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童装销售年度总结范文第1篇
已经是夜里了，吴芳芳依旧呆在设计室，揣摩着一个蝴蝶结究竟应该放在哪里?终于，吴芳芳在裙子的腰间落笔，填上了一个时尚的蝴蝶结，又一件漂亮的童装大功告成。
吴芳芳，上海乾瑞服装公司(下称乾瑞)董事长，2002年开始在童装界打拼，年轻的她凭着那么一点点勇气，加上那么一点点智慧，在电子商务领域成就了自己的梦想，上海乾瑞服装公司旗下的三个品牌，Miss de Mode摩登小姐、M.I.L boy爱・制造、Jenny Bear珍妮・贝尔因为较高的复购率，如今已经成为淘宝上销售额跑在前面的童装品牌。
结缘电子商务
因为是童装品牌公司的老总，加上吴芳芳靓丽的外形，见过吴芳芳的人都以为，她小时候一定有公主情结，所以长大以后才会在童装上展露才华。实际上，吴芳芳小时候过得―点也不公主，受当过兵的爷爷影响，吴芳芳童年的玩具―直都是各式各样的枪，有些还是货真价实的。一个小女孩就这样天天和各种枪械混在一起，泥巴小脸，泥巴小手，谁也没有想到，长大以后的她竟然会对童装设计情有独钟。
吴芳芳选择童装而放弃爷爷希望她过的军旅生涯，她觉得是岁月给了她对生活不同的体验，还有就是有了孩子以后母性的回归。喜爱孩子的她在为孩子购买衣服的时候发现，童装的设计总是不能满足她的审美，无端多出的纽扣和不方便的设计，让她对市面上的童装款式颇有微词。
于是，2002年，吴芳芳开始自己将买来的童装进行重新修饰，不仅如此，她还在易趣上开了一家名为“绿盒子”的童装店，因为设计的新颖，绿盒子开业不到一年，迅速走红，成为了易趣上同类品牌的销售冠军。
童装市场的潜力激发了吴芳芳创业的决心。就在那一年，上海乾瑞服装公司诞生，吴芳芳说：“我要销售最好的童装，市面上我不敢给我孩子穿的童装，我一定不会拿来销售。”于是，一个新的品牌就此出现在人们的视野里。
不满意市面上童装的款式只是吴芳芳决定销售童装的前奏，作为一个母亲，吴芳芳认为，为孩子消费，每个母亲都是不理智的，所以，童装市场具有无限商机，而且复购率一定是最高的。
有了易趣的帮忙，加上实体公司的成功注册，吴芳芳迎来了创业的最佳阶段。那时候的她怎么也不会想到，2008年，全球竟会突然袭来一场金融危机，对服装业造成了巨大的冲击。
把库存变成优质资产
吴芳芳虽然不是专业的设计出身，可是因为她是一个细心的母亲，所以自公司成立以来，绿盒子设计的童装总是能紧紧捕获市场上挑剔的母亲的眼球。乾瑞公司成立以后，为了能扩大知名度，壮大公司实力，吴芳芳采取了加盟制。
由于乾瑞坚持走中高端路线，所以引来了很多投资者的青睐，也是仅用了一年时间，乾瑞童装的加盟店超过70家，庞大的加盟数量稀释了那时候易趣开始出现的销售疲软。网络销售在乾瑞加盟店迅速扩大以后，变得不再那么重要。电子商务那时候对吴芳芳来说，成了过去式。
但是，2008年，一场金融风暴，吴芳芳无论如何努力，也没能逃出这场风暴的洗礼，庞大的库存变成了乾瑞最棘手的问题。如今回想起来，吴芳芳还觉得那时候真的是寒冬。在那个时候，很多人都来劝她，放弃吧，绿盒子支撑不下去了，摩登小姐摩登不起来了。可是倔强的吴芳芳最终选择了坚持，她想，都没有试一下就轻言放弃，那就是真的失败了。
于是，经过朋友的介绍，她发现了淘宝，这个在全国知名度很高的电子商务平台，暂时放弃加盟制，再次转战网络，吴芳芳觉得是当时一个明智的决定。
2008年，淘宝上出现了乾瑞的店铺，因为有了之前在易趣销售的经验，在淘宝上复活绿盒子，吴芳芳只用了半个月的时间，在这半个月里，货品组织、价格定位、图片整理、推广工具的选择和应用，都是吴芳芳亲自和工作人员一起加班完成的。
一个月后，奇迹发生了，良好的销售业绩把金融危机留给吴芳芳的难题彻底解决了。绿盒子在淘宝上复活成功，并开始渐入佳境。而且继摩登小姐之后，吴芳芳相继推出的爱・制造、珍妮・贝尔品牌都没有让她失望。
很多人对于吴芳芳的淘宝奇遇觉得不理解，一个设计水准业余的选手为何会在再次邂逅电子商务之后，解决了很多大的服装公司都无法解决的难题，而且这个网络店铺甚至没有广告、没有促销、没有花俏的装修，对此，吴芳芳认为是因为绿盒子―直都关心盒子里面的故事，衣服的款式、舒适度、质量，还有客服和售后服务，让绿盒子的复购率成功维持在了46％以上，这才是绿盒子成功的关键，而淘宝是绿盒子把这些盒子里的故事推销出去的平台。
成功蜕变
现在的吴芳芳每天都很忙，按理说她的绿盒子已经走上了正轨，她可以安心地领着自己的孩子悠闲地度假，做一个好妈妈，可是吴芳芳并不满足现状，这个从小玩枪的女孩有着自己的梦想和追求，她要让小朋友都穿上绿盒子里漂亮的衣服，没有不合适的纽扣，没有繁琐的花边，而且方便、舒适。
绿盒子的快速成长也引来了风投的注意，2010年初，乾瑞由于热销款生产滞后，影响到产品销售。另外，快速扩大的企业规模也产生了更高层级的品牌推广需求，于是，产生了很大的资金缺口。
所以绿盒子在2010年初开始接触投资商，并于年中成功与某投资商签约，完成了绿盒子的再次蜕变。对于投资商的加盟，吴芳芳认为对企业的成长很有好处，资金和专业人员的快速补充，让吴芳芳对绿盒子的未来充满了期待。
