公司晋升工作总结(精选5篇)

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所属分类:文学
摘要

2、晋升员工自身素质到达公司及部门考核要求。 3、晋升方向与个人职业生涯规划方向一致。 4、晋升员工透过人事行政部的晋升考核。 第二条人事审批权限 1、部门主管层以上级别的员工晋升由执行委员会审核,总经理任命。 2、部门主管层以下级别的员工晋升由部…

公司晋升工作总结(精选5篇)

公司晋升工作总结范文第1篇

第一条员工晋升的基本原则及条件

1、贴合公司及部门发展的实际需求。

2、晋升员工自身素质到达公司及部门考核要求。

3、晋升方向与个人职业生涯规划方向一致。

4、晋升员工透过人事行政部的晋升考核。

第二条人事审批权限

1、部门主管层以上级别的员工晋升由执行委员会审核,总经理任命。

2、部门主管层以下级别的员工晋升由部门管理人员审核,人力资源部任命,总经理签批。

第三条晋升管理流程

1、员工晋升申报

1。1。由员工所在部门管理者对准备晋升员工的工作表现、业绩、各方面的潜力进行日常观察,并根据部门年度经营计划、部门年度人力资源发展规划以及阶段性业务发展对管理人员的需求,向公司人力资源部提交 员工晋升申请表 。

1。2。员工晋升申报到正式任命期间,各部门可根据工作需要在部门内部宣布该员工相应职位,并向其明确岗位职责要求和具体工作资料要求。在人力资源部未正式任命之前,员工晋升后对应的工资及福利待遇等维持晋升前水平不变。

1。3。人力资源部依据各部门报审材料对准备晋升员工进行考核和审核,审核在10个工作日内完成,并于15个工作日内出具相关评估报告,反馈给相关部门。

2、组织晋升考核评估工作

2。1。晋升考核评估工作原则

2。1。1。充分尊重原则

人力资源部将充分尊重各部门用人需求,支持和配合完成晋升员工全面素质考核工作。

2。1。2。充分负责原则

本着对公司、部门、员工本人充分负责的工作原则,对晋升员工进行全方位(员工本人、上级、下级、平级、其他合作部门)考核评估。

2。1。3。充分推荐原则

针对极个别不贴合条件,有重大素质隐患,不适合公司、部门发展的人员,人力资源部将向相应部门或执行委员会推荐暂缓晋升。

2。2。晋升考核评估工作流程

2。2。1。人力资源部针对各部门上报的审核材料中员工基本资料部分与人事库进行核实,对不符的状况与晋升员工本人进行核对。

2。2。2。对晋升员工进行全面(员工本人、上级、下级、平级、其他合作部门)考核评估。

2。2。3。评估采用面谈、问卷调查及公示证集意见评定等方式进行。

2。2。4。人力资源部绩效评估组最终根据以上记录及评定出具考核评估意见报告,报送执行委

员会或部门管理会议审核。

2。2。5。部门主管以上级别员工的晋升,由执行委会员收到人力资源部提交的该员工考核材料的五个工作日内给出审核结果,公司总经理签署审批意见。

2。2。6。部门主管以下级别员工的晋升,由本部门依据人力资源部审核材料于五个工作日内给出审核结果,由人力资源部主管审批意见,总经理签批。

3、员工晋升任命

3。1。人力资源部根据所有审批意见编制人事任命公告。

3。2。任命公告将采用以下两种方式进行。

3。2。1。部门内部公告栏公告书或部门员工大会公布。

3。2。2。公司内部公告栏公告书或公司员工大会公布。

第四条注意事项

1、各部门统一按照以上要求完成管理人员的晋升和晋升工作。

2、特例需由人力资源部上报执行委员会,经总经理审批后方可执行。

3、所以晋升/晋级人员务必透过人力资源部晋级评估后方可任命。

4、日常考核由被提名人的直接经理负责,人力资源部有监督、考核的权利和义务。

公司晋升工作总结范文第2篇

关键词:锦标赛激励;职位晋升; 收激进

中图分类号:F272 文献标识码:A 文章编号:1001-148X(2017)02-0126-07

一、引言

2015年1月1日起,《中央管理企业负责人薪酬制度改革方案》正式实施,旨在改革国企主要负责人的薪酬待遇问题,完善现代企业制度。管理人员薪酬计划是公司与其他管理人员之间的合同,其目的是通过将管理人员薪酬建立在一个或多个衡量经营公司努力程度的指标之上,协调公司与管理人员的利益。大多数薪酬计划建立在衡量管理人员努力程度的两种指标之上――净收益和股票价格。也就是说,在一个特定年度里,净收益或股票价格所体现的业绩决定了管理人员奖金、股票、期权和其他薪金的发放数量,而且复合的努力程度衡量指标会提高合同的效率。

除了具有以业绩为导向的动机(股票期权计划与奖金计划)之外,首席财务官与其他高级管理人员也面临锦标赛激励,也就是说晋升为最高管理层,诸如首席执行官(CEO)职位的晋升动机[1-3]。当晋升到更高职位时,随之而来的是更高的薪酬,拥有更多的特权,与更高的声望。因此,管理层有动机去投入更多的努力去实现晋升的可能性,与此同时也会给公司带来更大的产出[2]。

