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内科医生工作计划范文第1篇
关键词：医院；经济管理；缺陷；对策
中图分类号：R197.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）06-00-01
医院经济管理是一项复杂的工程，内涵丰富外延广泛，涉及到了医院的方方面面，通常是指按客观经济要求，运用货币价值理论和经济手段，对医院全部活动进行策划、组织、指挥、协调、实施并进行控制和监督，合理筹集和使用人、财、物，力求资源占用与经济效益的比值合理，取得最大化经济效益、技术效益和社会效益。
一、当前医院经济管理存在的缺陷
1.医院领导经济管理知识不足
当前医院领导多数是来自医学专业的优秀人才，对医院的经济管理心有余而力不足，他们缺乏系统全面学习经济管理和相关的法律知识的机会和实践经验，工作中往往是重视业务轻视管理，关注财务数字某些指标，多不能分析数字来源及内在联系，虽然法人对财务报表负责并签字，但读不懂财务报表，无法知道某些指标的含义以及蕴藏的风险。有些医院采购成本非正常增加，人员效率低下，成本费用失控，这种现象被快速的业务增长所掩盖，这种粗放的管理无疑影响了医院的工作效率和发展速度。如：院长很关注每月医院的收支结余，影响收支结余的因素诸多，如果财务人员不能定期详细的给院长分析原因，结合成本核算，查看各科室的收支结余以及业务收入对应的成本支出是否合理，就不能全面地掌握各科室的经济发展动态，合理的制定医院发展规划和医院经济目标，更不能有效地掌握各科室经济目标的实现进度。
2.部分医院内部管理制度不配套、不衔接、不严谨
目前多数医院已经按照等级医院评审标准设立了相应的科室，建立了相关的管理制度，但是运行的过程中仍然存在许多弊端。职能科室的管理职能发挥不到位，在科室制度建设上仅仅注重行业制度的建立，忽视院内管理制度的连贯性和科室之间的衔接关系，制度落实不到位，造成某些事项都管或都不管现象，缺少职能监督机制。如：财务部分建立的固定资产管理制度中的固定资产清查，落实需全院多科室合作，如果该制度不明确牵头科室以及与相关资产管理科室、资产使用科室和监管科室制度进行衔接，该项工作就很难如期按照上级法规要求每年将固定资产清查一次，从而导致许多医院固定资产账实不符，甚至导致国有资产流失。
3.医院常规经济业务管理缺少总体监督策划
常规每年年底都要进行年终总结，汇总成绩找出存在的不足，然后做下一年的工作计划。新的一年依据年初工作计划实施，相关职能监管科室进行检查。表面上看医院各科室工作已经很到位，仔细研究一下，上述工作院方没有进行评价把关，总结是否到位？与各自年初计划、预算有无对比自查？与医院工作要求有何差距？关键是各科室下一年的工作计划能否涵盖本职工作，从年初计划的审核把关——反馈意见——重新审核，与医院的中长期发展规划和当年的工作重点能否相适应？工作实践发现，往往出现工作计划做的认真的科室检查差错多，而工作计划简单，出现应该做的工作被遗漏并且不易发现。
二、医院内部经济管理缺陷的对策
1.院长更新管理理念，充分发挥各科室智慧
医院管理需要的是一位熟悉医院业务特点的管理专家，而不是单一的医学专家，所以院长应该积极关注经济管理知识，调动财务、审计等相关经济管理职能科室的积极性，充分运用审计稽核、成本控制、成本考核、财务预算等管理手段及措施，利用信息管理平台，科学、系统、灵活的使用经济管理资料进行医院管理。我院经过多年探索，已经形成了以审计科为主相关科室配合的经济管理管理体系，审计科在整个医院经济运行过程中全程参与了监督管理，从经济决策的确定到经济事项的落实，从采购计划的审计到采购过程的执行，从合同签订前的审计到合同履行的监管，常规当年进行上一年的财务审计，充分发挥了内部审计事前、事中、事后把关的功能，及时的将审计报告或审计信息反馈给相关科室，通过核实无误并得到相关科室认可，及时将审计结果汇报给院长，院长批复后及时督导落实，有效的提升了医院的经济运行效益。
