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销售解决方案范文第1篇
本文为致力于解决方案式销售的从业人员提供了一套全面的行动指南，深度解析了这一深度营销模式的六个核心阶段，搭建了解决方案式销售的框架体系。
客户需求调查 客户什么时候才会有需求？答案是当他们有问题的时候。“解决方案”是解决客户问题的方案，而解决问题的前提是有问题，或者客户对现状有所不满。客户需求调查正是试图发现这些问题、困难、不满，并让客户有解决的意愿。销售人员始终有机会基于自己企业的特定资源或优势，为客户雪中送炭，或拾遗补缺，或锦上添花，通过解决客户问题赢得订单机会。
产品方案呈现 站在企业经营层面，解决方案需要更多关注目标市场的普遍问题而不局限于单笔交易，搭建解决方案平台（组织架构、业务流程等），整合产品、服务、信息等组件资源，把方案做成产品。开发基于市场细分或行业应用的“集成式”解决方案，是企业在实施解决方案式销售中应有的战略高度，从个人“加工”转型为公司“量产”，从单笔买卖上升至批量交易，大大扩展这一营销模式的辐射面与效能。
客户信任建立 在复杂产品的采购中，客户的决策往往事关重大，这不仅表现在金额上，还在于决策对企业运营可能产生的影响。所以，客户对采购有顾虑是一种常态。但是，销售人员必须消除客户的顾虑，否则销售就有可能失败。为此，销售人员要随时留意，预期客户顾虑的征兆；保持警觉，找出客户顾虑的信号；乐于讨论和解答；建立和强化信任关系。
项目签约路径 解决方案式销售大多面对大客户，采购周期长，决策人员多，评估标准严，购买风险大。开发这样的组织或项目，绘制一张清晰的行进路线图是必须的，确保销售人员能够找对人，说对话，做对事，拿对单。销售人员在切入一个新客户时，需要先后找到接纳者、不满者、权力者@三种角色，同时，在拜访客户前，设想好有效的销售步骤，引入相关话题，一次次取得销售进展。
销售解决方案范文第2篇
关键词：SPA模式 PLM解决方案
中图分类号：F416.86 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2013）02（b）-0065-01
1.服装SPA模式
SPA是Specialty store retailer ofprivate label apparel的缩写，译为自有品牌服装专业零售商。服装SPA模式通过将设计与销售直接连接，使产品直接面对消费者、节约时间与成本，确保利润与把握商机的新型商业模式。SPA作为一种国际化的较为成功的商业模式，已经使美国的Gap、意大利的BENETTON、瑞典的H&M等众多知名品牌获得成功。然而，在当今这个全球化的市场中，竞争的激烈使SPA模式同样面临着巨大的挑战。
（1）大部分的服装企业，都以在较短的产品开发时段内，最大限度地推出符合时尚潮流的产品为生产力。例如服装企业通常花3-6个月时间开发一款新的服装，但SPA模式服装企业要将该时间缩短到十几天甚至几天。若不能再特定的期限内生产出更多符合市场潮流的产品，那么将不可避免地败给那些能够达到这一目标的竞争对手。
（2）消费者总是希望自己付出的钱能够得到最大的回报，如果SPA企业不能随季节及时推出时尚而令人兴奋地产品，就有可能逐渐失去客户基础，减少利润增长空间，并面临失去市场份额的风险。
（3）由于价格压低，原材料成本及劳动力成本上升等因素，服装的利润空间正在萎缩。
若SPA服装企业开发进程不能得到控制，不能为开发团队提供及时、准确、全面的产品信息，那么瓶颈问题、糟糕的决策以及不必要的返工将会侵蚀掉本来按照时间计划可以获得的利润空间。
（4）全球供应商在当今复杂的供应链中所起到的作用越来越大，例如供应商需要与多个服装企业开展合作，同样重要的一点是，特定的产品线需要由多个供应商来开发其产品，如此看来，当今逐渐扩展的供应链，正在迫使你与供应商必须尽可能简捷、安全而灵活地实现信息共享。为了加强与供应商之间的联系，并将合作伙伴完全融入你的产品开发进程中，SPA企业必须使经费的使用更加高效。
