员工培训管理制度(精选5篇)

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摘要

为了对员工进行有组织、有计划的培训,以达到公司与员工共同发展的目的,根据公司人力资源管理基本[!]政策,特制定本制度。 第二条原则和政策 (1)公司培训按照“经济、实用、高效”的原则,采取人员分层化、方法多样化、内容丰富化的培训政策。 (2)员…

员工培训管理制度(精选5篇)

员工培训管理制度范文第1篇

(一)总则

第一条目的

为了对员工进行有组织、有计划的培训,以达到公司与员工共同发展的目的,根据公司人力资源管理基本[!]政策,特制定本制度。

第二条原则和政策

(1)公司培训按照“经济、实用、高效”的原则,采取人员分层化、方法多样化、内容丰富化的培训政策。

(2)员工的专业化培训和脱产外出培训坚持“机会均等、公平竞争”的原则,员工通过突出的业绩和工作表现获得激励性培训和发展机会。

第三条适用范围

本制度适用于公司所有正式员工。

(二)培训内容和形式

第四条培训内容

培训内容包括知识培训、技能培训和态度培训。

(1)知识培训

不断实施员工本专业和相关专业新知识的培训,使员工具备完成本职工作所必须的基本知识和迎接挑战所需的新知识。

让员工了解公司经营管理的情况,如公司的规章制度、发展战略、企业文化、基本政策等,是员工掌握企业的共同语言和行为规范。

(2)技能培训

不断实施在岗员工岗位职责、操作规程和专业技能培训,使其在充分掌握理论的基础上,能自由的应用、发挥、提高。

(3)态度培训

不断实施心理学、人际关系学、社会学、价值观及政治觉悟的培训,建立公司与员工之间的相互信任关系,满足员工自我实现的需要。

第五条培训形式

培训形式分为员工自我培训、员工内部培训、员工外派培训和员工交流论坛。

1、员工的自我培训。

员工的自我培训是最基本的培训方式。公司鼓励员工根据自身的愿望和条件,利用业余时间通过自学积极提高自身素质和业务能力。

公司会尽力提供员工自我培训的相关设施,如场地、联网电脑等。

原则上对员工自我培训发生的费用,公司不予报销。

2、员工内部培训

员工的内部培训是最直接的方式,主要包括:

(1)新员工培训。

(2)岗位技能培训。

(3)转岗培训。根据工作需要,公司员工调换工作岗位时,按新岗位要求对其实施岗位技能培训。

(4)部门内部培训。部门内部培训由各部门根据实际工作需要,对员工进行小规模、灵活实用的培训,由各部门组织,定期向人力资源部汇报培训情况。

(5)继续教育培训。公司可根据需要组织专家进行培训。

3、员工外派培训。

员工外派培训是公司具有投资性的培训方式。公司针对员工工作需要,会安排员工暂时离开工作岗位,在公司以外进行培训。员工个人希望在公司以外进行培训(进修),需填写《员工外派培训申请表》,并附培训通知或招生简章。由人力资源部审查,总经理批准后方可报名。外派培训人员的工资待遇、费用报销由人力资源部决定。

4、员工交流论坛

员工交流论坛是员工从经验交流中获得启发的培训方式。公司在内部局域网上设立员工交流论坛。

(三)被培训者的权利和义务

第六条被培训者的权利

1、在不影响本职工作的情况下,员工有权利要求参加公司内部举办的各类培训。

2、经过批准进行培训的员工有权利享受公司为受训员工提供的各项待遇。

第七条被培训者的义务

1、培训员工在受训期间一律不得归于规避或不到。对无故迟到和不到的员工,按本公司考勤制度处理。

2、培训结束后,员工有义务把所学的知识运用到日常工作中去。

3、外部培训结束一星期内,员工应将其学习资料整理成册,交由人力资源保管。并将其所学教给公司其他员工。

4、员工自我培训一般只能利用业余时间,如需占用工作时间的,在人力资源部备案后,需凭培训有效证明,经所在部门负责人批准后,做相应处理。

5、具备下列条件之一的,受训员工必须与公司签定培训合同。

(1)外部脱产培训时间在3个月以上。

(2)公司支付培训费用3000以上的。

(四)培训的组织和管理

第八条人力资源部负责培训活动的计划、实施和控制。基本程序如下:

1、培训需求分析。

2、设立培训目标。

3、计划培训项目。

4、培训实施和评价。

第九条其他各部门负责协助人力资源部进行培训的实施、评价,同时也要组织部门内部的培训。

第十条建立培训

档案1、建立公司的培训工作档案,包括培训范围、培训方式、培训教师、培训人数、培训时间、学习情况等。

2、建立员工培训档案,将员工接受培训的具体情况和培训结果详细记录备案,包括培训时间、培训地点、培训内容、培训目的、培训效果自我评价、培训者对被培训者的评语等。

(五)培训计划的制定

第十一条培训计划的制定

人力资源部根据规定时间发放《员工培训需求调查表》,部门负责人结合本部门的实际情况,将其汇总。并与规定时间内报人力资源部。人力资源部结合员工自我申报、人事考核、人事档案等信息,制定本公司的年度培训计划。

根据年度培训计划制定实施方案。实施方案包括培训的具体负责人、培训对象、确定培训的目标和内容、选择适当的培训方法和选择学员和老师、制定培训计划表、培训经费的预算等。实施方案经总经理批准后,以公司文件下发到各部门。

第十二条部门内部组织的、不在公司年度培训计划内的培训应由所在部门填写《部门计划外培训申请表》,经总经理批准后,报人力资源部备案,在人力资源部的指导下由部门组织实施。

第十三条对于临时提出参加各类外部培训或进修的员工,均要经过所在部门负责人同意,填报《员工外派培训申请表》,经总经理批准后,报人力资源部备案。

(六)培训实施

第十四条培训实施过程原则上依据人力资源部制定的年度培训计划进行,如果需要调整,应向人力资源部提出申请,上报总经理批准。

第十五条员工内部培训期间人力资源部监督学员出勤情况,并以此为依据对学员进行考核。

第十六条人力资源部负责对培训过程进行记录,保存过程资料,如电子文档、录音、录象、幻灯片等。培训结束后以此为依据建立公司培训档案。

(七)培训评估

第十七条人力资源部负责组织培训结束后的评估工作,以判断培训是否达到预期效果。

第十八条培训结束后的评估要结合培训人员的表现,做出总鉴定。可要求被培训者写出培训小结,总结在思想、知识、技能方面的进步。与培训成绩一起放进人事档案。

第十九条培训评估包括测验式评估、演练式评估等多种定量和定性评估形式。

(八)培训费用

第二十条公司每年投入一定比例的经费用于培训,培训经费专款专用,可根据公司实际情况调整相应数额。

第二十一条外派培训人员的工资待遇、费用报销由总经理决定。对于公司予以报销的费用,原则上先由培训员工本人支付,待获得合格证书后,方可回公司报销。培训人员发生的交通费、食宿费按公司报销规定报销。

第二十二条员工内部培训费用全部由公司承担。

(九)附则

员工培训管理制度范文第2篇

第一章 总则

本制度适用于公司各部门、各分公司,工程处和工程项目部。

第一条培训目的

贯彻国家相关法律法规、行业规范和操作规程、企业的规章制度;提高员工的理论水平、专业知识、业务能力和操作技能,提升企业整体素质。

第二条培训方法

培训分外出培训和内部培训两种。外出培训包括脱产培训、专业培训、外出考察学习与经验交流等;内部培训包括公司和部门单位组织的学习、讨论、岗前培训、专业知识培训等。

第三条培训基本原则:

(一)岗位培训为主,拓展培训为辅

(二)内培为主、外培为辅

(三)培训与公司发展战略相适应

第四条培训责权

(一)人力资源部

1、举办公司共同性培训课程。

2、拟定、呈报公司年度培训计划。

3、制定及修改员工培训制度。

4、公司在职教育培训实施。

5、撰编与修改培训教材。

6、审议培训计划与具体实施方案。

7、培训实施情况的督导、追踪、考核。

8、外聘讲师和专业技术老师进行教育培训。

9、公司外培人员的审核。

10、其他有关人才发展方案的研拟与执行。

11、拟定各项培训计划费用。

(二)各部门、各分公司

1、全年度培训计划汇总呈报。

2、专业培训规范制度及修改,讲师或助教人选的推荐。

3、内部专业培训课程的举荐及成果汇报。

4、专业培训教材的编撰与修改。

5、督导与跟踪受训人员,以确保训练成果。

第二章 培训管理

第五条培训计划

(一)各部门、各分公司根据实际需要编制培训计划,报人力资源部审核,由人力资源部编制成年度培训计划,报总经理批准。

(二)人力资源部根据总经理批准的年度培训计划,组织实施。

(三)各部门组织培训时,需发生费用的,经人力资源部审核,总经理批准。不需发生费用的,报人力资源部备案。

第六条培训类别

(一)岗前培训:所有新员工要进行不少于二个工作日的培训。培训的内容:

1、公司基本情况、组织机构、企业文化、质量方针和目标。

2、公司相关规章制度。

3、岗位职责。

4、注意事项。

(二)换岗培训:

培训的内容:

1、新岗位的岗位职责

2、新岗位的岗位技能

(三)在职培训:

在职员工的培训,是以提高员工素质、规范工作行为,强化企业管理,构筑和谐企业为目标。

第七条培训形式:

(一)早会:有条件的项目部应实行早会制度,开工前集合10分钟,作一天的工作安排,对工程质量、安全生产、文明施工进行现场教育。

(二)会议:总部每月一次办公会,各部门、各分公司每周一次周会,要求有记录。

(三)专题讲座:为使培训经常化,公司实行电子媒体培训模式。

(四)岗位培训:员工参加岗位培训,考试合格,取得相应岗位资格证,逐步实现持证上岗率100%,并要求员工有多个岗位资格。

(五)师带徒:对新招的应届毕业生,指定专门师傅进行传、帮、带。

(六)派外培训:

1、员工参加派外培训,均需填写个人外派培训申请表,经批准后方能参加。发生费用在3000元以上的,需签订培训协议(以完成某项工作或工作多少年限)。

2、派外受训人员返回后,应将受训的书籍、教材及资格证书等有关资料送人力资源部归档保管,其受训成绩亦应记录于受训资历表。

3、派外受训人员应将受训所获知识整理成册,列为讲习教材,并举办讲习会,担任讲师传授有关知识。

(七)业余学习:

1、员工业余参加学历学习,学习结束后,应将毕业证复印后存入员工个人档案,并可获鼓励奖500元。

2、公司鼓励员工积极向各类杂志投稿,凡被采用,公司将按所得稿费相等数量的金额进行奖励。

3、公司鼓励员工报考、报评与岗位相符的职称,通过后报销考务费可评审费(不报销相关培训费)。

第八条培训经费:

(一)员工培训经费是指用于教育培训等方面的资金费用,培训经费主要用于下列项目:

1、外聘教师授课费

2、公派外培费用

3、购置教学用的一般器具、仪器的费用及修理费

(二)培训费用由人力资源部归口管理

第九条培训纪律:按公司要求须参加培训的人员,必须按时参加,不得缺席或迟到,每缺席一次扣款50元,迟到一次扣款10元。

第十条培训成绩:培训结束,通过考试或提交培训体会报告、问卷答案,对培训效果进行评估。

第十一条培训档案管理

(一)人力资源部应建立培训档案,档案资料有:

1、培训计划

2、员工培训登记表

3、培训教材

4、培训试卷、学习心得

5、培训考试成绩

(二)培训教材长期保存,其它资料保存2-3年。

员工培训管理制度范文第3篇

1、员工培训中存在的主要问题剖析

目前,在计划经济模式和传统劳资管理共同作用的冲击下, 很多企业在人力资源管理领域不可避免地存在一些现实问题,阻碍了公司人事改革的推进。一方面,企业培训管理机制不完善,收效甚微。尽管大多数企业已经充分认识并认可员工培训的重要性,但也并未积极主动建立起长效的培训机制,导致企业培训的管理缺乏系统性,操作不规范,收效甚微。员工培训作为企业的一项特殊投资,其回报并非立竿见影,因而一些企业的管理者对其不够重视,很大程度降低了员工对培训的积极性;此外,缺乏成才通道,人力资源管理薄弱。公司落后的人才引进制度严重影响了整体员工素质,造成人才结构严重失衡。另一方面,员工思想观念陈旧,未形成系统的企业文化。员工的思想观念要与时俱进,要符合公司的发展要求,因为员工主人翁意识和爱岗敬业精神,直接关系到企业的前途命运,集中体现了企业的核心价值观。落后的人力资源管理理念和方法,必然导致员工素质得不到提高,这严重制约了人力资源的有效开发。因此,如何提高员工素质并形成长效机制,成为企业亟待解决的难题。

2、构建企业员工培训长效机制的途径

员工培训在企业管理、人员储备等方面发挥着举足轻重的作用,通过员工培训,为企业长期有效的发展提供有效的人力资源保障。那么就需要构建员工培训长效管理机制,提供创新的培训方式,提升员工自身的素质、知识、技能,才能利于企业的长期发展,使之立于不败之地。

如何构建企业长效培训机制是企业应该深入思考的问题。笔者结合自身多年的企业工作经验和实际发展状况,提出从以下三个构建企业员工培训长效机制的途径究根,希望能促进企业的发展。

2.1 建立长效培训机制,加强培训管理

加强培训工作管理是建立长效培训机制的有效保障。就企业本身而言,企业培训是一种有组织、有纪律的行为。因此,完善的企业领导能够确保企业培训工作的顺利展开。首先应加强培训工作的组织领导,成立必要的组织领导机构,努力协调解决培训工作中出现的问题,保证培训工作能在良好的条件下进行;其次,掌握员工的真实状况等有关信息,为开展培训工作和建立长效机制提供帮助。抓好日常培训工作的管理,使培训工作逐步制度化,形成标准的培训工作方式,就是实现了培训工作管理的长效机制。

2.2 采取多种激励方式,促进长效培训机制的建立

培训不是一蹴而就的,企业要想真正利用员工培训提升效益,必须强化内部培训,建立一系列有利于人才培养、选拔、使用的激励机制,切实提高员工学习自觉性。一是积极开展活动,营造良好学习氛围,开展理论知识竞赛和技能比武等各类培训主题活动,表彰先进,激发员工创先争优的热情。二是大力宣传优秀员工的先进事迹,充分运用典型激励和荣誉激励,在全体员工中营造崇尚先进、争当先进的良好氛围。三是因人而异,因材施教,具有针对性。针对员工个体差异,采取不同的教育培训方式,增强教育培训的针对性和实效性。

2.3 完善培训投入机制,加大培训基地建设

企业培训的投入首先应该从制度上得到保障,企业应依据自身实际情况保障员工培训的教育经费,并建立专项制度,切实保证专款专用。此外,为确保培训质量和可持续发展,加大培训的基地建设力度十分关键,这样才能最大限度地发挥培训的优势作用。

员工培训管理制度范文第4篇

关键词:培训管理;培训计划;培训制度

0 概论

培训是一个组织为实现组织目标,帮助员工获取与职位有关的技能、知识、行为和能力而进行的有计划、有组织活动。教育培训作为人力资源管理的基础性模块,是企业提升员工工作能力、增强内部凝聚力、平衡人力资源供给、促进企业发展的重要途径。对中小企业来说,不可能有与大企业那样充分的培训资源、完整的培训制度、配套的培训管理体系等培训保障,如何在有限的培训条件下,建立完善的管理制度,保证员工培训的质量,决定着人力资源管理的成败,决定着企业的发展。

1 中小企业员工培训现状及存在问题

随着经营的国际化和全球化,国际标准化认证成为企业发展的重要内容,教育培训作为ISO评审和认证的重点内容,逐步被企业由认证需要变为发展动力,教育培训在企业管理中日益完善,逐渐成为企业获取人才的重要手段。但是,目前企业教育培训还存在一定问题,尤其是中小企业,培训还没有对企业发展做出应有的贡献。主要问题表现在以下几个方面:

1)企业培训的管理层次很低。企业的培训层次低,主要表现在两个方面:一方面是管理和执行的人员层次低。多数企业培训的管理权和执行权,还停留在国际化认证要求阶段,主要由质量管理人员执行,其通过标准化认证和客户要求,以及内外资源的管理,从质量管理的角度出发,制订公司的培训课程,并管理执行培训工作。也有部分企业是由人力资源管理,其管理又上升一个层次,由人力资源部门,根据各部门的培训需求,制订统一的培训计划,执行培训管理,并有部分企业也上升到绩效管理上。但管理上还是由基层人员操作,一般是培训专员负责管理;另一方面是培训人员技能的层次低。多数企业的培训还是一个被动工作,是企业在用人需要、客户要求或政策性管理上,而必须要进行培训,才被迫安排培训,通常带有临时性、任务性和选派性,也是由基层管理干部进行培训,在培训技能上无法站在企业管理高度,对受训人员进行培训。从培训层次上讲,这些培训没有变成发展需要的培训,更没有到真正意义上的人力资源培训。

2)培训的管理制度不完善,不全面。多数中小企业有培训计划,以及培训作业管理办法等,也有部分企业有配套的制度管理。但是,没有形成制度上的全面管理,配套管理制度不健全,没有对培训计划、培训过程、管理结果和管理评估制订制度保证。偏重于培训计划工作,只是做好培训计划,在需要时才根据计划内容,来做补救培训,更没有培训后管理、培训结果评定及培训结果与绩效结合管理,来保证培训效果。当然在培训过程中,通常还要为很多其他工作让路,一旦有其他工作需要,就停止培训工作,这些带有随意性的管理,也给员工造成对培训的不重视观念。当然,中小企业由于本身的发展过程中,各种政策的不均衡,也会造成员工培训与发展不匹配问题。

3)培训需求分析有待提高。多数中小企业没有真正意义上的培训分析,培训分析相对集中。部分企业培训分析集中在管理的中高层,由中高层管理人员决定培训内容和人员,带有很强经验主义;也有部分企业有培训分析,但不是人力资源管理的培训分析,分析的成员范围小,较多集中在管理中层;还有较多企业还是停留在“救火”上,如国际认证、干部提升、增加技术人员、新设备或技术导入等,没有办法找到合适的人员,临时进行培训,在学中做,做中学,也有部分企业是先做后学。少数企业安排先学后做的培训,也只是对工作的基本理论培训,没有办法让受教育人员顺利进行新的工作。更为严重的是,这些培训在给企业发展带来影响后,并没有引起重视,更没有做进一步的制度化管理,而是一直沿用过去的分析方法。

2 解决中小企业培训问题的对策建议

正是由于中小企业培训存在的问题,没有相应管理制度,没有相应的结果管理,造成中小企业培训开展不顺利,培训效果不显著,无法通过培训提升人员素质,提供与发展需要相应的人才,造成培训的被动和浪费。如何提高中小企业员工培训效果,通过培训获取企业需要的人才,从大的管理方面看,应做好以下几方面培训管理工作:

1)将培训管理置于企业管理的高层,并由高层开始实行。培训层次决定培训计划的执行力,中小企业要做好培训管理,必须建立与其组织机构相应的管理机制。一般中小企业采用直线式组织机构,绝大多数决策直接来自高层管理人员,通过中层人员认真执行,迅速在组织内推广。员工培训要想取得实效,必须放到管理高层工作上,通过高层管理的重视,中层的严格执行和不断改进,才能健全培训管理,在企业的不断成长中,保证获得满足企业发展需要的培训。也只有通过高层的管理,保证中基层人员的重视,从而达到全员重视,以保证员工培训效果。

2)制订全面培训管理制度,完善教育培训的配套制度。中小企业没有办法与大企业一样,有完整的培训管理体系,用培训体系推动培训工作的开展和评价。中小企业就应根据企业实际情况,制订一个或多个简单管理程序,将培训管理内容充分体现,通过对培训过程全面管理,并将培训管理上升到绩效管理,以形成培训结果管理高度,通过培训结果管理和过程管理的结合,有效的培训激励措施,用以加快培训制度管理创新,促进培训管理制度不断完善。通过简单有效的制度化管理,达到员工培训与企业发展一致,从而提高培训的质量。