Lazear and Rosen(1981)[1]根据企业管理中的管理层级差异提出锦标赛晋升理论,他们研究以个人产出水平为基础的能够代替薪酬激励的其他方式,发现组织内部的员工在通过不断的竞争向上获得晋升机会时,其竞争格局就如同正在进行的“不间断的淘汰赛”。特定情况下,如果奖金计划的设定来自于组织内部职位的排序,那么员工会提高工作效率以期获得高概率的职位晋升。随着晋升奖励的规模增加,高级管理人员愿意投入的努力也就越大[1]。以首席执行官(CEO)与高级管理人员之间的薪酬差距来衡量锦标赛激励,已有文献表明,能够带来更好的业绩表现和公司价值的增加[2]。更进一步地,Kini and Williams (2012)[3]研究发现锦标赛激励越高会导致高级管理人员风险承担程度更大,也就是说,高级管理人员为增加晋升到首席执行官(CEO)职位的可能性更愿意冒险。

首席财务官(CFO)更有可能直接参与和影响公司税收政策方面的决策并具体负责决策的执行。CFO是企业管理团队的重要成员,以追求所有者财富最大化为最高目标,具有财务管理、财务监督和财务决策等职能。研究表明,税收激进是一种有风险的公司行为,利益与风险并存[4]。避税的边际收益包括税收负担的减少,因此会计盈余更高。而避税的风险则包括受到税务机关的怀疑而为避税所不得不支付的罚款与罚金。因此,首席财务官(CFO)须谨慎权衡不同的税收策略导致的收益与风险。鉴于此,本文主要分析首席财务官的锦标赛动机,基于锦标赛激励考察CFO晋升对企业所采取的税收策略的影响,是否会促使企业选用更加激进的税收策略。

Kini and Williams(2012)[3]指出,参加锦标赛的高级管理人员,与缺乏锦标赛激励状态下相比,愿意承担更大的项目风险并且选择能够与晋升相匹配的风险水平。因此,本文假设锦标赛激励越高,首席财务官(CFO)追求的税收政策会更加激进,由此导致更高的业绩表现且伴随有更大的晋升可能性。

我们以首席执行官(CEO)与首席财务官(CFO)的薪酬差距来度量以晋升为动机的锦标赛激励。正如Kini and Williams(2012)[3]研究中提到的,这种度量方法作为公司锦标赛激励的变量,首席财务官(CFO)如果获得晋升锦标赛激励将会获得其作为高管薪酬的晋升。用整体账面与实际税负差异来度量风险避税的程度。经验证据表明首席财务官(CFO)锦标赛激励越高,企业呈现出更高的税收激进程度。

二、文献回顾和研究假设

(一)文献回顾

1.锦标赛激励

高级管理团队由首席执行官(CEO)与若干低层级的管理者(如高级管理者)组成。CEO与其他高管人员享有基于公司产出或者业绩方面的激励,诸如股票期权和奖金计划等[1-2]。高级管理者同样面临另一种激励,也就是基于晋升的锦标赛激励[2]。在分级别对待的锦标赛中,业绩表现最好的高级管理人员更有可能晋升到更高的职位上(比如CEO职位),相伴而来的是更高的薪酬、津贴、地位等[1-2]。输掉了比赛的其他高级管理人员屈居人后[2]。

Lazear and Rosen (1981)[1]研究表明高级管理人员的努力程度随着晋升奖励的规模增加而增加。因此,公司可以提高晋升奖励的规模,以此激励公司高管人员的努力程度,比如,增大首席执行官(CEO)与其他高管人员的薪酬差距[3]。更进一步地,Kale et al. (2009)[2]通过度量首席执行官(CEO)与其他高级管理人员的薪酬差距反映锦标赛激励,研究表明,锦标赛激励程度与公司业绩正相关。Kini and Williams (2012)[3]认为,锦标赛动机可以发挥类似股票期权激励的效果,通过提供凸偿付增加管理层冒险的激励,CEO职位上的晋升近似于“实值期权”,具有期权特质的CEO职位晋升可以导致高级管理人员更大程度地冒险行为。

在研究高管的晋升激励机制时,国内学者多考察公司中作为政府官员的高管职位升降,杨瑞龙等(2013)主要研究影响国企高管晋升的影响因素,刘青松和肖星(2013)主要考察公司业绩及承担社会责任的程度对高管变更的影响,张霖琳等(2015)主要考察国企高管职位晋升评价机制的执行效果。

2.公司税收激进

传统理论认为,企业的税收激进策略使得财富由政府转移到企业,公司税收激进是一种有风险的活动,收益与成本并存。收益主要表现在:管理层参与税收激进策略以此提高公司业绩[5-6],具体而言,税收激进性降低了公司的税负,增加了公司的现金流,财务报告中体现出更高的财务会计盈余[6]。 Graham et al.(2014)[6]通过调查研究发现大多数上市公司愿意采用公司税收策略以此提高每股盈余。

