担保风控部季度总结(精选5篇)

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所属分类:文学
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组长:解安红 成员:高士宇 陈星 张蕾 李寿斌 周勇 季全丽 刘巧梅黄玉环 谢进龙 李妍 傅玲玲 刘艳辉 涂嘉宁张雷 葛红萍 汪光宇 钱雪 我行行长解安红为案防工作第一责任人,全面落实总行的案防工作任务。 二、认真培训,强化防控意识 (一)认真学习、…

担保风控部季度总结(精选5篇)

担保风控部季度总结范文第1篇

一、成立组织,落实案防责任

(一)成立“案件防控”工作领导小组,负责制定我行的案防工作计划、指导、推动,督促本行案防工作有效开展,及早防范和化解案件风险,具体成员是:

组长:解安红

成员:高士宇 陈星 张蕾 李寿斌 周勇 季全丽 刘巧梅黄玉环  谢进龙 李妍 傅玲玲 刘艳辉 涂嘉宁张雷 葛红萍 汪光宇 钱雪

我行行长解安红为案防工作第一责任人,全面落实总行的案防工作任务。

二、认真培训,强化防控意识

(一)认真学习、领会案防最新文件精神。我行按照总行要求,组织员工利用“周学习日”,视频会议,晨会认真学习省联社、本行的所有文件,要求做好笔记记录,重点加强案件防控方面的学习,领会精神实质,切实把握要义,增强案件防控意识。

(二)开展主题活动。我行近几年新招大学生较多,我行重点对新员工进行案防教育管理。新招员工具有知识结构新、接受能力强、计算机使用水平高等特点,但同时也存在法制观念不牢、抵制不良习气能力不强等弱点,稍有不慎,就会滑向违规、犯错的边缘;组织员工观看现实案例,开展以案说法,充分提高员工案件防控的重要性认识;建立员工谈心谈话制度和对员工账户监测制度,依据《安徽明光农村商业银行股份有限公司员工账户管理制度》(明农商银发【2015】93号)、《安徽明光农村商业银行股份有限公司员工八小时外行为管理制度》(明农商银发【2015】95号)等文件精神、我行支行长通过谈话,及时掌握员工最新的思想动态,将员工背景考察、职业操守、八小时内外行为等要素纳入案防管理范畴,加大对员工过度消费、负债和频繁请假等异常行为的监督力度。

(三)积极参加测试,促进学习。一是积极参加总行开展的定期或不定期全员案防知识测试;二是认真撰写心得体会,三是总行举办案件防控知识竞赛和演讲比赛,我行员工应积极踊跃的参加,通过测试、竞赛,充分发挥全员认真、扎实、深入学习政策、法规的积极性和主动性,形成先进的合规文化,切实增强法制观念和案防意识。

三、定期进行自查,防范案件风险

按照总行要求按季开展案件风险排查,每个季度确定一个排查主题,第一季度我行重点排查信贷业务资产排查,内控制度排查。主要排查内容及自查结果如下:

(一)信贷业务风险排查

1.每笔贷款申请、调查、审核审批、发放、贷后管理等各环节涉及的所有经办人员,是否明确签署意见、签名、签章,是否有空签和代签。

自查情况:我行贷款申请、调查、审核审批、发放、贷后管理等各环节均按规定流程办理,有明确签署意见、签名、签章,并无空签和代签现象存在

2.农户小额信用贷款是否是借款人本人办理、本人开户,贷款是否划入借款人指定账户,是否存在假冒名、借名贷款。

自查情况:我行农户小额信用贷款均为借款人本人办理、本人开户,贷款申请成功后资金均划入借款人指定账户吗,不存在假冒名贷款,借名贷款。

3.抵质押物贷款的抵押物品、资产和质押单证、合同、他项权证等,贷款支行(部)是否双人、实地查证、核验;大额抵质押贷款总行业务管理部是否派人实地查证、核验;是否存在诈骗贷款。

自查情况:我行抵质押物贷款的抵押物品、资产和质押单证、合同、他项权证等,均为双人实地查证、核验;并不存在诈骗贷款。

4.担保贷款是否认真核实担保人资信状况,是否有夫妻互保、关联企业互保,是否存在套取信贷资金。

自查情况:我行担保贷款均认真核实担保人资信状况,不存在夫妻互保、不存在关联企业互保,不存在套取信贷资金。

5.与担保公司、小额贷款公司、典当行等业务合作风险排查。自查情况:我支行未与担保公司、小额贷款公司、典当行合作

(二)内控制度排查

1、签订2015年《安徽明光农村商业银行案件防控责任书》

年初时,总行即与支行长签订2015年《安徽明光农村商业银行案件防控责任书》,同时支行长与每一位在岗员工签订2015年《安徽明光农村商业银行案件防控责任书》。期间人员变动时,重新签订。