2.审核理顺医院内部管理制度
由于体制原因医院缺乏管理经验丰富理论基础强的经济管理人才，财务、审计、总务等科室的工作人员大部分都是其它专业改行组成，业务科室人员经济管理意识不足，所受教育、管理意识、接受能力参差不齐，高层次的管理人才缺乏，科内自建的制度水平低，约束力弱，部分工作受到有关人员干扰和抵制，最终导致管理缺失事项发生。因此，当务之急应抽调有关专家，集中力量将全院的管理制度进行理顺修订，形成一张环环相扣严密的制度网，使每个岗位考核都有依据，同时逐步培训提升管理人员素质。
3.授权某部门严格审核年初工作计划
内科医生工作计划范文第2篇
【关键词】 医院 预算管理 预算编制 预算考评
在医院预算信息化管理体系中包括预算信息化管理内容和预算信息化管理模式两大部分。其内容主要包含计划编制、业务预算编制等，其模式主要有预算控制方式、支出控制。从内容和模式上进行构建，同时正确认识构建过程需注意的相关问题，才能不断完善医院预算信息化管理体系，促进医院在发展过程中的成本控制，使得预算管理水平不断提高，进而促进医院预算信息化管理体系的作用能够得到充分发挥。
一、医院预算信息化管理内容构建
1、计划编制
计划编制是医院预算编制的主要依据之一，其具体指的是事业及医疗计划、项目库信息等。事业计划功能主要反映医院发展过程中开展的所有的相关医疗事业活动、医院为可实现具体医疗计划而进行的人、物、财配置标准。事业计划的具体内容包含全院及各科室床位及人员安排、设备及物资的配置标准、建筑物占地面积等。计划编制为医院发展所提供的功能主要为计划编辑、审核、确认等。医疗计划指的是在医院整体发展战略目标的指导下，为实现医院预期战略目标而进行的所有业务指标制定。医疗计划的内容主要包含全院及各科室门诊和急诊人次、出院人数、住院床日。根据历史数据对医院本年的均次、床日均次费用及出院患者人均所用费用进行测算，并根据预测结果对床位使用情况、床位周转情况等进行相应的调整。医疗计划是编制业务及收支预算的主要根据，在医院编制业务预算和收支预算中，其功能主要体现为提供全面的计划编辑、审核、确认，并对均次费用、预算指标等进行全面测算。项目库管理包含可对医院所有项目进行检索和维护的功能。其包含项目的名称、代码、预算总额、项目资料来源等诸多内容，其功能主要体现为对项目进行编辑、审核等。
2、业务预算编制
业务预算编制的内容主要包含有直接人工费用预算、直接物资预算、管理费用预算、医疗服务费用预算五个部分。第一，直接人工费用预算。直接人工费用指的是直接应用于医院所有工作人员的费用。医疗服务费用编制主要以各科室人员编制工作业务量为基础进行。结合工作量、相关岗位人员配置及技能要求等进行费用支出预算，然后制定出员工工资、福利等具体薪酬项目，进而预计出医院运营过程中人工直接费用。第二，直接物资预算。直接物资预算对象是直接应用于患者诊治的相关医疗器材和药品，其预算内容主要包括采购预算和消耗预算。第三，管理费用预算。管理费用预算指的是医院各管理部门在开展业务过程中所产生的费用，主要包含员工工资、福利、办公费、广告费等。第四，医疗服务费用预算。该项预算指的是除直接物资材料及人工费用外的一切医疗成本费用。这些费用主要是医疗辅助部门或后勤所产生的费用，其具体包含清洁消毒、水电气维修等费用。第五，医疗项目收入预算。该项预算指的是按照相关医疗项目收入预算收费标准，参照本院医疗业务实际工作量，对医院发展过程中涉及的各医疗项目的预计收入进行计算。
3、其他内容