公司税收激进行为也会导致一定的成本。首先,公司内部机构由于没有遵守税法的要求导致公司声誉的受损[6-7]。正如Bankman (2004)指出,参与避税的公司会被贴上“不合格的企业公民”的标签。支持此观点的Hanlon and Slemrod(2009)研究发现,公众对公司税收激进行为的评价会影响投资者对公司价值的评估。Graham et al.(2014)经过调查发现,公开上市的公司会将声誉顾虑作为他们不愿参与激进的税收策略的一个原因。其次,避税行为被税收征管部门发现所导致的货币性罚金的支付也会增加公司和管理层的成本。因此,企业的避税程度是成本和收益相权衡的结果。

近年来,越来越多的学者基于委托理论研究企业的避税行为,Desai and Dharmapala(2006)研究发现,复杂的避税交易容易导致经理人采取盈余操纵、关联交易等C会主义行为。另外,税收激进活动容易导致一系列问题发生,伍利娜和李蕙伶(2007)认为,公司的税收激进程度使得盈余质量降低。刘行和叶康涛(2012)研究会计盈余与高管薪酬敏感性的关系,经验证据表明税收激进程度越高,高管薪酬的“粘性”越大。金鑫和雷光勇(2011)研究发现审计发挥的监督与治理功能可以有效地制约企业的税收激进活动。

(二)研究假设

Kini and Williams (2012)[3]认为,在晋升为CEO的锦标赛中,每一位管理层会承担风险更大的项目以此增加他晋升的可能性,相对于其他的竞争者,承担的项目风险更大的高级管理人员越容易获得更高的产出,因此被晋升的可能性也就更大[3]。综上,相对于没有锦标赛的激励,所有高级管理人员都可能承担更大的风险。

基于此,本文假设锦标赛激励越高可能导致公司税收激进程度的增加。然而,有些高级管理人员对公司税收结果并未有重大影响。因此,在本文中,我们主要关注公司首席财务官(CFO)的锦标赛激励,CFO是代表所有者利益,全面负责对企业的会计活动进行监督与管理的高层人员,显然影响着公司税收政策。在晋升激励的高度刺激下,首席财务官(CFO)可能会采取一些冒险的税收策略,据此产生明显正向的业绩结果,例如公司税收负担的降低、现金流的增加、公司报告期盈余的上升等。由此,我们得到了本文的第一个研究假说:

假说1:首席财务官(CFO)以晋升为基础的锦标赛激励与公司税收激进程度正相关。

支付与业绩挂钩的薪酬可以激励高管,与业绩相联系的职工工资能激励职工努力工作(Lazear and Rosen,1981)。实际上,在我国特殊制度背景下,国企高管并非真正意义上的职业经理人,他们大多具有政府官员和职业经理人的双重身份,甚至在很多情况下作为政府官员身份的倾向性更为强烈。基于此,与作为职业经理人身份的高管不同,作为政府官员身份的高管具有追求政治上职位晋升的强烈动机。由于具有“准官员”性质的国企高管天然地拥有政治上职位晋升的强烈诉求,作为政治晋升中重要评判指标的业绩,自然也就成为国企高管普遍追求的目标。当前条件下,国有企业存在薪酬管制与股权激励流于形式,晋升锦标赛于是成为激励国企高管的有效制度安排(刘青松等,2015)。因此,所有参与锦标赛的高级管理人员,相对于没有锦标赛激励的情况下,他们都可能承担更大的风险。在晋升激励的高度刺激下,国有企业首席财务官(CFO)可能会采取一些冒险的税收策略,刺激企业的税收激进活动。由此,我们得到了本文的第二个研究假说:

假说2:相对于非国有企业,国有企业的CFO面临以晋升为基础的锦标赛激励时,公司税收激进程度更高。

三、研究设计

(一)样本选择和数据来源

本文选取我国2009-2015年A股上市公司为初始研究样本,上市公司年末所得税率来自WIND数据库,其他数据来源于CSMAR数据库。在具体的样本选择过程中,我们按照如下程序筛选样本:(1)剔除了金融类上市公司,因为金融类上市公司的报表结构与其他行业存在较大差异;(2)如果企业应纳税所得额不足,其所得税费用并不能反映避税行为,借鉴已有研究(吴联生,2009)的做法,我们剔除了税前利润为负的样本;(3)剔除了首席执行官(CEO)与首席财务官(CFO)薪酬差距为负的样本;(4)剔除了有关实证变量存在数据缺失的观测值。经过上述筛选,我们共获得了5 444个公司―年观测值。同时,为了降低数据极端值对研究结果的影响,我们对模型中的相关连续变量在1%和99%水平上进行Winsorize处理。

(二)变量定义

1.税收激进程度

以往研究多使用有效税率来度量公司税收计划的有效性,通常用所得税支出与税前利润的比值来计算。更进一步地,Wilson(2008)使用会计账面与实际税负的差异来度量税收报告的激进性,Desai and Dharmapala(2006)分析会计账面与实际税负当中操控性的差异,并以此度量税收激进程度。具体计算方法如下:

(1)有效税率(Effective Tax Rate,ETR)在数值上等于(所得税费用-递延所得税费用)/税前利润。

(2)会计账面与实际税负的差异(Total Book-Tax Difference, BTD),即[利润总额-(所得税费用-递延所得税费用)/年末所得税率]/上一年资产总额。

(3)会计账面与实际税负当中操控性的差异(Discretionary Total Book-Tax Difference, DD_BTD),具体计算公式如下:

上式中,BTD即为会计账面与实际税负的差异;TACC是公司当年应计项目总额占上一年末资产总额的比例,即(净利润-经营活动产生的净现金流)/上年末资产总额;μi表示会计账面与实际税负的差异中不随时间变化的固定特征部分;εi,t 表示会计账面与实际税负的差异中变动特征的部分;DD_BTD为μi与εi,t的二者之和。会计账面与实际税负的差异越大,即BTD数值越大,表示公司税收激进程度越大;会计账面与实际税负当中操控性的差异越大,即DD_BTD数值越大,表示公司税收政策越激进;然而,有效税率(ETR)越小,则表示公司税收激进程度越大。

本文的主要实证结果采用会计账面与实际税负的差异(BTD)指标来衡量公司税收政策的激进程度,在对实证结果的稳健性测试中,再使用会计账面与实际税负当中操控性的差异(DD_BTD)来检验。

2.锦标赛激励

与业绩挂钩的薪酬契约是企业用来缓解委托冲突、激励高级管理人员努力程度的重要手段之一(Jensen et al.,1976)。本文采用首席财务官(CFO)与首席执行官(CEO)的薪酬差距作为锦标赛激励的替代变量,正如Kini and Williams(2012)所解释的那样,薪酬差距作为公司锦标赛激励非常合理的替代变量,它简单明了地反映如果被提拔到首席执行官(CEO)职位上所带来的薪酬的增加。另外,本文所使用的薪酬数据均为货币薪酬。

3.其他变量

在控制变量上,借鉴已有研究(Rego and Wilson,2012;金鑫和雷光勇,2011),我们控制了以下因素的影响:公司规模SIZE;公司财务杠杆LEV;公司成长性TobinQ;使用修正的琼斯模型(modified Jones model)计算操控性应计的绝对值Absda_mj;总资产报酬率(ROA);公司固定资产净额占总资产的比值PPE;公司无形资产净额占总资产的比值INTANG。另外,加入年度哑变量与行业哑变量,来控制年度与行业固定效应。变量定义情况如表1所示。

(三)模型设计

本文从两个层面考察锦标赛激励如何影响公司税收激进程度:一是基于全部样本检测锦标赛激励越大,即 CFO与CEO之间的薪酬差距越大是否会导致公司税收激进程度越大;二是对样本按照最终控制人性质分类,重点关注政府直接控制的上市公司中薪酬差距对公司税收激进程度的影响。我们构建了如下两个基本计量模型:

两个基本模型的因变量都为TAX,作为税收激进程度的替代变量。基于稳健性的考虑,本文同时采用会计账面与实际税负的差异(BTD)和会计账面与实际税负当中操控性的差异(DD_BTD)来度量公司税收政策的激进程度。为了弱化高管薪酬与公司税收政策之间内生性的影响,我们借鉴Kini and Williams (2012)的研究方法,使用首席财务官(CFO)与首席执行官(CEO)滞后一期的薪酬差距(PayGap)作为锦标赛激励的替代变量。

四、实证结果

(一)描述性统计分析

表2列示了本文中主要变量的描述性统计结果。两个税收激进度指标,会计账面与实际税负的差异(BTD)和会计账面与实际税负当中操控性的差异(DD_BTD)的均值分别为0074和0074,差别不大,说明作为度量公司税收政策激进性的替代变量二者具有较好的一致性。标准差分别为0064和0062,说明这两个指标在样本公司间并不存在较大差异。作为度量锦标赛激励的替代指标,PayGap的均值为12024,表明公司首席财务官(CFO)与首席执行官(CEO)的平均薪酬差距为12024万元。此外,大约33%的公司属于国有企业。

(二)相关性分析

表3报告了主要变量的相关系数,左下角和右上角分别为Pearson与Spearman相关系数。两个度量税收激进程度指标的相关系数约为09,且均在1%水平上显著,说明这二者具有较好的一致性。锦标赛激励的替代变量薪酬差距PayGap与BTD及DD_BTD的相关系数均为正,且至少在1%水平上显著,说明在不考虑其他因素影响时,CFO与CEO薪酬差距越大的公司税收激进程度越高,符合假说1的预期。

(三)回归分析

表4报告了模型(1)和模型(2)的回归结果。表4的第1列暂未放入交互变量,列示了薪酬差距对税收激进程度的回归结果。回归结果显示,PayGap的系数显著为正(0029,p

从控制变量上看,公司财务杠杆LEV的系数显著为正,因为有息负债具有税盾效应,财务杠杆越高,节税效应越明显,故LEV与税收激进程度正相关;奖励计划将诱导出公司管理层采用增加盈余的会计政策,那么管理层将有动机通过诸如递延收入、加速资产减值等手段,来进一步降低利润,即所谓的“洗大澡”(take a big bath),这种策略将有助于提高来年的利润从而更容易达到给付奖金的约定水平。因此管理层实施盈余管理的动机越强,公司的税收政策越激进,Absda_mj的系数显著为正。公司的成长性越高,对资金需求越强烈,避税动机就越强,因此公司成L性与税收激进程度正相关,TobinQ的系数显著为正。无形资产比例越高,研究阶段的支出计入期间费用越多,可以更好的避税,因此INTANG的系数显著为正。

