方式包括广告、人员推销、销售促进及公共关系。
广告是指公司按照一定的预算方式，支付一定的费用，通过一定的媒体把商品信息传送给广大目标顾客的一种促销方式。公司的广告主要包括大型户外广告、经销商门头广告、媒体广告及广告宣传品。
广告宣传工作的主要内容：
1、起草广告宣传方案与方案。
2、制作各种广告张贴宣传画。
3、与广告公司进行交涉、联系广告制作业务。
4、对广告效果的测定与检验、评估。
5、向公司内部征集广告创意，并对各种创意进行评价和选择。
6、各种用于有奖销售、展示会、庆典、展览会的纪念品、赠品和促销品的设计、制作、选择与购买。
7、对销售计划部各区域业务工作提供广告促销方面的帮助与指导，协助销售计划部及各区域市场开展促销工作。
人员推销是指公司派出销售人员亲自向目标顾客对产品进行介绍、推广、宣传与销售，与消费者或用户进行面对面的口头洽谈交易的促销方式。
销售促进是指企业运用各种短期诱因，鼓励购买或销售企业产品或服务的促销方式。
公共关系是指公司通过第三者在报刊、电台、电视、会议、信函等传播媒体上发表有关公司产品的有利报道、展示或表演，以刺激人们需求的一种促销方式，以及通过企业赞助活动达成与社会公众的沟通，提高公众的认知度。
公司的基本促销活动分为A、B、C三种类型：
A类促销：由公司统一规划的全国性大型促销，主要目的为配合公司品牌塑造、新产品推广、竞争策略实施等整体性目标的达成。由公司企划部负责策划，各区域办事处和经理负责组织实施。
B类促销：主要是快速响应社会上的短期突发性的焦点新闻，或者公司突然的公众危机以及应对竞争对手的进攻等突发事件的反应式促销。由公司企划部和事发区域市场的办事处或负责经理共同策划，后者负责实施。
C类促销：主要是各区域市场针对行销中一些的经常性问题：打击窜货，增加网点，拉动流量，维系客情关系，打击竞争对手等，而举办的日常小型促销。由各办事处和区域负责经理申请，企划部协助策划，由市场人员决定和安排实施，公司内部提供“促销套餐”计划支持。
(3)、促销管理制度
第一条：根据公司的发展战略、销售目标和市场状况，由企划部于每年第一季度末制定并提交公司年度产品促销计划、费用预算，经公司批准后组织实施。
第二条：企划部负责制定促销方案的详细工作规程和细则，监督按程序作业。负责销售促进的全程跟进工作，包括物品的购置，物品的运输，方案的执行，方案的临时调整，人员的安排，物品的发放与管理，效果的评估，销售促进的总结。
第三条：企划部统一管理公司产品市场促销工作，各区域市场负责单个市场促销活动的组织、实施，整理评估促销效果，提出初步促销工作总结，企划部汇兑并撰写市场促销工作报告，供公司领导和有关部门决策参考。企划部应确保公司存有备用促销方案及促销品，以应对市场竞争的需要。
第四条：企划部促销文员根据市场动态及时制定促销方案及具体实施办法，协助区域市场开展促销活动，整理、评估促销效果，总结经验及资料的分类建档，协调各区域及本部门促销相关事务和传递工作。每季度以书面报告形式呈报上季度促销工作总结及下季度促销活动安排。
第五条：企划部广告文员负责促销有关的市场广告方案及制作工作。企划部信息文员及时了解市场动态，提出开展促销活动的建议。
第六条：各区域经理负责具体组织该区域市场促销活动，培训促销员，维护客情关系，收集、整理活动基础数据，提出初步效果评估报告。根据本市场的实际情况，提出促销建议及促销活动申请。
第七条：企划部经理负责公司整体市场促销活动的指导，协调相关业务并对相关人员的工作业绩进行考核。
第八条：所有参与市场促销活动的人员要严格遵守促销活动的规定程序，及时管理市场促销品的发放，不得弄虚作假、、挪做它用，否则严肃处理。
第九条：本制度未涉及的内容，参照公司其它相关制度执行。
第十条：本制度自公布之日起严格贯彻执行。
3、品牌管理规范
(1)、目的与意义
品牌管理是公司整体市场竞争战略的重要组成部分，随着市场成熟度的逐步加强，以及竞争产品的同质化，品牌管理成为公司获取竞争优势和争夺顾客的重要手段之一，品牌管理是现代企业发展的必由之路。
制定公司品牌管理规范，协调与管理公司品牌策略，增强公司全体员工的品牌意义，通过品牌管理达到品牌效应，产生巨大的附加效益，稳固产品的市场地位，同时为公司的企业形象和企业文化的建立、发展推波助澜。
良好的品牌将为公司稳固一大批忠诚顾客，保证公司稳定长足的发展。促进公司全方位营销工作的开展和进步，激发全体员工的全局意识。
(2)、内容
品牌管理的主要内容包括品牌规划与品牌策略、品牌设计与实施、品牌维护与管理。
根据公司的整体发展战略，制定品牌规划与策略，围绕品牌理念主题，根据消费环境、季节、潮流等变化推出有新意的广告、促销、活动方案，使公司品牌与产品品牌形象深入人心，给消费者一个节能、环保、美观、诚信、实用、责任心、行业楷模的形象。
通过多方的投入，包括广告、促销、策划、产品研发和设备，服务设备和人力、贯彻CI、公关人力、公益、人员培训、信息收集分析等，增强公司品牌推广力，提高品牌形象。
(3)、品牌管理制度
第一条：营销副总经理负责公司品牌规划与管理工作，营销中心企划部负责品牌的日常业务管理。
第二条：营销企划部根据公司品牌战略制定年度工作计划及经费预算，管理公司的广告、促销、公关业务，共同执行、协同与维护公司品牌形象。
第三条：营销中心客户服务部负责售前、售中、售后服务工作的策划组织监督，接受处理客户、消费者的投诉，及时将影响公司品牌形象的情况呈报营销中心副总经理。
第四条：营销副总经理负责与相关部门的沟通协调工作，统一领导公司的品牌推广与维护工作。
第五条：公司全体员工须树立品牌意识，坚持顾客第一，注重规范言谈举止和仪容。