能有今天的成绩，吴芳芳说都是因为乾瑞的定位清晰和大家的一起努力，可是她的工作人员却说，那是因为吴芳芳的自信给了他们前进的动力。2009年，绿盒子要推出一款新的男童棉衣，吴芳芳的业绩要求是1万件，当时大家都觉得不可能，可是吴芳芳坚持说，只要做就可能，于是到最后，这款棉衣在淘宝上取得了3万件的销售业绩。
自信的女人最美，吴芳芳的自信就是说服大众的最好利器。至于以后的发展，吴芳芳还在规划中，但是可以肯定的是，她不会离开淘宝这个平台，是这个平台让她复活了绿盒子，并且这个平台的销售额非常可观，对绿盒子以后的发展壮大有着至关重要的作用。
童装销售年度总结范文第2篇
纲要
一.童装市场现状分析
二.童装市场未来的发展趋势
三.当地市场调研
四.当地童装市场调研分析报告
五.童装店店名及释义
六.店面选址及装修风格
七.经营方式
八.经营思路及发展规划
九.开业促销活动
十.投入费用及收效分析
一. 童装市场现状分析：
童装涵盖了0-16岁年龄段人群的全部着装。童装企业进行童装品牌定位，可以通过年龄层细分市场。按年龄段可以细分为婴儿装、1-3岁段的幼儿装、4-6岁段的小童装、7-9岁段的中童装、10-12岁段的大童装、13-16岁段的少年装。从国内童装市场的现实经营状况看，中国婴儿装、幼儿装、小童装和中童装发展已初具规模，产业层次比较明显，拥有各自的领军企业，品牌数量相对较多。
中国童装消费均呈现两位数以上的增长，童装成了服装业发展的一个新增长点，查过很多相关的资料得知，目前我国年产童装占全国服装总产量的近10%。童装生产以中小企业为主，近年来，我国童装的消费需求同比保持高速增长，国内童装企业目前相对缺乏竞争力，国外品牌童装已占据了相当大的市场份额，几乎达50%，而国内有特色的童装品牌所占市场份额还很小，只有30%左右，70%企业处于无品牌状态。随着家庭收入的进一步提高，以及城市居民逐步达到小康生活水平，在现实中现在小孩的服饰需求也平常化，一年当中平时两套，过生日一套，六一节一套，过春节一到两套，一年当中最少需求5-6套，市场较乐观。同时中国童装市场正在逐步由“数量消费阶段”转移到“品牌消费阶段”总体消费特点表现为一是由过去的满足基本生活的实用型开始转向追求美观的时尚型，部分经济发达的城市，消费者对童装的需求趋向潮流化、品牌化。童装企业在做品牌时，一定要做一个有文化内涵的品牌。
二. 童装市场未来的发展趋势
中国童装产业发展很快，市场需求迅速扩大，童装产业发展前景被广泛看好。中国拥有庞大的童装消费主体，童装市场具有极大的开拓潜力。根据有关人口统计年鉴，经查过相关的资料显示，中国14岁以下的儿童约有3.14亿，其中城市近1亿，农村2亿多。据测算，20xx年以后，中国每年的新生儿出生率将保持一定比率的递增，到20xx年，新生儿出生数将进入高峰期，在现有出生数的基础上增加1倍，将形成庞大的儿童服装消费市场。
童装业的发展非常快速，以后的童装业发展将步趋品牌化、服务化、个性化、功能化发展，分述如下：
1.品牌化
现在一些发达城市，生活水平较高的城市童装品牌店日益增多，随着生活水平的提高，品牌意识渐渐加强，现在不少城市中散货童装店也虽然很多，但一定要有品牌意识。
2.服务化
童装的购买者有直接者有间接者(指买来送人的)，但以父母间接购买居多，现在由于子女人数不多，一般程度上都比较尊重他们的意见，一定程度上儿童的意见性非常重要，会制约购买意向。如何留住顾客，促使二次消费，我们要考虑更多的增值服务，除了单纯的卖给他们服装后，我们还能给他们带来什么?我们可以提供哪些更多的增值服务，进一点提高顾客价值，也是提高竞争力扩大销售的一种手段和一种发展趋势。
3.个性化
生活水平的提高，对物质各方面的追求会越来越高，审美观点也变得潮流和时尚，针对儿童如果有一些再个性化的服装(一般是中童，大童，少年装为主)将会越来越被重视，而且要表达健康成长、积极向上的良好喻意。
4.功能化
也查过相关资料，据了解市场上有部分衣服对人面含有不利健康的材料，不符合环保健康要求，穿得要健康。因此在以后的发展形势中，有各种功能诉求卖点，如可以当少儿一些不良症、有益提高免疫力的等功能性童装将会越来越被推广和普及。
童装行业的发展任重而道远，品牌男装和女装也许你可以一口气说上十来个不成问题，但要你说出知名的十来个童装品牌可能有点困难，未来童装的发展目的性针对性较强，大的国内品牌将会不断加强品牌建议，不断提高品牌知名度和影响力，规模将会越来越大;一些非品牌将会接受新一轮的应战，要么细会市场打造另一个第一，要么会被一些知名品牌收购和吞拼，一些研发能力，设计款式时尚跟不上的部分中小型企业将会举步维艰。
三. 当地市场调研
市场调研是一项非常重要的工作，因市而变，以便做好相应的评估，及时做好当地的市扬调查情况，要了解当地童装店的分布情况及销售情况，了解当地消费人群的消费习惯及消费水准，采用交谈法，实地观察法和问券调查的方法收据相关的信息收据。
当地的市场调查采取以下几种方法：
1.采用传统的问券式调查法，收集相关的资料信息(已委托朋友交给幼儿园的老师分发学生让其父母填写、收回)，自已再上街实际询问操作.