2、开展员工行为排查,严肃查处“十种人”

我支行开展员工行为排查自查工作,排查对象覆盖本单位所有在职人员,成立员工行为排查自查工作小组,于规定期限内做到全面排查,上报排查表与排查总结。主要内容如下:

(1).员工是否参与民间借贷、非法集资等社会融资活动;是否参与、投机;是否经商办企业;是否经营或参与小额贷款公司、担保公司。

自查情况:员工未参与民间借贷、非法集资等社会融资活动;未参与、投机;未经商办企业;未经营或参与小额贷款公司、担保公司。

(2).员工是否交友混乱,经常出入高档消费场所,涉及“黄赌毒”。

自查情况:员工均未交友混乱,未经常出入高档消费场所,并未涉及“黄赌毒”

同时,在日常工作中我支行还高度重视员工思想教育,关心员工日常生活,切实增强员工合法合规意识。

5、严格贯彻总行案件防控工作制度,强化制度执行力

严格执行总行业务操作制度规定,落实“内控优先、制度先行”、“开办一项业务、出台一项制度、建立一项流程”的原则,切实把风险防控从制度中践行于日常工作中;建立本单位员工违规积分台账,针对员工违规行为实行积分管理。

6、通过合规视频培训、案件防控知识学习,以合规促案防

通过学习传达总行季度会议中案件防控精神、全员参加总行组织开展的合规文化视频培训及安保学习之案件防控知识学习,切实增强本单位员工的合规意识,从而进一步树立案件防控理念,并通过相关银行案件案例学习,深化案件防控工作重要性的认识。

四、自查整改结果

担保风控部季度总结范文第2篇

投资的安全性是王华最为注重的,从2006年11月成立起,王就担任银华富裕主题基金经理,至今,任职以来总回报率为169%,年化收益率为26%。

记者注意到,进入“2010年基金经理赚钱榜”榜单的522位基金经理中,管理基金4年以上的只有37位,而王华管理这只基金就达到4年,据《投资者报》数据研究部的数据,2010年,银华富裕主题为持有人赚得17.61亿元,排在“2010年基金经理赚钱榜”第6位。

2010年,进入榜单的11位“银华系”基金经理中,有10人获得正收益。收益较丰的除王华外,掌管银华价值优选、银华和谐主题的陆文俊,银华优质增长的况群峰均进入前50名,二人锁定的收益分别为12亿元、6亿元。

风险第一

“市场上赚钱机会很多,但不是每一个机会都要抓住。赚自己看得懂的钱,赚自己该赚的钱,可能是防范风险、取得较好长期投资回报的一种方法。”王华说。

王华进入银华前,曾任职于西南证券。2000年10月他加盟银华,2004年3 月至2007年1月担任银华保本增值基金经理,2005年6 月至2006年9月担任银华货币基金经理。

银华富裕主题基金成立于2006年11月,目前规模115亿元,自成立起就由王华管理。目前,他还兼任银华基金公司投资管理部总监。

在2009年取得不错回报后,2010年王华再次为持有人赚得不错的收益。从回报率上看,2010年,银华富裕主题净值增长15.66%,排在186只可比基金第25位;从锁定的收益来看,四个季度中,该基金收益分别为2.73亿元、4.52亿元、2.4亿元和7.96亿元。

就单个季度来看,二季度和四季度贡献最大。

一季度末展望二季度时,王华指出,二季度比一季度更复杂,A股市场整体性大机会不存在,机会只在局部股票和局部行业上,策略上应该保持灵活的仓位,结构上以成长股和消费股作为基础配置。

二季度市场单边下行,上证综指从3112点下跌到2398 点,跌幅达到23%,而银华富裕主题基金仓位由一季度末的77%下降至72%,较好地锁定了收益。当季基金净值下跌10.75%,取得了显著相对收益。

四季度,银华富裕主题为持有人锁定了7.96亿元的收益,在解释原因时,王华表示:“三季度末基金在周期品有一定布局和心理准备,并且留出了仓位,因此本基金也参与了10月份的周期品行情,并且在结束前及时退出。而在11、12 月,主要立足于为第二年进行布局的目的,降低仓位、防范风险、平衡结构。”

平衡配置

“控制住风险,减少本金损失,总不会犯大错,留得青山在,不怕没柴烧。”

保持合理的仓位,不断的平衡配置,这是王华取得不错收益的法门之一。银华富裕主题基金契约限定股票投资比例为基金总资产的60%至95%,然而,2010年仓位一直保持在九成以下,四个季度中,该基金的仓位分别为77%、72%、81%、88%。

