- A+
医院绩效管理范文第1篇
关键词：医疗机构医改体制公立医院管理会计视角绩效管理改革
一、公立医院绩效管理变革中的现状
公立医院的绩效管理体制不完善，并没有制定行程一套完善的有效地评估机制，在医院的绩效管理以及相关考核中存在一定的缺陷和漏洞，造成评估机制所发挥的作用很受局限。
二、公立医院绩效管理变革中国存在的问题
(一)公立医院的绩效管理的目的存在模糊性
纵观我国存在的公立医院，其绩效管理在很大程度上都存在一定的不完善体系，并没有制定针对医院实际运作情况的财务绩效管理标准及模式，并且这一不足并没有得到医院相关管理人员的重视及细化落实，而只是根据简单地员工收支情况进行记录，因而在极大程度上导致很多公立医院的财务绩效管理是架空的，没有起到实质性的作用。
(二)公立医院缺乏专业的财务工作相关人员
如今很多公立医院的绩效管理力度不足，并且公立医院的医疗改革需要更多的专业型人才而不单单仅仅依靠现有的人员以及现有的机制维系。
(三)公立医院的绩效管理的风险承受力不足
目前，我国的很多公立医院的财务绩效管理体制并没有结合医院的实际运作状况，而是将国外先进的绩效管理机制搬过来直接使用，结果往往造成管理的结果并不明确，在具体的实行过程中存在很大的风险，而当面对风险时，规避意识很弱，这就导致公立医院的绩效管理出现滞后显现，因而在管理会计视角下，公立医院的绩效管理机制要全面完善。
三、公立医院绩效管理变革中的相应解决对策
(一)管理会计视角下，公立医院要做好绩效管理的目标
在很多公立医院，往往存在医院的管理阶层及相关领导对财务绩效管理不重视，造成医院的器械浪费，也导致看病人群的消费升高的局面。
(二)公立医院要切实推进医院的财务绩效管理机制建设
公立医院的财务绩效管理作为系统的管理体系，在很大程度上需要专业的财务核算人员以及医院管理阶层的相关领导的大力支持与配合。医院的财务绩效管理对于医院的整个财务成本的运转都具有非常重要的影响，在新的管理会计视角下，公立医院更应当以身作则，严格按照国家关于医疗改革体制的相关规定，结合医院的实际运作状况，加强医院的财务绩效管理体制。并且在制定医院的管理体制过程中，严格把关，以实用性为前提保障，在体制的运行期间，能够有利于财务绩效管理体系的便捷操作性等。
(三)管理会计视角下，公立医院要不断强化财务绩效管理指标
公立医院要强化财务绩效管理变革，就要不断完善医院的财务绩效指标体系，合理制定考评机制，科学合理地动态监管，并且加大体系监管考评范围。
医院绩效管理范文第2篇
关键字：医院管理 绩效管理 绩效考核
随着当前医疗改革的深入，医院外部竞争越来越激烈，患者就医的需求也在发生着巨大变化，而医院内部资源的局限和管理能力的有限，以及长久不变的组织结构，僵化的用人机制，已不再适应环境的需要，医院必须与时俱进，建立竞争机制、激励机制、约束机制，通过建立科学、合理、先进、有效的医院绩效管理体系，运用绩效监测和管理制度，引导医院加强内涵建设，进一步优化医院管理和诊疗服务流程，提高医疗服务质量和医院管理效能，推动医院持续、健康的科学发展。
一、绩效管理概述
绩效管理，是管理者与员工为了达到组织目标，不断交流和沟通持续改进工作绩效的循环过程。绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与，是一种双向沟通行为，其目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
绩效管理是实现医院战略，有效落实执行力，建立医院公平竞争的人才机制，充分发挥员工积极性的有效管理工具。
二、实行绩效管理对医院发展具有极大的推动作用
医院实施绩效管理，通过绩效管理体系的建立和应用，将绩效管理与医院经营活动有机结合起来，全面推进绩效管理工作，以调动员工积极性，从而提升医院执行力和竞争力。绩效管理已成为现代医院不可或缺的重要手段。
（1）通过实施绩效管理，可强化医院内部管理，强化医院流程化管理，强化管理者责任和员工责任，提升领导能力和员工能力，从而全面提升医院整体能力和整体质量。