2.采用顾客交谈法，多问问当地身边的目标群体，了解他们的消费习惯。
3.多到当地同类产品店多观察，了解他们的店面装修风格、货物风格以及销售成交情况，以便做评估。
4.要在所租店面地段多多观察，多了解所在地段的人流量，目标群体进店率，所在地段的商业氛围。
5.沿街观察或多到当地的幼儿园、小学多看看，了解当地年龄段朋友的穿衣风格，流行的款式等。
问券式调查内容表格如下:(当时委托一位幼儿园老师朋友让小朋友家长填写，发出去200份，收回150份左右，有效率75%)
区域市场童装消费意识及消费习惯调查表
一.您的年纪是?
A. 23-25岁 B. 25-30岁 C. 30-35岁 D. 35-40岁 E. 40岁以上
二.您小孩的性别是?
A.男孩 B.女孩
三.您小孩的年龄是多大?
A.婴儿 B.1-3岁 C. 4-6岁 D. 7-9岁 E. 10-12岁 F. 12-16岁
四.为小孩购买童装时，会不会在意是否是品牌童装?
A.在意，一定要选择品牌的 B. 不在意，只要质量款式好就行
五.为小孩购买童装时，你考虑先后顺序是：(选择你最重视的两项)
A.是否是品牌 B. 质量 C. 款式 D. 价格
六：下面哪些节日时，您会考虑为小孩购买新衣服?
A.过生日时 B. 六一儿童节 C. 过春节时 D. 过这些节日，都会买
七.一年中您一般会为您的小孩买几套衣服?
A. 2—3套 B. 3--4套 C . 4--5套 D. 5-6套 E. 6套以上
八.您愿意花多少钱购买一件小孩的衣服?
A . 50元以下 B. 50-100元 C. 100-150元 E. 150—200元 F. 只要看中，多少钱无所谓
九.去店里购买衣服时，最后购买的选择权是谁?
A.都由大人做主 B. 小孩看中哪件就买哪件 C. 看情况，一般情况下由大人做主
十.你在选购衣服时，您会喜欢怎样的价格标注方式?
A.明码标价，优惠时有相应的折扣 B.不太喜欢明码标价，店员开价再还价
十一.您的月收入是多少?
A.1000-20xx元 B. 20xx-3000元 C. 3000-5000元 D. 5000以上
非常感谢您的参与与支持，请留下您的联系方式。
您的姓名：
联系电话：
以上表格的调查内容可以帮我们了解到：
1.当地小孩的年龄层次分布集中情况
2.当地各年龄段男女孩的性别数量比例.
3.当地人的是否注重品牌意识
4.当地人愿花多少钱去买一件儿童服饰
5.间接和直接消费群休的购买权
6.当地人的收入与消费水平
7.一年中当地童装大约有多少购买需求
8.哪些日子家长会考虑为自己孩子购买童装
9.当地的消费意识是注重质量、款式、还是价格
10.目标群体是喜欢采取明码标价还是注重散货店店员报价再还价
四 当地童装市场调研分析报告
根据市场调查收集起来的资料进行分析总结(未总结)
五 童装店店名及释义(未分析)
待选择参考的童装店名：(待分析---不可与市场品牌童装同名的原则)
小葫芦 向日葵 可可童星 贝贝乐 哎呀呀 …
六 店面选址及装修风格
生意中有说“三步一选”，三步一选址，说的就是店面的重要性，一个好的店面有好的产品相对来说会成功了一半，因此店面的选择显得至关重要。店面选址要求：
1. 在当地的商业街，人流量大，目标群体也相对集中
2. 当地热闹的步行街
3. 当地的幼儿园、小学比较集中或临进的区域
4. 当地童装店比较集中的地方
5. 居民区、住宅小区里面
装修风格以黄色，橙绿为主色调，店外要融合有突出大气、欢快、可爱的元素，店招初步考虑用背景黄、白色水晶字为主，店内风格以营造温馨可爱气氛为主，设立独立的几个衣柜台，加试衣间和休息区，最好有儿童实际动手可制做一些小玩意的一些小区域，总体风格给人高档、富有童趣。具体将依据店面外观位置、店面实际大小根据装修设计图来定。
七 经营方式
以多品牌经营为主，也就是通常服装行业内人士所说的做散货，自行掌握、灵活经营，走中高档路线，暂不考虑品牌加盟，一定程度上因为有厂家成熟的支持政策及市场策略方面的协助，款式发货各方面厂家也会安排，省时省心省力;但另一方面制约了你的发展思路，包括店面统一的装修风格，产品定价等都有制约限制，在小的人口容量不大的城市，做品牌未必适合。而做散货可以有自己的店面装修风格，有自己的定价策略及发展规划，不受限制，而且相对来说投入费用要稍少一点。
根据到时实际的店面大小和陈列，将产品分为实用型与礼品型，童装的间接购买群体就来自将童装做为礼品赠送的部分客户，因此将童装做为礼品来卖会是一种新的营销方式，走礼品路线，实际中会遇到很多问题，走散货产品的外包等就是一个最普通却又最实际的问题，操作如何当依据市场而定。
走“一本二赢三发展”的战略路线，一本即第一年是固本期，在正常经营的前提下实现收回投资成本就可以了;二赢即第二年赢利期，开始实现赢利;三年发展期，考虑扩大规模实现进一步发展。
八 经营思路及发展规划
小小店成就大梦想的梦想规划，按上述经营方式所讲的“一本二赢三发展”的战略发展路线，由销售型向生产型、服务型转变，发展目标很远很宏，任重而道远，将十年的目标规划如下：
第一年：固本期，产品以保证质量为前提，能实现收回投资成本即可，因为是新手，可能很多包括进货、销售技巧等很多方面都是一个学习与适应的过程，同时在第一年的经营期间发展老客户，培养客户忠诚度并不断通过老客户带来老客户，比如发展会员等，实际操作是一项长期化坚持化的过程，做出自己童装店的风格，注重销售培养客户群体，同时为打造店名识别系统打好基础。传统的方法，发展会员制，发展一个新客户比老客户要难得多，而让一个新客户成为老客户成为忠诚老客户更是难上加难，也就是前面所讲的服务化发展，如何提高顾客价值，如何留住老客户，如何能给他们更多的增值服务，是值得我们要思考的问题。通过发展会员，对会员客户实行一定额度的优惠，会员积分制。