过去一年,该基金操作思路延续了“上半年谨慎,下半年谨慎乐观”。

2009年年末,王华在展望2010年一季度投资时判断到,“A股市场整体性大机会不存在,局部行业可能有较大的相对收益。”

在此判断下,他保持了灵活的仓位,结构上保持成长股和消费股的基础配置,适度向有超预期可能性的投资品和资源品倾斜,取得不错的收益,基金净值增长率为25.78%,同期业绩比较基准增长率为13.96%。

经过二季度的单边下跌,风险得到较大释放后,进入三季度,策略发生较大变化。在“增加重点品种的持仓集中度”的同时,配置了一些处于周期底部的大市值股票。仓位随之由二季度末的72%上升至三季度末的81%。

在王华看来,基金经理要把握两点:一是企业基本面,二是市场预期。

“把握企业基本面,就是要选出好的投资标的;把握市场预期,才可掌握投资的节奏。”王华说,作为基金经理,最重要是对自己有清楚的认识,发现自己的优势,并充分发挥。

2011市场难有大行情

王华认为,2011年股票市场没有大的趋势性机会,因为市场面临的上升动力和下跌动力在中长期比较均衡,短期内的不均衡也只能带来一些小波动而已。

“上升动力包括市场整体估值水平比较低,美欧经济的复苏继续带动外需持续提升,受积极财政政策的影响内需继续旺盛,2011年企业盈利状况还会继续提升,社会存量流动性仍较充足;下跌动力包括紧缩的货币政策提高无风险利率水平,压制整体估值水平上升,同时还引发市场对‘硬着陆’的担心。”

2010年年初之时,市场人士大部分认为,相比2009年的大规模经济刺激,2010年的经济环境一定是向下的。然而在2010年底看今年的投资环境,通胀因素可能是影响行情的最大因素。

2010年四季度,在CPI不断创出新高的情况下,宏观经济政策的重心已经转向控制物价。“我感觉,政府对于控制物价的重视程度已经超过控制资产价格,毕竟CPI直接关系普通老百姓的日常生活。”

现在市场普遍预测,CPI将在上半年见顶回落,下半年行情好于上半年。但王华说,自己现在最担心的是CPI可能全年都维持在高位,这样会使得投资者判断政策重心变化的工作变得更频繁,更危险。

“从去年6月份开始CPI就一直超越市场的预期,谁又敢说今年不会呢?”王华反问道。

谈及中长期的投资策略,王华介绍说,重点关注的板块是泛消费股和高端装备、节能环保、新能源等新兴经济相关股票。

担保风控部季度总结范文第3篇

2009年1月16日,在金融危机中损失惨重的美国花旗集团宣布重大重组计划,把旗下业务一分为二,形成“好银行、坏银行”战略体系。

通过战略重组,花旗集团将分拆为花旗公司和花旗控股。其中,花旗公司将负责遍布全球100多个国家、资产值约1.1万亿美元、目前利润贡献率达80%的全球传统银行业务(包括商业银行、零售银行、私人银行及全球交易等),集中为大企业和较富裕的个人客户提供服务。花旗控股则负责约8500亿美元资产的资产管理和消费信贷等拟摆脱或缩减的非核心业务,其中包括专门售卖人寿保险、互惠基金和其他金融产品的经纪人公司Primeri-ca;消费金融业务公司CitiFinan-cial和私人标识信用卡业务;在日本的多项消费者相关业务;以及约3000亿美元的抵押贷款等风险资产。花旗控股的工作主要是严格管理风险和损失,并最终有可能将这些非核心业务出售。

此外,花旗控股还掌握摩根士丹利美邦公司49%的股份。2009年1月13日,花旗集团与摩根士丹利公司宣布,将旗下经纪业务部门合并为摩根士丹利美邦公司,摩根士丹利向花旗支付27亿美元现金,拥有该合资公司51%的股份;且摩根士丹利有权在三年后将持股比例增至65%,四年后可增至80%,五年后可100%控股。合并的部门包括花旗的证券经纪业务部门美邦(SmithBarney)、Smith Barney Australia、英国的Quilter业务,以及摩根士丹利的全球财富管理部门。花旗与摩根士丹利目前的存款仍各自保留,合资公司吸收到的新资金将按股权比例分配。摩根士丹利美邦旗下管理的客户资产约为1.7万亿美元,经纪人超过2.3万名,将向全球680万个家庭提供服务,成为全球最大的零售经纪行,超越美国银行(Bank ofAmer-ica)及富国银行(Wells Fargo)的经纪业务。这些举措标志着花旗过去十多年创立的“金融超市”模式宣告终结,这家创立于1812年、一度占全球银行业头把交椅的金融巨头开始了艰难的转型。