（2）通过实施绩效管理，可实现对医院、科室、员工业绩分层次的从面到点的有效管理，全面建立以岗位管理、绩效考核为主要内容并体现激励导向的人事分配制度，医务人员积极性得到有效调动，使医院整体管理效能提高，促进医院战略实施，挖掘管理潜力，创造可观的经济和社会效益。
（3）通过实施绩效管理，可对员工的工作质量、数量、效率、效益等进行科学的评估，为薪酬决策提供依据，规范分配行为，完善分配制度，保障职工的工资及福利待遇，发挥奖金的激励机制作用，充分调动全员的工作积极性，增强全员的服务意识、质量意识和成本意识，实现优质、高效、低耗的管理目标。
（4）医院通过对员工绩效考核的反馈，加强医院与员工之间的沟通，以增强组织的凝聚力和向心力；通过绩效考核反馈对工作分配的效果以及团队精神等进行评估，充分调动员工的积极性和创造性，使其改进工作有依据和目标，紧紧围绕医院的发展目标高效地完成工作任务。
（5）通过实施绩效管理，建立科学的、完善的绩效考核评价体系实现对任何岗位做到有效考核，为医院各类员工的晋升、降职、调职、荣誉评定以及聘任与解聘提供依据；将绩效考评结果作为医院人力资源的政策导向，来培训与教育员工以及对员工的职业生涯规划效果进行评估等。
三、建立科学的医院绩效考核与评价体系是医院实施绩效管理获得成效的首要条件
医院实行绩效管理，是一门综合性的系统工程。通过建立新型的绩效工资考核分配制度，形成“以绩效为导向”的医院管理模式，实现责任与利益挂钩，构筑责权分明、管理科学、协调运转、有效可控的管理体系，通过完整的制度将考评系统的各个环节串联起来，形成目标管理下的绩效考评体系。
（1）建立科学的医院绩效管理体系，从考核标准的确定到考核结果的运用过程设计要符合客观规律。
建立科学的医院绩效管理体系，需应用系统的方法、原理来评定和测量医院员工在本职岗位上的工作行为与工作效果，使所有人员的考核均建立在系统中统计数据的基础上，有凭有据，客观公正，能准确地评价各级各类员工的行为表现。各类基础信息要从源头采集，所有指标的考核均有数据支持，力求考核指标、过程及结果的全面、准确、客观、公开和公正。
（2）建立科学的绩效管理体系要根据医院管理架构、管理流程、管理文化等灵活配置绩效管理体系的各项考核指标。
建立科学的绩效管理体系，对全院绩效、部门绩效、个人绩效、重点工作、重大事件、关键成果等进行全面分析、计划与监控，适时采集、汇总各项指标的考核结果，适时计算医院、科室、个人的绩效指数，实现对全院、各科室的主要绩效指标进行动态监控，及时反馈业务运行中的问题。医院领导通过绩效考评体系中各项考核分值即可掌握全院各层级的业务运行状况，以实现医院业务的动态管理和精细化管理。
（3）在运用绩效考核与评价体系中，绩效考核应把握一定的原则。在实施绩效考核时，一定要坚持考核标准客观、公开、公平的原则，在考核组织实施中对所有的员工做到一视同仁，科学评价；体现按劳分配，效率优先，兼顾公平，质量为核心，向临床一线岗位、风险岗位、关键岗位倾斜的原则；注重综合绩效的原则，取缔单纯用经济指标考核分配奖金的分配办法，建立按岗取酬、按工作量和服务质量取酬的新型绩效工资分配考核机制，使绩效工资分配与工作数量、质量、绩效、岗位性质、风险程度、职业道德、医德医风及成本费用控制等业绩挂钩。绩效考核要定期化和制度化，形成长效机制。
四、结语
绩效管理在医院管理中至关重要，是一项应长抓不懈的管理工作。需要不断根据社会发展及医院实际情况动态完善和深入细化。要紧密结合实际，总结成功的经验，完善薄弱环节，适时调整绩效管理目标，以促进医院科学发展。
参考文献：
[1]徐安娜.医院绩效考核和绩效管理研究. 经济师. 2007（08）
[2]赵学群.绩效评价和绩效预算研究述评.财政研究. 2010（09）
医院绩效管理范文第3篇
【关键词】绩效管理；绩效考核；公立医院
【中图分类号】F27 【文献标识码】A
【文章编号】1007-4309（2012）05-0082-2