第一，资本预算编制。在医疗机构中，资本预算主要应用于相关筹资业务规划及长期投资业务规划。资本预算编制在内容上主要包含一次性专门业务预算、资本支出预算等。在形式上，资本预算编制分为基金预算、专项预算两个部分。在医疗机构预算软件中，通常通过项目预算体现基金预算编制，然后通过项目库信息对医院资金来源、基金预算科目编制项目等进行预算，最后应用报表或查询统计等方式展现具体预算编制的相关内容。第二，财务预算编制。财务预算其实质是对医院业务及资本预算进行综合性体现，进而实现对医院现金流量进行预算。第三，预算审批、调整和执行。预算管理部门根据具体预算编制方案、内容、方法及审批流程对预算编制的结果进行审核和批复。批复后在预算实际执行过程中由于受多方面因素的影响，初预算编制相关数据的合理性会存在一定程度的偏差。这个时候就需要按照一定成效对预算进行一次或多次调整。医院预算得到审批后会下达各部门执行。各科室的日常工作均需严格按照预算进行支出控制。第四，预算综合分析和报表管理。应用对比分析、因素分析、结构分析等方法进行预算分析，根据预算管理需要进行灵活性的报表管理。
二、进行医院预算信息化管理体系构建时需注意的问题
1、将预算管理工作视为对医院经营活动具有引领作用的主要机制
预算对一个企业的管理者来讲是对企业一定阶段和时期所要实施的相关经营活动进行前瞻性判断。医院预算管理执行效果的好坏，除了依靠企业组织机制提供保障外，其还与医院管理者对预算管理的认知程度存在密切联系。医院的预算管理效果对其经营管理效果产生直接性影响。因此，医院经营过程中的管理者应不断提高自身预算意识、知识及预算能力，提高自身的预算执行能力，促进预算工作由被动转向主动。使医院的预算由政府要求进行和执行转变为医院根据自身运营及发展需要出发进行预算，并执行预算。在预算的执行过程中，医院自行对预算执行进行严格要求，医院自行对预算进行分析，对预算的执行效果进行评估，对预算存在相关问题进行分析，并积极制定具有针对性的措施进行处理。
2、加强建立并不断完善医院预算管理的组织保障体系
组织保障体系的建立和完善是医院预算管理工作得以顺利执行的重要制度依据和保障。在医院的预算管理工作中，要想促进实质性效果得到有效实现，就必须具有完善的组织保障体系。
第一，建立并不断完善医院预算管理委员会。医院预算管理委员会是一个管理型的机构，其成员主要为医院主要领导者、各职能科室的主要负责人、业务科室的主要负责人等组成。医院预算管理委员会的职责具体表现为以下内容：对医院中期、长期的发展进行规划;对医院发展过程中的短期经营目标、年度经营目标进行明确和制定;对医院短期、年度经营目标进行适当调整;对医院预算的实际执行情况进行分析，并作出相应的评估;对医院预算的执行效果进行考核和评价。
第二，按照科室分工、业务性质等方式对医院预算管理的相关核算单元进行明确。在医院核算单元作为医院实施预算编制、预算执行、预算效果考核的基础计量单位存在。其主要是根据医院的业务性质及具体流程确定为业务线、班组、科室等。医院预算管理核算单元的主要职责为对具体预算单元的预算进行编制、执行和分析等一系列工作。医院预算管理核算单元既是执行医院预算的主体，又是医院对预算进行评估和考核的主要对象，其覆盖范围包含了医院预算管理的所有内容。
3、完善预算管理的业务流程，健全资源分配机制、绩效考核机制和预算民主化决策机制
第一，确立医院中期和长期的发展规划。医院中期和长期发展规划不仅直接与医院的投资计划紧密联系，同时还与医院短期预算制定具有重要的指导意义。医院的对中期和长期发展规划得到确定后才能有效促进医院物力、人力、财力等各种资源进行优化配置，进而促进其有步骤、有计划的应用于医院发展过程中，促进医院得以快速、健康发展。此外，对医院中长期发展规划进行确定，还可有效促进医院短期预算可预见性地寻找到增加医院经济收入的增长点，促进医院经济效益得到有效提高。