第六条：公司员工须全力维护公司商标、产品、广宣品、各种策划方案，公司商标在策划方案和广宣品被设计中，须报企划部备案，呈公司领导批准方可使用。
第七条：公司员工须全力支持和执行已批准的策划活动，积极提出有关品牌策划的建议。
第八条：本制度未涉及的内容，参照公司其它相关制度执行。
第九条：本制度自公布之日起严格贯彻执行。
4、广告制作规定
为规范广告，加强广告管理，合理使用广告费用，避免无必要的广告支出，特制定本规定，公司及各区域在广告时，须按本规定的程序操作。
第一条：公司广告事务由营销中心企划部负责统一管理。每年第一季度由企划部牵头，商销售计划部及各区域办事处，提交年度广告整体安排计划，包括公司总广告费用额度、各区域广告分配额度、各广告方式分配比例，报营销副总审批。
第二条：各区域市场广告实行额度控制管理，各区域办事处要对所管辖区域的广告进行统一管理，在企划部的指导下合理规划。区域内的大型户外广告、专业市场大型广告要在每年第一季度确定方案，根据广告的具体时间段组织实施。
第三条：所有广告之前，各办事处（区域）必须填报《广告申请表》，将申请表中相关内容详细填写完整，并由经手人、办事处经理（区域经理）签字后，传真至营销中心企划部，企划部负责组织审核并报营销副总审批，重大广告需经总经理批准。经批准后，方可进行广告。
第四条：填报《广告申请表》的同时，需提供如下材料：
A．媒体广告：需提供媒体报价单，如报纸、电视、电台等媒体的正规报价。
B．户外广告：需提供广告的详细位置、广告具体尺寸，载体的合法使用证明。
C．制作类广告：需提供制作规格、材料、人工费用明细。
第五条：广告申请批准后，由各办事处与方或方签订正式广告合同，并将合同原件签字盖章后寄回公司审核盖章。
第六条：户外喷绘广告由企划部统一组织制作，各办事处（区域）负责与方或方组织展示安装。
第七条：广告完毕后，各办事处（区域）应于15日内，将广告发票粘贴完毕并由办事处经理（区域经理）签字后，连同批复的审批表、广告见证材料一同寄回公司报销，见证材料如下：
A．报纸广告：需提供报样（必须为整张报纸）。
B．电视、电台广告：需提供播出单、监播监听带。
C．制作类广告：近景照片（证明其制作内容与质量）、远景照片（证明其位置）。
第八条：所有广告必须经审批后方可，凡未经审批擅自者，其广告费用自行承担，对影响到公司整体形象的，公司保留追诉的权力。
第九条：制作户外广告、门头广告时，办事处所提供的制作内容及要求画面尺寸必须准确无误，因提供尺寸错误而造成画面报废者，其喷绘画面费用的50%由办事处经办人承担。
第十条：广告完毕后，必须及时结算，凡于广告完毕15日内未将报销材料寄回公司者，将按10元/日对相关责任人进行处罚。
第十一条：本制度自公布之日起严格贯彻执行。
六、操作流程
1、市场调研管理流程
2、促销管理流程
(1)、A类促销管理流程
(2)、B类促销管理流程
(3)、C类促销管理流程
3、品牌管理流程
4、广告申请与制作流程
七、工具表格
促销计划编制要点
一、基本内容促销计划主题：内容形式：适用地点与条件：预算：评估方法：应及处理：二、与商品有关的促销样本促销：折价促销：展示会促销：产品特卖会：三、广告宣传有关的促销户外、店头广告：POP（销售点展示）：宣传单：目录、海报：报纸、杂志广告：
市场调查报告要点
一、调查的目的二、调查采用的方法三、调查对象、范围、内容产品市场占有率及地域分布情况消费者购买动机及类型消费者对产品及服务的意见经销商对产品及服务的意见广告宣传效果品牌认知度四、调查期间五、调查结果分析六、对策建议七、其他必要说明事项
户外广告申请表
申请人：申请日期：
地点
所属地区
月销量(万元)
计划时间
制作期限
计划费用总额
经销商承担费用额度
制作类型
制作尺寸
制作数量
广告大小比例图
发送地址
联系人及电话
广告位地理位置说明
广告位陈列位置说明
广告位不利因素说明
广告效果预测
区域/办事处经理意见
营销中心意见
总经理意见
C类促销申请表
申请人：申请日期：
所属区域计划促销时间
预计费用占本季度费用百分比
本季度预算总额已使用费用
促销点数目及有资格促销点总数促销地级市及地级市总数
促销形式(ABCD)
促销目的：
C类促销安排表
所属区域：促销月份：制表人：
促销点所在地店主促销类型促销时间
，全国公务员共同天地
区域月份C类促销物品申请表
申请人：申请日期：
品名单位单价(元)订购数金额(元)备注
金额合计￥
区域经理：企划部：批准：
区域月份C类促销物品发放反馈表
制表人：区域经理：制表日期：
品名单位单价(元)原申请数实发数金额(元)备注
金额合计￥
市场竞品调查报告
调查对象调查对象为该品牌的省级地级专卖店分销商
上游供货商该品牌主要销售渠道专业市场商场超市五金工程
产品系列生产规模
通路设计
价格体系出厂价
最高返利发放期限和形式
一批进货价一批出货价利润空间
二批进货价二批出货价利润空间
零售商的利润空间
已有过的促销方式
业务人员拜访深入到省地县镇
售后服务体系及政策
销售网络结构
营销队伍结构
经销商对该品牌的评价优点
缺点
你的评价存在的优势
存在的劣势
你认为劣势怎样变成优势：
广告、宣传、展示品制作时限要求
类别内容与要求责任人时限备注
广告喷绘(户外/门头)制作申请，尺寸及内容说明；情况说明全面、清晰，尺寸内容准确无误，报企划部办事处最长9天，不含托运时间(重大广告审批及物流部与货品同批发运时间顺延)
内容审核，情况沟通，报审；企划部1天
广告设计，情况反馈与确认；送喷绘公司；企划部1天
喷绘制作，并托运至公司3天
广宣品入库，通知到货；核对，开具发货单，出库物流部企划部1天
托运物流部3天
展板、展品及通用宣传品制作与发放收到要求，并确定是否制作，回复企划部1天最长6天
制作2天
