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石油行业协会工作计划范文第1篇
关键词：计划生育 石油企业 工作方法 社会责任
一、石油企业计生工作的意义
中国的计划生育是针对特殊的国情，为了国家和民族的生存和发展而做出的英明选择，在很大程度上减缓了全球所面临的人炸、资源短缺、环境恶化的威胁。在落实科学发展观，构建和谐社会新的时期，注重人口数量控制，实现人口、经济、社会、资源的协调和可持续发展，才是和谐社会的意义所在。
石油企业计划生育工作是计划生育系统工程的重要组成部分。加强和改进企业计划生育工作对于落实以人为本，推动企业健康稳步发展具有积极意义。
二、石油企业计生工作存在的问题
1.经济的发展使石油企业人口快速增长
石油经济的快速发展吸引了相当数量的乡镇人口向石油企业矿区迁入,企业人口总量在一定时期将会大幅度增长。计划生育管理与服务对象变得庞大与复杂,服务标准和服务要求也会越来越高,工作任务也是越来越繁重。
2.管理体质不够完善
随着石油企业制度的建立和发展,石油企业原来承担的不少社会功能逐步与企业相剥离,企业计划生育的管理职能面临着重新定位。在计划经济条件下,职工依附于企业,企业对职工开展计划生育工作比较容易,约束力强。在社会主义市场经济条件下,随着社会养老保障和医疗保障体系的逐步完善,企业的社会功能逐步退减,职工对企业的依附性减弱, 企业内部退养、协议解除劳动合同、停薪留职自谋职业等各类人员的出现,加上石油企业具有矿点多、人员多、范围广的特点,工作地和居住地相对分散,并兼有城乡两元格局的特征, 使管理的对象趋于动态化，给计划生育管理带来新的课题。
3.石油企业用工形式多元化
石油企业用工形式的灵活多样性也为计生工作提出挑战。近几年，油田录用了大量的市场化用工，劳务工，同时为解决子女就业难的问题，不断安排职工子女进行劳务输出到南港工业区，却不迁户籍，就业形成的人户分离现象，也日益成为计生关注的难点问题。
4.石油企业流动人口计划生育管理难度大
由于石油企业工作性质决定男性工人较多，女性较少。近些年，油田男职工择偶选择附近城镇女性结婚的趋势逐渐上升。而且大量职工不在油田矿区居住，跨省市结婚、生育等现象已经较为普遍，给计划生育工作带来了很大难度。
5.计划生育档案管理工作存在认识上的偏差
在实际工作中，有许多同志包括个别领导干部仍然没有认识到档案管理的重要性，认为计划生育档案无实际意义，档案与计划生育工作无直接关系，只要职工不发生计划外生育就行了，档案管不管无所谓；加上计生档案管理人员思想松懈，工作敷衍了事，致使档案资料收集不全、归档不及时的现象时有发生。
三、石油企业计生工作的方法
1.提高对计划生育的认识
在21世纪头20年切实解决好中国的人口管理问题,既是确保我国人口与经济社会协调发展的关键,也是实现2020年全面建设小康社会的重要保障条件之一。石油企业计划生育工作是计划生育民生工程的重要组成部分。加强和改进石油企业计划生育工作对于落实以人为本,推动企业健康稳步发展具有积极意义。石油企业作为国有大中型企业其人口管理和计划生育工作面临着严峻挑战。企业要坚定不移走中国特色统筹解决人口问题道路，在当前和今后一个时期，人口和计划生育工作应当以全面落实科学发展观为指导，注重人的全面发展，以稳定低生育水平，提高人口素质，改善人口结构，引导人口合理分布，保障人口安全，促进人口大国向人力资本强国转变，促进人口与经济、社会、资源、环境的协调和可持续发展为工作思路。
2.确定计划生育责任人
企业应将人口计生工作纳入部门综合考核，要自觉克服思想不重视、工作不落实等倾向，坚持“一把手”亲自抓，负总责，明确分管领导和具体计生专干，组成完善的企业计生工作队伍，主动地、自觉地把计划生育工作落实到具体工作流程之中，定期上门调查了解计划生育情况和查验计划生育相关证明，做好计划生育综合服务工作。逐步规范企业内计生工作上下齐抓共管、综合治理工作机制。计划生育是一项关系到群众切身利益的真心实意地为群众解难事、办实事具有较高难度的一项工作。群众要求，群众感受，群众真心实意接受教育，自觉自愿执行计划生育政策，是检验计生工作好坏的试金石。
3.强化计生人员学习培训，提高企业计生人员工作水平
石油企业一般都有专（兼）职计生机构，并配备了专职计生人员，但往往其他工作任务很重,计生工作不能得到有效落实。针对这种情况，要对管理难度较大的单位设立专职计生人员，基层要设立较为稳定的兼职计生员岗位。同时加强对计生员的培训，在理论和实践上全面掌握做好计生工作理论、方针、政策，提高思想政治理论水平和道德品质素养，培养与人沟通解决问题的能力和水平。熟悉医学、幼儿教育、计算机网络、计划生育的各方面的信息，提高业务素质，促进计生队伍的政策法规执行力和服务水平的整体提升。
4.计划生育工作纳入企业文化建设
石油企业工会维护职工合法权益，将计划生育工作渗透到企业文化建设中，把计划生育工作打造成真正的民生工程。计划生育不仅仅是限制生育更是鼓励生育，维护职工的生育权，也是工会维稳工作的一部分。组织形式丰富的联谊活动，为大龄未婚青年搭鹊桥；适时开展妇幼保健、优生优育、男性健康讲座等丰富多彩的活动，对青年职工进行家庭、伦理教育；为女职工提供专项体检，保证女职工的健康权，受到女职工的欢迎；工会组织的这些人性化服务，潜移默化的推动了计划生育工作在本企业中落实，推动了计划生育工作融入企业文化。
石油行业协会工作计划范文第2篇