综上,在控制其他因素后,薪酬差距与税收激进程度之间呈显著正相关关系,说明随着锦标赛激励的提高,税收激进程度增加。假说1得到支持。

表4第2列加入了交互变量。回归结果显示,PayGap×STATE的系数显著为正(0030,p

五、稳健性检验

为验证研究结论的稳健性,我们进行了如下检验:用会计账面与实际税负当中操控性的差异(DD_BTD)作为度量税收激进程度的替代变量,重新检验本文假说。会计账面与实际税负当中操控性的差异越大在一定程度上意味着企业避税行为越激进。我们对模型(1)和模型(2)采用新的税收激进指标进行回归分析,结果如表5所示,研究结论保持不变。

六、研究结论

如何激励管理层努力工作以实现企业价值最大化一直是公司治理的重要内容。已有的经验证据表明锦标赛激励会促使管理层采取更加冒险的行为以最大的概率实现职位的晋升。本文检验了首席财务官(CFO)的晋升锦标赛激励与公司税收激进程度之间的关系,研究证据表明,CFO被给予的锦标赛激励越大,公司的税收激进程度越大。进一步地,本文对上市公司按照最终控制人性质分类,重点关注政府直接控制的上市公司中锦标赛激励对公司税收激进程度的影响,经验证据表明,相对于非国有企业,国有企业的锦标赛激励越大对税收激进程度关联效应更加明显。

参考文献:

[1] Lazear, E.P., Rosen, S. Rank-order tournaments as optimum labor contracts[J].Journal of Political Economy,1981,89:841-864.

[2] Kale, J.R., Reis, E., Venkateswaran, A.Rank-order tournaments and incentive alignment: the effect on firm performance[J].Journal of Finance,2009,64:1479-1512.

[3] Kini, O., Williams, R. Tournament incentives, firm risk, and corporate policies[J].Journal of Financial Economics,2012,103(2):350-376.

[4] Chyz, J., Leung, W., Li, O., et al. Labor unions and tax aggressiveness[J].Journal of Financial Economics,2013,108:675-698.

[5] Desai, M. A., Dharmapala, D. Corporate Tax Avoidance and High-powered Incentives[J]Journal of Financial Economics,2006, 79(1):145-179.

[6] Graham, J., Hanlon, M., Shevlin, T., et al. Incentives for tax planning and avoidance: evidence from the field[J].The Accounting Review,2014,89: 991-1023.

[7] Landolf, U. Tax and corporate responsibility[J].International Tax Review,2006,29: 6-9.

Research on CFO Tournament Incentives and Corporate Tax Aggressiveness

MA Xiao-min, QI Huai-jin

(School of Accountancy, Central University of Finance and Economics, Beijing 100081, China)

公司晋升工作总结范文第3篇

关键词:心理契约;员工绩效;影响

中图分类号:F272.92 文献标识码:A 文章编号:1001-828X(2013)08-0-01

一、心理契约的研究背景

员工绩效的高低是影响企业生产效率以及实现企业价值的一个重要因素。企业所招聘的员工工作绩效的高低与人力资源管理的水平是有直接关系的,而员工和企业的心理契约的协调性是企业员工具有高的工作绩效的一个重要原因。员工的心理契约管理是人力资源管理的一个新方向,对企业的和谐持续发展具有非常重要的影响,因此研究心理契约对员工绩效的影响对企业的生存和发展是非常必要的。

我们在研究中国人民保险股份有限公司青海分公司心理契约对员工工作绩效的影响的同时,可以找出其在人力资源管理在管理员工时存在的一些问题和未来的发展思路,以及如何让企业通过与员工建立良好的心理契约来提高员工的绩效水平,这样可以有力的促进中国人民保险股份有限公司的人力资源管理,提高企业市场竞争力,从而加快企业又好又快发展。

二、员工心理契约存在问题分析

1.员工对报酬的满意度分析。数据显示,员工对薪酬的满意度比较高,保险公司的薪酬结构为底薪+提成,其基本工资高于同行业其他公司水平,且基层管理者与中高层管理者会有年薪提成,因此对薪酬的认可度较高,所以说薪酬还是符合员工的心理期待的。

2.任务与职业取向的吻合。数据显示,不同性别的员工对组织责任的感知没有太大差异,在本职工作的职责上表现了极高的责任感和积极性,但无论男女员工对本职外的其他工作表现出了较差的责任感和积极性。员工对本职工作完成的心理期待还是比较高的,对本职相关外的工作与心理期待不相符。

3.安全与归属感。通过问卷中对员工企业归属感问题整理分析,可以得出,有41%的员工对企业没有归属感,通过对员工的访谈发现最有可能导致员工对企业的归属感低的原因是晋升的机会不是很多、公司总人际关系的交往不是很融洽。这与员工的心理期待不符。

4.良好的工作环境。通过调查显示,有82%的员工表示熟悉这里的工作环境,58%的员工表示与同事关系融洽,员工大都注重个人工作绩效,致使同企业其他员工交流浮于表面,这与员工对工作环境的期待不相符。

5.价值认同。通过问卷调查得出68%的员工认为与企业有着一样的价值观,13%的员工认为自己的价值观与企业的价值观存在着一些偏差,22%的员工表示不确定,数据表明“以市场为导向、以客户为中心”的价值观与员工的心理期待是相符的。