入库，出库，安排托运，通知企划部物流部3天
新海报，新宣传物品季度计划或专题立项企划部最长16天
文案设计，修改，图案推荐企划部1.5天
审批确认营销中心1天
平面设计，修改，定稿企划部4.5
交付印刷，产品到仓企划部5天
按计划分配销售部1天
托运物流部3天
日常宣传品领用制作申请表
申请人：填表日期：
事项名称
情况说明制作数量内容要求
发送地址电话收货人
要求发货时间
办事处经理意见
企划部意见
销售计划部会签意见
营销中心审批意见
媒体广告(广播/电视)申请表
申请人：填表日期：
媒体名称
日期年月日样稿到市场期限
计划费用总额经销商承担费用额
时间段位段位1段位2段位3
样带选择版秒版秒版秒
发送地址电话收货人
媒体收视率
辐射地区辐射总人口
该时段收视人群
媒体不利因素
时段单价元/秒元/秒该时段广告产品类别
排播表123456689101112131415
段1
段2
段3
161718192021222324252627282930
段1
段2
段3
办事处或区域经理意见
企划部意见情况说明
销售部意见
公司年度调研工作计划范文第2篇
第一章 部门职责和各类人员岗位职责
第一节 职能部门职责
一、综合部职责
1、根据总经理指示，检查各个时期的行政工作开展情况，为总经理部署工作提交材料；起草各个时期的工作计划、总结和各种文件。
2、根据总经理的指示召集总经理办公会议和专题会议，做好会议记录；组织编制公司行政工作计划和工作总结。
3、制定公司行政、人事、劳动、工资、后勤、文书、档案、保密、安全生产、消防和治安保卫等方面规章制度，经总经理批准后组织实施。
4、通过战略环境分析，会同有关部门拟定公司的发展战略和规划，报总经理批准后组织实施。
5、根据公司发展规划和经营计划，拟定人力资源发展规划和计划、年度薪资计划、员工劳动保险与福利计划。
6、根据公司的总体目标，制定本部门的工作目标并组织实施 。
7、负责公司办公用品及设备、行政办公车辆、食堂、宿舍、办公环境、门卫值班等总务后勤管理。
9、负责员工绩效考核、考勤管理和劳动纪律管理。
10、制定员工培训计划，集中组织各部门、公司在岗人员和新员工开展相应的业务技术培训。
11、负责对公司各部门劳动纪律、安全保卫、总务后勤等方面的检查监督。
12、负责公司领导的日常服务、会议服务和对外事务以及与政府及业务部门的沟通联系。
13、负责企业工商资质管理工作。
二、财务部职责
1、参与制定本公司财务制度及相应的实施细则。
2、参与本公司的工程项目可信性研究和项目评估中的财务分析工作。
3、负责董事会及总经理所需的财务数据资料的整理编报。
4、负责对财务工作有关的外部及政府部门的联络沟通工作。
5、负责资金管理,调度.编制月,季,年度财务情况说明分析,向公司领导报告公司经营情况。
6、负责销售统计,复核工作,每月负责编制销售应收款报表,并督促销售部及时催交楼款.负责销售楼款的收款工作,并及时送交银行。
7、负责每月转账凭证的编制,汇总所有的记账凭证。
8、负责公司总长及所有明细分类账的记账,结账,核对,每月按时完成会计报表的编制,并及时清理应收,应付款项。
9、协助出纳做好楼款的收款工作,并配合销售部门做好销售分析工作。
10、负责公司全年的会计报表,帐薄装订及会计资料保管工作。
11、负责银行财务管理,负责支票等有关结算凭证的购买,领用及保管,办理银行收付业务。
12、负责先进管理,审核收付原始凭证。
13、负责编制银行收付凭证,现金收付凭证,登记银行存款及现金日记账,月末与银行对账单和对银行存款余额,并编制余额调节表。
三、经营管理部职责
1、结合行业、竞争对手以及自身的情况分析，对公司重大问题进行研究，提出建议；对竞争对手进行跟踪研究，对竞争对手的重大举措进行预警，并给予相应的建议。
2、通过对战略环境分析，会同有关部门拟定公司的发展战略和经营策略，制定企业长远发展规划，经批准后组织实施。
3、制定公司计划管理、统计管理、内部审计管理、目标管理、固定资产管理、经济合同管理和信息管理等基础管理方面的规章制度，经公司总经理批准后组织实施。
4、负责组织制定公司各项制度与流程，对下属部门重大制度与流程进行审核及执行效果监督。
5、督导和检查公司各部门的基础管理工作，促进提升企业管理水平和经济效益。
6、全面实行经营计划管理。拟定年度经营计划，组织开展经济活动分析，并通过组织实施，提升经济工作的运行质量。
7、全面实行审计监督管理。对各公司的各业务环节定期或随机进行财务方面的审计和监督，建立经常性防错纠弊的机制，及时发现和纠正财务管理、会计核算过程中出现的各种不良情况与问题，防止差错和违纪现象发生。
8、加强统计管理，编报各类统计报表，真实全面反映企业运营状况。通过数据资料的统计分析，找出管理的薄弱环节，提出改进建议报公司领导，为领导决策提供经营管理方面的信息支持。
9、配合财会和采购部门加强固定资产和物资管理，对资产与物资进行盘点。
10、负责公司各部门经营业绩的考核，并对生产经营综合计划的执行情况进行跟踪、监督和考核。
11、协调公司各项法律事务工作，与顾问单位进行沟通，协同做好经济纠纷的调解和起诉、应诉工作，保障公司合法权益不受侵犯。
12、加强业务部门之间的横向沟通，对经营中出现的问题及时协调解决，仲裁经营管理过程中部门间发生的争议。加强对集团所属公司日常业务流程管理和经营管理的监督和检查。
13、负责集团公司档案管理工作，对公司各类档案进行收缴、整理、登记和保管，认真履行档案管理制度。
14、负责经济合同管理，对公司各类合同进行审查，规避法律风险，同时做好合同的登记、保管工作。
15、对各阶段工作计划和业务会议决议事项落实情况进行跟踪、检查、考核。
四、采购部职责
1、负责公司的招标采购。