第二年：当属赢利阶段，销售的同时重点打造店名为主，多做自己店名的相关宣传与推广. 在这一年中不需要当地客户记得我店里卖得是什么品牌的衣服，能记得我的店名，就是成功的，在保证赢利的基础上，可以的话进行店名商标注册申请。
第三～四年：在实现赢利的基础上，重点是“三发展”的策略，扩大规模，开设其他地方的分店，统一店名，统一风格，统一装修，做自己形象的童装店，加强内部管理体制，走长远发展路线，同时童装店店名商标注册实现成功，(作为以后的产品名)取得独立商标许可证(一般申请到结束半年到一年左右，在商标文字LGOG形图等方面不是同质化的基础上)同时进行一系列的品牌VI规划，做好以后的前期准备工作。
第五～六年：同样的“三发展”策略路线，销售业绩提升仍然是最根本的，在实现赢利的基础上，商标注册成功后，印制自己的店名吊牌，以店名为品名，进行贴牌加工生产，由直接销售型向代生产型转变。
第七～八年：在实现赢利的基础上重点以贴牌自己品牌名产品主，其它产品为辅，做响当地的品牌，产品诉求点由物质层面向精神层面转型，在品牌的认知度、影响力、美誉度方面进行相关的推广与创新，使品牌实力各方面能得到提高，如前几项进展成功的基础上实现有自己的生产基地。
第九～十年：实现自主生产，彻底有销售型向生产型服务型转变，争取成为当地童装店的服装供应点，同时在区域内、省内实现招商，走经销加盟或专卖路线，进一步由区域向全国发展。
九 开业促销活动
开业重要的是吸引人气，因此在促销活动推广、店面布置、媒介宣传各方面都要很好地结合协调统一，通过当天的优惠促销，加大利益刺激幅度，达到扩大销售的目的。
促销主题：“热烈祝贺××童装店×月×日隆重开业”
-----------“开业福满多 有GO有购就有礼”
促销时间：开业时间以周六或周日为佳，一般学生家长均休息，有效的保证人流量，可以先行一到两天的试营业，再进行正式开业。促销时间不能过长也不能过久，太长会降低利益激含量，太短不足以传达促销信息，以不超过七天为准。同时借助开业促销利益刺激，提高来店来访量，在短期内加大销量，扩大销售。
媒介宣传方面：
当地的报纸刊登当天的开业信息
发放相关的活动宣传单页(提前一天在当地的小区商业街针对人群进行发放)
店面布置方面：
横幅，拱门等包括店内的一些挂旗、汽球、X架等，营造良好的开业气氛。
SP推广方面：(当时只是初步拟定，结合调查内容因时因市而定最好)
1.“开业喜同庆 福送有缘人” 凡开业当天身份证号及车牌号后×位与开业日期相同的家长可持相关证件到店免费领取精美礼品一份!礼品价值5-8元左右(每天限八名)
2.开业前印制20元代金券，开业前三天通过广告消费者可免费领取，开业当天20元可抵40元现金使用。(购物满150元方可使用)
3.“有GO有购就有礼”：开业消费满50元的客户免费赠送精美礼品一份(每天仅限前十名消费的客户)
4.推出当天的“小寿星礼包”，当天过生日的小朋友凭有效证件消费满200元另返现金20元，消费满300以上返现金30元，以此类推。
5.活动期间每天一款特价童装，开业当天全场8.8折。
十 投入费用及收效分析
投入费用估算：
以三四线城市的一般商业街的店面位置标准
实体店面租金：20-30平方大小，20xx元/月 一年24000元，一般为一季度(三个月)一交。
店面装修费用：8000左右
店内衣架等费用：4000元
进货费用：13000左右
其它杂费：3000左右
童装销售年度总结范文第3篇
根据《图书统计》，美國整个图书市场(大众、专业、中小学出版和高教出版)在2011年萎缩了2.5％，销售总金额从2010年的279亿美元降到2011年的272亿美元，但是出版业的销售总册数上升了3.4％，2010年为20.68亿册，2011年为20.77亿册。这反映了图书产品结构(纸质书与电子书的比例)的变化，以及图书价格的下降趋势(电子书价格低于纸质书价格)。
在大众出版业(分面对儿童、青少年、成人读者的小说和非小说图书)，纸质图书(包括精装本、平装本和袖珍本)仍然是出版社的主要收入来源。2011年，大众类纸质图书的总销售额为110.1亿美元。但是，2011年，大众类电子书的纯销售收入增加一倍以上，从2010年的8.69亿美元增加到2011年的20.74亿美元。2010年，电子书销售额占大众图书总销售额的6％，到了2011年，这个比例增加到15％。从册数上看，电子书也是成倍增长。2010年，大众类电子书的销售册数是1.25亿册，占大众图书总销售册数的5％，而2011年，大众类电子书销售册数猛增到3.88亿册，占大众图书总销售册数的15.5％。
在类别，2011年出现了一个历史性的变化：在四种图书版式中(精装版、平装版、袖珍版和电子版)，电子书首次成为销售金额最大的版式。2010年，电子书的销售额在各类图书版式中排列第四，为5.85亿美元，占类总销售额的13％，在2011年，电子书销售额超过了其他版式，排名第一，达到10.27亿美元，比2010年增长了了17％，占到类图书总销售额的30％。从销售册数看，2010年类图书的电子版销售册数为8500万册，到2011年为2.03亿册，增幅为238％。虽然类电子书的销售额超过了其他任何纸质书版式，但是，这个类别里纸质书精装版、平装版和袖珍版加起来的销售额仍然高于电子版，为20.84亿美元。
美國第二大图书连锁店鲍德斯破产，图书零售市场失去了500家实体书店，但是多亏电子书发展迅猛，美國大众出版业2011年的销售金额较2010年还略增了0.5％，从2010年的139亿美元增加到2011年的139.7亿美元。