6.培训与发展的机会。通过问卷结果显示,有62%的员工认为企业提供了良好的培训机会,有57%的员工认为企业发展好,能够提供个人的发展空间。在管理层的调查中发现培训与原先员工的心理期待相符合。

7.晋升。通过对该企业晋升机制和机会的调查,结果如图表所示,54%的员工表明企业有良好的晋升机制,只有46%的员工则表示企业有良好的晋升机会。经对员工的访谈得知,企业中上一级层的领导若无辞职或退休,下属就无晋升的机会,这与员工对晋升的期望不符。

三、中国人民财产保险股份有限公司青海分公司员工心理契约构建

1.激发员工工作热情。员工是体现治理效用的执行环节,也是公司治理结构中的重要部分。从目前员工持股实践看,由于人人平等、持股量较小等原因造成了新的“大锅饭”,无法实现员工持股初衷,因而造成员工对企业的心理期待不想符合,为此需要进一步完善。

(1)合理拉开持股档次提高持股份额。根据员工职位、工作年限和贡献大小等确定相应标准,通过建立等级梯次,鼓励员工提升工作的积极性。(2)加强员工对企业的归属感。企业需要很多对其有着归属感的员工,这样才能更好地促进企业的创新和发展。要想增强员工对企业的归属感需要做到对员工的肯定和对其工作的认可,使员工在心理上觉得自己在企业中存在一定的地位,管理层可以采用基层员工参与企业决策的方式,让员工感受到自己也是企业中不可缺少的一部分,让其觉得自己在企业中的重要作用,从而使员工产生一种以企业荣以企业为家的感觉,从而使员工对企业的期待相符合,减少员工因缺少归属感而离职的可能性。(3)称赞并奖励有经验的员工。现金永远都是不错的物质奖励。

2.建立健全晋升机制。晋升从广义上来说也属于薪酬的一部分,属于内在报酬,它也算作一种激励因素,良好的晋升机制会给员工创造出晋升的氛围,能够为其晋升提供支持和保障,若员工一直等不到晋升的机会,必将导致员工对在企业晋升的期待不相符合,但是企业能够提供的岗位也是有限的,不可能完全满足大家的晋升需求,因此在这方面,企业高层管理者应对员工加以正确的引导,况且在级层里也不免有人从原本可以胜任的位置晋升到他无法胜任的位置,员工因为在原本的职位中干的很出色而得到晋升并不表明他可以在高一级层的位置上同样干得很出色,若员工不能胜任这样的职位,必然会导致失落感,使他倍感压力,从而导致满意度下降,工作效率降低。

为此公司应采取以下原则选拔人才:

公司晋升工作总结范文第4篇

“万人晋级”顺利完成,人才密度实现晋级

公司针对员工队伍综合素质偏低、高端专家人才比例偏低的“双低”现状,提出了“三年万人晋级”目标。为确保晋级计划顺利实施、有序推进,公司精心编制了“三年万人晋级”计划进度表,各单位积极响应,将任务层层分解,责任步步落实,从学历、职称和技能多渠道提升,实施“晋级”计划。在学历晋级方面,公司加大校企联合办学力度,先后与武汉大学、华北电力大学等国内知名院校建立友好合作关系;在技能晋级方面,加大技能鉴定、持证上岗培训力度,确保技能鉴定的通过率。职称评定,实施推广科技成果指导、技术专利申报辅助等措施,帮扶员工不断积累业绩。截止2012年底,公司职工学历提升(含在读)5910人,技能提升和职称晋级7074人,“晋级”总人数达到12984人。人才当量密度较2009年0.8209提高到2012年的0.9165,实现国网排名由D段到C段的晋级目标。

三年来,公司累计向国家电网公司输送各级各类专业人才和管理人才。其中竞聘到国家电网公司重要岗位2人,培养国家电网公司级专家人才56人;省公司级专家人才214人;国网“十大”专业领军人才9人;享受省政府津贴的专家和高级技师6人;行业、国家电网公司级技术能手17人;三晋技术能手5人,为公司人才队伍建设起到了引领和示范作用。

六大基地全面投运,资源整合筑基添翼

按照“面向全国、面向主营业务、面向生产现场”原则,三年来基地建设累计投入建设经费2.3亿元,建设完善了高级管理人员、输配电线路、变电运行、变电检修、电力营销、农电等培训基地,呈现出经费投入大、建设质量高、专业覆盖全、培训设备新、培训效果好的特点。实训设施按照服务电网,适度超前的原则实现了与生产现场无缝对接,具备了“身临其境出效果,回到现场能干活”的培训条件,为公司培养出一批素质过硬、业务精湛的员工队伍。

基地建设过程中呈现速度惊人、业绩喜人的局面。其中,管理培训中心管理培训基地14个月顺利竣工投运,创造了“北田速度”;输配电线路培训基地2010年晋升为国家电网公司首批输配电带电作业培训基地,输配电带电作业培训品牌唱响国网。变电运行、电力营销、输配电线路培训基地跻身中电联高技能人才培训基地行列。“五大”体系建设进一步提升教育培训资源的集约化管理水平,成立了公司管理培训中心和技能培训中心,驶入了专业化、集约化、扁平化发展的快车道,成功转型为公司企业文化的传播站、电网高新技术的推广站、干部素质提升的加油站、员工职业生涯的孵化站,为公司人才培养奠定了坚实基础。