阿曼5区项目是中石油进入中东油气勘探开发市场的第一个项目，区块的原作业者为日本的Japex公司（合同期限为19812028年，含延期10年）。2001年前后，Japex公司在面临该区块产量持续下滑、新区块勘探接连落空的情况下，欲转让此项目。中石油经研究，认为该区块具有较大的潜力，遂联合阿曼Petrogas公司联合收购了Japex公司在阿曼5区块的100%权益（中方与阿方各占50%股份），按照股东签订的联合作业协议的规定，投资双方共同组建一个联合作业公司，运作阿曼5区块。联合作业公司DaleelPetroleumCoLLC于2002年10月15日在MUSCAT依法完成工商登记，这是中石油首次与外方联合注册成立的对等股权的联合作业公司。阿曼5区项目自中方进入以后，凭借技术优势，包括应用薄层碳酸盐岩储层精细描述技术，创新地提出了地堑断块成藏理论，扩大了含油面积，增加了储量；应用复杂断块碳酸盐岩地层精细构造解释与小断层识别技术，落实小断层分布，最终能够识别并落实5m左右的小断层；应用复杂断块、薄储层碳酸盐岩高精度水平井地质建模技术，建立了高精细的储层地质模型，为水平井钻井提供了可靠的地质依据，大大提高了薄储层水平井钻井有效储层钻遇率；优化了项目区井身结构，缩短了钻井周期，节约了钻井成本；形成和完善了适合项目区的多分支水平井地质导向钻井技术、强抑制性KCL/聚合醇泥浆体系、大满贯测井技术、顶部驱动钻井技术等，在提高钻井效率和降低钻井成本等方面都取得了很好的成绩。目前阿曼5区已具备200万吨的原油生产能力，油田操作成本低位运行。中石油在阿开展石油合作13年来，积累了丰富的石油投资和企业管理经验，锻炼了一批既懂国际化经营又具有丰富生产管理经验的职工队伍。由于年度投资计划需经过联合公司、两家合作伙伴及阿曼政府三层审批，而审批的时间具有程序上的不一致性，这样往往会产生投资计划在不同审批阶段的差异。如中方投资计划的审批是通过年度计划工作会议，而外方股东是通过JOC（联合作业委员会）审批，政府则是通过JMC（联管会）审批。重大投资计划的执行按照既定的管理程序需要两家股东及政府分级授权审批，如：立项审批、承包商的选取、招标策略及评标结果等，这一程序虽然减少了执行过程的风险，但也延长了投资计划执行的进程。若两家股东及政府有任何一方存在异议，则计划执行就要暂时中断，等待各方意见统一时才能继续，这样往往影响了投资进程，同时对招投标时间估计不足。在招投标过程中，各阶段文件均需进行内部审查并提交股东及油气部进行审批，如对招标策略、招标文件、评估报告及授标建议等的审批。对阶段性文件的准备及审批过程时间掌控不足，导致后续实施过程相应延迟。
2中石油在对等股权下的管理策略
对等股权联合作业公司的管理是对中石油管理能力的一个全新的挑战。项目运作13年来，联合作业公司在经历了磨合阶段、快速发展阶段和调整稳定阶段后，目前已进入新的发展期。在此期间中石油始终在石油协议的框架下，在充分分析自身和合作方的优势的基础上，本着“求同存异，互利多赢”的理念，充分整合双方股东资源及当地社会资源，发挥各自所长，在合作中竞争，在竞争中合作，以创新的管理应对各种挑战，既确保了中方的利益，也实现了项目又好又快发展的共同目标。
2.1阿曼5区产品分成合同模式分析
阿曼5区项目合同模式为产品分成合同，商务条款主要包括最低义务工作量及费用、油气定价、投资和成本回收方式、利润油气分配方式、折旧计算、签字定金和生产定金、培训费、税费以及合同延期条款等[4]。阿曼产品分成合同收入分配流程见图1，从中可以看出，政府的收益为利润油和所得税，而合同者的收益为成本油和利润油。产品分成合同从投资者的角度来看，最基本的特点是投资者获得的是原油、天然气实物。产品分成合同的主要特征是：外国石油公司承担勘探风险，全部产品分为两部分，一部分是用来偿还费用的“成本油”，另一部分是由资源国或者资源国石油公司同外国石油公司分享的“利润油”。国家石油公司通常掌握重大的监督权和管理权，日常业务管理由外国石油公司负责；外国石油公司提供作业所需的全部资金和技术，并承担有关风险；外国石油公司所分得的利润油按照资源国规定的税率缴纳。根据合同条款，设备和装置运进国内或完全转让后，就是资源国的财产。产品分成合同的显著特点之一，是资源国政府从生产一开始就可以得到自己份额的“利润油”，从而获得收益[5]。本项目产品分成合同的主要财务要素有成本回收、利润分成。成本回收通常是指按照合同规定，实际回收的资本性支出和操作费用。产品分成合同一般会确定回收资本性支出和操作费用的每年度的最高产量，即通常所说的“天花板”。本项目xx%的原油可以用作回收资本性支出和操作费用。累计未回收的成本可以结转到下一个年度继续回收。该合同没有规定资本性投入和费用性投入，在投资回收条件上相同，即均可当年回收，超过实际成本部分的成本油自动转化为利润油分成。利润分成就是合同双方按合同中规定的比例进行分享的分成油的量。本项目xx%的原油用来分成（利润油），政府分成比例为xx%，投资方分成比例为xx%。成本油价值超过可回收成本余额的超额回收部分，在年度内按季度调整为利润油，相应份额退还阿曼政府[6]。
2.2充分发挥双签制的作用
联合公司内部决策最大的特点是采用双签制。公司内部任何招投标的确认、合同的签订、资金的调配使用都必须经在联合公司工作的双方股东代表签字才能生效。双签制是对等股权的产物，双签是行使股东权利最为有效的办法，可以有效地制约对方。联合作业公司内的任何决策和决定，只有在双方达成一致意见的情况下，才能通过双签并生效，否则，任何一方的意见和建议都不能得以贯彻和执行。例如，联合作业公司进入磨合期后，股东双方由于经营理念和企业文化等方面的差异，互不信任，互相排斥，互相抵制，导致任何工作不经过激烈的争吵，是不可能达成一致意见的。在这个时期，只有双签这个法宝可以遏制对方。中方人员的工资标准，中方人员的休假制度，中方队伍和设备的进入，无一不是借助双签的武器来实现的。对于双签制的运用，只要合理运作，做到有理、有利、有节，就可以充分发挥双签制的优点。与具有独立作业权的合资公司相比，实行双签制的最大特点是股东之间的争端发生在决议之前，一旦完成了双签，双方都会全力以赴推进工程或项目的实施，很少在实施过程中发生大的争端。