2、负责标底的编制、审核工作。
3、配合招标小组完成大宗工程材料和设备的采购。
4、及时收集整理与项目开发建设相关的施工工艺、新技术、新产品以及各种建筑装饰材料的相关信息为公司产品研发提供信息支持。
5、负责根据项目采购计划以及工程施工需要做好项目采购资金使用计划。
6、负责根据项目工程进度对所需建筑、装饰材料的价格进行询价、审核，并负责对公司采购的材料进行谈判工作。
7、负责根据工程制定的各阶段施工进度和采购计划做好材料采购计划。
8、对采购进场的材料按规范进行抽验等工作，不符合要求的须督促进行退换等手续。
五、项目开发部工作职责
（一）新项目开发工作
在公司的战略部署和公司领导的指引下，负责新项目寻找、研究及合作、谈判等工作，为公司的持续发展储备开发土地。
1、研究市场发展趋势和投资方向，确定基本开发需求；
2、根据开发需求采用各种手段寻找可开发土地；
3、对拟开发土地进行详细调研，并会同有关部门进行可行性分析；
4、对可行的项目与土地方进行初步项目合作洽谈，并配合公司领导进行深入谈判；
5、会同律师协助公司领导进行合同的起草与签署工作；
6、依据合作协议会同公司相关部门办理开发资料和土地的接收工作；
（二）负责房地产市场信息的搜集、整理及研究工作。
公司年度调研工作计划范文第3篇
关键词：全面预算管理 企业实践 案例
某技术研究院有限公司成立于2006年11月，以解决我国核电工程建设、生产运营中的应用技术问题为己任，推进核电技术的自主创新，提高核电机组的安全性、可靠性、经济性。主要业务领域涉及：反应堆工程与核燃料业务；工程改造业务；核电站设备与专用工具研发及产业化；仿真技术；先进核能技术；反应堆工程实验。通过近十年的快速发展，建立起一支近千人的科研队伍，总资产18亿元。在核燃料管理、工程改造、设备研发、仿真模拟机、核电站信息化等专业处于国内领先地位，承担数十项部级科研项目，全面进入国家核电科技研发创新体系。
一、全面预算管理取得的主要成果
（一）预算管理健全，对企业经营管理起到了良好的推动作用
公司实行全面预算管理制度，建立健全预算管理决策和执行机制，年度预算内容全面，包括经营预算、投资预算、筹资预算和财务预算。公司紧紧围绕中长期发展战略以及五年发展规划和财务规划，以年度业务计划为基础，以现金流为核心进行预算管理。年度预算目标与年度计划、考核目标保持一致，全面预算管理成为公司财务管理工作主线，有效保证了各项经营目标实现。近三年主要预算指标执行情况见表1。
（二）预算管理有序，运作灵活，执行控制有力
公司依托管理信息系统，固化预算管理流程，便于培训，便于调整，便于控制。在预算编制环节，一旦年度预算获得批准，即将各类业务预算指标分解输入预算管理信息系统，支付类业务仅可在预算指标内执行，强调预算的刚性；分层级设置预算调整权限，任务发生变化时，灵活调整预算指标，增强预算管理适应性。在预算执行控制上，分为“预算―立项（采购申请）―承诺―支付”四个主要控制环节，基本控制原则是：没有预算不能立项，没有立项不能承诺，没有承诺不能支付，预算控制有力。从根本上杜绝了重预算编制、轻预算执行，预算与执行“两张皮”现象。
（三）合理设置预算目标，有效促进公司战略目标的实现
公司预算目标确定，主要有两方面来源，一是对公司战略目标进行分解，在财务规划指导下，制订年度预算的基本目标，二是在公司年度各项工作业务计划基础上，编制各项业务预算。业务计划不支持预算目标，则调整业务计划；战略规划不适应经营发展实际情况的，则按年度对战略规划进行滚动修订。实现战略规划目标与年度业务计划相结合。通过年度预算确定的经营管理指标，是年度经营绩效考核的财务部分的主要内容，以考核推动预算目标实现，进而达到实现战略目标的目的。
二、推行全面预算管理的主要措施
（一）建立健全授权管理体系
年度预算一经股东会批准，即是年度经营管理活动的依据，预算目标不得随意修改。为了增强预算管理的适应性问题，建立健全了预算制授权管理体系。
1.规定各级预算管理主体的责任
公司内设预算管理责任主体，建立包括决策层、管理层和执行层的责任中心管理体系。
（1）决策层为公司股东会。主要职责是：下达预算编制目标和预算编制前提；审批公司年度预算方案、年度预算调整方案和项目投资总预算。
（2）管理层为经营管理机构，包括董事会和经理层。董事会的主要职责为：执行股东会有关预算管理的决定；制订公司年度预算方案和预算调整方案；按照管理授权，负责公司预算执行控制。
经理层的主要职责为：执行董事会有关预算管理的决定；审核公司预算管理制度和程序；拟订公司年度预算方案和预算调整方案；实施公司预算执行控制和预算管理考核。
（3）执行层。执行层为各责任中心，主要为内部管理部门、业务中心及所属子公司。主要职责是：编制责任预算需求；提交预算调整申请；开展预算执行控制和预算分析。
2.建立年中预算调整制度
年度中期，当宏观政策、经营环境以及预算编制的前提发生重大变化，公司战略目标进行了调整，可申请年度预算目标调整，按年度预算审批流程执行，提交股东会审批后生效。
3.日常预算调整授权
经公司董事会授权，公司经理层和执行层对预算范围内的变更，具有一定的权限，便于日常预算管理活动的顺利进行，授权内容见表2。
各责任中心需对所掌管的预算指标进行调整，首先向财务部门发出申请，依据管理授权审批金额大小，逐级审批，其中：a
（二）与企业发展战略和财务规划紧密联系
公司每年滚动修订公司战略和财务规划，通过对公司内外部环境分析，结合所承接的集团公司战略目标，确定本公司的战略类型和战略目标。配合公司的发展战略，正确选择公司财务战略，滚动修订财务规划。在启动年度预算编制时下发预算编制大纲，详细指导预算编制工作。大纲要求，采用绩效承接法“DOAM”，对该年度应实现的战略目标在公司内部各层级进行分解承接：