尽管花旗认为重组有助于改善其资产负债表状况,精简运营结构,更专注于核心业务的发展,但重组计划宣布后,花旗股价当天仍下跌了8.62%,报收于每股3.5美元(历史高价曾为56美元),市值仅200亿美元。市场分析人士认为,花旗分拆尤其是出售美邦的举动,是卖掉自己的未来以解决当前财务困境的不得已之举。美邦是花旗全球财富管理业务的两大组成部门之一,也是该集团旗下难得的优质资产,在2007年和2008年分别为集团带来超过100亿美元的收入。2008年第四季度,当花旗集团面临121.37亿美元的经常性经营亏损时,全球财富管理业务仍有0.29亿美元盈利。出售美邦之后,花旗将有约95亿美元进账,税后利润约为58亿美元。由于两机构的经纪业务有重叠,合并还可为花旗与摩根士丹利共节省约11亿美元成本。但经历了巨额信贷损失和大量出售资产之后,花旗即使幸免倒闭,其盈利能力也将大幅降低。

二、分拆的主要原因

(一)花旗持续亏损需分拆自救

2008年第四季度,花旗集团亏损82.94亿美元,若剔除其出售德国零售银行业务的盈利则亏损121.37亿美元,是连续第五个季度亏损,五个季度亏损总额达285.48亿美元。其中,2008年全年亏损达187.15亿美元,每股亏损3.88美元,是该集团有史以来损失最惨重的一年。该集团2008年已裁员约5.2万人,按其裁员7.5万人的计划,还会再裁员2.3万人。尽管2008年底,花旗的总资本和一级资本比率分别高达15.6%和11.8%,但市场仍担心其资本不足以抵销亏损,2008年花旗股价累计下跌77%,2009年以来股价又下跌了30%,导致花旗最终需要分拆自救。

(二)政府施压

2008年10月和11月,花旗先后获得美国政府共450亿美元注资,以及对包括住房抵押贷款和商业房地产贷款在内的总计3060亿美元的资产提供担保。在注资谈判中,美国政府已暗示花旗应该认真考虑进行分拆的可能,并且要求花旗增加资本储备、重整发展策略、降低经营风险,以免令纳税人的钱有去无回。再加上在金融海啸导致经济衰退的经营环境下,花旗的经营状况并未好转,2008年其信贷损失和拨备高达347.14亿美元及录得285A8亿美元的巨额亏损,其中第四季度为126.95亿美元,占信贷损失和拨备的36.6%,录得82.94亿美元,占亏损总额的29%,导致花旗最终需要分拆。但由于在目前恶劣的市场环境下,花旗要成功出售被分拆的业务和资产较为困难,未来不排除花旗会再度向美国政府寻求援助的可能。

(三)花旗的“金融超市”经营模式失败

花旗于1998年10月与保险和股票经纪公司旅行者(Travel-ers)集团合并之后,总资产跃升至840亿美元,市值曾高达1550亿美元。由于拥有美邦公司的旅行者集团在1997年买下所罗门公司后成立了所罗门美邦,此举使花旗的保险、商业银行、证券和投资银行等金融服务一应俱全,形成“金融超市”,并开创了对客户进行不同金融产品交叉销售的经营模式,使花旗的个人存款客户可获得保险和证券经纪服务,企业贷款客户可获得财务顾问和股票、债券发行等资本市场服务,从而可通过“一站式”服务满足企业与个人的多元化金融服务需求。

花旗集团的各项业务缺乏整合(例如,公司的每项业务有各自的后勤队伍,全球35万员工中有14万是lT员工,并有16个资料库及2.5万研发员工),对科技投资匮乏,缺乏协调一致的管理哲学;双主管制使内部权力斗争及各部门、各业务之间条块分割严重;加上花旗集团各部门可自由经营业务,只需向总部提供盈利的经营管理模式,刺激了各部门追逐短期盈利、大量从事高风险的与次按相关的债券业务,导致其“有毒”资产过多和杠杆比例过高。2008年第三季度末,花旗的账面杠杆比例高达15.3倍,若加上表外资产,则杠杆比率高达25倍。第四季度,其账面杠杆比例下降至11.9倍,仍高于美国银行的10.2倍。因此,早在美国金融危机开始之前,许多股东已抱怨花旗的规模过大,发展慢于竞争对手;花旗在金融危机中的惊人损失更使投资者将矛头直指管理层,有关业务分拆的呼声也日益高涨,导致花旗在经历金融海啸的重创之后,重新调整业务经营模式。