大众图书板块里，青少年图书的销售增长最大，从2010年的20.48亿美元增加到2011年的20.78亿美元，增幅12％。
销售渠道方面，2011年，实体书店仍然是美國图书市场最大的销售渠道，占美國图书总销售额的31.5％。实体书店渠道的纯销售额为80.59亿美元，但是这个数字比2010年下降了12.6％，趋势让人担忧。
其他图书渠道包括：
团体销售(图书馆、企业、政府、学校和其他机构)：50.39亿美元，占美國图书总销售额的20％。
网络销售：代表了全國性的消费购买趋势，网络渠道的销售金额从2010年的30.72亿美元增加到2011年的50.04亿美元，增幅为35％。2010年，网络渠道的销售额占美國图书总销售额的13％，到2011年，这个比例增加到18.5％。
批发渠道：出版社的批发金额为50.04亿美元，占美國图书总销售额的18％。这个渠道的对象是独立书店和其他商品零售渠道。
出版社直销：这个渠道的数据让人惊讶，2011年，出版社向读者直接销售的金额增加了58％，从2010年的7.02亿美元增加到2011年的10.11亿美元。
对于这些数据，出版业该喜还是该忧?那取决于是从纸质书角度看还是从电子书角度看。
上面提到，大众出版2010年总销售额为130.9亿美元，其中6％，即8.69亿美元来自电子书。2011年，大众出版总销售额为130.97亿美元，电子书份额占15％，达20.74亿美元。从传统纸质图书角度看，可以说纸质图书仍然占大众图书市场85％的份额，不必担忧；但是从电子书的角度看，大众图书总的销售并没有增长，但是12亿美元的销售从纸质书市场流到了电子书市场，更多的读者从购买纸质书转到了购买电子书。
2011年大众电子书销售达20.74亿美元，占大众图书总销售15％。现在，大家在问，2012年，大众类电子书销售是否会翻倍，达到40亿美元?一旦电子书比例达到50％，会给传统出版业带来怎样的结构变化?比如，实体书店和批发公司是否会大量倒闭，纸质图书失去销售渠道，迫使读者加快向电子书转移。纸质书业务萎缩，出版社就用不着那么多书店推销员，库房和储运中心也会成为无米之炊。图书营销的重点从实体书店转向网络，传统的纸质图书那一套营销方法也就英雄无用武之地。
2011年电子书只占大众图书总销售15％，似乎不高，但是《图书统计》所调查的1900家出版社包括许多中小型公司，以及儿童图书、食谱画册出版社，这些出版社的电子书份额很小，所以降低了总的电子书比例。在大型出版社，特别是六大出版集团，电子书的份额要大得多。2011年，企鹅的电子书销售额是总销售的20％，西蒙与舒斯特为17％。
美國出版商协会还有自己的一个图书销售统计，对象是1200家出版社。根据这个调查，今年第一季度，电子书占大众图书总销售22％，占成人大众图书25.5％，占儿童图书14％。
童装销售年度总结范文第4篇
童装市场风景这边独好
据相关部门公布的统计结果，我国16岁以下的儿童约有4亿，其中城市儿童近1.4亿，农村儿童近2.6亿。全国年儿童用品消费约6000亿元，占全球儿童用品总消费的6%。高速增长的童装市场正成为一片“蓝海”。中投顾问的报告显示，中国童装市场的复合年增长率为22%，2013年有望增长至3061亿元，是增速最高的服装类别之一。
同时，与中国品牌一起成长起来的80后独生一代的年轻父母们往往更注重品牌、追求时尚，他们成熟的品牌消费观将促使其在孩子成长的消费方面比过去任何时代都更注重于对品牌的需求。无论从哪个角度来看，4+2+1的家庭结构中，童装的市场都蕴含前所未有的巨大商机。
而对于儿童运动服装市场而言，儿童在3-7岁这个阶段运动量大，并且身体处在发育期，所以运动童装除了款式，还得注意运动保护等问题。相对成人而言，童装在这一方面还处于很初级的阶段，市场空间很大。而专业的运动保护只有那些具备专业能力的运动品牌才能提供，运动品牌的先天优势为其进驻运动童装扫平了技术上的阻碍。水孩儿董事长曹胜奎指出：近两三年，童装市场上最显眼的变化恐怕是突然跳出了一个“运动板块”，以阿迪达斯、耐克带头，中国品牌安踏、361°、李宁等纷纷跟进。借助运动装打下的广泛群众基础和良好的品牌声名，成功的品牌运作经验和市场渠道资源，以及运动装在童装消费中的需求成长，运动板块几乎是以迅雷不及掩耳的速度形成。
各运动品牌比拼童装市场
曾早在2001年、2002年，国际运动品牌阿迪达斯、耐克就已经分别开始进军我国童装市场。2009年金融危机开始之际，阿迪达斯、耐克在童装市场却表现强劲，销售业绩胜过不少专业童装品牌。耐克关闭了在华惟一的自有工厂，却开拓了新的童装产品线，新推出了儿童1.3米以下的童装服饰系列。2009年12月9日，阿迪达斯和迪士尼在德国赫佐宣布，双方将携手推出全新婴儿及童装系列产品，将迪士尼卡通形象融入阿迪达斯童装系列产品。
耐克、阿迪达斯虽然下手较早并经营多年，但由于价格原因，市场占有率并不高，本土运动童装运动品牌则瞅准时机，发力童装市场：
今年4月，特步消息称，推出以X—TOP品牌为代表的休闲系列和特步1+1儿童系列服饰，并于年内开100家童装店；361°童装早在2009年上市后，就表示计划用20亿港币融资额的9%用于童装的研发及拓展。目前361°童装在中国的销售门店为1400家，预计在2015年达到3000家，并逐渐向三四线城市扩展市场。4月，361°与央视少儿频道签订战略合作协议，加大推广力度；5月初，李宁集团宣布，将以全新的管理团队、全新的品牌标志，进入童装领域，并了李宁童装未来5到10年的发展规划；作为国内第一家进军儿童市场的运动品牌，安踏也悄然加快了童装的开店速度：公开数据显示，2009年和2010年安踏童装门店数量分别为228家和383家，但2011年安踏童装门店增长249家达到632家，远超过年初计划的500家儿童门店数目。与此同时，有消息称安踏童装店的加盟门槛也有所降低。