3)培训需求分析的全员化和普遍性。培训分析要采用三级分析管理方法,从员工到部门,从部门到企业的全员共同参与、普遍分析方法。培训分析形式应以部门为主,内容收集做到全员参与,根据各岗位工作需要,做好工作能力需求分析,由各部门会议讨论本部门的人员培训需求,制订本部门的培训计划,再汇总到人力资源部,由人力资源部门根据各部门的培训计划,经与各部门管理人员讨论整合后,制订出企业的培训计划草案,交企业管理会议讨论,制订出企业培训计划。并在培训执行过程中,不断吸取相关各方意见和建议,并不断调整和改进,达到培训分析的普遍性。这样由全员参与的培训分析,通过不断改进的培训分析,逐步完善的培训分析管理,才能形成企业发展需要的培训分析。

3 结论

文章仅针对中小企业员工培训问题,也仅仅提供建设性改进方向,帮助中小企业提高培训管理。当然,对于完善过程的应用性方案,还需要在未来的应用研究中去探索。中小企业培训任重而道远,如何建立健全培训管理制度,提高员工培训效果,需要不断的提升培训管理水平,重视培训管理方法与制度建设,加强培训需求与效果分析,完善配套管理制度,才能取得实效,获取与企业发展相匹配的培训管理。在企业人才紧缺的今天,中小企业培训发展势在必行,也只有通过培训,切实获取适合企业发展的人才,才能从根本上解决中小企业人才短缺问题。

参考文献:

员工培训管理制度范文第5篇

一、培训体系建设设计要素

(一)课程体系建设

大部分呼叫中心都有自己的培训团队和专属讲师。培训课程体系建设主要分为课程设计、课程开发、和课件管理三个部分进行管理。

1、课程设计。服务型呼叫中心企业的培训课程一般包括新员工入职培训、日常培训、回炉培训、技能培训、管理晋升培训五个部分。

(1)新员工入职培训。企业对新入职的员工进行包括企业文化介绍、公司业务培训、公司部门制度等内容。

(2)日常培训。企业对员工定期进行经验分享、业务讨论或新产品培训。

(3)回炉培训。企业对已正式上线工作三个月后的新员工或有长期技能不能达到企业标准的老员工进行回炉培训。

(4)技能培训。技能培训包括专项的技术能力培训、技能定级考试、多技能认证。一般是企业对高潜力员工开展的专项培训。鼓励员工学习多种业务技能,通过多技能认证。

(5)管理晋升培训。企业为高潜力员工或晋升为管理人员的一线客户服务代表专门开设的培训。

2、课件开发。

(1)课件开发特点。培训课件一般是针对培训内容进行专门的设计开发。新员工入职培训需注重课程通俗易懂,增加对专有名词的解释,有意识地对重要名词设计大量的重复环节,增加员工记忆。老员工的日常培训或技能提升培训则需尽可能短小精悍,简短陈述重点。

(2)课件开发人员选择。一门培训课程需培训经理指定专项开发责任人。开发人员可选择培训部门的专职讲师,也可以选择业务部门对此类知识掌握较好的业务主管,甚至还可以选择对此项技能掌握非常良好的一线客户服务代表。

(3)课件开发内容。课件内容包括大纲、讲义、学员手册、知识点测验题目四部分。当课件开发完毕培训部门负责人应组织对课件进行评审,确认课件符合要求,满足培训目的。

3、课件管理。

课件开发完毕后培训部门负责人和课件开发人员需在使用时根据培训学员反馈情况和业务变化定期对课件进行必要的更新。

(二)培训管理体系建设

1、培训管理体系组织结构。

培训管理体系一般分为培训责任人、培训讲师、新员工指导人三个角色。其中培训责任人负责组织搭建整个培训管理体系,对公司的培训结果最终负责。一般培训责任人可以设置专门的培训经理岗位,也可以由部门经理兼职;培训讲师负责对学员进行培训,一般可以设置专职讲师岗位或由业务部门主管兼职;新员工指导人的主要工作是带领新入职的同事了解公司业务,在新员工培训期间承担班主任和导师的角色。培训责任人、培训讲师、新员工指导人都可以为专职人员也可以为虚拟岗位人员或由其他人兼职。具体操作可根据企业业务实际情况进行人员设置。