第二，确立医院年度工作计划和资源分配与医院预算结合的基本原则。医院年度工作计划的确定，可有效促进医院年度收支预算、投资预算得到科学制定，从而促进医院年度工作的资金、资源需求得到有效保障。资源分配与医院预算结合原则的确立，可有效促进医院对资源进行合理调配，使医院各种资源均能得到合理配置，充分发挥其对医院发展所起到的作用。
第三，对医院预算民主化决策机制进行明确。医院管理层根据医院中期和长期发展规划对医院的年度工作计划进行明确，进而形成年度预算。在这个过程中，医院各预算管理核算单元进必须要进行充分、有效的沟通和协调，使各自工作目标形成良好的一致性。同时，应在医院的职工代表大会上宣读、讲解、讨论医院年度预算，并形成最终的决议，提高预算工作目标的影响力和约束力，体现医院预算的民主化。此外，还需要定期对预算的执行情况进行分析和总结，将医院的综合目标考核与预算执行情况进行挂钩，促进预算管理效果得到提高。
4、完善医院预算管理工作指标和绩效评估指标体系
预算管理指标是对医院预算进行制定、对医院预算执行效果进行评估的一个重要指标。在医院中，完善的预算信息化管理体系应包含业务指标、收入预算指标、支出预算指标、资产运行指标、薪酬指标体系诸多内容。
在绩效评估指标体系中，主要包含的内容有资源利用率、预算完成率、劳动生产率、科室投入产出率。资源利用率包括两部分内容，分别为医疗资源利用率和大型设备使用率。根据科室或医院的实际建筑面积、占地面积、诊室、病床等相关硬件条件将科室或医院可承担的诊疗人次计算出来，将医院实际诊疗人次于计算出来的诊疗人次进行比较便可得出医疗资源利用率。将医院CT、核磁等大型医疗设备的理论每月工作量与实际工作量进行比较做得出的结果即为大型设备使用率。预算完成率具体指的是单位成本预算完成率、工作量预算完成率、预算收入及支出完成率等。将理论劳动生产率与实际劳动生产率进行比较得出的结果即为劳动生产率。将理论投入产出率与实际投入产出率进行比较得出的结果即为科室投入产出率。
三、结语
从内容和模式上加强进行预算信息化管理体系构建，且正确认识构建过程中应注意的相关问题，才能有效提高医院预算信息化管理体系的精细化程度，进而提升医院预算控制的准确度、可信度，促进医院发展。
【参考文献】
[1] 戴斌：浅谈医院预算管理体系的构建[J].当代经济，2013（26）.
内科医生工作计划范文第3篇
［关键词］医院；财务内控；全面预算管理；应用
引言
我国对医疗事业服务的要求进一步提高，再加上市场经济体制的建立发展，医疗行业迅速成长，医院数量、种类的增加意味着市场竞争的激烈程度进一步提高，在这样的背景下，医院必须提升自身的医疗能力，加快管理改革，促进医院转型升级和长远发展。其中，预算控制管理是医院管理改革的重要内容，预算的管理能够加强医院对资金和各类资源的控制和配置能力，提高资源利用效率。然而，传统的预算管理制度已经不能满足如今医院的发展，而全面预算管理制度作为一种新型的管理制度，对医院的预算控制具有现实意义。
1全面预算管理工作对医院发展的意义
1.1实施全面的预算管理制度，推进改革进程
全面预算管理制度的实行，能够让医院减少不必要的开支，找到支出和成本不合理和不合规的情况与漏洞；还能够针对医院的实际情况对各科室的支出状况进行全面了解和调整，在满足各科室的正常支出情况下，提高资金与医疗资源的利用效率，减少科室人员因为预算报销漏洞而多报的情况，从而加强医院的内部整治与管理。另外，全面预算管理制度会细化医院的预算内容和环节，在保证总体预算目标的情况下，能够细化到各个科室的具体预算指标和报销比例，并重新梳理预算配置流程和环节，加大预算管理的执行和监督力度，从预算方面延伸到医院全部工作的调整与改革，促进医院改革。
1.2为决策进行提供科学的支持