为了解决SPA模式面临的这些问题，众多SPA模式的服装企业依靠产品生命周期管理（PLM）解决方案，来提高产品的创新能力、优化产品的产能、利用全球合作伙伴关系、改善产品的质量监控等，以求获得更多的市场份额。
2.服装PLM解决方案研究
PLM全称Product
Lifecycle Management，即产品生命周期管理。故名思议，服装PLM就是服装产品的周期管理，管理产品数据并将产品数据同时应用于设计、生产、营销、采购等各部门的软件管理系统。这里我们把SPA模式中的设计到销售分为四部分，即设计-生产-物流-销售。它是SPA最基本的业务流程环节，而且是以市场环境、消费者环境、竞争环境以及自身的实力为基础的。那么PIM管理系统是如何解决每一个环节遇到的问题，又是如何协调它们之间的关系呢？
2.1产品的设计与PLM
伴随着服装时尚性越来越强、产品上市的周期越来越短。作为SPA服装企业的设计师们每年设计出图的款式要达到1200-2500款，而最著名SPA品牌西班牙ZARA达到了惊人的12000款。简单传统的设计方式已经远远不能满足需求，设计团队人员的增加，分工与协作越发显的重要。而且在这个协作的过程中，还要求各个设计小组之间能够高效协同，在产品设计出来之后，快速交付给工艺部门进行工艺分解。如果设计出来的产品因为客户、市场的变化，还要对设计产品进行反复的调整与修改，这中间还可能涉及到跨部门协同的问题。这些问题不只是CAD（computeraided design计算机辅助设计）打版软件，或者是EPR（electronic publicrelation网络公关）软件能够解决的问题。PLM提供了从产品设计规划到支持的解决方案，通过使用完整的数字化产品表示形式，设计小组能够快速进行设计分析、更改设计、细化设计以及执行其他更多操作。
2.2产品生产过程与PLM
服装PLM系统管理在产品生产中，SPA服装企业的进料和生产负责人能够及早的看到开发的款式，并通过查看面料辅料供应商的各项信息并制定出初步的生产计划。还能对外加工的关联生产厂家进行评估，大多数的SPA企业没有自己的工厂，完全靠分布在世界各地的厂商进行生产。PLM让以往独立工作的各个部门联系到一起，所有生产各环节的参与者对产品的开发、生产流程及相关信息一目了然，使服装生产组织、流程更有序。
2.3物流战略与PLM
从原材料和配件的供给阶段开始，经过生产过程直到销售给消费者的过程中所发生的产品的包装、保管、分类、运输、装卸等物质流通的全部过程就是物流。对于没有生产制造环节的SPA企业来说，通常把物流和配货管理交给PLM来负责，在物流配送方面，ZARA在法国、意大利、西班牙等国家以卡车运送为主，平均48 h即可运达连锁店，在这些地区的销售占总销售量的70%。剩下30%的销售量，则以空运的方式送到日本、美国、东欧等较远的国家和地区。通过PLM系统，企业可随时查看商品的详细物流情况。
2.4销售进程与PLM
服装PLM系统对货品销售进行跟踪监控，会根据不同地区的消费者购买产品的差异性，对信息进行整理分析，随时进行补货配货。另一方面PLM系统会把产品服务历史与产品数据管理系统集成起来，把客户服务的信息直接结合到产品设计中去。这些对产品设计有用的信息，能够不断提高企业系列化款式开发能力。
销售解决方案范文第3篇
特邀嘉宾：
营销实战专家 宋 辉
河北乡谣乳业营销总监 孙乃伦
黑龙江一面坡鑫城葡萄酒有限公司销售总经理 孙成岩
案由
华糖诊所：
嘉宾大会诊 沟通与协作不力在实践中的表现
主持人：大家好，本期华糖诊所的议题是：如何改善销售部与市场部的沟通与协作？大部分企业都有自己相对完善的组织结构，都有自己的销售部与市场部，不同的职能预期、不同的职责权限、不同的实践情况。两个部门互相依赖又互相制约，在实践中矛盾也有不少，这可能就是让王先生困惑的事了，揭开两部门沟通协作不力的面纱，让我们对这个问题有一个系统的认识。请问：两部门沟通协作不力在实践中有哪些表现呢？