三、花旗分拆的启示

(一)不能轻易断言全能银行模式终结

全功能银行是双刃剑,一方面可以吸引客户,另一方面则使风险传导更为迅速。花旗“金融超市”经营模式的失败,不应归咎于银行业务模式,而应归咎于花旗本身业务管理与风险管控的失败。例如,与花旗一样,JP摩根、美国银行、汇丰银行和许多欧洲银行都采用了“金融超市”模式。虽然其国际化程度远不如花旗,但多元化业务管理与整合优于花旗,次债投资也比花旗少,因而相关亏损也较少。

此外,为了避免金融风险,近期香港金融管理局为保障银行客户而推出一些新规定,要求银行传统提存活动与零售证券业务有更清晰的划分,其中包括:银行须将传统银行业务和投资业务实体分隔,如设立“投资者专区”及在显眼位置设立风险警告标志;从事投资产品销售的前线员工不能从事传统业务运作;将存户资料与投资者户口的资料分开处理;这些划分亦适用于保险类产品。

这些新规定虽然使银行难以进行交叉销售,但并不意味香港或是其他国家的银行在采取类似措施后,混业经营和全功能银行模式的终结,从此会回到分业经营的模式。新规定只是使银行不能再像过去那样,有针对性地、主动地进行交叉销售,银行仍会像超市那样,在架子上摆满琳琅满目的金融产品而供客户选择。

(二)投资银行业务模式加速转型

在面临核心业务和客户双重流失风险时,寻求更安全的业务模式成为投资银行业务转型的方向。在过去几年经济和市场周期处于上升和高涨阶段时,投资银行往往追逐收益丰厚的自营业务而相对忽略经纪业务。随着金融海啸导致信贷紧缩和资本稀缺,资本集中型的自营业务收入减少甚至亏损,投资银行不得不回归到雇员集中型、不需要占用太多资本及收入相对稳定的证券经纪业务。不过,摩根士丹利在1997年与零售经纪商添惠公司合并为摩根士丹利添惠之后,整合与内部权力斗争曾使其付出不少代价,以致花了数年时间才逐渐使业务走上正轨产生效益。如今,新的合资公司如何发挥协同效益仍是无法回避的问题。在大多数投资者疲于应付金融海啸、市场信心低迷之际,合资公司可能会面临长达数年的业务量和盈利低迷期。

(三)大型金融机构倒闭的可能性较低

除了花旗分拆之外,美国银行业的另一巨头美国银行也在2009年1月16日宣布,受美林2008年第四季度破纪录的153.1亿美元亏损拖累,美银出现自1991年以来首次季度亏损17.9亿美元,估计未来数季的亏损仍会等于或高于2008年第四季度;2008年全年,美国银行的利润仅为40.1亿美元,较2007年的149.8亿美元大幅下降。这导致美国政府向美国银行注资200亿美元,并为其1180亿美元资产提供担保,以缓解美银所收购的美林集团亏损超过预期的困境,确保完成收购交易,防止出现类似雷曼倒闭的新一轮金融海啸威胁整体金融市场稳定。此前,美国银行已获得150亿美元注资,美林也曾获得100亿美元注资,新的注资及资产担保使美国银行接受公共资金援助数额与花旗相同,资产担保方式也相似。

与此同时,欧美均展开新一轮大规模拯救银行业的行动。例如,美国政府计划成立一间收购银行“有毒”资产的“坏银行”,以减轻银行的拨备需要和资本压力,刺激贷款活动;并进一步为金融机构资产负债表中的“有毒”资产提供担保(类似于对花旗和美银的资产担保)。由于金融机构可能需要1.2万亿美元资金应付新一轮金融危机,目前美国复苏及再投资计划(TARP)资金仅余3500亿美元,若收购银行坏账的措施难以见效,美国可能采取更激进的做法,把问题银行全面国有化,由政府全面控制银行业。

此外,英国政府也推出新一轮支持银行业及刺激借贷的计划,其中包括:把政府持有苏格兰皇家银行的50亿英镑优先股换成普通股,以减轻利息负担,并使股权从58%增至70%;推出为银行自选高风险资产提供担保的资产保护计划;为按揭抵押证券市场提供担保;为得到政府注资的银行所发行的债券提供担保;购买高素质的私营资产,以及1年期贴现窗特别流动资金计划等,以便为银行的潜在损失变相设定上限,令市场对金融体系恢复信心。爱尔兰银行于1月15日宣布把An810 Irish银行国有化。