预算是医院工作规划的基础，在医院实行各个项目以及各个科室的工作计划时，都需要考虑预算的合理性与科学性，而准确的预算规划能够促进项目和工作计划有序进行。传统的预算管理制度已经不能满足医院工作的需要，因此在医院进行工作决策时容易产生误导性，不能为决策提供资金计划上的支持。全面预算管理制度符合如今医院的发展趋势，可以根据目前医院的现状以及发展趋势对医院的预算进行合理规划，让管理人员对内部的经济状况有更加清晰的了解，因此在制定决策时能够为工作提供经济情况上的信息支持，帮助策划人员提供更加清晰科学的决策方向。
1.3有助于医院内部的沟通与合作
在全面预算管理制度中，预算不仅是医院财务人员的工作，也涉及了各个科室的日常工作以及预算成本规划，因此全面预算管理在推进整个医院的过程中，各个科室的工作人员需要进行预算环节的工作，这样有利于医院内部的沟通，尤其是财务管理部门与各个科室的联系，因为全面预算管理制度具有很强的细化性，需要在了解每一个科室的工作情况以及对预算要求的基础上，顺利推进预算计划。因此，医院各个科室的工作人员也能对自身的预算比例以及支出情况有更加清晰全面的了解，对工作的发展也是有现实意义的，尤其是在工作开支和报销上，减少资源的浪费，提高资源的利用效率。
2全面预算管理在医院财务控制中出现的弊端
2.1缺乏对全面预算管理意识的认知
推进全面预算管理制度的重要前提是对全面预算管理具有较为清晰的认识，了解全面预算管理制度的执行流程以及注意事项。然而，医院对全面预算管理制度的重要性认识不够，更加重视在医疗技术和管理方面的提升，忽视了预算管理对医院工作的重要性，导致管理人员对全面预算管理制度不够了解，影响了全面预算管理制度在医院的推进；另外，全面预算管理制度需要深入各个科室管理，因此除了医院的财务人员，各个科室的工作人员也要对全面预算管理制度有所了解，但是工作人员对财务方面没有专业的认识，再加上高层对预算管理的不重视，导致工作人员对预算管理的重视程度也不高，加大了全面预算管理制度的推进难度。
2.2缺少完整的预算编制
最大限度地发挥全面预算管理制度的效率需要全院工作人员的参与，这样财务人员能够更加了解医院目前的经济状况以及各个科室的财务情况，所制定的制度才能更加准确科学。然而，在实际操作中，让全院参与到全面预算管理制度中是较为困难的事情，因为各个科室的工作内容不同，所有人员共同参与全面预算管理编制的决策不够现实。这样会导致编制不完整，很难满足所有科室的预算需求，全面预算管理制度的效果会下降，后续工作也难以持续下去。
2.3医院工作人员的专业素质偏低
虽然全面预算管理制度是全员参与，但是重点还是在财务人员的管理上。然而，在很多医院中，财务人员本身对全面预算管理制度了解不够全面和深入，不了解全面预算管理制度的工作推进机制，所制定的预算规划不够合理。另外，医院的财务人员本身专业素养不够，在财务方面的专业知识不足以应付医院预算管理的工作，遇到全面预算管理制度推进过程中的突发情况也不能妥善解决，最终导致全面预算管理制度的实行效果不够理想。
3提升医院全面预算管理工作有效性的建议
3.1明确对全面预算管理工作的认知
想要高效地推进全面预算管理工作，首先要加强相关认知，意识到预算管理的重要性。因此，首先，医院的高层管理人员应了解全面预算管理制度对医院管理改革的有利作用和意义，并对全面预算管理制度有一个正确认识，在全医院中宣传和推广；其次，财务人员要继续加强全面预算管理制度的学习，认识到全面预算管理制度与医院内部经济情况的联系，制订合理的推进计划；最后，医院各个科室的工作人员要树立起预算管理意识，认识到预算管理对自身工作的现实意义，根据医院的预算计划开展工作。
3.2以长远发展的眼光看待预算编制工作