宋 辉：我认为表现为以下三个方面：
1.信息沟通方面。销售部是企业接触市场的最前沿部门，对市场动态、竞争信息的了解通常最直接、最全面。然而，市场部在进行市场决策时却往往很少能够及时从销售部获取有价值的市场信息。市场部是负责企业营销策略整合的部门，对企业的市场、渠道及品牌策略理解深刻。但是，销售部通常很少了解本企业各种具体方案背后的市场、渠道、品牌目标及主体策略。
2.方案制定方面。在多数企业中，促销方案（或者营销策略）的制订被认为只是市场部的事情。在方案制订过程中，市场部不重视与销售部讨论，销售部也极少主动参与。市场部为了使方案更具市场竞争力通常会全面考虑市场状况及竞争对手的策略，却极少考虑本企业销售运作的实际状况。
3.销售执行方面。两部门沟通协作不力造成方案制订与销售执行脱节。在销售执行过程中，市场部既不了解方案的实际可行程度，又不了解方案所造就的真实效果，甚至连方案的实际执行状况都不甚了解。而销售部不了解公司方案的目标及主体策略，使其在销售执行中只能够考虑如何利用公司资源实现直接效益（如短期销量）最大化，更有甚者会“活用”公司方案造成公司实际损失。
总之，市场部与销售部沟通协作不力，一方面造成企业资源浪费、市场竞争能力降低，另一方面也加深了部门之间的矛盾，造成在方案执行过程中（甚至执行前就开始）相互指责：市场部抱怨销售部执行能力低下；销售部投诉市场部方案愚蠢。
孙成岩：销售部与市场部沟通协作不力，主要表现在市场策划、广告投入与促销力度之间的矛盾，销售计划与销售实际能力之间的矛盾，两部门工作流程接口之间的矛盾。一个是方案制定者，一个是方案执行者，一旦出现有关方案的问题，争议总是无法避免的，管控不力就会形成两部门之间的矛盾，甚至积累延续下去，损害企业利益。 沟通协作不力的原因
主持人：企业的销售部与市场部沟通协作不力，表现在企业的日常工作和企业产品的市场表现等方方面面。而造成沟通协作不力的原因是什么呢？请各位谈谈自己的看法。
宋 辉：
1.人员方面：两部门人员知识结构、工作阅历等方面的差距是造成人员沟通协作不力一个因素。通常，市场部人员的总体文化程度比销售部人员高，而销售部人员的工作阅历比市场部人员丰富，客观上造成两部门人员在沟通中的表达方式、行为特征等方面的差异明显，一定程度上影响了两部门的沟通。
两部门工作内容、方式的差异是造成人员沟通协作不力的又一个因素。销售工作实践性较强的特点决定了销售部人员必须更重视行动、更善于利用感性经验处理问题；营销策划知识性较强的特点使得市场部人员考虑问题更全面、更善于利用理性知识分析问题。
2.观念方面：两部门都有一定程度的本位优势思想：销售部通常认为产品是靠“销售人员一件一件卖出去的”；市场部则认为成功的营销策略才是保持企业竞争力的关键，“策略不灵，跑死也没用”。长期的沟通协作不力客观上使两部门人员均产生了一定程度的“沟通恐惧症”。市场部人员总害怕销售人员“没完没了地抱怨”；销售人员总担心市场人员“给我下圈套”。
由于两部门人员均缺乏对对方部门实际工作特点的认识，使得他们在工作中往往会轻视对方的工作。市场部人员认为销售人员“不就是跑跑街吗”，却不了解销售工作需要解决的种种问题；销售部人员认为市场人员“成天只知道做报告”，却不了解营销策划工作的复杂和繁琐。
3.制度方面：制度缺陷也是造成两部门沟通协作不力的重要因素之一。实际中，企业往往既缺乏强化部门间沟通的制度，又缺乏明晰各部门职责的制度，造成两部门长期“踢皮球”，矛盾越吵越大，问题越积越多，沟通越来越难。另外，销售部处于各种工作流程的最后环节，执行方案，接受监督，并且还要承担执行失败的责任，这就造成销售部对市场部有一定的成见。
总之，人员、观点和制度的差异决定了两部门之间的沟通协作比较困难，工作内容的相关又需要他们必须保持不断沟通，因此，如何改善市场部与销售部沟通协作不力的问题成为长期困扰企业发展的突出问题之一。