2.3充分发挥审计监督作用
为了保证公司规范运作、依法经营，降低经营风险，公司借用外部审计实现有效的内控管理。为了精干机构，公司内部没有设置审计部或内控部，而且充分利用外部资源，采用多方位的审计保障联合作业公司的规范运作。联合作业委员会和联合管理委员为了对联合作业公司进行监督检查，委派不同的审计人员进驻联合作业公司进行定期和不定期的各项审计。这些审计是审计人员与股东和当地政府的沟通和交流，是对联合作业公司运行和经营状况的评判，是对联合作业公司的经营风险的评估，是对联合作业公司目标责任完成情况、内部控制程序及其运行情况的监督检查。按照产品分成协议，阿曼政府委派审计人员对联合作业公司的可回收成本和产品分成情况进行审计，并出具审计报告。这个审计，为联合作业公司的投资、成本回收以及利润油分成的合理性和合法性给予核实。另外，阿曼国家审计署受国王委派，对联合作业公司进行政府审计，审计范围包括联合作业公司的一切经济活动，主要对其合法性、公平性、公正性和有效性给予鉴定。按照联合作业协议规定，联合作业公司必须有内部审计，对公司的日常生产活动、经营活动、内部控制制度、工作计划和预算执行情况以及生产经营风险进行审计和评价。股东也可以直接委派自己的内部审计人员，对自己在联合作业公司的投资情况、投资回收情况进行审计。另外，股东双方都是上市公司，按照证券法规定，年度财务报表必须经过专业会计师事务所进行审计，所以，股东双方每年都委托国际著名的会计师事务所对联合作业公司进行审计，出具最终的审计报告。近几年来，联合公司每年要接受来自政府和股东5～7次的审计。这些不同方位的审计和监督，为联合作业公司的管理水平的提升、制度的健全和完善奠定了基础。联合作业公司组建后，建立了一套完善的财务管理、会计核算体系以及完善的税收政策。利用国际著名的会计师事务所或税务咨询机构来帮助建立和完善公司的财务和税收制度，特别是依法注册的联合作业公司税收政策与原石油协议所规定的免税条款发生冲突时，国际著名的会计师事务所或税务咨询机构的专家提供了专业的咨询服务，满足了政府的要求。
3经营风险分析及控制
3.1政治风险分析及控制
阿曼是世袭君主制国家。苏丹享有绝对权威，颁布法律、任命内阁、领导军队、批准和缔结国际条约。1996年11月，颁布《国家基本法》（相当于宪法）；12月，成立以苏丹为首的9人国防委员会，负责审议与国家安全有关的事宜并参与决定苏丹继承人。2011年初，受西亚北非地区局势动荡影响，阿曼局部出现小规模示威游行活动，苏丹迅速采取因应措施，大幅改组内阁，修订《国家基本法》，赋予协商会议更大权力；加快民主化进程，在协商会议议员全普选基础上，实现协商会议主席、副主席由协商会议议员直选；提高最低工资标准，推行“阿曼化”政策（指所有阿曼境内企业均须雇佣一定比例的阿曼本国劳动力），扶持中小企业发展，广开就业门路，抑制物价过快增长。上述措施使阿曼社会秩序逐步恢复正常。近年来，阿曼政府大力推行经济多元化战略，加强杜库姆经济特区、铁路等重大项目建设，不断扩大社保覆盖范围，进一步纾解社会矛盾。目前阿曼政局总体平稳，社会稳定。
3.2地质风险分析及控制
目前项目发展所面临的挑战，主要表现在以下两个方面：一是后备储量不足。经过几年的滚动勘探和新区勘探，项目进一步勘探的潜力有限，储量替换率比较低；二是油田开发将进入中高含水期，目前油田综合含水已经达到xx%左右，油田开发一旦进入中高含水期，面临如何有效地实施控水稳油，减缓含水上升速度的问题。针对上述挑战，可以采取以下举措：一是加大整个油田的滚动勘探力度，进行整个五区块三维地震资料重新采集和处理解释研究，积极在浅层寻找接替储量和在深层寻找含气的潜力，夯实可持续发展基础。同时积极寻找新区块的合作机会，拓宽项目发展空间。二是充分发挥中石油治理高含水油田的技术特长，开展高含水水平生产井裸眼段堵水技术研究，优化注水方案，合理配置注采比，减缓含水上升，同时加快地面配套设施建设，满足高含水油田生产的需要。三是继续开展EOR先导性试验研究，为油田的可持续发展打好基础。
3.3经营风险分析及控制
3.3.1对资源国投资环境的准确分析和预测
中石油进入本项目后，所有成绩的取得主要受益于前期对宏观环境的准确分析和预测。虽然阿曼法律法规、政治经济环境相对稳定，但加强了项目投资环境的评价，对潜在的风险因素有充分的识别。中石油在实现海外战略的过程中，各战略目标都存在一定程度的政治、经济和法律等方面的风险，如果不能对这些因素可能给项目造成的影响进行准确评估，并制定相应的对策，可能给项目带来巨大损失。
3.3.2计划预算分析及控制
Daleel作业公司按照“石油合同”及“联合作业协议”的有关规定，建立了“联合公司”、“合作伙伴”及“阿曼政府”三级预算控制管理体系，实施全面预算管理，即根据股东及阿曼油气部确定的年度油气产量及现金流目标，由联合公司准备并论证年度工作计划及预算，然后上报给合作股东审核，技术部分由合作伙伴组成的技术委员会（TSC）评审，TSC评审通过的工作计划及预算，由合作股东代表组成的联合管理委员会（JMC）审批，经JMC批准的年度工作计划及预算最终上报阿曼油气部审批。经过批准的年度工作计划及预算由作业公司管理层反馈给作业公司各个部门，由各个部门具体执行。在执行过程中，实行过程控制与跟踪修订，调整的工作计划预算再按照同样程序上报股东、政府审批。对于建设期超过1年的单项投资计划，根据投资项目的不同额度，实行单项预算投资有限授权审批的过程控制，并把工程预算的总额度按照工程进度分配到各个执行年度。