预算编制工作的制定关键是以医院的实际情况为依据，这样预算编制能真正落实到医院的预算工作中，并加强各个科室的参与性。首先，预算编制工作需要了解医院人员内部的情况，加强与各个科室之间的沟通，了解他们对预算工作的看法，从而进行初步规划；其次，还要将预算编制工作分为3个阶段，包括短期计划、中期计划和长期计划，根据医院的人员调动以及预算实际执行情况进行调整和优化，尽可能由小逐步推进，让医院科室的工作与编制工作相结合，逐步适应全面预算管理制度；最后，加大执行力度，在制订编制计划后要严格执行，尤其是短期规划要如实进行，并对长期计划进行逐步调整，最终实现计划的合理推进。
3.3引进和培养预算管理人员
财务人员是全面预算管理制度实行的关键，他们需要根据医院的实际情况制订全面预算管理制度的工作计划，因此需要具有较强的财务专业知识水平以及管理经验。首先，在引进方面，医院要在招聘财务管理人员时注意审查他们的知识能力和专业素养，对他们的管理经验进行考察，在引进过程中尽可能选取专业能力较强的人才；其次，不断地培训他们，让他们能够学习到财务方面的前沿资讯和专业知识，并深入学习全面预算管理制度的运作机制和经验，应用到本医院中；最后，提高管理人员的薪资待遇，制定专业的绩效考核标准，对财务人员的工作进行考核，鼓励和奖励对预算管理工作有贡献的人员，尽可能留住人才，加强医院的工作建设。
4结语
在市场竞争愈发激烈的背景下，医院必须加强自身实力，除了医疗技术和管理方面，还需要对医院的预算管理进行合理规划。全面预算管理制度就是一个能够适应目前医院发展的有利制度，能够提高资金的利用效率，减少不必要的医院开支，减少资源浪费，对医院的长远发展具有现实意义。当然，在推进过程中，医院的预算认识不足、管理人员素质不高以及编制的问题是推行的阻碍，医院需要克服这些问题，加强全面预算管理制度的实际应用，提升医院的预算管理能力。主要
参考文献
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［2］程勇.全面预算管理在医院财务内控中的应用初探［J］.财会学习,2019(28).
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内科医生工作计划范文第4篇
我院在加强计划生育工作中，认真贯彻了上级党委关于加强计划生育工作的指示精神，并通过健全的制度措施和扎实有效的宣传教育，有力的推动了我院的计划生育工作，保证了计划生育工作制度的落实，医院连年被市委市政府评为计划生育工作先进单位。一．加强教育，提高认识。大秘书网-d为提高全院干部职工对加强计划生育工作重要性的认识，增强做好计划生育工作的自觉性，我们经常利用院周会以及每周一晚上的政治学习时间，组织学习计划生育的政策法规．科普知识．人口理论等内容，在基础知识教育的基础上我们通过利用黑板报．刊版．宣传栏等宣传工具，宣传计划生育工作的有关政策和制度.在全院形成了浓厚的计划生育舆论氛围，通过宣传教育使干部职工不仅明确了计划生育工作是我国的一项基本国策，懂得了做好计划生育工作的重要性，而且提高了计划生育应知会率和做好计划生育工作的自觉性，到目前医院没有一人违犯计划生育政策。二．领导重视，常抓不懈。为把计划生育工作抓紧抓好，抓出成效，医院党总支始终把些项工作列入重要议事日程，首先成立了以院长为组长，各职能科室主任为组员的计划生育工作领导小组，医院根据有关计划生育政策规定，制定了医院《计划生育规定》,为了明确职责，落实责任,院长与卫生局签定了计划生育合同书，并指定一位责任心强的同志专门负责计划生育工作，并做到了一把手亲自抓，分管领导具体抓，科室主任靠上抓，党政工团一齐抓的网络管理体系，保证计划生育工作落在实处。三．努力做好计划生育的管理服务工作。为了切实做好医院的计划生育工作，我们采取得力的措施，堵住了漏管．漏报和漏查的问题。