这些新的救市计划意味着,由于银行受“有毒”资产持续减值拖累,导致2008年秋季欧美政府以向银行直接注资为主的救市行动效果不大,政府注资大多用来填补银行亏损而无力增加贷款,欧美银行业危机仍在持续,需要政府推出新一轮的拯救行动。2008年美国已有25家银行倒闭,未来一两年内会有更多金融机构倒闭;银行业危机与经济危机的相互影响及恶性循环将会延迟经济复苏的到来;奥巴马上台后将陆续推出高达8250亿美元的美国复苏及再投资计划(AR-RP),其效果仍拭目以待;金融市场将继续大幅震荡,但出现类似雷曼那样的大型金融机构倒闭的可能性较低。

(四)花旗分拆为其他有实力的银行提供了战略收购机遇

担保风控部季度总结范文第4篇

12种方案的初投资与运行经济性比较

1.1设备投资情况分析根据市场询价,方案1动力站内设备总投资约为510万元,方案2设备投资约为230万元。按照当地收费标准,公共建筑仅冬季供热使用时市政管网配套费为52元/m2,冬夏两季均使用时市政管网配套费为142元/m2。方案1夏季设备耗电功率为1176.5kW,冬季耗电功率为88kW;方案2夏季耗电功率为202kW,冬季耗电功率与方案1相同。方案1夏季需增加1台1250kV A的变压器,并且由于用电量增加需多缴纳电力配套费,共约550万元。两方案投资对比如表3所示。方案1中投资费用全部由建设单位承担;方案2建设单位仅承担管网配套费610.6万元,其余的换热站内设备投资及配电系统投资250万元由供热公司承担。由此可见,采用方案2建设单位的初投资比方案1少673万元。换热站由建设单位提供场地,供热公司负责管理,换热站内的水电费用全部由供热公司承担。该工程换热站面积为300m2,建设单位可节省地下室建筑面积约350m2另作他用。

1.2运行费用比较夏季:空调运行时间为7—9月,按90d计算。每天运行10h。空调同时使用系数为90%,满负荷系数为0.7。冬季:空调运行时间为11月中旬至次年3月底,按135d计算。每天运行10h。空调同时使用系数为90%,满负荷系数为0.8。当地电价按0.8元/(kW h),热价按0.35元/(kW h)计算。供热费用按冬季热负荷为4670kW进行计算确定。由于该项目实施初期缺少当地物价局核定的夏季供冷收费价格,经双方协商,供冷价格暂按单位空调面积16元/m2计算。从表4可以看出,2种方案冬夏季运行费用相差较少。但由于方案2中耗电费用由供热公司承担,建设单位每年承担的空调运行费用为227.67万元。采用方案2时换热站的全部数据通过网络传输到总站,阀门、水泵等完全自动控制,无人值守。如果为自建动力站,应有操作人员,按3人考虑,计算人工费及其他费用,每年约为30万元。经计算,采用方案2时建设单位每年可节约费用21.41万元。可见采用集中供冷供热的方式,无论初投资还是运行费用,都有较大幅度的下降。

2项目实施与运行情况分析

该项目2008年设计,采用了集中供冷供热的方案,2010年冬季投入使用。2011年和2012年的运行费用如表5所示。其中供热费用按热量表读数计算得出。由于夏季供冷按空调面积收费,所以2年的费用相同。2011年和2012年,该建筑实际运行费用分别为181.24万元和178.67万元,均少于预算的建设单位要承担的运行费用(227.67万元),运行费用2年共减少95.43万元,比自建空调动力站方案减少138.25万元。根据供热公司的监测数据统计,该建筑单位建筑面积冬季能耗指标为23W/m2,夏季能耗指标为25W/m2,远低于该地区公共建筑的平均能耗。这源于该项目的节能设计、运行管理与空调控制水平较高。该项目采用了以下空调节能与控制技术:1)换热站全部采用自动控制,数据远程传输,无人值守。主要有换热器二次水温度自动控制,即根据监测到的空调系统的回水温度及气候补偿器检测的室外温度进行对比计算,自动调整一次水回水管上的电动调节阀的开度来调节水系统的流量;根据集、分水器之间的压差,控制水泵变频运行。室内风机盘管采用温度控制和风量控制,根据室内温度自动调整空调水系统的流量。整栋大楼的空调末端设备如风机盘管、柜式空调机组等均纳入大楼的自控系统,可以实现下班和节假日统一关闭等功能。2)该建筑新风系统采用新风换气机,新风先与排风进行换热,回收部分排风热量后送到各个办公室;办公室排风经由走廊集中回到新风换气机房,经过热量回收后排到室外。新风换气机的热回收效率达65%左右。3)换热系统不分区,共用一套系统,4台水泵并联工作,空调系统的水量可在10%~100%的范围内调节,系统运行更灵活、更节能。