审批后的工作计划预算最终反馈给作业公司的各个业务部门执行，按照业务部门的职责范围，部门预算又可以划分为费用类预算及作业工程类预算，后者主要为投资类预算。在预算过程控制中，作业公司采取不同的控制手段及方法。对于费用类预算，各业务部门按照预算执行进度分解到预算年度的各个月份，通过月度、季度实际费用与预算费用的对比分析，控制预算差异，分析预算差异及原因，若预算单列项预期将超预算10%，则需及时报请股东预期超支原因并申请预算追加。对于单项作业或工程类投资计划，则需按照三级管理的有限授权实行过程审批控制，包括：投资项目效益论证、承包商的选取、招标策略、技术及商务标评标标准的确定和评标结果的审批、授标的审批等。在作业或工程项目启动前，作业公司需要准备AFE（AuthorizationForExpen-diture）文件，向合作股东申请预算执行授权。按照Daleel作业公司AFE管理程序，单项工作计划在5万美元及以上的就需要准备AFE，5万美元至20万美元的AFE由作业公司内部授权人批准；20万美元及以上的AFE由股东审批。AFE的审批过程同时也是股东及作业公司联合对作业事项的控制过程，股东的具体意见通过AFE的审核反馈给作业公司，这样就强化了预算执行的过程控制，降低了作业风险。在预算的执行过程中，如果有变更因素，则要准备相应的预算变更申请BCR（BudgetChangeRequest），报请股东批准。油气勘探开发生产是资金密集、高风险行业，决策的失误会造成投资的巨大损失，鉴此，联合公司制定了一套完整的决策程序，每年从9月份起开始准备下一年的工作计划，各部门根据公司的整体发展目标、油田的勘探开发方案确定各专业的工作计划，然后根据工作计划的内容，利用公司以往的实际投资和运行费用数据、市场询价、专业顾问公司询价、招投标信息等做出投资计划，接着由公司高级经济评价师按照股东确定的油价对重大投资进行经济评估，内部收益率低于15%的项目则不会上报股东审批。公司内部确定工作计划后，公司将上报股东联合作业委员会进行审批，最后报联合管理委员会审批。公司的重大事项决策过程程序规范、决策审慎，有效避免了决策的失误。
3.3.3加强技术经济评价工作
海外石油勘探开发项目的效益与资源国的财税制度和合同模式密切相关，合同者的分成比例随开发阶段和产量的变化而发生变化。阿曼公司在投资决策和日常生产经营过程中非常注重技术经济评价工作，针对价格、产量、成本、税收等各种不确定因素，结合开发阶段，开展项目现金流、投资安排、产量安排等研究，随不确定因素的变化及时调整生产策略，确保中石油投资效益的最大化[7]。
3.3.4合理筹划纳税方案
根据联合公司实缴所得税额的xx%（政府利润油比例xx%）计算服务费额，依据产品分成合同和联合作业条款，寻求资源国油气部的审批并列作下一个会计年度的可回收成本。按这一计算方法，无论税务核定的服务费率如何变化，股东的净现金流入额度都不会因为税负的提高而减少；即便按照利润油收入作为应纳税所得额缴纳所得税，则股东的净现金流入额度也不会因为纳税而减少。通过这一解决方案，使得20022011年度合计所得税款加成xx百万美元（税款xx百万美元加成xx%）一次性计入2012年度预算，这意味着联合公司以后年度的所得税可以遵循同样处理原则，合同期内近xx亿美元的所得税风险得到了合理规避[8]。3.3.5石油合作一体化战略按照中石油“充分发挥上下游一体化的整体优势，上游带动下游，实现协调发展”的战略部署，中方积极帮助国内工程服务队伍进入阿曼这一高端市场。2003年，中石油所属东方物探公司通过招标获得5区块xx平方公里的三维地震采集作业合同，使中石油地震采集队伍首次进入中东市场；随后获得多个作业合同，成功占领阿曼市场，每年收入在几千万美元。2006年，东方物探公司再次获得5区块xx平方公里的三维地震采集作业合同。2003年8月以来，中石油所属长城钻井公司110钻井队中标5区块进行钻井服务。2006年，长城钻井公司在PDO中标，再引进3个钻井队伍，每年可以创收几千万美元。2007年，玉门油田中标5区块抽油机2年安装服务合同，共安装抽油机22台。合作伙伴公司是一个依靠油田作业服务为主导的私营公司，因此在公司服务承包商引入的时候，需平衡对方的利益需求。联合公司成立以来，合作伙伴公司的相关单位分别中标公司的施工服务合同。
4几点建议
石油行业协会工作计划范文第3篇
关键词：预算管理；石油企业；预算管理的意义；指导原则；现状及解决对策
预算管理作为企业管理的一项重要内容，在越来越多的企业管理当中得到运用。企业在运用预算管理地过程中都会遇到各种各样的问题，有的问题在许多企业中都普遍存在。不同的企业，不同的项目内容，应当选择不同的预算管理方法。预算管理应结合科学的考核方法和有效的激励机制，才能在企业管理工作中发挥重大作用。
下面我就预算管理用到的一些基本理论，并结合石油企业预算管理工作中的一些问题进行探讨。
一、预算管理在企业中起着以下六大作用
1.是计划的数量化
预算不是简单的收支预计或仅把预算看作财务数字金额方面的反映，预算是一种资源分配，对计划投入产出内容、数量、以及投入产出时间安排的详细说明。通过预算的编制，使企业经理人明确经营目标，工作有方向。
2.是一种控制手段
预算以数量化的方式来表明管理工作标准，控制是以确定的管理工作标准，对行动的度量和纠正偏差。所以预算管理是过程中的控制，即事前控制、事中控制、事后控制。事前控制是投资项目或生产经营的规划、预算的编制，详细的描述了为实现计划目标而要进行的工作标准。事中控制是一种协调、限制差异的行动，保证预期目标的实现。事后控制是鉴别偏差，纠正不利的影响。
3.是一种协调