首先，为了堵住非医学需要鉴定胎儿性别和选择性终止妊娠行为的发生，我们组织妇产科和超声科的医务人员认真学习了《山东省终止妊娠的规定》．《母婴保健法》等内容，使他们明确了做好这项工作的重要性，同时为了增强这项工作的透明度，我们将《禁止非医学需要鉴定胎儿性别和选择性终止妊娠规定》制成刊版悬挂在妇科门诊．妇科病房和超声科的醒目位置上以方便群众监督，由于我们措施得力，目前没有发现一例违犯规定现象。其次，为了配合好计划生育工作，我们要求施术医务人员必须持证上岗并严格执行规章制度和技术操作规程。在接生时，严格检查准生证，认真填写接生情况统计报表和出生缺陷表，由于我们严格制度，目前在我院接生的，没有一例违犯计划生育政策的。第三，为了宣传计划生育，我们按XX计划生育委员会要求成立了“人口与计划生育．孕妇学校”并由一人专门负责，定期开放，使育龄群众明确了计划生育政策法规和母婴保健措施等基础知识。第四，为了加强医院计划生育工作的服务与管理，我们为全院妇女办理了“透查妇女登记表”已婚育龄妇女档案及常驻人口信息登记表，并做到每年的4月份和11月份对育龄妇女进行两次透查，对停薪留职的妇女经常写信和派人了解情况，从而使违犯计划生育工作的死角及苗头及时得以解决。由于我院制度落实，措施得力，使我院计划生育优生优育率．节育率和统计准确率均达100％。X年X月X日
内科医生工作计划范文第5篇
一、提高审计质量，发挥审计监督作用
1、全面履行审计职责，提高审计监督能力。在工作中要自觉遵守、严格执行审计工作要求和审计程序，克服审计过程中的随意性。
2、坚持“全面审计、突出重点”的审计思路。医院由于经营规模的扩大，经营业务的日趋复杂，使得内审对象及内审面逐步扩展。因此，医院内审工作要从医院的经济工作中心出发，重点着眼于对加强各类资金管理能力、提高经济效益与社会效益等事项。
3、改进审计计划管理，使审计年度计划要和我院的经济工作计划在时间上错位半年，使审计计划能确实落到实处，建立健全规章制度，提高财务管理水平。
4、提高审计人员素质。不断更新审计人员整体知识结构、提高综合素质， 做好审计人员的教育培训。只有审计人员综合素质提高了，审计质量才能得到保证。
二、更新审计理念，提高审计工作层次
内部审计对所审查的活动向院领导提供分析、评价、建议和咨询，帮助他们更有效地管理医院。内部审计查出问题的过程，是解决问题的过程。审计工作不能停留在揭露问题上，要站在医院发展的前沿，立足于纵观全局的基点上，扣紧为医院经济决策、经济管理服务、促进医院经济健康，树立起服务第一理念，采取参与式的审计策略。尽可能地对被审计的科室面临的困难和对策提供咨询意见:主动请求被审计科室对自己的工作方式、服务态度和服务质量提出建议;为医院加强管理、完善决策机制发挥参谋助手作用，更好地为医院的和谐发挥重要作用。
三、以成本管理审计为重点，强化审计经济监督
在市场经济条件下，医院被推向市场，医院的生存不再取决于上级主管部门的意志，而是取决于市场对医院的接纳程度，取决于医院能否为患者提供优质、价廉的医疗服务，市场决定着医院的生存和发展。医院要开展正常的经营活动，向广大患者提供医疗服务，必然会消耗一定的人力、财力和物力，因此医院的经营过程也就是资源耗费的过程，同时也是成本的形成过程。医院之所以必须注意成本是因为每增加一元的成本不仅会增加病人的经济负担，而且会减少医院的收益，影响医院的长期发展;成本问题解决不好，医院的效益就没有保障，竞争力也会变得低下。因此，内部审计要把医疗服务成本作为基本审计，及时发现成本管理中存在的主要问题、重大问题，找到损失浪费的主要表现、症结所在，做好综合分析，针对存在的问题及其原因提出有效的解决办法和建议，促进医院有效节约与合璎利用资源，降低成本，从而提高经济效益与社会效益。
四、运用计算机审计，提高审计效率