Direction，行动方向；
Objective，目标；
Action，行动计划；
Measure，衡量标准。
以此确定年度工作任务，并作为申报所需预算资源的依据，逐级汇总上报预算需求。在公司综合平衡年度预算方案时，以财务规划规定的资本结构要求、风险控制水平、筹资策略和利润分配政策为尺度，对预算方案进行增、减调整。
（三）合理选择预算编制方法
公司业务领域所涉及范围广，包括科研项目研发、技术服务、核电设备和专用工具产业化，较为复杂。公司预算采用定期预算制，综合运用各种预算编制方法，增加预算指标的合理性。
1.科技研发项目，采用项目预算法。项目立项审批后，即开始编制项目预算，在项目完成的计划期限内，按年分解编制预算。各年度的预算，纳入当年预算统筹管理。
2.资本性支出和集团内科研服务合同，采用零基预算法。根据预算年度的需要和可能分析费用项目和费用数额的合理性，综合平衡编制费用预算。集团内的科研服务合同，不以盈利为目标，基本以支定收，略有盈利，所以对于研发工作所消耗物材料费、外委费、燃料动力费等各项费用预算，依照项目实际需求情况进行分析编制。
3.技术服务、产品销售类的经营业务采用弹性预算进行编制。根据量、本、利之间的依存关系，考虑到计划期间内业务量可能发生变动，编制出一套适应多种业务量的费用预算。
4.间接成本费用类采用固定预算进行编制。对于房屋租赁，后勤服务等在预算期内正常的、可按照相关合同进行计算的间接费用，采用固定预算进行编制。
5.一般性管理费用采用增（减）量预算法。一般管理费用种类繁多、金额不大、性质敏感，难以与公司经营管理业务直接挂钩，根据公司费用控制政策、管理职能调整、经营环境变化情况，在上年实际发生费用基础上，增、减调整，形成年度费用预算指标。
（四）强化预算执行，坚持“预算―立项―承诺―支付”不可逆
预算执行过程中，强调预算是各种支付的前提，但预算不是支付的依据，支付必须有实际业务基础，坚持“预算―立项―承诺―支付”不可逆。
立项控制，即事前审批，或业务（采购）申请控制，各责任中心应提出采购申请，并按管理授权报请审批。在提交立项申请时，应列明该项目已经批准的预算金额以及实际执行信息。对于跨年度的项目，采购的申请时必须注明预算年度支付的金额，以便按照批准的年度预算审核。对于超出预算的采购申请不得报批，由申请单位自行进行方案修改、优化，或申请预算调整。重大项目，要进行可行性研究，实行集体决策。
承诺控制，经授权批准的立项提交合同商务部门，由其根据程序组织招标、合同谈判和签约，重大合同实行联签制。
支付控制，所有款项必须填写支付申请表和相关结算资料，经责任中心和合同部门相关授权人审批签字后提交财务部门按程序办理支付，大额资金支付实行联签制。
但并非每一笔支付，必须走完这四个环节，根据业务性质、风险程度和管理要求，具体有选择地采用，具体业务流程在系统中固化配置。比如日常办公零星支付，则经过“预算―支付”环节，会议、出差、业务接待、零星采购等，则经过“预算―立项―支付”环节；签订合同业务，必须完整经过“预算―立项―承诺―支付”环节。
（五）定期开展预算执行情况分析，预算考核与年度经营绩效考核挂钩
公司按月编制预算执行情况报告，对预算执行情况进行监测，对预算执行差异进行分析，及时发现预算执行中存在的问题，并反馈至各个责任中心，采取措施进行纠偏，在必要时向公司管理层报告，并提出解决建议。
公司实行绩效考核制度，按照“平衡计分卡”思路设计考核指标，指标包括：财务类、客户类、内部流程类和学习成长类。财务类考核指标直接来源于年度预算指标。这样，将预算考核直接纳入公司各责任中心年度绩效考核，与年度奖惩挂钩，保证了全体员工对预算管理的重视和参与，为公司预算管理提供了有力保障。
（六）以财务信息系统辅助实施预算管理
公司建立了财务信息系统，年度预算经批准后，即以各责任中心为单位明细分解预算指标，并维护到财务信息系统，在系统中实施预算执行控制。同时也对科研项目进行项目预算指标下达，实现所有项目支出受年度财务预算与项目预算的双重控制。业务人员在办理项目立项或支付时，必须要选择其对应的项目，以及支出科目，财务信息系统自动检查各项业务的年度财务预算与项目预算，在两项预算同时满足要求时，支出才能得以立项或实现。财务信息系统自动统计各类预算指标立项完成情况和支付完成情况，并在系统中配置预算执行情况查询功能。各责任中心预算协调员经授权，可以实时查询年度财务预算的承诺执行情况、实际支付情况、预算执行率，并导出实际支出款项的清单。
三、结束语
公司年度调研工作计划范文第4篇
第一章
总
则
第一条
为规范某有限公司（以下简称公司）及控股子公司战略规划管理工作，充分发挥战略规划在公司和子公司各项工作中的统领作用和协同效应，确保公司发展规划目标的顺利实现，特制定本制度。
第二条
战略规划编制管理流程主要包括战略研究、规划制定、目标分解、生产经营年度计划安排、过程监控、评估修订等部分。战略规划以五年为周期，通过滚动规划、年度计划的实施与管理使战略规划取得实效。
第三条
公司战略规划的编制和管理遵循以下原则：
（一）合法合规的原则。规划内容必须符合国家、行业、集团等的法律法规和相关文件的要求，符合集团和公司战略发展要求。
（二）公司战略规划制定遵循“科学、客观、可行”的原则；战略规划实施遵循“快速、高效、务实”的原则。
（三）协同一致的原则。公司战略管理必须以公司发展战略和总体规划为总纲，各主营业务（产业）规划、职能部门专项规划、各子公司规划的制定与实施必须服从和服务公司整体战略规划。
（四）全过程管理的原则。公司对战略规划活动实行全过程管理。在做好战略研究、规划制定和决策管理工作的基础上，加强战略规划实施过程的监控力度，并根据形势变化和发展要求修订战略规划。