公司的总预算是由各分预算汇编而成的，从组织预算编制到预算执行，各相关部门必须协商沟通、相互配合，有利于管理层工作协商一致，导致出更好的计划和执行效果，这也是预算管理的基本目的。经预算管理委员会批准的预算，表述了计划期企业的业绩展望，所有经理人员和员工一定要努力工作达到计划目标。预算是预算期之前编制并获得批准的计划，通过实际执行结果与预算之差异分析，可以评价相关经理人员和员工的工作表现。
4.有利于完善企业基础管理
预算编制必须有各项相关的定额，如人员、物料消耗定额等。要求定额合理并随定额条件变化而修正。预算的编制与预算控制对信息要求面广量大，要求信息传递及时准确，促进信息管理发展。
5.精益生产的手段
它是即时销的生产经营方式，预算及预算控制是资源的合理配置与调配，也是精益生产适行的管理手段。
6.是考核工作效率、工作质量的标准
预算是以数量化的方式来表明管理工作的标准，其本身具有可考核性，因而可以根据预算执行情况来评定工作成效，分析差异改进工作。预算的编制到执行控制和业绩评价，完整的体现了管理上为实现预期目标而进行的协调活动。预算管理工作在整个企业管理工作中就像纲与网的关系。建立以预算为中心的管理体系是由于预算在企业管理中的地位和作用决定的。
二、石油企业预算管理的战略意义
随着我国加入WTO后市场经济的全面发展以及石油石化行业的持续重组改革的深层次推进，我国油田企业生产经营环境发生了深刻的变化，企业经营管理所面临的内外部压力不断加大，一方面我国社会主义市场经济的发展，特别是“入世”，把石油石化行业带入了全方位、多层次、宽领域的开放、竞争、发展的新阶段，这就迫切要求油田企业积极实施精细化管理战略，尽快提高竞争能力；而另一方面我国油田企业所经营管理的油田经过几十年的勘探开发，多数主力油田已相继进入中后期开采阶段，在没有大的储量接替阵地的情况下，保持稳产的难度越来越大，每年都要投入巨额成本支出，来弥补自然递减以维持已有产量水平，从而加大了成本预算的压力，使得许多矛盾和问题日益显现。
另外石油企业实施预算管理的还有两大重要意义：首先，是完善企业公司治理制度的要求。公司治理是在现代经济条件下，所有者（出资人）与经营管理者的委托关系。预算管理将经济资源予以分配，将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并考核各项指标实施情况，从而成为石油企业完善公司治理的手段之一。简单地说，全面预算能够促进石油企业由粗放型管理向精细化管理转变，并使预算管理关注的重点从经营结果延伸到经营过程的管理。
其次，是石油企业完成工作任务的必要保证。石油企业预算管理是通过指标确定、预算编制、预算执行、预算修订、预算实施考核与评价，将企业的财务管理、运营管理、营销管理、安全管理、物资管理、人力资源管理等子系统相互协调统一，实现企业预算期间的目标。在市场经济条件下，也不断走向市场，成本意识与盈利意识也不断加强。国家作为国有资本的出资人，也必然要对企业实现的税利情况进行考核。通过经营预算、财务预算、投资预算等涉及企业管理活动的各方面预算，将企业的人、财、物资源进行有效整合，通过规划企业成本、资金流转，从而提高企业的管理水平，增强企业实力。
三、石油企业预算管理的指导原则
预算是石油企业为实现长远规划对未来经营年度的生产经营活动及其目标做出预期安排，是规范企业资金运作和提高经济效益的重要手段。企业的一切收支和投资都必须纳入预算管理，石油企业及其所属单位都必须建立预算管理制度。
石油企业预算工作应遵循的基本原则可以概括为：第一，石油企业预算必须以经济效益为中心，以利润最大化为目标，在预算安排上，要把收入打足，支出打紧，努力实现增收节支，挖潜增效；第二，石油企业预算应涵盖企业生产经营活动的各个环节。企业经营活动中的各项收支，都必须全部纳入预算管理，实行全面预算管理，决不允许有游离于预算外的收支；第三，石油企业的预算安排应本着“以收定支、量力为出。量力而行、效益优先、留有余地”的原则，要以现金流作为资金来源依据。企业预算应适度控制债务规模，合理调整资产负债结构，努力降低资产负债率；第四，全面推行资金定额管理，实行资金有偿占用，确保公司经营利润的实现，坚持“盘活存量，用好增量，优先配置，提高效益”的指导思想；第五，石油企业应建立弹性预算的管理机制。预算的编制和调整应立足于对市场的科学预测，按照“市场决定价格，价格决定成本”的思路，适时调整预算，确保企业效益的实现；第六，石油企业应注重预算与风险控制、绩效管理的有机整合。预算管理是石油企业实施绩效管理的基础，是进行员工绩效考核的主要依据，通过预算与绩效管理相结合，使企业对其部门和员工的考核真正做到“有章可循，有法可依”。同时，也是企业管理层进行事前、事中、事后监控的有效工具，通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速地发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制，降低了日常的经营风险。预算管理体系中可以初步揭示企业下一年度的预计经营情况，根据所反映出的预算结果，预测其中的风险点所在，并预先采取某些风险控制的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。
四、石油企业当前预算管理的现状
1.对预算工作重视不足，重编制轻执行
由于石油企业天然的垄断性以及长期计划经济经营模式，使各级管理者特别是基层领导对于预算本身并不是特
别重视，认为预算可有可无，成本开支预算约束了手脚。或者预算重视短期活动，忽视长远发展目标。或者高层（上级单位，如中石油集团）重视，中间（勘探局、公司等）积极编制，下级（各业务处室、分公司、基层队、站等）消极应付的现象，导致预算流于形式，形成了实事上的重预算轻执行现象，缺乏对于实际生产与经营的指导意义。
2.预算指标设置与编制过于形式化