绩效管理属现代人力资源管理理论范畴，起源于上世纪70年代的美国，90年代传入中国，是组织绩效管理系统与员工绩效管理系统的结合，是通过将各个员工或管理者的工作与整个组织的宗旨连接在一起，来支持组织的整体事业目标。对于医疗工作来说，质量是关键，服务是保证，绩效在整个医院管理中占有相当重要的地位，如何提高医护质量则是医院管理工作长期研究的问题，绩效管理以其完善的体系、优良的流程和持续改进的良性循环，为管理者的广泛运用。
近年来，我国公立医院所面临的竞争环境发生了很大的变化，这些新的变化对于加强和改善公立医院管理，充分利用一切资源以确保其生存和发展，提出了更高的要求，人员的管理在医院管理中更显重要。如何完善医院的绩效管理，采用现代管理手段，把绩效管理和医院人才队伍建设有机联系起来，运用切实可行的激励机制，促进医院和谐发展。
一、现阶段公立医院绩效管理的现状
作为一个公立医院，从通常的角度来看，由于受国家政策的统一性、规范性、严格和保守的制约，绩效管理的现状在同一级别的医院比较而言，差异不明显，但一个医院的绩效管理体系有一个医院的烙印和特色。事业性组织有统一性、规范性、标准化的特点，但是，也正是这个特点，也导致了事业性组织绩效管理的刻板、保守、缺乏灵活性的缺点。这也是目前公立医院绩效管理的基本现状。
目前公立医院的绩效管理还不能算是科学定义的绩效管理，只是以年度考核的主要方式代替了绩效管理，而这种方式仅仅是整个绩效管理体系中一个组成部分，要建立完善的体系还需要做大量的努力。
二、目前公立医院绩效管理中存在的问题
对考核工作认识不够充分。考核工作作为人事工作的一项常规内容每年甚至每个季度都在做。但是在进行考核的过程中往往因为对考核工作的重要性认识不够充分、没有把绩效考核作为管理的重点提到一定的高度来全盘考虑。因此在制定、实施考核方案的过程中缺乏创新思路，考核方式和内容陈旧，没有与医院发展的主导思想紧密结合，不能突出考核的重点，没有发挥考核应有的作用。
考核指标的制定还有待于进一步完善。在制定考核指标时，往往是把科室考核指标进行简单的分解，没有针对诊疗组与科室的区别点量身订制符合实际需要的考核方案。在对不同科室的诊疗组进行绩效考核时，往往由于不同科室之间诊疗组工作性质、病种特点不同但考核方案相同而导致考核结果出现偏差。
对管理过程中出现的问题估计不足。大型综合性医院由于人员结构复杂，诊疗组较多，科主任的行政协调作用往往难于发挥，势必产生医疗安全隐患。
各诊疗组间的关系问题。绩效管理实施后，引进了竞争机制，各诊疗组为了提高工作量和工作效率，很可能出现争夺病人等不良竞争现象。另外，在重大抢救及疑难危重病人救治中需要多部门、多学科的配合，相对科主任负责制而言，医技人员之间的配合显得不够协调。
学科发展、学科建设问题。实行绩效管理后，各诊疗组人员均由双向选择自由组合而成，人员相对固定，导致住院医师轮转困难。与之配套的绩效分配方案和考核方案导致诊疗组医务人员把主要精力投入到临床医疗工作中，对教学、科研、学科建设与发展方面的思考和投入减少，势必影响医院的医疗技术水平提高。
三、医院绩效管理的必要性
我国医疗市场竞争日趋激烈，促使越来越多的医院管理者觉醒并深入思考，如何在当前形势下增强医院的核心竞争力，提高医院的社会效益和经济效益，提高职工的积极性。绩效管理能够及时对组织的经营业绩和效益进行评价，从而为组织的其他管理工作提出依据，是医院管理的核心环节，可以深入拓展创建激励平台，成为提升传统奖金分配工作品质的重要工具，可以通过信息反馈机制，使医院资源得到合理配置，人员的劳动生产率得以最大化，真正树立以病人为中心的价值观，提高经营效率。医院的服务质量和效率、医院的经营状况、创新和学习能力、院内职工满意度和病人满意度共同构成医院核心竞争力，通过医院绩效管理可大大提高医院的核心竞争力。
伴随着现代医院从过去单纯的医疗质量与规范管理，发展成为整个医院的运行管理，并且医院的管理也逐步从单纯的医疗运作问题，发展成为适应整个社会进步和科学发展的医院学科管理，开始注重效率、效益、创新、改革问题，尤其注重探索能够充分调动部门与员工积极性、科学地评判工作差异及能力水平及合理分配劳动报酬的一种新机制和新方法。因此，现代医院的绩效管理伴随着现代医院的成长而发展起来。