孙乃伦：企业上层领导对销售部与市场部的职能没有一个系统的、准确的认识，造成在组织结构建设中存在漏洞，两个部门的职责权限划分不明确，不是出现交叉现象就是存在空白领域。这就为销售部与市场部在市场运作和销售实践中发生摩擦提供了温床，有了功大家抢，有了过互相推。
说到职责划分，我知道这样一个故事：在美国，一个市场专员就相当于一个营销总监；而在日本，一个市场专员就是一个户外广告牌。这两种定位可以说有着天壤之别。我讲这个故事是要说明一点：企业的发展阶段和管理水平是影响市场部能力的重要因素。从理想出发，市场部应该更了解市场，其能力和水平也应该更高。但是，任何事物都有一个成长的过程，一个企业不可能在创建之初就拥有一个适合自身的市场部门，这需要一个培育的过程。成立市场部，让他们先从管理产品的市场秩序做起，当他们进入市场状况的时候，再让他们展开市场调查，制定迎合市场竞争态势的市场策略。抄袭、模仿或者急于求成也是造成两部门沟通协作不力的一个重要原因。 改善沟通协作的方法
主持人：沟通协作不力，是一些成长中的企业普遍存在的问题，或深或浅，或轻或重，如何摆脱这一困扰，如何改善销售部与市场部之间的沟通与协作呢？
宋 辉：
1.人员方面：就销售部而言，系统改善各级销售主管的知识结构，一方面有利于改善与市场部的沟通状况，另一方面也有利于销售运作自身效率的提高。合格的销售主管应了解目标，更应了解达成目标的途径，因此，他们不但应具有销售操作的能力，也应具有一定的市场知识以及利用理性知识分析问题的能力。改善其知识结构的方式主要为培训和工作轮换。就市场部而言，提高市场人员对销售工作的正确认识，丰富其销售知识及工作阅历，一方面有利于改善与销售部的沟通；另一方面有利于帮助他们在制订政策时更多地考虑实际，使方案更具有可执行性，从而优化企业市场竞争的能力。提高其销售知识及实际操作能力的方式同样是培训及工作轮换。
2.观念方面：端正市场部和销售部人员正确认识成功的观念，使他们了解到企业所有成绩都是建立在两个部门共同努力的基础上的，任何一方都不能够抹杀另一方的工作，任何一方离开另一方都不能独立取得成功。系统提高两部门人员的团队合作精神，提高他们彼此合作的能力和意识，帮助他们克服彼此的“沟通恐惧症”。在部门主管的带领下，两部门人员要更勇于主动了解对方的实际状况，尊重对方的工作，持续强化相互的沟通。市场人员要主动与销售人员沟通、系统解释公司策略、了解市场状况等；销售人员要主动向市场人员反馈市场信息、分享市场经验、表达个人建议等。培养两部门人员树立正确对待工作的观点，帮助他们认识到“工作争论”与“个人矛盾”之间的关系，培养他们客观面对“工作争论”的态度，营造人与人坦诚相待的工作氛围。
3.制度方面：
首先，企业必须完备方案的制订程序：
a)对于企业的主体促销、长期策略（如全年渠道策略）等，市场部仍然是策划的主要责任部门。但是，在策划过程中必须建立与销售部门的充分沟通制度，提高方案的可执行性。
b)对于企业的短期策略与及时促销的制订流程应该由单项流程改变为双向流程。一方面，根据公司要求及竞争需求，市场部制订有关方案，在制定过程中仍然必须建立与相关销售部门的充分沟通制度，方案执行的原则是“成熟一个执行一个”，防止企业资源的浪费；另一方面，根据本区域竞争的需求，销售部也可向市场部提出促销申请，市场部在充分考虑市场状况及企业资源的条件下审批促销方案，方案审批的原则是“快速、准确、及时”，提高企业应对竞争的能力。
其次，企业必须完备销售执行程序：
a)在制订方案时，市场部必须同时制订操作性强的执行监控与信息反馈程序。执行监控程序应当既包括市场部的监督程序又包括销售部的自控程序，同时必须建立市场部与销售部监控信息及时交换程序，执行监控的主要原则在于“发现不足、解决问题、改善执行”。信息反馈程序应当既包括执行状态信息反馈又包括执行效果信息反馈，同时必须建立信息数据分享机制，信息反馈的主要原则在于“了解方案、优化方案”。
b)在销售执行时，销售部必须建立完善系统的运作控制系统及信息反馈渠道。以保证执行力度和信息及时畅通，提高企业的市场竞争能力和市场反应能力。
