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陈列工作计划范文第1篇
陈列绩效管理是陈列管理者和陈列员工为了达到部门目标，共同参与的过程，包括陈列绩效指标设计、陈列绩效计划制定、陈列绩效辅导沟通、陈列绩效考核评价、陈列绩效结果应用和陈列绩效目标提升的持续循环过程。陈列绩效管理的目的是持续提升个人和组织的绩效。陈列绩效管理是绩效管理在陈列管理工作中的实际运用。
在上一期的陈列目标管理介绍中，提到了一旦明确目标，就要尽快制定目标计划。这里强调的是一个连续的动作：明确陈列管理的目标后，尽快设计出与之匹配的陈列KPI系统。陈列KPI就是陈列管理的关键绩效指标。陈列KPI管理就是以陈列关键绩效指标为导向的管理过程。
它的设计原理如图(图1)所示：
KP1：陈列业务的推动力
陈列绩效管理可以帮助你更准确定义陈列管理目标达成的标准，同时公正地评价出员工工作质量的优劣，成为一种保证陈列业务不断向前发展的推动力。它的具体作用表现为：
1、保证陈列部门管理目标的实现――为陈列员工提供努力的方向和目标；
2、促进陈列部门和陈列职能个人绩效的提升――它包含陈列工作的业绩，以及陈列员工的个人技能发展；
3、促进陈列管理流程和业务流程优化――表现为业务质量和管理质量的改进与完善。
如何实现陈列KPI设计
陈列KPI设计有一套完善的流程，这个流程就是从管理目标到KPI指标的实现过程，图2演示的就是陈列KPI的设计流程：
第一步：明确陈列工作的目标
要明确陈列工作的目标，牢记目标决定着方向，在做任何事情之前把目标放在首要位置。
第二步：明确陈列岗位职能与权重
陈列岗位职能就是陈列岗位工作职责，指陈列员工需要做的工作内容和承担的工作责任，明确了陈列员工“需要做什么’和“需要承担哪些责任”后，才能对其进行KPI设计和考核，陈列岗位职能或工作模块是根据陈列部门的组织目标，以业务工作的流程界限进行划分。
第三步：陈列岗位职能工作流程
举例来说，任何事情都可以按照时间的顺序和事物发展的顺序形成一定的流程模型，选择关键节点，将流程模型不断的细分和归类，就形成了不同特点和性质的职能流程。任何目标都可以分解成非常具体的职能流程，它不仅是定义岗位职责的基础，也是设计KPI的关键。
第四步：陈列岗位职能指标可衡量分析
如果已经明确了实现陈列管理的目标，并且把每一件事都具体化为职能流程，那么，这些职能流程有没有可以衡量的特征来证明如何做才是达到了目标所需的效果呢?是否可以从流程中提炼出可以衡量的指标呢?笔者的方法是对任何职能进行数量、质量、时间和精确描述的可衡量性分析。
第五步：陈列KPI定义
某项职能的权重显赫，在职能作业流程中是关键环节，并且具有可衡量特征，那么再重新回顾你的职能目标，就有可能把它定义成为NKPI指标了。你要做的就是谨慎地选择并加以确定。
第六步：陈列KPI统计方式
针对已定义为KPI的关键陈列职能，根据其可衡量的特征，进行指标达成统计方式的设计，也就是明确通过何种方式，收集哪些可衡量数据或信息，作为KPI成绩信息的统计方法。
根据陈列KPI的设计流程，可以制作一份《陈列KPI设计工具表》，来使错综复杂的陈列KPI管理变得平面化和形象化。下面的案例部分将展示这份工具的使用方法。
案例分析：陈列主管岗位KPI
如果将陈列岗位职级划分为经理级、主管级和专员级的话，陈列主管岗位KPI设计就是其中最为关键的一项工作。该岗位一般根据专业职能分类，分为偏重设计职能的陈列设计主管(或橱窗设计主管)，和偏重陈列业务运营管理职能的陈列区域主管，以及偏重陈列培训业务运营管理职能的陈列培训主管(此职能亦可与区域主管职能合并)。我们在这里用陈列设计主管岗位为例，介绍KPI的设计方法。