3结论

3.1办公类建筑应充分考虑建筑的特点,空调负荷的计算应准确。办公建筑的空调系统运行时间相对比较固定,制冷主机夜间基本处于停机状态,能耗很小。而在白天工作时间内,制冷主机大部分时间又在部分负荷下运行,这是因为在空调系统设计时各房间同时使用系数取值较大,人员数量取值偏于保守,再加上考虑了其他附加系数,从而导致装机容量偏大、管径偏大、水泵选型偏大、末端设备偏大。这些现象导致初投资增加和后期运行能耗增大。所以空调系统设计过程中设备应合理选择,否则会对后期的运行能耗造成较大影响。根据实际运行情况,方案2的换热站中水泵与板式换热器选型也偏大,夏季最大负荷时水泵实际运行3台,低负荷时1台水泵运行就可满足要求。

3.2按照每年的实际运行费用统计,采用市政管网供冷供热的方案比自建空调动力站每年可减少运行费用69万元左右。该方案投资少,运行费用低,管理方便,应大力提倡与推广。

3.3该工程夏季供冷依旧是按空调面积收费,没有按照用冷量进行收费,这是需要改进的地方。推行冷热计量收费,可以进一步促进建设单位的节约意识,降低运行成本,低碳环保,利国利民。

3.4办公类建筑设计中应加大节能技术、自控技术的应用。

担保风控部季度总结范文第5篇

[关键词] 混凝土生产系统 工艺流程设计

中图分类号:TU528文献标识码: A 文章编号:

1.工程概况

官地水电站位于雅砻江干流下游、四川省凉山彝族自治州西昌市和盐源县交界的打罗村境内,系雅砻江卡拉至江口河段水电规划五级开发方式的第三个梯级电站,总装机容量2400MW。

大坝低线混凝土系统布置于大坝下游距坝址1.0km处。系统承担混凝土总量约270万m3,常温高峰月混凝土浇筑强度19.65万m3,预冷高峰月混凝土浇筑强度14.84万m3。

2.混凝土生产系统工艺设计

根据施工进度安排,常温碾压混凝土小时强度按2×300m3进行设计,预冷混凝土小时强度按2×230m3进行设计,全年有10个月要求生产温控混凝土,出机口温度11℃。

低线混凝土生产系统包括搅拌楼生产系统、成品骨料储运系统、水泥和粉煤灰储运系统、二次筛分、一次风冷、二次风冷(在搅拌楼料仓实现)、外加剂车间、空压机站、废水处理车间、配电室、试验室、值班室等。工艺流程设计以可靠、合理、可调、保证混凝土质量为原则,根据系统生产强度高,高温季节有严格的温控要求,每座搅拌楼都设有独立的骨料上料系统。

(1)搅拌楼

由于场地狭窄,混凝土生产量又大,不可能布置过多数量的搅拌楼,必须优先选择大容量的搅拌楼。搅拌设备是混凝土系统的核心设备,对其类型的选择和数量的配置直接关系到整个生产系统的性能、质量和可靠性。按工程要求,根据混凝土生产的特点,配置2座2×6m3强制式搅拌楼,双车道出料,穿过辅楼。

(2) 成品粗、细骨料运输及贮存

成品粗骨料总需要量约为430万t,细骨料总需要量约为230万t,骨料由竹子坝人工砂石加工系统通过汽车运输至左岸高线公路1303.50m高程平台的4个受料仓,再用胶带机转运到5个直径Φ12m,平均深度40m,总储量22600m3的粗、细骨料竖井,储量满足高峰月浇筑强度2天混凝土生产用量。每个竖井设全段、上半段两个缓降器,粗骨料通过竖井底部的胶带机,从粗骨料出料洞运输至二次筛分车间,经二次筛分后再进入一次风冷料仓,一次风冷后的骨料由胶带机运至搅拌楼料仓进行二次风冷。细骨料通过其竖井底部的放料弧门及细骨料出料洞直接运输至搅拌楼料仓。

(3) 二次筛分

成品粗骨料竖井内的粗骨料按生产混凝土的配比混合连续供料,由振动给料机放料,经胶带机送入二次筛分车间,对其进行二次筛洗脱水,分级脱水后的粗骨料由胶带机送入一次风冷料仓,然后由胶带机送入搅拌楼料仓。