机遇大热却挑战严峻
童装市场的巨大潜力自然使得各大品牌竞相投入其中。但因着定位和目标消费人群不同，其所选择的发展之路也各有不同。
耐克公司传媒总监朱近倩介绍说，耐克童装系列在总部设计开发，生产由总部协调监督，销售则与包括好孩子在内的若干家国内经销商合作。目前耐克童装店面共有400家，在北京上海等地设有直营店，其销售渠道为好孩子集团单独建设。阿迪达斯童装系列的运作模式与耐克类似，其设计和生产都由总部执行，而销售则采用经销商主导模式。阿迪达斯目前拥有20余家经销商，店面500家左右。
“本土体育企业做童装的方式，分为几种，第一种是以安踏和361度为代表的自营，成立童装事业部从零开始做；第二种是合作，比如卡帕和派克兰帝成立合资公司；第三种是品牌授权，如李宁将品牌授予第三方，收取一定的授权费用。”关键之道体育咨询公司创始人张庆表示。
相比之下，本土的体育用品企业虽在生产、技术、运营、管理和品牌影响力方面有优势，但由于体育用品和童装从运作模式、品牌推广方面始终存在差异，成熟的服装企业进入童装领域，未必都如森马做巴拉巴拉一样成功。在2012年3月，波司登已经出售了经营仅1年的童装业务。
如果自营童装，渠道将会是体育品牌面临的第一大问题。安踏集团相关负责人在接受本报记者采访表示，安踏做童装，会将原有渠道与独立渠道相结合。然而，国内体育企业的渠道，以街店为主。目前，国内童装的渠道还是以商场专柜和店中店为主，街店不是主流。毕竟，商场的童装区提供了童装选择性，而专卖店则只有一家，很难形成集群。
据了解，自营童装的体育用品企业，多半都建立了全新的渠道体系，招商方式也有所不同。在体育行业里，企业会采取开订货会的方式销售，而童装招商就要参加服博会，以招揽新的经销商。
“体育企业选择重新建立分销渠道，能降低对其原有分销渠道的影响。然而，为了快速拓展市场，很多企业降低选择经销商或加盟商的门槛，这样做可能会给企业带来更大的损失。另外，企业与新型经销商之间的磨合是不可避免的。”UTA时尚管理集团总裁杨大筠在接受采访时表示。
据了解，安踏童装的加盟门槛比安踏体育低得多。在北京，30万元即可以开设一家40多平方米的门店，比安踏体育所要求的100万元低7成，合同是一年一签，拿货折扣也会更低。但在安踏集团2011年的财报中，并未体现出已经经营了3年的童装业务的具体业绩，只公布了其店铺数量。
“较低的加盟门槛，短期的合同，新开店的数量多，必定有一部分是赔钱的。2012年体育用品不好做，圈子里的确有人改行做童装，但是改行规模不大。”一位体育用品经销商告诉记者。
无论合作或授权，合作双方的利益诉求能否达成一致，依然是一个挑战。2010年，李宁意图进入童装市场。彼时，李宁正忙于品牌重塑，推出“90后李宁”的新logo，无力自营童装，最终采取了授权经营这一风险较小的业务模式，选择了派克兰帝作为合作伙伴。3年合约到期之时，李宁做童装的方式依然是品牌授权，却并未和派克兰帝续约，而是重新选择了合作伙伴——远不如派克兰帝知名的宽猫咪公司。“童装是新的增长点，但是，李宁如今的策略是聚焦核心业务，所以对于童装，李宁兼顾乏力，做品牌授权只为获取一些收益而已。”张庆说。
知名鞋服专家马岗撰文指出，派克兰帝主要产品定位于中高端市场，运营策略不是通过快速的渠道扩张来迅速做大规模，这与国内传统中低端服装企业的快速跑马圈地的思路不同。派克兰帝在童装行业有18家，自我风格已经形成。相比之下，李宁是宽猫咪的股东之一，李宁对宽猫咪的控制力显然强于派克兰帝。
“每家商场都愿意耐克进来，一般童装渠道的开拓，比他们难得多。我们不希望扩张太快，我们的策略虽然有些保守，但是比较安全。如果资金、人力没有达到一定标准，我们不会贸然开新店，我们不愿意把授权的品牌做砸。”面对质疑，派克兰帝公司kappa kids品牌负责人韩莹如此回应。
专业化是其最大优势
童装销售年度总结范文第5篇
纺织服装企业正如过江之鲫纷纷上市―登陆地从沪深港台到纽交所、纳斯达克，商业模式从传统制造到品牌运营、电子商务不一而足。投中数据显示，2010年，这一板块计有17家企业IPO，数量之多创历年之最；其中9家登陆海外市场，8家登陆A股，它们之中既有凯撒股份（002425）、希努尔（002485）、搜于特（002503）等服装企业，也有来自家纺、制鞋等子行业的企业。
横空出世的森马服饰（002563）将服装企业上市推向了一个小高潮。2011年3月11日，在日本地震的同一天，森马服饰以45倍发行市盈率登陆A股，再次上演造富神话。以上市首日收盘价计算，其市值达到416亿元，以绝对优势超越美邦服饰（002269），领跑A股、H股服装企业。森马服饰董事长邱光和以合计84.13%的家族持股比例，持股市值达到350亿元，一跃成为国内服装行业首富（图1）。
双细分市场领跑者
1981年，邱光和创建了一家家用电器公司，在鼎盛时期达到80多家销售网点，完成了创业阶段的原始积累。1996年末，闯荡房地产行业失利的邱光和创立了温州森马，正式投身服装市场。经过考察，他将目光瞄准了16-25岁人群的大众休闲服饰，这与同城的美邦服饰周成建英雄所见略同。