第四条
本办法适用于公司本部及子公司。
第二章
组织机构及职能
第五条
集团有限公司是公司战略规划管理的最高决策机构，对公司发展战略、总体规划、年度经营计划和各项战略事项等具有最终决策权。
第六条
公司战略规划管理领导小组由公司总经理层成员、子公司主要负责人和公司主要职能部门负责人等组成。战略规划管理领导小组组长由公司总经理担任，副主任由分管战略规划业务的副总经理任担任。
战略规划管理领导小组负责组织公司发展战略、总体规划、各产业规划、职能工作规划及专项规划的制定，讨论并确定公司战略规划和业务发展规划。对科技质量部分解落实的公司战略规划和各业务发展规划进行监控和支持，对公司战略规划和各业务发展规划的效果进行评价与考核。
第七条
科技质量部是公司战略规划管理的归口部门，负责建立健全的公司发展战略管理体系，负责战略规划的制定、分析、修订等工作；指导子公司开展规划编制工作，负责审核各分、子公司发展规划和职能部门专项规划。负责收集战略规划执行过程中的相关信息，分析战略规划执行和完成情况，向公司提供战略规划编制、修改、评估建议。
企业管理部、市场开发部、财务管理部、精益生产部、安全环保部、人力资源部、党委工作部、审计监察部、项目部、公司办为公司各专项规划管理部门，负责编制、修订及调整本部门职能专项规划。
第八条
各子公司的主要职责：
为公司制定整体战略规划提供相关业务信息及建议，依据公司确定的整体发展方向和发展目标，制定子公司战略规划，对分解的战略目标制定具体执行计划，切实提高战略规划的执行力，保证战略目标的实现。
第三章
战略规划的制定
第九条
战略规划主要内容：
（一）战略总结与环境分析：对内外部环境、现有核心业务的市场前景、经营状况、核心竞争力等做出系统分析和综合评价。
（二）整体发展战略研究：分析并确定企业愿景、使命、价值观、现有业务和规划业务的战略定位、发展目标。
（三）核心业务（产业）发展规划：核心业务的发展策略、盈利模式和支持体系。
（四）战略支撑规划：分析并确定军、民品科技规划、投资发展规划、资本运营规划、财务管理规划、安全生产规划、市场营销规划、节能减排规划、人力资源发展规划、企业文化建设规划、信息化建设规划等。
（五）组织结构调整和辅助支持系统：评估现有组织结构对未来战略的适应性、调整组织结构构想、相关辅助支持系统调整。
第十条
战略规划编制流程如下：
（一）
战略规划管理领导小组组织开展重大问题的战略研究，提出今后发展战略思想、战略目标和战略重点等编制要求，公司下达正式的编制计划、指导意见和工作方案。
（二）
公司各职能管理部门、各子公司根据所承担的任务与规划编制要求，研究提出各自战略规划草案。
（三）
科技质量部分析梳理各职能专业规划和各子公司战略规划草案，研究提出公司总体发展规划草案。
（四）
战略规划管理领导小组组织公司总体发展规划草案审议。科技质量部根据审议意见，对公司总体发展规划草案进行修订、完善，形成公司总体发展规划，提请总经理办公会进行审定后，按规定要求报送集团有限公司。
（五）
各子公司根据公司总体发展规划编制子公司战略规划，按照以下程序审定：
各子公司战略规划方案形成后由经理层组织初审，待修改完善后提交子公司董事会审批并报公司科技质量部。
第四章
战略实施与控制
第十一条
根据公司战略管理流程，公司战略目标分解工作程序如下：
（一）科技质量部负责组织公司总体战略规划、规划期主营业务（产业）规划和三年滚动规划的总体经营目标、效益效率目标、市场地位目标、重大项目建设目标等战略目标的年度分解并布置落实。
（二）公司各相关职能部门按工作要求配合科技质量部对本部门职能工作规划进行战略目标分解，制定规划期各年度目标、任务和工作重点，并组织实施。
（三）各子公司负责对本单位战略规划进行战略目标分解，制定规划期各年度目标、任务和工作重点，并组织实施。
第十二条
公司各相关职能部门、子公司对分管范围内的战略目标和各类规划实施过程进行监督与控制，建立和完善各类信息定期汇报制度，构建资源共享平台，及时发现和解决问题，保证发展战略和各类规划的顺利实施。重大问题需向公司总经理办公会做专题汇报，研究决定处理方案。
第五章
战略规划评估与调整
第十三条
公司战略规划评估与调整工作程序如下：
（一）
科技质量部负责组织公司和子公司战略规划执行情况的检查评估。评估分为年度评估、中期评估和后期评价三类。年度评估原则上在第二年上半年进行；中期评估原则上在规划期第三年进行；后期评价原则上在规划期最后一年的下半年进行。
（二）年度评估。由科技质量部将公司总体规划、年度发展目标和重点工作任务（指标）落实到年度经营责任考核中，在第二年度上半年组织进行评估。
（三）中期评估和后期评估。按上级主管部门及集团要求，结合公司规划执行情况进行。
第十四条
战略规划的评估应综合研发、生产、品控、营销、盈利能力、人力资源、核心竞争力、规范化管理、资源条件、对竞争对手和市场的理解、学习能力等多方因素做出客观准确的评估结论和建议，为公司战略规划调整提供保障。
第十五条
当以下情况出现时，战略规划应随之调整：
（一）集团战略规划进行了重大调整。
（二）公司战略进行了重大调整。
（三）上一年度经营情况与战略规划中的年度目标出现重大差异。
（四）外部环境发生了重大变化。
（五）内部资源和能力发生了重大变化。
（六）总经理办公会基于对经营形势的判断认为有必要调整发展战略规划。
（七）各子公司战略规划若有调整必须先上报调整报告，通过审批后，再列入公司战略规划。
第六章
奖
惩
第十六条
战略规划执行单位及子公司对本单位战略规划的编制、评估、实施、调整等负责，依据年度评估意见，按年度经营责任书进行考核；战略规划总体内容实施完成率不得低于80%，并纳入后期评估考核。