二次筛分车间布置在搅拌楼下游约220m处的1247.30m、1252.80m高程开挖边坡的马道上,布置两座二次筛分车间,骨料筛洗能力为2×500t/h,每座筛分楼分二层,二阶式“品”字形布置。第一阶为冲洗脱水筛,布置1台2YKR3060双层圆振动筛,将粗骨料分成80mm~20mm、20mm~5mm两种级配,分别进入第二阶并排布置的1台2YKR2460双层圆振动筛及1台ZKR2460单层直线振动筛进行二次脱水,将骨料再次分成80mm~40mm、40mm~20mm、20mm~5mm三种级配,用胶带机输送,同时上一次风冷料仓相应的仓体。第一阶筛分出<5mm的石渣经过1台WCD-762螺旋分级机,出渣胶带机汇同第二阶直线振动筛筛分出的石渣通过胶带机及溜槽堆存到1224.00m高程平台汽车装料仓。第二阶筛分出<20mm的骨料用溜槽导入上一次风冷料仓的20mm~5mm胶带机上。从一次风冷料仓到搅拌楼分级间断供料,单座楼粗骨料设计输送能力为960t/h。

(4)一次风冷料仓

混凝土系统共设6个一次风冷料仓,每种骨料设2个仓。其中单仓大石、小石料仓断面为6m×4.5m,中石料仓断面为6m×6m,料仓高度均为15.7m,设计总容量为2826m3。一次风冷料仓兼作调节料仓,料仓设计为钢结构,布置在1224.00m高程平台,与二次筛分车间相对应。骨料通过设在仓底的分料叉管,电磁振动给料机将料放入平行布置的2条出料胶带机上,亦可独立相互切换放料。预冷骨料由胶带机运输,各级骨料按序轮换向搅拌楼料仓供料,调节料仓与胶带机栈桥均设有保温设施。

(5)水泥、粉煤灰贮存

系统设10座直径为10m,单罐贮量2000t的胶凝材料罐。其中:水泥罐4座,总贮量8000 t,粉煤灰罐6座,总贮量9000 t,可满足高峰月混凝土浇筑强度水泥18天和粉煤灰14天的贮量要求。

根据场地条件,水泥、粉煤灰贮料罐均布置在1224.00m高程。设在1224.00m高程的水泥、粉煤灰罐与搅拌楼基本同处一个高程,输送管路不易堵塞,运行可靠性高。其水泥、粉煤灰各走一条管路,经NCD8.0上引式仓泵及压力管道送入2座搅拌楼粉料仓。并可满足不同标号水泥、粉煤灰分仓储存及输送的要求。

(6)空压机站

空压机站总供风量200m3/min,配置4台LGD-40/8,2台LGD-20/8螺杆式空压机,车间分两层布置,一层布置主机及循环水泵,二层布置辅机,建筑面积468m2。空压机站布置于1224.00m高程平台胶凝材料罐背后。供风对象为系统胶凝材料卸车、输送,二座搅拌楼控制用气,细骨料竖井破拱及外加剂拌制用气。根据生产的需要,不同场合需要不同压力的压缩空气,向搅拌楼和需气力动作的机械以及高压破拱供0.6MPa的风,向水泥、粉煤灰输送系统供0.5MPa的风。外加剂配制,利用局部的减压装置来减压。

(7) 外加剂车间

外加剂车间布置在二冷楼底部中间空余部分1224.50m高程。外加剂车间由搅拌池、反应池、试验室、外加剂库组成。一层布置外加剂池及少部分粉剂,池顶堆放大部分粉剂,紧邻外加剂车间的配电室二层为外加剂试验室,总建筑面积270m2。按同时搅拌三种外加剂品种考虑,池内接有压缩空气管路,3池拌制,3池使用,保证液体浓度均匀。设4台化工泵加压将搅拌好的外加剂分别送往2座搅拌楼相应的贮液桶内。

(8)混凝土预冷措施

本工程施工强度及高温季节温控要求较高,因此,选择技术先进、运行可靠、经济指标较好的预冷工艺是保证高温季节混凝土顺利施工的关键。采取加冰及低温水拌和,二次风冷粗骨料的预冷设计方案。

① 加冰及低温水拌和:碾压混凝土加片冰及4℃低温水拌和。每m3混凝土加冰量为15kg;② 在冲洗筛分后的一次风冷料仓内对三级骨料进行一次风冷,使大石、中石冷却到7℃,小石冷却到10℃;③ 在搅拌楼料仓内继续对三级骨料进行二次风冷,使大石、中石、小石分别冷却到-1、0、4℃;④ 粗骨料竖井上设雨棚(兼遮阳棚),贮存时间应满足工程要求,地下洞出料,温度不高于月平均气温;⑤ 夏季混凝土浇筑后通冷水,进行大坝一期通水冷却。

在过渡季节,根据外界气温及混凝土出机口温度要求,可选择采用风冷、加冰、冷水拌和混凝土其中一种或几种组合措施。优先顺序:冷水,加冰,搅拌楼风冷,一次料仓风冷。

低线混凝土拌和系统工艺流程图