当时，休闲潮流席卷全国，国内青春休闲装市场品牌众多，如美邦、班尼路、佐丹奴等，且集中于中低价位，在产品设计、目标顾客、定价等方面存在较大重合，邱光和描述当时的森马是“在夹缝中求生存”。2002年，小荷才露尖尖角的童装市场引起了邱光和的关注，当年森马进行了第一次品牌延伸―主营儿童服饰的巴拉巴拉品牌问世，目标客户群定位为注重时尚、关注品质的小康及中产家庭，产品线涵盖3-12岁中童、小童服饰及童鞋等品类。森马由此成为国内为数不多的建立了多品牌运作平台的服装企业。考虑到休闲服饰和童装的差异性，邱光和以两大事业部分别运营森马和巴拉巴拉品牌。
两条腿走路的森马成长神速。截至2008年，以终端销售收入计，森马已成为国内第二大休闲服饰品牌，仅次于美邦（图2）；在小而美的童装市场上，巴拉巴拉更以1.1%的市场份额成为国内童装第一品牌，而其余品牌市场占有率均不到1%，其领先优势明显（图3）。
两大细分市场错位经营，既可有效分散森马的投资风险，又可同时分享两大市场的快速增长。近年来，电子商务的爆发和H&M、ZARA等国际品牌的加入，加剧了一线城市休闲服饰市场的竞争。与此同时，城市化进程的加速和收入提高带来二三线城市对平价服饰的巨大需求，高性价比、快周转率的低端服饰品牌由此在二三线城市得到快速发展。而伴随消费观念转变和消费能力的提升，童装市场体现出更为强劲的增长力。招股书显示，2008-2010年，森马品牌销售额年复合增长率为31%，巴拉巴拉品牌年复合增长率高达64%；至2010年，森马和巴拉巴拉的营业收入分别达47亿元和15亿元（图4），童装销售额约占森马总收入的1/4。
未来，两大细分市场的高增长态势有望持续。国泰君安的研究显示，以终端销售收入计算，预计2009-2013年，16-25岁休闲服装市场将保持11.15%的年均复合增长率，至2013年市场规模有望达到2270亿元，占成人休闲装销售额的比例将提高至30.38%；在童装领域， 3-12岁的童装市场将保持9.57%的年复合增长率，至2013年市场规模将突破1000亿元，占童装总销售额的72%。巨大的市场容量和可预期的高增长为森马的发展提供了广阔空间。
轻资产模式与
二级加盟制助跑
1997年3月21日，第一家森马专卖店在江苏徐州开张。当时的温州已经成长起一批服装企业，美邦服饰在周成建的带领下，已将“哑铃式结构”的虚拟经营模式发展得有声有色：把生产交给了成本更低的第三方加工企业，把销售交给全国各地的加盟商，自己则将全部精力用于产品设计与品牌推广。“要想迅速在温州市场占领一席之地，森马需要拿出更为先进的经营模式。”邱光和与他的团队从一开始就借鉴了美邦的做法，走上了外包生产和销售渠道的“两头在外”的轻资产运营之路。
招股书显示，从产品设计到最终的零售终端，森马服饰将两个品牌的面辅料、成衣生产全部外包给加工企业，渠道以加盟为主、直营为辅，自己专注于高附加值的产品设计、品牌运营、加盟招商、渠道管理等环节，甚至部分童鞋和配饰等产品采用ODM模式，将设计也一并外包。截至2010年底，森马、巴拉巴拉品牌分别与248、157家供应商建立了合作关系。在销售终端方面，截至2010年底，森马在全国共有6683家店铺，其中直营店仅270家，而加盟店为6413家，占比达96%（图5），贡献了约92%的销售额。
与这种“两头在外”的业务模式相匹配，森马的资产构成中，固定资产投入较低。2010年末、2009 年末、2008 年末，固定资产占总资产的比重分别仅为24%、29%、24%，成为名副其实的“轻公司”。由此，上游借力面辅料生产商、成衣加工商等供应商，下游对接无数渠道加盟商，以少量的资本投入带动了整个产业链条的整合，森马轻盈起飞。
当前我国服装企业的扩张仍处于跑马圈地阶段，渠道扩张速度从一定程度上决定了企业的增长速度。森马加盟为主、直营为辅的渠道政策，固然可以实现终端店铺的低成本扩张，但硬币的另一面是，对加盟商的有效管理要求更高。中信证券研究显示，森马的加盟体系与七匹狼的“省级制”、美邦服饰和报喜鸟的“扁平加盟制”有所不同，而采用二级加盟体制，即在一定的销售区域内，允许有实力的大加盟商进一步向下发展二级加盟商，同时秉承“小河有水大河满”的共赢理念，鼓励加盟商做大做强。森马通过两大品牌的销售部对一级加盟商进行直接管理，一级加盟商对二级加盟商直接管理，森马对二级加盟商进行店铺准入、质量控制和窗口指导为主的间接管理。这在一定程度上规避了“扁平加盟制”的高管理成本和“省级制”控制力不到位的弊端。
二级加盟体制下，森马品牌总门店从2003 年的335 家增长到2010年的4007 家，年均复合增长率为42.55%；巴拉巴拉总门店同期从110 家增长到2676 家，年均复合增长率为57.77%。除了外延式的渠道数量增长，森马加盟店的运营质量也不俗。2007-2010年，森马和巴拉巴拉的加盟商平效年均复合增长率分别为15%和6.7%，96%以上的加盟商实现盈利，80%加盟商合作超过5年。
轻装上阵的森马尽享轻资产模式带来的高增长奇迹。其目前已形成了以温州总部为管理中心与配送基地，上海为研发、物流基地，广东、平湖为生产基地的业务布局，营销网络遍布全国各地。2010年底，森马收入达到62亿元，净利润达到10亿元；而同期美邦75亿元的销售额才收获同等的净利润。2008-2010年，森马年收入复合增长率达到37%，净利润复合增长率达到50%，加权平均净资产收益率分别高达68.78%、84.87%、66.57%，而美邦服饰同期加权净资产收益率仅为42%、21%、24%。即使在上市前的2006-2007年，美邦的加权净资产收益率分别为32%和75%，表现也明显不如森马。轻资产模式带来的快速扩张效应和高资本回报率，再次被森马演绎至新的高度。
由“轻”变“重”的模式嬗变