c)有条件的企业可以设计市场方案效果跟踪的计算机分析系统，提高销售执行跟踪的客观性、及时性、公开性。
最后，企业可以在人力资源方面进行改善：
a)在人事制度方面，为了增强市场人员对于销售的认识，丰富其生活阅历，市场部应当更加侧重于从销售部中选取符合条件、具有一定销售经验的人员到市场部工作；为了提高销售主管的管理水平，在提拔销售主管前，待提拔人员应当到市场部工作（或实习）一段时期，增强其市场意识及运用理性知识分析问题的能力。
b) 对重要的促销方案或市场策略采取项目负责制的方式，针对每一个具体项目确定一个总责任人及每个项目的具体责任人。
c)有条件的企业可以设置市场销售部，专项强化市场部与销售部沟通协作关系，提高企业市场竞争能力。
总之，要想改变市场部与销售部沟通与协作不力的状况，必须从人员、观点、制度等多方面入手，其中“人员”，尤其是企业高层及两部门主管的观念能否彻底改变是决定其改善程度的决定因素。
销售解决方案范文第4篇
一、解决方案营销的特点
1、项目周期长
解决方案营销项目周期长，是由客户本身内部的购买决策程序造成的。对一个大型项目的实施，在客户内部一般都需要经历：项目需求调研、立项评审、确定技术规范与预算、筛选供应商、技术与商务谈判、项目实施、验收等环节。项目从开始到结束，少则数月，多达数年。而解决方案营销，就必须介入到项目实施的各个环节当中去。
2、决策链复杂
解决方案营销所针对客户往往是一个机构设置复杂的组织。一个大型项目的采购决策流程，一般都由组织内部众多部门共同参与完成；同时，不同的部门和个人，在采购决策流程中又承担着不同职能，错综复杂，共同构成了一个宠大复杂的决策体系。
3、需求隐晦
由于客户本身并不是专业的厂家，既使存在未满足的需求，由于长期以来使用习惯，却未明显地察觉到；或是虽已察觉到存在有问题，但却不能很好的描述，更不能清楚表述该如何解决这些问题。
4、技术复杂
通常情况下，解决方案所提供的核心产品本身就是一套非常专业、技术复杂的系统。因此，在开展解决方案营销过程中，所涉及的需求沟通、提供设计方案、技术论证、方案实施等环节，也都带有很强的技术性。
二、解决方案营销的特殊要求
正如上面所述，解决方案营销有着不同于传统营销模式的众多特点，因此在实施解决方案营销时，也有许多不同的关注重点。
1、应尽早介入项目的跟进
正是由于解决方案营销涉及的项目周期长、环节多，才更需要提早进行项目的跟进，其好处在于：（1）积极参与客户的需求的调研，更好地理解客户的需求；（2）在确定招标技术规范前，进行客户需求引导、技术引导，设定技术门槛等，为后续的投标、商务谈判作好铺垫；（3）为客户公关、技术交流、供应商资格入围等赢得更多的时间。假设，在正式的采购招标之前，我们已经与客户沟通好解决方案的技术规范要求了；那么，在正真投标时，就好比自已出的试题由自己来应答，胜算概率可想而知。
更高明的做法是，与客户一道去制定未来的项目计划、申报项目预算等，做到一切提前了然于胸。
2、注重决策链的分析，发展全面客户关系
在组织购买决策中，一般包含：组织招标者、最终使用者、技术专家、决策者、教练（信息提供者）等几种角色，每一个角色在决策过程中起的作用是不同的。这要求我们在解决方案营销过程中，去认真分析决策链上的各个环节：谁是关链决策人，哪些人对决策有重大影响，决策的程序是怎么样的，参与决策者对我方公司提供方案的认可程度？然后，再有针对性的进行客户公关。
客户决策链的复杂性，同时也决定了我们不能忽视决策链中的任何一个环节。比如，最终使用者也许不会直接参与决策，但他们的反馈意见，往往能够对最终购买决策起到重大的影响作用。
因此，在解决方案营销过程中，既要发展全面客户关系，又必须重点突出。优秀的营销人员应能够跳出日常琐碎的工作，以一个更高的视野俯视、分析客户组织内部的决策链，找出薄弱环节，做到游刃有余。
3、注重挖掘客户需求，进行需求引导
正如前文所述，行业客户的需求往往是隐晦的，这使得客户需求引导显得尤为重要。挖掘客户需求，首先应建立在对现状充分调研的基础上；只有真正了解客户的“痛处”，才能对症下药。