科学的预算指标是企业长远发展规划与未来一定时期内经济资源耗费与成果的体现。当前，随着国民经济“十二五”规划的出台，石油企业整体发展规划也已编制完成。这就涉及到各分支机构结合集团的发展规划，对本企业未来一段时间的发展作出安排，这就是省级单位层面的经营计划。而财务预算必须根据该经营计划进行细化并以货币的形式表现出来。当前，一些基层石油企业在编制预算过程中，对于下达给本地的经营计划没有吃透，对于可能发生的新项目没有足够的预计，而是按以前年度的模式，进行增量或定基的预算编制，这就使得企业预算与企业发展规划、生产运营与财务管理出现错位或矛盾。
3.对预算执行过程的控制与事后的反馈力度不足
首先，一些石油企业没有将预算指标作为日常管理目标，或者不够细化，也就无法达到控制的目的。这样往往使
预算沦为“花钱计划”，而不是全面控制的指标体系。其次，预算管理既是一个事前的管理，也是事中及事后的管理，即事前预测、事中监控反馈、事后总结改进。但目前的现实情况是往往重视前端的编制，忽视了事中的监控与事后的反馈分析。譬如，对于重大勘探项目，必要的设备与技术投入是否足够，其投入进度安排是否符合资金集约化管理的要求；对于不同项目的资金分配是否合理都值得探讨。此外，在预算执行过程中，往往没有合理的风险控制机制，使企业运行过程中的各项风险没有足够的控制。
五、针对石油企业预算管理现状提出的几点策略
1.重视预算管理。构建科学的预算管理体系
（1）要加强全员对预算管理在石油企业中作用的认识。
要认识到预算对于本单位乃至整个石油企业发展的重要作用，关系到企业目标的实现与个人的绩效评价。这是因为，预算指标事实上就是企业经营业绩的货币化体现。
（2）要从提高执行力的角度来看待企业预算管理工作。
企业管理者要跳出专业看预算，认识到预算对于中心工作的指导意义。由于石油企业的领导者往往是油气勘探方面的专家，主客观原因导致其对于预算管理的认识性不足，从而影响预算的执行力。但预算的编制与执行，事实上就是责权对等的一个任务书，因此，全员都必须不折不扣地执行。
（3）石油企业要建立由主要领导负责的预算管理委员会，基层局（公司）要由法人亲自抓预算工作，按照销售预算、生产预算、采购预算、成本预算等几大板块建立预算管理体系。财务部、生产运营部为预算主导部门，其他各业务部门或生产单位为二级责任人，员工为预算指标的直接控制者与责任者。
2.构建完整的预算执行监督体系
良好预算的执行还离不开预算执行的监督与评价。一是事中的反馈与调整，在预算执行过程中对石油企业的经济资源流入、周转、回收进行控制，使企业各项经济活动均受控于预算管理体系之中。其次，对于预算执行的结果，做好考核与分析。一是要对于预算执行的例外情况进行分析，确认异动的合理性。二是对于未达标的指标，要视情况进行原因分析，并明确责任。在此项工作中，除各职能部门自己要引起重视外，企业内部审计部门、财务部门也要承担相应的工作，绩效考核评价还应有企业运营部门与人事部门的参与，以真正做到权责对等。三是无论是预算例外的调整或评价结果的确认，都要报上级主管部门确认，以维护预算的权威性。
3.加强预算的事前编制与事中的执行控制
（1）预算的事前工作主要是预算指标的制定。石油企业预算指标的确定主要是考虑指标的科学性问题。根据上级下达的各项经营指标，基层石油企业应根据历史数据、未来市场的预测进行编制调整。对于不同的指标分解到不同的部门，如业务量（新增探明储量、可开采资源油气量、油气产量、销售量等）、损耗率、勘探成本（如销售成本、征地拆迁、青苗补偿、勘探用耗材等）由业务部门负责，设备等固定资产投资由投资部门负责，管理费用由行政部门负责、销售费用由营销部负责、财务费用由财务部门负责。就各项指标的完成情况来看，还要充分预测新项目的突破性成果进行成本的追加或产销量的提高，对于销售型石油企业而言，还要考虑到季节性因素对于销售量及成本的影响，如冬季的油气销售将大大高于春秋两季。在检修季节，维修费大于运营季节这些都要充分考虑在预算之中。这就要求企业各职能部门、财务部门以及上级职能部门上传下达，反复沟通，增强预算的现实性与可操作性。
（2）预算的事中控制主要是指在预算执行过程中，结合经营过程中的实际情况或相关趋势，对部分指标或进度进行调整，以增强预算的针对性。预算指标不是一成不变的，如在制定或调整预算指标时，根据出现或可能出现的大客户、新业务对成本的影响、自然灾害（如旱灾、雪灾等）对生产的影响，对相关经营指标做出调整。克服当前存在的预算编制完毕便束之高阁，较少进行调整或严格比对分析的现象。在预算执行过程中，石油企业要重点围绕资金管理和成本管理两大主题，以成本控制为基础，现金流量控制为核心，促进企业整体价值的实现。这就要求石油企业要结合具体的业务行为，做好资金与成本的专项预算，从资金的预算、决算、核算、使用、全过程进行考虑，避免资金的闲置或不足，保证有限的资金能够应用到预定的途径，起到预定的作用。
六、结论
综上所述，预算管理是石油企业管理中的一项重要内容，它涉及面广、工作量大、影响力强，需要多方参与和协调。完善的预算管理体系通过计划、监督、控制等管理手段来提高员工、部门及公司运行效率，使各部门和员工的目标与公司目标达成一致，最终确保公司战略目标的实现。预算管理不能生搬硬套、闭门造车，要分析企业自身的环境，通过不断完善企业的管理制度，鼓励管理思想上的创新，才能构建一套科学的、有效的、符合企业自身发展的预算管理体系。
参考文献：
[1]高明政 汤谷良：不确定性环境中的战略计划与预算―西方石油公司的实践与启示[J].财务与会计，2010.4.
[2]生艳梅：石油企业加强预算管理的对策[J].油气田地面工程，2009.9.
[3]吴井红：《财务预算与分析》，上海财经大学出版社，2005年9月第1版转.