2、培训实施的流程管理

(1)新员工入职培训实施流程包括制订培训计划和完成培训准备工作。培训计划可以由新员工指导人参考业务部门用人时间统筹安排。时间确认后提交培训部门责任人进行审批。培训准备工作包括明确培训关键知识点、确定教学方式、准备培训设施、制订打印培训课程表、准备培训测试题目等几个部门。

(2)在岗员工培训流程、技能提升培训流程和管理晋升培训流程比较相似。都包括培训需求调查、培训计划制定、培训准备工作三个部分。培训责任人应定期和公司管理层以及业务部门交流,根据公司或部门整体策略和业务部门的需求组织培训。同时也可以根据业务运营情况,根据业务运营数据短板主动提出培训要求。针对呼叫中心员工上下班时间不统一的特点,具体培训时间表应和业务部门经理共同协商并结合业务部门的排班表进行安排并制订详细培训计划。具体培训准备工作应和新员工培训相同,在培训前制订整个培训的详细的计划并进行确认。

3、培训制度建设

企业培训需有明确的制度。制度的建立可以保障培训的顺利开展和保证必要的培训效果。企业需在培训实施管理制度、讲师培训制度、企业信息安全制度三方面进行重点保障。

(1)培训实施管理制度主要是约束要求培训学员按时参加培训、遵守必要的课堂纪律等管理要求。

(2)讲师培训制度是对培训讲师的管理要求。如需提前备课保障培训效果、根据学员反馈及时修改课件和教学方法、定期进行培训测验等内容。

(3)企业信息安全容易被企业忽视,但信息安全对现代企业来说又是非常重要的规章制度。在进行员工培训时不可避免的会给学员传递企业一些重要的保密信息,所以在员工入职前和进行重要培训前需确保被培训员工签署企业的信息安全确认书。

4、培训结果确认

培训的目的是让学员掌握知识,每次培训完毕都需要进行培训结果确认。通过确认环节确保学员真正通过培训掌握了必要的知识,同时也是对整个教学效果的成绩评估。培训结果确认包括培训中评估确认和培训后的综合评定以及上岗后的跟踪考察。

5、离岗、淘汰制度建设

(1)培训未通过。学员如未能在规定的时间通过培训综合评定或达到企业设置的最低技能标准则判定为培训未通过。第一次未通过应在进行二次培训后给予补考机会。如老员工未能通过每年的技能认定考试,则老员工需进行脱岗培训直到通过考试为止。

(2)淘汰制度。培训过程中如发现学员有严重违纪行为、触犯企业信息安全条例或有不适岗的情况,可根据企业规章制度进行必要的处罚。情节严重的可提交人力资源部门执行国家劳动法规定的相关法律条款后给予岗位调整或淘汰。培训后如经过多次培训和补考仍达不到企业要求的技能标准,则可提交人力资源部门执行必要的法律条款后予以淘汰。

(三)培训讲师团队建设

培训讲师建设包括讲师选拔、讲师认证、讲师淘汰、讲师激励四个部分。

1、讲师选拔。呼叫中心可以设置讲师专岗也可以设置虚拟岗位。虚拟岗位由业务部门主管或业务部门的高潜力员工担任。讲师的选拔标准包括业务能力、演讲展示能力、现场互动能力、课程开发能力等。讲师选拔可作为员工发展的一个途径。

2、讲师认证。培训讲师需定期进行讲师认证。认证时间可以为半年一次或一年一次。认证内容包括业务能力、演讲展示能力、现场互动能力、课程开发能力以及学员反馈意见和培训学员满意度。