表1中表头项目分别为陈列目标定义、岗位职能定义、岗位名称、权重、职能工作流程、职能指标可衡量特征、KPI定义和统计方式。这些项目与上面介绍过的陈列KPI设计流程的六个步骤――对应。
第一步。以陈列设计主管岗位KPI设计为例，首先明确了该岗位的陈列专业功能目标：形象推广与产品促销。
第二步。在基本目标的指导之下，进一步定义了陈列设计主管岗位的职能：A橱窗和店内形象等主题陈列设计；B制订视觉销售计划；c商品视觉陈列手法与标准化设计。然后，为岗位职能项分别设计和合适的考核权重，如A项(橱窗和店内形象等主题陈列设计)职能是视觉陈列的品牌形象推广功能的核心体现，故将权重设置为40％。而B项(制订视觉销售计划)职能关系着陈列促销的具体执行故具有与A项职能不相上下的考核权重，同样设置为40％。相对与前两者来说，c项(商品视觉陈列手法与标准化设计)职能更倾向于陈列工作后期执行的“锦上添花”功能，考核比重相对较低，为20％。如果需要更加细化地分列出更多的职能，则根据相同的原理，将考核权重继续细分，
第三步，定义陈列设计主管职能的工作流程。比如，针对A项职能，可以具体流程化为：A1橱窗方案设计、讨论与确认、A2标准店模拟执行、A3制作《橱窗方案安装与搭配指引》、A4资料物流管理、A5店铺信息收集、A6《橱窗方案安装与搭配指引》培训和A7橱窗执行反馈报告汇总分析，一共7个流程节点。B和c项职能也采取相同的方法进行流程化定义。
第四步，针对已经流程化的项目节点，分析职能指标可衡量特征，检查其是否可以根据数量、质量、时间和描述的特征进行考量。比如，A1项(橱窗方案设计、讨论与确认)流程结点项目。在数量、时间和描述上都可以进行考量设计，并可以推导出相应的考核统计方式，于是在对应的可衡筠量特征项下进行标记。其它流程节点项的可衡量特征分析采用相同的原理。
第五步，针对可以进行衡量的流程节点项目，进行KPI定义。比如A1项经分析，可以进行准确的考量，具有可衡量的特征，并且是A项职能的重要流程结点，故可以将A1定义为KPI考核项。
第六步，设计出一定的统计方法，来实现对已经定义为KPI项目的职能流程的精确考量。如A1项被定义为KPI指标之后，则可将其的KPI统计方式设计为：按照橱窗设计年度计划，每一季按时提交橱窗设计方案，并符合预算要求，经由陈列经理审批通过。其中，按照年度计划和每季按时提交就是“时间”考量特征，而符合预算要求与经过经理审批，则是“描述”考量的特征。至于“数量”特征，体现在季度时间的数量上，比如四季的橱窗计划，则在满足时间特征的同时，要求4次的方案设计与审批的“量化特征”。
在实际陈列主管岗位KPI设计管理工作中，应根据不同公司的不同陈列主管岗位职责定义来具体问题、具体分析，可参考此模板的设计流程。
案例参考：陈列专员岗位KPI设计
表2为大家提供了另一份关于陈列专员KPI设计的参考案例。
正确看待陈列绩效管理的工作
陈列工作计划范文第2篇
三年以上工作经验|男|29岁（1987年8月2日）
居住地：上海
电 话：180*******（手机）
E-mail：
最近工作[1年3个月]
公 司：XX有限公司
行 业：服装/纺织/皮革
职 位：资深陈列师
最高学历
学 历：本科
专 业：艺术设计
学 校：华东师范大学
自我评价
多年的店面形象设计与视觉陈列工作中，积累了品牌形象管理方面的丰富经验。在设计、视觉等方面，有着扎实的理论基础和实践经验，在设计陈列指引以及商管理方面尤为突出。思路清晰，办事有条理，性格随和，善于沟通与协作，有较强的团队合作精神。有较强创意手绘能力，艺术审美观；具备相当成熟的视觉表现手段，以及制作执行的经验；有创新意识，出色的设计能力。