第十七条
各单位未能履行职责或违反本制度规定，造成决策失误和投资损失的，公司将追究单位领导人员或相关人员的责任。
第十八条
未按国家有关部门、集团或公司战略规划管理规定执行，给公司战略管理工作造成不良影响或被国家有关部门或集团通报批评的；未按规定按时上报本单位规划及滚动计划；随意实施战略规划中没有的内容；公司将予以通报批评，或者按照有关规定给予单位主管领导人员、直接责任人员相应的经济处罚，处罚金额为1000元至5000元。
第七章
附
则
第十九条
战略管理是一个动态管理过程，需要适应外部环境的变化，要
在“分析－决策－执行－反馈－再分析－优化调整－再执行”的循环过程中实现战略目标，各子公司应按照此制度及时做好修订工作。
公司年度调研工作计划范文第5篇
在世界各国中，美国是对现代内部控制研究最富有成效的国家之一。美国发起人委员会（COSO委员会）在其研究报告《内部控制―一体化框架》中，将内部控制定义为由企业董事会、经理层和其他员工实施的，为营运的效率效果、财务报告的可靠性、相关法令的遵循性等目标的达成而提供合理保证的过程。该报告将内部控制分为五个要素，即控制环境、风险评估、内控活动、信息与沟通、监督。2004年，COSO委员会的报告《企业风险管理框架》将内部控制的要素进一步扩展为八个要素，即内部环境、目标制定、事项识别、风险评估、风险反应、控制活动、信息和沟通、监控。2008年5月22日，我国财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合的我国第一部《企业内部控制基本规范》，2010年4月26日出台了《企业内部控制应用指引》。该规范吸收了美国COSO的《企业风险管理框架》中的一些观点，并结合我国的实际提出了“三大目标”和“五大要素”。其中，三大目标分别是：合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整；提高经营效率和效果；促进企业实现发展战略。五大要素是：内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督。
《企业内部控制应用指引》中指出，发展战略是指企业在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的长远发展目标与战略规划。企业发展战略包括企业的长远发展目标和战略规划两个方面。长远发展目标确定企业发展方向和未来预期达到的目标；而战略规划是实现战略目标的路径，即企业通过什么路径实现长远目标。发展战略是一个组织长期发展方向和范围。它通过在不断变化的环境中调整资源配置来取得竞争优势，从而实现企业预期目标。在现代市场经济条件下，企业要在竞争激烈的市场环境中生存下去和不断发展，就必须站在战略的角度审视企业的发展前途，加强对经营环境的研究分析，以未来的环境变化趋势作为决策的基础，正确地确立企业发展的方向，制定明确的企业长远战略目标。而内部控制是影响企业战略有效实施的关键。它贯穿于战略的制定、实施、评估、调整和信息披露等整个过程。内部控制体制的完善可以有效防范战略风险、促进企业增强核心竞争力、实现可持续发展。本文根据《企业内部控制应用指引第2号――发展战略》中的要求，结合在调研中对某公司发展战略的内部控制现状的了解，分析该公司在内控视角下发展战略中存在的缺陷，并提出相应的完善措施。
二、SP公司现行内部控制与发展战略体系分析
（一）SP公司简介 SP公司是2002年底国家电力体制改革时组建的全国性国有独资发电企业集团，主营业务为：电力生产、热力生产和供应；与电力相关的煤炭等一次能源开发；相关专业技术服务。截至2010年底，公司装机容量9000万千瓦，其中，清洁能源占总装机的24.55%；资产总额为4424亿元人民币；2010年发电量超过3500亿千瓦时。拥有全球首台百万千瓦超临界空冷机组和国内单机容量最大、国产化程度最高的百万千瓦超临界湿冷机组，国内首批60万千瓦级脱硝机组，单机容量最大的39.5万千瓦天然气发电机组；积极开发建设风电、核电、生物质能、太阳能等清洁能源。
（二）公司现行内部控制与发展战略体系 公司设立计划发展部负责研究企业发展发展战略以及有关政策、法规；负责拟订企业发展规划，编制年度综合工作计划、月度工作计划，并监督实施。公司制定了五年发展战略：以创造经济社会价值为使命，以做强做大为方向，坚持电为主体、煤为基础、产业协同，坚持优化结构、建并结合、内外拓展，坚持改革创新、内强素质、外树形象，努力把公司建设成为以电为主的一流能源集团。公司今后一个时期的发展目标是：到2013年实现“1118”战略目标，即发电装机超过1亿千瓦，控参股煤矿产能超过1亿吨/年，实现利润超过100亿元/年，资产负债率控制在85%以内。SP公司现行发展战略如表1所示。
（三）公司内部控制与发展战略体系现状分析 为了能够全面地分解该公司发展战略中的内部控制，我们采取了访谈和问卷调查的方式。共发放调查问卷800份，回收问卷789份，调查对象包括所有中高层管理人员以及部分公司一线员工，调查内容主要涉及公司员工对公司战略部门的认识，对公司战略的认识等。访谈对象为计划发展部的主管，访谈内容主要为公司发展战略机构设置和相关的规章制度等。访谈和问卷调查的结果如表2所示。
三、SP公司内部控制与发展战略的缺陷分析
SP公司设立了计划发展部负责战略的制定等工作，但是在计划发展部的人员设置、战略的审批、战略的评估与调整和战略信息披露等方面存在着问题。