竞赛调考屡创佳绩,同业对标跃居前十

开展竞赛调考活动是国家电网公司提升人才素质和企业核心竞争力的有效途径。公司按照“全员、全方位、全覆盖”方式大力开展岗位练兵、“以赛促培”,“以考促训”,三年来,公司共举办各类竞赛及调考共计35项,营造出“大比武、大练兵”的学习氛围,将压力转化为学习动力,加快了公司员工素质的提升和人才储备。

在国家电网公司举办的5项竞赛及调考中,公司员工屡创佳绩,夺得农电工岗位技能竞赛团体第二名和个人全能第五名、城市配网架空线路带电作业竞赛团体第五名、财务人员调考个人第七名、人资调考个人第15名的好成绩。此外,公司一名员工获得国家电网“十佳供电服务之星”称号。

2011年,公司首次成功承办了国家电网公司首届城市配网架空线路带电作业技能竞赛,有效提升了公司组织大型竞赛活动的能力。

技能人才示范引领,专家工作室一枝独秀

技能专家工作室建设是国家高技能人才振兴计划的一项重要举措,国家电网公司把技能专家工作室创建列入“十二五”发展规划,省公司积极响应、大力推动。按照做精、做实、做优的原则,确立了先选人、后创建,先试点、后推广的建设模式,举公司之力,集员工之智,探索出一条“布局合理、重点突出、以点带面、成果务实”的工作室创建之路。专业覆盖继电保护、变电运行、变电检修、输电线路、调动自动化等电网主专业。2012年7月,临汾公司卢洪宝变电检修技能专家工作室被授予“部级技能大师工作室”称号,成为国家电网公司首家部级技能大师工作室。2012年12月,晋中公司方守盛输电线路技能工作室、晋城公司陈文刚调度自动化工作室等21个工作室被授予“山西省职工高技能人才创新工作室”称号。

公司技能专家工作室选取公司系统有突出业绩和敬业精神的技能专家为领头人,吸收青年骨干作为工作室成员,引领示范、传技带徒、攻关创新。目前,公司技能专家工作室申请和正在申请的国家专利151项,攻克生产现场实际问题171余项,形成科技和管理成果133项,发表技术论文126余篇、开展师带徒和授课培训累计达6515余学时。在解决生产实际问题的同时为公司系统的高、精、尖技能人才的培养起到了引领和示范作用。

培训模式大胆创新,“三专”能力显著提升

“创新”,是企业发展、事业进步的根本动力。公司发扬勇于变革、敢为人先的精神,进行独具匠心的创新实践,体验式培训、行动学习研讨、赴标杆企业考察、在岗锻炼多管齐下,环环相扣,使培训更具实效。主任级干部班分别赴GE、华为、西门子、百度等现代知名企业学习考察,感受差距、提高认识、转变观念;青年干部培训班成功引进能力素质测评技术,采用无领导小组讨论法、行为事件访谈法等方法,对青年干部能力素质进行全方位测评,为公司干部的培养与选拔、职业生涯规划提供了科学依据与参考。县公司领导班子培训班成功引入了行动学习法、以工作中遇到的实际问题为切入点,进行攻关研讨、提升基层干部解决问题、分析问题、协调问题的综合能力。新提职科级干部培训班引入“管理教练”培训模式在互动中领略管理的真谛,在交流中提升管理水平,在演练中增强团队意识。本部员工“三专”培训按照个性化、人性化施教的原则,首次采取“自主选学、菜单式培训模式”,针对工作中的存在实际问题进行专项课题研究,公司领导从选题、开题到评题、结题,进行全过程指导,其中《基于红外成像测温的变电设备状态研究》等24份优秀成果已经运用到公司的生产、管理实践中,极大的提高了培训的针对性和实效性。新员工培训采用“1+3+6”新人成长模式,即“一周入企教育、3个月国网集训、6个月轮岗实习”为内容的组合式培训,使新员工能够快速胜任岗位工作,适应企业要求。

同时,为解决生产一线人员工学矛盾突出的问题,在公司系统11个供电单位4221个班组广泛开展“送教到班组”活动。公司所属培训中心充分发挥“讲师精、业务通”的优势,形成了良好的问题发现、解决、跟踪机制。技能培训中心与厂家联合研发了移动培训车,三年来行程数万公里送教入企7580余人次,受到一线人员的一致好评。

持证上岗全面推行,安全生产坚强保障

持证上岗是实施人才强企战略,进一步加强人才队伍建设,提高全员素质,完善员工激励约束机制的一项基础性工作。全面推行生产技能人员持证上岗,是确保电网安全稳定运行的客观要求、是实现员工队伍专业化、职业化的必然选择。按照《山西省电力公司供电生产技能岗位持证上岗管理办法》要求,持证上岗工作坚持统一标准与分级管理相结合的原则,按照职系规范要求,统一持证上岗标准,进行分级、分类管理。坚持公司内部取证和社会化取证相结合的原则,畅通取证渠道,保证取证质量。坚持能岗匹配与动态管理相结合的原则,健全激励、约束机制,促进员工职业生涯发展。坚持岗位培训与岗位资格准入相结合的原则,创新技能鉴定方式,统一采取“5+2”先培训后鉴定的模式,统一制定了32个工种的培训标准和规范,截止2012年末,生产技能岗位持证上岗率达到100%。