四、对医院绩效管理的几点思考
医院绩效管理范文第4篇
一、公立医院绩效管理改革面临的内部困境和外部需求
目前公立医院绩效管理改革面临了一系列的内部管理困境和外部需求。首先，传统以财务经济指标为主的收支结余式绩效考核模式已经不能适应医院发展需求，这种模式的固有局限性十分明显：
首先，它无法体现不同医疗服务项目之间技术和风险的差异，会刺激医生选择风险和技术含量低的医疗项目；
其次，简单的“收入减支出”的做法造成科室成本的“人为调整”，导致收支不配比和库存过多等一系列问题；
再次，这种医、护、技合并式的计算方法难以反映实际的工作量与服务质量，也无法清晰界定医、护的绩效水平。
收支结余式的绩效考核模式容易将医院绩效分配模式误导成为以单纯经济指标作为依据，从而偏离了公立医院的社会价值，它也受到越来越多的争议，甚至被指责为“看病难、看病贵”的推手。
公立医院绩效改革所面临的外部环境正在发生前所未有的巨大变化。新医改已进入深水区，医院收入红利的快速上涨时期结束，公立医院全面试点“取消药品加成”，然而却面临政府投入有限、医疗服务价格控制等情况；从2015年起实行全面总额付费，逐步推进医保支付方式改革，青岛建立按病种付费为主，按人次、按服务单元等复合型付费，逐步减少按项目付费；“十三五”规划提出的“健康中国”概念以及国家对健康产业的重视或许是医院发展的新契机。
医疗机构整体经营、内部管理，乃至绩效体系或将发生彻头彻尾的改变。建议逐步开展病种核算、项目核算和科室预算管理，从各方面加大成本控制的力度；绩效管理模式也从以前的粗放地以收入成本结余为导向，转变为“以工作量核算为导向，以公平绩效为原则”，一方面充分研究并应对国家对公立医院医疗费用控制的各项监测指标，通过绩效杠杆加大对“有效收入”的认可、起到优化收入结构的目的、进一步加强成本控制的力度，另一方面，“国人不患寡而患不公”，绩效管理改革的关键在于以精细化、公平化的管理调动各方积极性。
二、绩效模式转变思路
鉴于医疗行业面临的现状，基于医院的基本情况，建议改变以往的以收支结余为基础的粗放式绩效分配方式，建立基于信息化大数据平台的以科室和个人目标为导向的目标型绩效管理和以医院发展战略为导向的战略型绩效管理模式。
新的绩效管理模式应满足以下几点要求：
第一，确保医院战略目标落地。绩效改革要符合新时期医改的总体要求，符合医院战略发展的方向，始终把坚持公益性放在首位，坚持公益性和保持高效率并重，更加注重医院质量管理和运行效率，不断改善服务水平，提高服务能力。新绩效系统应将医院战略目标层层分解到各个科室和个人，使员工的目标与医院的战略目标保持方向一致，实现医院战略落地，加强战略执行，帮助管理层及时了解战略目标在各个科室的完成情况，并对执行情况及时监控、纠正偏差。
第二，激发员工工作积极性，实现全面绩效考核到个人，保持医院的良性发展。绩效管理最重要目标是提升医院的整体效益，通过加强对医院员工的绩效考核，使成本和工作量考核到个人，体现不同工作难度、风险程度和劳动强度的绩效贡献差异，鼓励多劳多得、节约增效，使医院员工实现对医院绩效价值观的认同，通过正确的价值引导使员工感觉到多劳多得、优劳优得，充分激发员工的工作积极性。
第三，最大化提升医院绩效产出、控制成本。通过医院管理目标的传导、落实、监控、反馈和激励，提升医护质量、降低成本消耗，使医院提高服务质量、降低均次费用，以提升医院在本地区的品牌影响力，过得长期发展的内生力量。
第四，实现绩效核算自动化。大数据时代对医院的信息化提出了更高要求，数据的时时监控和精细化核算都要求绩效自动化核算。通过数据集成平台自动采集工作量数据、收入、成本数据，系统根据指标权重、公式、考评规则等自动计算出指标考评分值，并在此基础上自动进行绩效计算，实现绩效核算过程的自动化。
三、绩效管理体系的构建