石油行业协会工作计划范文第4篇
关键词：石油化工工程 项目管理 项目经理制 项目绩效评价 管理模式
一、引言
随着中国改革开放的逐步发展,特别是加入WTO之后，在国际上流行的工程建设项目管理模式陆续被引进到中国的石油化工工程项目管理中,现代项目管理也备受瞩目。
我国是石化产品生产、消费和石化项目建设大国。2I世纪以来，石化产业稳步快速增长，产业规模不断扩大，综合实力逐步提升，工业增加值年均增长达20％，拉动约1个百分点的国民经济增长。石油化工工程建设项目是高投入、高风险的项目，具有资金与技术高度密集、技术复杂、涉及专业广泛、关联范畴广、集成程度高、质量要求高、工程投资大、建造周期长等特点。石油化工工程建设项目管理水平的高低直接决定着项目的投资效益，决定着建设项目的成败，决定着石油化工企业的持续有效发展。少投入、多产出、快建设、高质量和保投产应是工程项目建设必须解决的重大命题。
二、现状
工程项目管理是按客观经济规律，计划组织，控制和协调工程建设的全过程的一种系统管理活动。工程管理模式是指把管理的对象作为单个系统，利用某些组织和管理办法使此系统正常运行，及确保各项目标顺利实现。工程项目管理的内容包括：抓好项目管理组织建设、注重工程前期的工程质量、管理工作优化计划、管理过程控制、实行合同履行、跟踪确认已定的项目建设施工安全管理工作、建立考核和激励机制项目管理为中心。业主对工程项目的管理是指为实现其投资目标，项目业主运用所有者的权利，组织和委托相关单位对工程项目进行筹划和实施计划、组织协调、控制等过程。
工程项目建设涉及到多个领域和各个专业，由于业主自身精力、时间及专业等方面的限制，不能完成全部的管理工作。业主往往通过委托协议和合同，将工程项目的各项任务、管理职责及风险分解到各个参与策划与实施的相关机构。而项目业主只要进行总体协调和控制，从而保证项目保期保质完成，并尽可能节省投资。此过程遵循项目管理的方针，即安全第一，预防为主。
石化工程项目管理工作一般包括四个层面，即决策层、管理层、执行层及作业层。
1.决策层的工作通常由业主管理高层或董事会完成。
2.管理层的工作包括编写项目执行计划、编写招投标文件、选择承包商、招投标、合同管理、监督控制承包商及分包商和组织协调等。业主可独立完成此项工作，也可委托专业化公司完成。
3.执行层的工作是设计、采购、施工和试车的管理或实施等，业主可完成部分工作，但是发达国家一般全部委托其他专业公司实施。
4.作业层的工作包括具体地做设计、采购、施工等
管理模式一般都由管理层和执行层确定。而四个层面的组合形式就决定了项目的具体管理模式。
石化工程建设项目制定和选择合适的管理模式，还应着重注意以下一些影响因素：
业主的控制能力、项目的具体特点、项目的投资规模、项目的风险因素、其他因素（工艺技术的复杂程度、工程公司和项目管理公司的实力、项目启动时间等）。
三、项目经理制度
石油化工项目正向大型化、复杂化及集约化的方向发展，为实现预定的目标，业主往往希望得到全面的项目管理服务。为满足业主的需求，项目管理的社会化与专业化已成为一个新的发展趋势。
实行项目经理负责制已成为工程建设项目管理的热潮。项目经理的职责涵盖工程项目实施的各个阶段：
项目初始阶段
项目经理必须研究熟悉合同文件，确定项目的组织分解结构和编码，组织业主开工会议，编制项目计划，组织项目开工会议，组织编制项目设计数据，开展工艺设计，审核、批准控制估价，发表、审核有关计划。
项目实施阶段
项目经理在项目实施阶段的职责包括五大管理和四大控制。五大管理即合同管理、项目协调程序管理、项大变更管理、计划管理及项目信息管理。四大控制即进度控制、质量控制、费用控制及材料控制。
项目结束阶段
项目经理应建立健全现场服务组织，监督、检查并做好各阶段工作，最后组织办理合同项目的业主验收，还须认真做好项目的总结和文件资料整理归档的工作。
在工程项目建设的整个过程中，项目经理须加强安全卫生和环境保护管理工作。
四、工程项目管理绩效评价
工程项目管理绩效评价制度的研究主要包括评价指标体系和评价方法两个方面。对于不同类型的项目和评价者，工程项目管理绩效评价的指标和方法都有差异。石油化工工程建设项目管理绩效的评价是一种典型的非线性多输入、多输出问题。我国石油化工行业工程项目的管理水平存在管理模式落后、管理手段落后和管理过程不规范的问题。
目前，国内石化行业工程项目采用的管理模式包括：传统的指挥部模式、PMC+EPC、PMT+EPC和EPCM等，而项目执行层则采用其他模式。
1.E+P+C：设计、采购、施工分为三个承包商；
2.E+PC：一个设计承包商，一个采购和施工承包商；
3.EP+C：一个设计和采购承包商，一个施工承包商；
4.E+C：一个设计承包商，一个施工承包商，采购由业主执行等。
以上都不是真正意义上的EPC模式，因此都不具备EPC模式的优点。
五、总结
工程管理模式复杂多样，石油化工工程建设项目应全面分析各种因素和实际情况，选择合适的项目管理模式。国内石化行业正在改进部分项目的管理模式，随着国内外工程项目建设的进行，中国石化建设项目的管理模式必将日渐与世界先进水平接轨。
参考文献
[1]史清录.浅谈石化项目工程建设管理模式选择的考虑因素[J].石油化工建设,2008,30(3):25-27.
[2]张国辉.大型石化项目管理模式与方法研究[D].天津大学,2007.