近几年，以互联网和电子商务为代表的新兴产业掀起了一系列令人目不暇接的创新。从商业模式的角度看，虽然整体上传统产业创新不如新兴产业丰富，但这并不意味着传统行业波澜不惊。2008年以来，以美邦、探路者、搜于特、麦考林、森马为代表的这波上市潮，证明了轻资产模式和渠道创新的成功，让人们看到了传统产业创新的巨大空间。
从美邦外包生产和销售渠道的第一代轻资产模式，到后来PPG、ITAT进行更“轻”的资金投入外包的尝试，轻资产模式经历了不断的演变。2008年，美邦在深交所挂牌上市，周成建家族以170亿元的资产成为当年“新财富500富人榜”服装行业首富，标志着轻资产战略在国内服装行业正式取得一席之地。然而就在同一年，PPG、ITAT成为服装行业失败的经典案例，引发市场对轻资产模式的质疑。虽然周成建在不同场合表示美邦“坚持走轻资产路线”，但从其上市后的一系列举动来看，美邦在不断“下沉”。
2008年上市之际，美邦宣布推出新品牌“ME& CITY”，其时美邦加盟渠道数量占比为87%。之后“ME& CITY”渠道建设全部采用自营店的形式，至2010年，美邦加盟渠道占比已降至80%，身为国内服装行业轻资产模式“鼻祖”的美邦正在变得越来越重。申银万国服装行业分析师王立平认为，随着重点城市核心商圈的店铺成为众多零售企业争夺的对象，出于稳定渠道终端和控制租金成本的需要，服装企业在经历初期的成长阶段后，必然要加大对终端的控制力度，势必会向重资产增长模式转型。
“轻”向“重”的转化不仅始于渠道竞争的压力，还源于提高盈利带来的内部驱动力。森马的运营经验再次验证了轻资产模式的一个弊端：借力加盟商的外延式扩张，在一定程度上影响了企业的盈利能力。由于供货价格和管理成本的差异，直营店和加盟店对森马的盈利贡献有显著差异。森马招股书显示，2008-2010年间，无论休闲服饰还是童装，直营店的毛利率平均高于加盟店约20个百分点，以2010年为例，直营店毛利率约为55%，同期加盟店毛利率仅为35%。因此，高达96%的加盟渠道占比，意味着森马的盈利表现存在进一步改善的空间。
Wind数据显示，2010年，森马销售毛利率低于美邦服饰5个百分点，比搜于特略高1个百分点，但三者中，森马销售净利率最高，显示出强大的费用控制能力（图6）。业内人士分析认为，相比森马和美邦服饰，搜于特的市场定位和产品价格更为低端，因此毛利率低于森马和美邦。而美邦的毛利率之所以明显高于森马，与其接近20%的直营店比例有关，森马同期直营店比例仅为4%。这为上市后的森马指明了努力的方向。
森马招股书中透露的募集资金投放计划，显示了未来其经营模式的微妙嬗变。在森马列出的约21亿元的募集资金运用计划中，18亿元将用于在重点城市强化直营店力量，加强对重要终端网点和潜力区域的控制力。走过十几年发展历程的森马，从前期的跑马圈地到今后的精耕细作，内涵式增长必将提上日程，“轻资产模式”究竟多轻才更合适？“轻”与“重”之间的权衡，在一定程度上是企业对外延式增长与内涵式增长的取舍，这将进一步考验邱光和的经营智慧。
受益低端消费时代开启
回溯最近两年，A股纺织服装板块的变化不仅是公司数量的增长，更是细分市场和终端渠道的深入挖掘和创新。2009年末，探路者登陆创业板，填补了A股户外运动用品商的空白；2010年11月上市的搜于特坚持走“乡村路线”，堪称异类，旗下品牌“潮流前线”深耕三四线市场，以“时尚下乡”为己任，牢牢控制乡镇市场。2010年，也有数家模式极具代表性和创新性、定位于细分市场的服装企业海外上市，如深挖儿童用品市场的博士蛙（01698.HK）和好孩子（01086.HK），成为中国服装B2C第一股的麦考林（MCOX.NSDQ）。集结号已然吹响，未来两年将有更多服装企业冲刺资本市场，更细分的市场、更新的渠道载体都将催化行业竞争格局、发展方式出现根本性转变。
从上世纪90年代中期代工型企业集中上市，到90年代末雅戈尔上市成为板块市值最大公司，到2008年美邦服饰取代雅戈尔成为市值老大，再到2011年邱光和凭借森马一跃成为国内服装行业的首富，搜于特市值超过凯撒股份、红豆、大杨创世等中高端品牌，动态市盈率接近行业龙头美邦，一系列变化清晰映射出服装行业格局的发展脉络。美邦市值超越雅戈尔，意味着轻资产模式正式确立了江湖地位，如今森马和搜于特的强势崛起，则标志着低端消费时代的开启。
2010年，国内31个省市中有27个上调了最低工资标准，平均提高22%，许多内陆省份的工资涨幅超过30%。随着内陆三四线城市人均收入的提高，低端消费市场成为新的蓝海。这将改写国内服装行业的竞争格局，高性价比、快周转率的平价、大众服饰品牌的需求将进一步释放，但其成本转嫁能力较弱，在人工、原材料价格上升的压力下，其毛利水平将被削弱，未来将以“走量”获得盈利的快速增长。
而凯撒、希努尔、七匹狼、雅戈尔等中高端品牌，渠道下沉难度大，仍将集中在一二线城市，受众相对较窄、周转慢，需求增长空间相对有限，但其成本转嫁能力较强，未来盈利的增长也许更多依赖于产品单价的提升。未来，一二线城市将成为电子商务新贵、国外品牌、国内中高端品牌贴身肉搏的主战场，而森马、搜于特等低端服饰品牌将在三四线城市占山为王、野蛮生长。
除了森马和搜于特，低端消费的另一个受益者是电子商务新贵，凡客的崛起正当其时。在国内一线城市和二线发达地区，网购已成为主流消费渠道，凡客、淘宝、京东、当当们通过网络为人们带来物美价廉、送货上门的购物体验，然而，线上与线下的整合为所有的传统服装企业提出了全新的挑战。就在传统服装企业对电子商务隔岸观火之际，创立于2007年10月的凡客，2010年销售额突破20亿元，用1/3的时间完成了森马和美邦当年的历程。网络的无远弗届将大批传统服装企业远远地抛在了工业制造时代。