新时期绩效管理体系是一个绩效规划、绩效实施、绩效考核、绩效分配、绩效分析到绩效优化的全过程闭环管理。以青岛市三家医院为例，绩效体系构建时更多地从工作量、工作质量、岗位职责等方面完成综合考核，体现不同工作难度、风险程度和劳动强度的绩效贡献差异。
（一） 构建以工作量为基础，核算到个人的绩效管理体系
临床和护理的岗位考核应突出服务能力要求，工作量、医疗质量、医疗安全、患者满意等指标的权重应在考核体系中占主要比重，工作量的考核应体现诊治病种的难度和技术难度；医技岗位的考核应注重工作量、医疗质量与安全、成本控制、服务能力；管理岗位的考核应强调岗位职责、管理水平和为临床、医技科室服务的能力；后勤保障岗位的考核应强调岗位工作量、工作质量、服务满意度和为临床服务的保障能力。
全院医生、护士、医技、行政的绩效考核全面分离，绩效与工作量、医疗质量挂钩，真正体现临床工作量、服务质量和医疗技术价值。根据《国家对公立医院医疗费用控制的主要监测指标及说明》，优化收入结构，加大挂号、诊察、床位、治疗、手术和护理收入的奖励力度，减小检查和化验的奖励力度。
医师考评方式借鉴了哈佛大学的RBRVS相对价值比率理论，通过比较技术含量、风险程度、价值水平、工作繁简度、劳动时间等各种因素，并结合成本要素，形成医师绩效费制。由院长牵头、集合各专业人员之力、成立专门部门对9000余项收费项目进行分类与整合，将其划分成为手术、影像、检验、化验等几种不同类型，其中手术项目千差万别、类型也比较复杂，因而参照我国手术分级标准和各医院实情进行细分，每级手术都被赋予不同绩效费率，最终形成符合医院院情的绩效费率模式。
护理考评方式借鉴了英国学者的“护理时数”理论，由此反映不同护理单元在不同病种下治疗的难易程度、操作的难易程度、技术以及治疗的风险性，评价护理工作的工作强度和技术含量，即时间单价制。在护理类绩效以护理时数和工作量、可控成本为主要考核参数分配至护理病区后，各病区内部还要进行二次分配，原则是以护理质量、岗位、班次、患者满意度等因素为主，兼顾职称、年资。
医技的考评是复合式绩效考核。绩效考核因素可分为三大类，分别为RBRVS体系，时间单价制和用人费率制。
行政后勤人员的考评，用医疗平均奖一定比例作樾姓平均奖，也有的医院采用KPI指标法并引入较为先进的海氏三要素（即知识能力水平、解决问题能力和风险责任）评估法，聘请专业团队对行政后勤科室的岗位进行一次全面的改革――岗位分级。逐步推进行政后勤人员的考评改革，可以从办公、总务、微机耗材中选择某类耗材（不影响医院品牌和医疗安全的日常办公用品）进行试点，以科室为单位进行货币化测算，将经费按人头发放至科室，节余和超支都由科室自行承担，既可以节省采购、仓储、物流等成本，又可以激发科室节约成本的积极性。
（二）新绩效管理体系要坚持公益性同保持高效率并重
新绩效管理体系要将公益性放在首要位置，坚持公益性和保持高效率并重，将地区医疗卫生事业发展的要求层层分解，落实到医院，进而落实到科室和每一位员工身上。医务人员绩效考核与经济指标脱钩，加强对公益和内涵的考核引导。加大“人均费用控制”、“药占比”、“抗生素使用情况”、 “病种难度”等约束性指标在绩效考核指标中所占的权重，将目标管理（MBO）、平衡计分卡、有效激励理论、关键业绩指标（KPI）、360度绩效考核法等现代医院管理的理论和方法应用于绩效考核和绩效工资的体系设计，形成一整套科学合理的综合目标管理体系。
（三）完善信息化建设与数据采集
绩效管理牵涉HIS、PACS、检验系统、电子病历、成本系统、体检系统、物流系统、固定资产系统、人事系统等多个业务信息系统，信息化对接需要做好“三大标准、两大统一”的准备工作。三大标准包括医疗目录库、药品目录库、材料目录库（包括收费材料和不收费材料）；两大统一即统一科室编码和人员编码。
加强绩效系统与信息管理科、组织人事科、医务科等相关科室的合作，整合医院各个信息系统之间的接口，统一数据输出规格，规范各系统上报数据流程及数据采集方式，减少各信息系统间误差，后期由信息管理科专人维护绩效系统软件。