师资队伍不断优化,培训质量成效凸显

培训师队伍的建设与培养,是提升培训质量的源头,公司积极做好培训师的选拔、培养、制度建设工作,努力构建一支技能高超、素质优良、规模适当、结构合理的专家型专兼职培训师队伍。在选拔上,注重培训中心内部培养和生产现场择优选聘相结合的方式,一方面对所属培训中心的专职教师进行转型培训,同时从基层选拔理论扎实、技术精湛的专家骨干充实到内训师队伍中。在培养上,关注培训师能力提升、研发演练、实践应用、修正成长的各个阶段,为提升培训的职业化水平,三年来,公司以提升培训的职业化水平为目标,共举办了24期891人次的专、兼职内训师培训,这些活跃在公司教育培训一线的内训师,传授新知识、培训新技能、讲解新技术,成为公司企业文化的传播者、人力资源的开发者、培训实践的开拓者。

教材课件形成体系、品牌优势持续领跑

在培训资源建设中,公司正确把握培训教育面临的新趋势、新变化,适应需要、突出特色、形成体系、加强管理、发挥作用,保证培训教育取得更好的效果。

按照《山西省电力公司“十二五”人力资源规划》的要求,坚持“现场需求为导向,提高技能为核心”的指导思想,建设适应山西电网发展的教材体系,为确保教材的针对性和实用性,教材编写人员采用现场专家、培训师、省公司专业部门、中国电力出版社“四位一体”的组成模式,先后完成《岗位系列教材》一套19分册,同时编制完成供电企业岗位技能人员上岗题库、新员工培训手册等教材。这些教材先后多次再版印刷,部分教材被国家电网技术学院选用为新员工入职培训教材。

公司晋升工作总结范文第5篇

一, 不能指望员工的主动学习

绝大多数员工不会主动学习的,即便他们认为自己的职业技术存在种种不足,出于惰性和对比更差的同事,再加上过多的抱怨当前工作压力大和待遇不高。所以没有主动学习的意愿,员工不学习,职业技术就无法提升,只是原地踏步,甚至是降低对自己的要求,这就没法确保工作效率和工作成果,最终吃亏的还是老板,也就是说,员工的无能,最终是由老板来买单的,所以在员工学习这个问题上,老板得要主动,主动规划,主动引导。

人的精力总量都是差不多的,若不用在工作和学习上,往往就用在别的方面了,诸如如何偷懒钻空子,如何作案搞钱,如何卖私货做兼职,如何联合起来与老板对着干。

二, 设定标准

学海无涯,总不能学个没完没了。员工的学习,主要是基于两个标准:一个是基于当前岗位的职业技术要求,还有一个是未来要晋升的岗位职业,在晋升之前,先对要晋升的岗位进行全面的学习,完全掌握了新岗位的职业技术以后,再晋升,避免传统那种先晋升,再学习的低效模式。

其实,这两个标准,也就是公司对员工的希望之所在,至少希望这个员工是称职的,与当前的岗位是匹配的,再有也希望员工能有所成长和晋升。

三, 差距的量化

为什么要学习?因为存在不足,存在差距,那么,究竟是哪些不足和差距,得要进行量化,例如这岗位要求英语水平是六级,当前实际水平是四级;单个客户送货时间标准是三十分钟,当前实际情况则是四十五分钟,这就是量化的差距。千万不能模糊,诸如加强XXX、提升XXX、完善XXX,这种模糊的要求等于没有标准。

四, 进度安排

要学习的内容可能有几个不同的模块,每个模块的学习内容也许还分前后次序,这个得要列个进度表出来,方便员工按照规划进度来安排学习,同时也便于管理层的检核。

学习项目 进度一 进度二 进度三 进度四

项目一 计划内容

实际内容

检核情况

项目二 计划内容

实际内容

检核情况

当然了,有些老板也有这个让员工在工作中学习的意识,但没有形成体系、没有规划、没有量化标准、也没有持续跟进,到最后员工觉得没有成长空间,老板也觉得员工是扶不起来的阿斗。

五, 与工作的实际结合

所学即所用,在工作中学习,学习成果又用于工作,形成良性循环,每件工作,都是学习及运用的实际案例,新工作、新问题,即是锻炼的机会所在,成功了,就总结出方法,流程和标准,即便是搞砸了,也得要总结教训,修正当前的推进流程,增加对应的预案。

这里需要主动向员工说明清楚,之所以安排你学习,是因为你的职业技术水平还没有完全达标,安排新的工作,或是让你处理新的问题,不是在折腾你,而是基于这些事情再锻炼你,培养你,甚至是老板在承担着风险而来让你锻炼。若是员工无所谓,不领这份情,或是觉得反正是公司兜底,可以随便折腾随便搞,这样的员工也没有培养价值了,甚至没有保留价值。

六, 与考核工资的结合