在提出解决方案时，应要着重阐述客户面临问题及解决方案给客户所带来的价值，然后才是解决方案的具体实施办法。在提出解决方案及与客户交流过程中，应尽量采用大量调研数据、量化的经济性分析、直观的图表来进行阐述，增强解决方案的说服力与直观性。
4、对营销团队的要求更高
解决方案营销，实现了从传统单一产品销售，到提供整体的解决方案；从与客户一对一的销售沟通，到面对一个决策程序复杂的宠大组织。这些都对销售人员自身的素质以及营销团队的相互协作提出更高的要求。从对销售人员自身的素质要求来看，既要精通产品技术、行业知识，又要善于商务沟通谈判，还需要有很强目标管理、资源协调的能力。从营销团队的协作性要求来看，解决方案营销不再是靠一个人单打独打所能够完成的，通常需要销售、市场、技术、工程、客服等多个部门通力协作、各施其职，才能保证项目的圆满完成。这就要求我们更加注重销售人员的能力培养与素质提升，不断优化调整组织设计、激励制度、业务流程、企业文化等，以适应解决方案营销的要求。
三、解决方营销各阶段的重点工作
1、项目立项
提早收集项目信息，并对项目进行技术可行性、经济可行性的初步评估，申报项目立项，并确定项目组成员及分工。
2、项目进入初期
积极发展“教练”（信息提供者），通过“教练”迅速了解客户的组织架构，采购流程，项目关键人、主要竞争对手等信息，为进一步的项目运作提供充分的信息。
3、项目运作阶段
（1）需求调研
深入客户内部、产品使用现场，详细了解客户的需求状况。
（2）技术沟通
提出针对性的产品解决方案，组织与客户内部人员的广泛交流与沟通，不能完善方案并引导客户采用我公司的技术标准，为竞争对手设置技术壁垒。
（3）商务推进
与物资采购等部门充分沟通，完成供应资格审查入围，引导客户采用有利于我公司的招标方式、评分规则。与客户沟通好项目采购预算，确保有充裕的项目资金。
（4）全面客户公关
对可能参加评标的评委、项目关键决策人及其影响者等进行事先沟通，争取获得其支持。
（4）参加投标
由于前期已做好招标技术与商务沟通工作，因此投标应答相对就比较轻松了。需要关注的是，第一、参与投标的厂家中，是否有意外出现新增的厂家。如果有，就必须进一步打听该厂家的来历，警剔意外的“黑马”和各种临时的变化。第二、对竞争厂家进行深入分析，做好商务报价工作。
4、签订合同
签订合同时应对合同条款进行认真审查。第一、对技术条款进行审查，避免存在着投标文件与最终合同条款不一致，技术无法实现等问题。其二、对付款方式、交货期、售后服务等条款进行审查，尽可能签订有利于我方的条款，为后续合同的执行垫定好基础。
5、合同的执行跟踪
营销人员在完成合同签订后，还需要进一步跟踪方案设计细节的确认、产品交期、工程安装、项目回款等工作，确保项目顺利的实施。
销售解决方案范文第5篇
销售是一个有很多个性化的职业，所谓“狼有狼道，蛇有蛇踪”。但是，这绝不意味销售没有定式。恰恰相反，一个优秀的销售人员，往往会非常注重运用销售规律和模式――它们虽不能保证你100％签单，但能大幅提高你的成单率。
这里面的规律主要有两种：一是一些销售的基本规律（请关注后续连载），另一个就是客户的采购逻辑。
如果你是一个销售，你一定碰到过这样的事情：你该做的事情都做完了，演示了产品、递交了方案、提供了价格、许诺了回扣，不但该做的做完了，连不该做的都做完了，但客户就是无动于衷。单子推不动，客户不着急，你一筹莫展。
到底哪里出错了？答案是：你跑得太快了，客户没跟上你。因此，要想成单，就必须要遵循客户的采购逻辑。
这个世界上没有无缘无故的采购。人们之所以采购，是因为不变的痛苦超过了改变的痛苦。客户买任何一样东西都意味着一种改变，买个茶杯意味着不用从前的搪瓷缸子了，买台汽车意味着自行车可以歇菜了。购买意味着变化，而变化就意味着会产生恐惧（好的变化也会产生恐惧，比如有的人会害怕结婚）。
销售的责任之一就是帮助客户消除这种恐惧。要做到这一点，就先要明白客户采购的行为模式，这就是购买循环，如图所示。