（四）全方位管控成本
在控制医药总费用的大环境下，建议建立以预算管理为主线，以成本、固定资产、物资管理为基础，以薪酬、绩效为杠杆的一体化管理模式，全方位管控成本，向精细化管理要效益。在总额预付的医保制度下，材料管理成为最大难点。建议：对于可计量可收费的消耗，采用实耗实销的二级库管理制度，按移库而非出库处理，实现医用材料尤其是高值耗材的申领、出库、使用、收费的全过程监管；对于不可收费和不可计量的消耗，依据变动成本率，进行定额管理，医院运营过程中许多不可收费的成本，更大的控制权在于护理人员，护士的工作到位可以有效地降低医院的成本消耗，因此在护理绩效中要体现对材料成本的着重管控。
四、结语
医院绩效管理范文第5篇
在我国很多基层医院之中，缺乏先进管理理念，使用粗放的管理方式，无法有效提高管理水平，主要有以下几种问题？
1．1错误地定位绩效管理指标
医院的绩效管理指标会直接影响到绩效管理的效果，也会影响到医院的发展方向以及发展效果。目前许多医院在绩效管理指标的定位方面存在问题。某些医院仍然将医院的盈利状况作为绩效管理指标的首要因素。这种做法严重影响到医院的医风建设，使广大的医生在工作的过程当中将利益放在首位，而不是将病人的身体健康放在第一位，不利于更好地发挥医院的作用。不能让医院更好地彰显自身的社会功能。
1．2员工没有发挥自己的奉献精神
良好的医风对医院的长远发展有着积极的促进作用，而一所医院良好医风的形成需要做好各个方面的工作，这也是一个漫长而复杂的过程。医院的工作人员需要具备奉献精神，这样才能够做到在工作当中尽自己所能为病人解决难题，促进医院良好医风的形成。但是目前，在很多医院员工仍然存在着没有将病人的利益放在第一位，而是将私人利益凌驾于病人利益之上的现象，严重败坏了医院的良好形象。
1．3缺乏合理的奖惩措施
在医院之中，为了促使医务工作人员做好自己的工作，就必须采取－系列措施对他们进行奖励和惩罚。如果对于业绩优秀的工作人员不棘－定随励馳，那么就会打击細工侧觀性。反之，如果对那些频频出错的工作am不采取－定的惩罚措施，就不能促使他们奋随上，餅自b的工作。但是仍然存在－些医院没有重视奖惩工作，对医院的发展产生了－定的阻碍作用。
1．4绩效管理后期工作做得不到位
工作情况进行分析与评价，而且还要针对工作中出现的问题，采取合理贿决纖。曰作但是很多医院缺乏这一方面的工作，往往是通过裁剪医院的工作人员以及调整工资等措施来进行医院的绩效管理。这种解决办法没有考虑到医院的长远利益，仅仅考虑了医院的当前利益。难
2基层医院中绩效管理的正确方法
2．1要正确定位医院的绩效管理指标
医院的绩效管理指标对医院工作目标的确立有着一定程度的影响。一直以来，医院的主要职责就是为病人解决病痛，发挥自身的社会功能。医院在制定绩效管理的指标时，不能将医院的盈利状况放在首位，而应当更加重视医院的医疗服务水平。所以，医院在制定绩效管理的指标时，可以将医务工作人员的工作质量放在首位。通过对医务工作者的工作质量进行考核，找出医务工作人员在工作中存在的优势以及不足。发扬医务工作人员的优势，采取合理的措施来解决这些不足。
2．2发挥工作人员的奉献精神
医务工作人员在自己的工作当中，要严格遵循国家的相关规定，严禁医务工作人员由于自身的利益而做出违法的行为。在治疗病人的疾病时，不能将经济利益放在首位，而应当将病人的身体健康摆在第一位。医院的工作人员在工作的过程当中应当将病人的身体健康放在第一位。而且在医疗卫生脲务水平方面，都要督促医务工作人员做到最好。要为医院的发树立良好的信誉？
2．3制定合理的奖惩措施
医院在制定奖惩措施的过程当中必须遵守公平公正的原则，在对医务工作人员实施奖惩措施的过程当中要做好对他们的教育指导工作。对于那些业绩优秀的工作者，除了要采取一定的奖励措施，还要督促他们在今后的工作当中再接再厉。对于那些频频出错的工作人员，除了要进行一定程度的惩罚，还要真诚地指出他们在工作当中存在的不足，帮助他们采取合理的措施解决。
2．4做好医院绩效管理的总结工作