3、讲师淘汰。如发现讲师违纪行为,或有严重的教学事故则应对讲师进行淘汰。

4、讲师激励。对兼职讲师的人员需进行必要的激励。可从课程开发、讲课数量、讲课时长、学员满意度反馈等不同纬度设置奖项。激发兼职讲师工作热情。

(四)培训相关系统工具建设

现代的呼叫中心已经是第三代和第四代的技术,需和计算机绑定进行紧密结合。新员工培训和日常培训课程除传统的课堂培训外一些培训课程还需进行计算机上机培训和上机考试。上机培训和考试常用的系统工具有:

1、知识库系统。

2、打字测试工具。

3、电话录音录屏工具。

4、自学系统工具。

5、考试系统。

二、培训体系建设保障要素――搭建学习型组织

(一)在呼叫中心行业领域企业应结合这几个特点制定符合自己的企业文化和企业愿景,为团队稳定和业务发展打下坚实的基础。

1、学习型组织结构是扁平的,即从最上面的决策层到最下面的操作层,中间相隔层次极少。尽最大可能将决策权向组织结构的下层移动,让最下层单位拥有充分的自,并对产生的结果负责。在呼叫中心行业中体现在减少组织层级、向一线客户服务代表询问客户对服务流程满意度并优化客户服务流程、尊重一线客户服务代表等具体行动。真正把指挥棒交给一线客户服务代表。

2、呼叫中心企业应结合公司和所在行业特点制定企业文化和企业愿景。其中企业愿景应代表对社会公众的承诺,企业文化又必须包括尊重员工、培养员工、鼓励员工发展的部分。只有企业文化和企业愿景相互结合、相互统一企业才有可能健康良性地发展。

(二)建立倒三角的企业文化组织模型。

倒三角组织结构是相对与“金字塔”型正三角而言的。金字塔型组织结构是所有员工为领导服务,都围着领导转,而倒三角结构则是领导围着员工转,为员工提供服务。呼叫中心行业一线客户服务代表是为客户和用户提供服务,管理人员应该向一线客户服务代表提供支持和服务。事实上这是一种理念,或是一种企业文化,更多的是要转变管理者与员工的观念,使得传统的“以点为心”的管理变为“以面为心”的管理。

(三)建设人员考核、淘汰体系。

1、呼叫中心的人员考核主要是对一线客户服务代表的考核。考核项又分为一线考核指标和二线考核指标。

(1)一线考核指标为业务结果相关的考核项目如客户满意度、电话接听量、电话解决率等。

(2)二线考核指标为和管理相关考核指标如电话平均处理时长、员工利用率等等。

2、对人员考核设置是否合理决定了员工对工作的态度。

(1)如考核目标值设置太低,员工不用多大努力就很容易达成目标则让员工失去努力上进的动力。

(2)如考核设置太高员工很努力但又无法达成目标则又打击了员工的工作热情。

合理的考核目标设置应该是员工通过自身的努力可达成的目标。激发员工主动通过培训等方案提升自身技能,获得高绩效高工薪的工作热情和动力。

3、合理的人员流动有助于保持企业的活力。

部分企业采取末位淘汰制,强制对连续三个月保持后20%尾端员工进行末位淘汰,使员工随时保持危机感,激发工作动力。此外公司需建立健全的奖惩制度,对违反公司规定规范的人员进行相关处罚,对表现优秀的员工进行表彰奖励。

(四)设计员工发展规划体系

一般服务型呼叫中心都会设置技术类发展路线和管理类发展路线。并设置若干虚拟岗位对高潜力员工进行重点培养锻炼。

(1)常见的技术路线有:普通客户服务代表、资深客户服务代表、专家客户服务代表、首席客户服务代表、技术二线、技术主管、技术经理等;

(2)常见的管理发展路线有:组长、运营主管、运营经理、部门经理等;

(3)常见的虚拟岗位有:新员工指导人、讲师等。

三、呼叫中心最佳培训体系搭建案例

(一)培训课程体系设计

1、如表1中某世界500强企业的呼叫中心培训课程体系设计包括培训课程的名称、培训目的、行动计划、交付物及交付时间以及当前进度说明栏几步部分。

2、通过表1我们可以了解到此呼叫中心培训体系雏形已经基本完成。如可以按此设计完成相关内容的建设,并坚持实施不断优化则可达到良好的培训效果。

(二)培训管理体系模型如表2。

五、总结综述