客户是如何采购的？
购买循环其实就是客户采购的一个心理轨迹。这个轨迹共分为6步，4个决策点。
1．发现问题
客户的问题有可能是自己发现的，也有可能是销售人员发现的。这不是最重要的，最重要的是你必须挖掘出来。没有问题就没有痛苦，没有痛苦就不会改变，客户不想改变，销售就只能喝西北风了。所以，客户的购买是从问题或者困难开始的。
2．分析问题
没有问题，就不会改变，但有了问题，也未必会改变。
当销售人员发现客户的问题后，并不意味着马上要通过产品解决客户的这个问题（销售人员最喜欢干的蠢事就是逮着问题就从口袋里掏出产品），而是要帮助客户分析问题。
分析问题有两个目的：一是通过分析问题进而增加痛苦，痛苦到客户非变不可；二是让客户来决策这个问题是不是要解决，而不是销售人员认为这个问题要解决。
如果客户认为这个问题没有解决的必要，那销售人员即使已经到了成交阶段，也要返回到最初阶段，接着找其他的问题或者干脆放弃。
要不要解决问题是客户的第一个决策点。
3．建立优先顺序
客户已经决定要解决这个问题了，但是以一个什么样的顺序去解决呢？先解决什么，后解决什么？怎么做才能使自己的利益最大化？
这是客户必须考虑的问题，也是第二个决策点。
很多人可能不太注意这个步骤，但是销售高手会告诉你，这个决策点对影响竞争非常重要，是他们大显身手的地方。
销售高手完全可以利用它来获得竞争优势。因为客户对顺序往往不是特别关注，但是这种顺序却恰恰是排除竞争对手的关键。因为客户一旦先上你的贼船，反悔的成本就会非常高。所以，你得想办法让客户知道，先买你的东西是多么的明智。
4．选择供应商
上边的事情都有了结论，客户才会考虑供应商的事情。
不过绝大部分情况下，客户不是决定用谁的产品，而是决定这件事情真正应该推动了。这时候，客户开始在市场上找供应商了。
如果你先期介入了项目，在前几步都参与了客户的决策，你就很容易树立有利于自己的标准。如果有了标准，在这一步的时候，对手就应该被屏蔽得差不多了，这就是先发优势。
这个优势对客户有多大意义？我可以告诉你一个统计数据：某国际大公司对自己的项目做了详细的分析，他们认为，只要前面的事是自己干的，自己拿下单子的概率是93％；如果不是，指望着后边翻盘，成功的概率只有7％。
这就是客户的第三个决策点了。先入为主，是销售的不二法门。
5．评估解决方案
不是指客户拿着你那本可以砸死人的方案书一字一句地研究。客户没那么多闲工夫。评估方案的过程，其实是销售人员手把手地引导客户理解、解决问题的方法的过程。这包括和不同层次的人沟通、用多种形式（培训、讲标、书面资料等）让客户理解、对多个不同的问题和客户一起研究解决方法。
这里的核心就在于：不是你做完解决方案交给客户自己看，而是你和客户一起做解决方案，并让客户感觉是他做的解决方案。
6．评估供应商
销售中有一个有意思的现象，客户在选型初期往往会关注产品、方案这些东西，但是后期会关注供应商的公司、客户和服务这些东西。
原因也很简单，因为客户在后期开始关注风险了。他怕你服务不好，怕你公司突然消失，怕全世界就他自己用你公司的产品，自己是个小白鼠。
客户对供应商的评估包括很多东西，但目的只有一个：消除风险。
第五、第六步加起来，就是客户的第四个决策点了。
走完这六步，客户才能决定这个问题是不是真的可以解决、是不是用你的方案解决。解决了，循环结束；解决不了，接着从头循环。
别和客户“别”着来
销售循环是销售的铁律，销售中你必须尊重这个规律，你急也没有用，客户一定会按这个逻辑做。
你可以引导客户发现问题，也可以帮助客户分析问题，但是却不能跳过这个步骤。如果你走得太快，比如你一上来就先报价，会发现没有任何作用，还会再跳回到客户所在的点上去。这是典型的皇帝不急太监急。我们做销售的往往都太想卖了，比太监都急。而购买循环的决策点就是销售过程的岔路口，一不小心就很容易误入歧途。
有了购买循环，销售人员可以很容易看透客户是按什么样的心理在进行思考，以及他的心理状态和购买状态在哪个阶段。