石油行业协会工作计划范文第5篇
关键词：海洋石油工程；项目设计；进度控制；管理
近些年来，我国对于石油资源的需求量在不断增加，目前已经成为仅次于美国的全球第二大石油消费国家。石油行业不仅是高利润，而且是国家资源战略储备，仅仅是对陆上石油资源开采是远远不够的，因此海洋石油资源开发越来越受到人们的重视。与一般工程项目不同，海洋石油工程开发面临的环境较为复杂多变，并且由于海洋工程项目特殊的技术规范以及功能要求，使海洋工程项目具有一定的特殊性以及不可预见性，从而增加了项目管理过程中的控制风险。面对这种情况，加强海洋石油工程项目管理，确保海洋工程项目的顺利开展成为当前的重中之重。本文正是以此为基础来进行海洋工程项目计划编制的研究，以期能够完善项目计划管理。
一、海洋石油工程项目设计计划的编制
1.海洋石油工程项目设计计划的前期编制
海洋石油工程项目计划编制是在不影响工程进度及质量的前提下，以工程内容及运行过程中的不同专业设计、设备安装与调试工作为依据，从而综合性地对此进行项目计划的编制。在进行计划编制过程中，最为重要的是分析项目的工作内容以及范围，其中包括项目的规模、功能以及总进度，还包括项目设计阶段的不同特殊要求等。与一般性石油工程项目不同，海洋石油工程项目由于其施工环境以及条件的限制，其项目设计计划编制更具有特殊性。总的来说，海洋石油工程项目设计计划的前期编制工作主要包括以下六方面内容：一是仔细检查业主所提供的设计基础以及钻井、完井工程的时间；同时，也包括对公司提出的各项要求，确定是否与相关的技术要求相符合；二是根据海洋石油工程项目的进度计划，来确定基础条件提交的冻结日期；三是分析公司现有的人力、设备等资源，确定能够达到工程项目的要求；四是确认总计划目标以及分阶段的计划目标；五是分析工程项目设计进度计划的关键控制点以及路线；六是设备的采办以及到货日期需要根据不同机械设备的安装位置、运输时间以及制造时间等因素来进行确定；同时，还需要对完成日期进行确认，包括设计中的设备技术标书以及材料采办清单等。
2.海洋石油工程项目的设计计划编制
在分析完海上工程详细设计阶段工作的范围以及内容之后，开始编制项目计划。项目计划按类型主要分为网络计划（Networkings）——项目运行计划，横道图计划（Horizontalplan）——主计划，里程碑计划（Milestoneprogram）——关键点计划；按内容主要分为进度计划、人力动复员计划、工作量完成百分比计划。为了使项目计划更具合理性和可操作性，在计划编制过程中要进行以下工作：1）定义工作单元；2）确定工作单元间的逻辑关系；3）定义项目开工日期和最终完成日期；4）进行工作单元开始到完成日期计算，确定其前期和后续作业的开始到完成日期；5）进行各工作单元的最早开始日期、最早完成日期、最晚开始日期、最晚完成日期，以及总浮时和自由浮时的计算；6）确定计划中的关键路线和关键任务；7）根据公司人力可投入状态和工作单元的浮时，调整非关键路线上的任务，使整个项目各专业人员投入比较均衡。
二、海洋石油工程计划进度控制分类
工程项目进度控制是一种控制的手段以及方法，最终目的是满足工程设计质量以及工程进度的需要，其前提和基础是工程项目计划。实行项目进度控制能够有效监控项目实施中的各种资源，确定其资源利用的合理性；同时，能够及时分析项目各个工作单元中存在的偏差，并根据实际情况的变化来对运行计划进行调整，并采取有效的措施来对偏差进行纠正，这样才能够确保整体工程设计能够与项目工程开发总体目标相符合。项目计划进度的控制，需要将整个石油工程项目的工作单元进行分类，同时划分各个不同的工作单元，并将其划分为不同的控制级别。
1.一级计划控制
一级计划控制是海洋石油项目进度控制中的重要环节，也是石油项目计划控制以及协调的关键所在。海洋石油工程项目的设计、建造、海上设备的安装与调试以及试运转的起始以及结束日期，长线设备的订货日期等都是一级计划的重点内容所在。这些都是监控的重点，保证海洋工程项目在固定的周期内顺利完成。
2.二级计划控制
二级计划控制是设计项目组的计划进度控制的关键所在，其中包括项目设计计划的基础数据、设计方案、平面总体布置图、流程图以及系统控制框图。除此之外，二级控制计划还包括安装主计划与建造主计划的附件预制和结构预制的安装，管道预制安装，设备安装，保温、涂装，海上安装、调试与连结，各级项目组应高度重视，定期对关键点工作单元的进度状况做分析报告等。
3.三级计划控制
三级计划的工作单元运行情况，主要由设计项目组利用月报与周报的形式汇报给工程项目组，并由其进行宏观监控与指导，对工作量完成的百分比进行复核。4.四级计划控制由设计项目组控制，并在工作月报、周报中反映出其完成状态与需要工程项目组协调和落实的问题。另外，工程项目组应进行不定期检查。
三、海洋石油工程项目设计阶段的进度计划控制措施
1.组织方面应采取的措施
首先要落实各层次控制人员以及其具体责任和工作内容等，还需要建立进度控制组织系统，建立进度控制工作制度和监测计划。在计划编制时要加强与业主、承包商之间的协作和配合，从而让计划更加可靠。计划实施过程中要加强监督，保证工作正在按照计划进行，从而使整个设计工作处于可控状态。
2.经济方面应采取的措施
在经济方面，应该保证资金、资源的有效供应，同时还要实施激励机制。例如，适当安排加班，并支付一定的加班费，同时设定设计工作技术经济责任制，完成的任务越多，质量越好，得到的经济回报也就越多，这样就能够充分地调动工程师工作的积极性。另外，对由于个人原因导致的进度延误，还应该采取相应的处罚措施。
3.技术方面应采取的措施
为了保证项目的按时完成，要在新型技术上有一定的投入，如新材料、新技术、新设备及新工艺等的使用，这些对加快项目的进度发挥着很重要的作用。除此之外，还应该聘请足够的专业人才进行设计工作，从而保证设计的质量。
4.管理方面应采取的措施
在项目设计进度控制管理过程中，主要包括合同管理、沟通管理、信息管理及资料管理等综合管理项目，只有将参与到项目中的各个单位和部门之间协调好，才能有利于项目的顺利进行。
四、结语
现阶段，海洋石油产业的发展速度在不断加快，这也对海洋石油工程项目管理提出了更高的要求。只有加强海洋石油项目设计阶段的进度控制、质量控制以及费用控制，才能够保证石油工程项目的开发运行与总体目标相符合。与一般工程相比，海洋石油工程项目的开展面临着施工规模更大、施工难度更大、涉及领域更广、施工专业性更强及影响因素多等的制约。对于海洋石油工程而言，高质量的设计阶段工程进度控制更显得意义非凡。良好的设计阶段的进度控制是保证整个工程进度顺利开展的前提条件。所以，不单单是海洋石油工程，所有工程项目的开展都需要重视设计阶段的工程进度控制工作，给予工程设计阶段工程进度控制更多的关注和重视。
参考文献：
[1]易吉梅,赵锦涛.浅谈海洋石油工程项目中设计管理的“四个控制”[J].中国石油和化工标准与质量,2013(18).
[2]高轩鹏.海洋石油工程项目全过程计划管理与控制[J].中国科技博览,2014(48).
[3]万青霖,颜行,颜彬,等.海洋工程建设项目计划编制与进度控制[J].中国科技信息,2014(14).
[4]陈新辽.海洋石油工程建设项目费用与进度关系管理研究[J].中国科技博览,2014(46).