（一）战略制定部门设立中的缺陷 指引要求企业应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关机构负责发展战略管理工作，履行相应职责。SP公司设立了计划发展部负责发展战略的管理工作，但是对该部门的职能设定不完善，战略管理部门职责的不恰当性可能会造成不能够履行其应有的功能，会影响到战略的制定和监督等；部门员工的管理不完善，人员的配备和知识结构不合理可能影响到企业战略管理的需要。缺乏战略委员会类似机构的议事规则和决策程序，可能会导致战略相关决策的不科学。
（二）战略审批中的缺陷 指引要求董事会应当严格审议战略委员会提交的发展战略建议方案，重点关注其全局性、长期性和可行性。调查显示，SP公司的制定的发展战略具有较强的可行性和稳定性。但是在战略的制定和审批等不相容职务的分离等方面没有具体的规定。发展战略的制定与批准是否相分离、执行与评估是否相分离、执行与调整是否相分离直接关系着发展战略的制定的科学性。
（三）战略实施中的缺陷 调查显示，战略的实施过程中，SP公司高管具有战略意识，公司通过各种方式宣传战略规划，但是公司并没有制定战略相关信息的收集机制，没有与战略实施相关信息的收集、筛选、分析、处理机制和预警机制，影响到企业对内外部环境变化的敏感度和判断力。
（四）战略评估与调整中的缺陷 指引要求战略委员会应当加强对发展战略实施情况的监控，并定期收集和分析相关信息，对于明显偏离发展战略的情况，应当及时报告。SP公司在战略规划中对企业的内外部因素进行了事先的评估，但是并没有事中和事后评估机制， 没有进行有效的事中评价可能未能有效评估内外部环境因素重大变化对战略的影响，无法判断战略执行的有效性，也会影响到战略的调整，从而导致战略规划过时或者难以实施。战略期末，没有进行后评估评就无法结合战略目标的实现情况，总结经验教训，并为制定新一轮的发展战略提供信息、数据和经验。当公司战略目标没有实现时，也没有相应的调整机制以及向公司管理层汇报的机制。这些机制的缺乏对战略的及时调整产生不利影响。
（五）战略信息披露中的缺陷 SP公司在其网站上披露发展目标和战略规划，但是缺乏披露重大风险因素及其应对措施和相关职责分离的规定。公司没有披露影响发展战略实现的重大风险因素及其应对措施，会影响对战略重大因素的关注以及对战略的及时评估和调整，最终会影响到战略的实施。
四、SP公司发展战略完善建议
根据COSO内部控制框架以及《企业内部控制基本规范》，对该公司发展战略中存在的问题提出以下完善建议。
（一）计划发展部的职责和人员管理制度 SP公司计划发展部职责不完善，应增加的职责有：负责战略规划的实施；围绕公司发展的全局性、战略性和前瞻性重大课题进行研究，为领导提供决策依据和可供选择的解决方案；经营环境的监测和分析。负责对行业的宏观经济、政策进行研究，每年度对内外部环境进行监测与评估并起草评估报告；跟踪和评价集团战略规划的实施情况，提出不断改进和完善的对策建议，并在每年的经营计划中滚动调整集团的发展目标和规划指标；参与公司的战略性投资、资本运作、并购重组、产业整合方案的研究与制定并提出建议；负责组织协调集团法人治理结构、管理模式、组织架构、核心管理流程、信息化管理方案等管理制度体系建设的研究工作；对前述各款事项的实施情况进行监督检查。
制定对负责战略的人员经验和对人员的素质要求，出具岗位工作标准。应当制定战略方面的议事规则和决策程序，对战略管理方面会议的召开程序、表决方式、提案审议、保密要求和会议记录等做出规定，确保议事过程规范透明、决策程序科学民主。
（二）战略的制定 调查结果显示，SP公司管理层对于公司战略的发展重点、核心竞争力、发展“短板”等问题尚无形成共识，所以公司应当重新评估公司目前的战略规划，分析在新的经济、政策环境下公司未来发展的优势和劣势，机会和挑战，就公司战略最终形成一致的看法，这样才能使战略真正成为指导企业领导解决各种问题的决策依据和工具。
（三）战略的审批 SP公司缺乏战略审批的相关规定，因此，建议公司明确战略的制定和批准机构，以及战略的评估机构。明确战略规划的制定程序，和董事会审批机制。
（四）战略的评估与调整 SP公司对战略的事中和事后评估重要性认识不足，缺乏相关制度规定。企业应当建立战略评估制度，根据内外部环境的变化对战略实施情况进行追踪和适时调整。计划发展部和总经理的工作报告中应当对战略期内每一年度工作计划和经营预算完成情况，侧重对战略执行能力和执行效果进行分析评价。在日常经营活动中，计划发展部应负责对具有战略影响的公司内外部环境因素进行监控，对于公司战略规划需要调整的，启动调整程序。事后评估应结合战略期末发展目标实现情况，侧重对发展战略的整体实施效果进行概括性的分析评价，总结经验教训，并为制定新一轮的发展战略提供信息、数据和经验。计划发展部应就战略实施和调整等问题形成专门的报告，及时向管理层、董事会和监事会分别进行汇报。
（五）战略的披露 SP公司战略披露机制不健全，缺乏对重大影响因素及应对措施的披露。公司应当向管理层以及关键岗位员工披露影响发展战略实现的重大风险因素及其应对措施。企业应当明确相关信息披露的制定和审批的部门或人员，并将披露信息报告的制定与审批职责相分离。
五、结论
本文结合《企业内部控制应用指引第2号――发展战略》中对企业发展战略的要求，对SP公司战略管理的内部控制进行了分析，通过调查问卷和访谈等途径找出SP公司在发展战略控制中的缺陷，结合SP公司具体情况提出完善发展战略控制的建议。本文的意义主要在于满足《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制应用指引第2号――发展战略》等对发展战略的要求，完善战略管理的工作流程及发展战略制度，实现战略管理的规范化和精细化，对其他企业构建符合内部控制要求的发展战略制度具有一定的参考意义。