求职意向
到岗时间：可随时到岗
工作性质：全职
希望行业：服装/纺织/皮革
目标地点：上海
期望月薪：面议/月
目标职能：资深陈列师
工作经验
2014/3 – 2015/6：XX有限公司[1年3个月]
所属行业： 服装/纺织/皮革
企划部 资深陈列师
1.建立完善的陈列组织架构及终端零售培训流程；
2.定期培训及管理陈列团队，制定终端陈列管理制度，监督及指导零售终端的陈列及形象管理工作；
3.统筹会现场陈列形式及主题设计。针对每季度设计元素及潮流资讯，制定及开发当季陈列物料及陈列道具；
4.编写季度陈列培训手册，制定板墙色彩组合，款式搭配及细节处理；
5.开发陈列道具，针对每季度货品主题购买橱窗道具及模特饰品，使开季主题更突出；
6.橱窗设计及制作，根据每季度制定的推广活动进行橱窗设计、报价及制作；
7.统筹形象画册及搭配手册拍摄，组织设计师进行货品搭配及根据当季主题选定拍摄场景及主题风格；
8.统筹会走秀及招商走秀活动，选定走秀服饰及出场形式。
2011/6 – 2013/10：XX有限公司[2年4个月]
所属行业： 服装/纺织/皮革
陈列部 店面设计
1.会前期，按设计企划对货品进行色彩及风格的划分及搭配；
2.在展厅进行模拟搭配，制作即时搭配指引；
3.制作及编写陈列指引，由资料收集到版式内容确定，指引制作；
4.开季陈列培训工作。
教育经历
2006/8— 2011/6 华东师范大学 艺术设计本科
证书
2007/12 大学英语四级
陈列工作计划范文第3篇
虚心学习，认真对待自己本职工作，总结经验，也取得了一些成绩。在工作中，渐渐意识到要想做好服装店营业员工作，要对自已有严格的要求。这里给大家分享一些关于2021服装店营业员工作计划，供大家参考。
服装店营业员工作计划1第一，在店长的带领下，团结同事，和大家建立一个相对稳定的销售团队：销售人才是最宝贵的资源，一切销售业绩都起源于有一个好的销售人员，建立一支具有凝聚力，合作精神的销售团队是我们店的根本。在以后的工作中建立一个和谐，具有杀伤力的团队是我和我们所有的导购员的主要目标。
第二，热忱服务，面带微笑。要以饱满的热情面对每位顾客。注意与客户的沟通技巧，抓住客户的购买心理，全心全意为顾客服务。
第三，熟悉服装，提高审美，帮助顾客选择商品。了解我们商店每款服饰的特点，对于衣服的款型，模型，颜色，价格，面料，适合人群做充分了解。具体应该怎么做呢?
营业员除了将服装展示给顾客，并加以说明之外，还要向顾客推荐服装，以引起顾客的购买的兴趣。推荐服装我将运用以下方法：
1、推荐时要有信心，向顾客推荐服装时，营业员本身要有信心，才能让顾客对服装有信任感。
2、适合于顾客的推荐。
对顾客提示商品和进行说明时，应根据顾客的实际客观条件，推荐适合的服装。
3、配合手势向顾客推荐，将给消费者带来想象。
4、配合商品的特征。
每类服装有不同的特征，如功能、设计、品质等方面的特征，向顾客推荐服装时，要着重强调服装的不同特征。
5、把话题集中在商品上。
向顾客推荐服装时，要想方设法把话题引到服装上，同时注意观察顾客对服装的反映，以便适时地促成销售。
6、准确地说出各类服装的优点。
对顾客进行服装的说明与推荐时，要比较各类服装的不同，准确地说出各类服装的优点。
第四，养成发现问题，总结经验，不断自我批评和提高的习惯：养成发现问题，总结经验目的在于提高我自身的综合素质，在工作中能发现问题总结经验并能提出自己的看法和建议，把我的销售能力提高到一个新的档次。
第五，根据店内下达的销售任务，坚决完成店内下达的--万的营业额任务，和大家把任务根据具体情况分解到每周、每日，这样每天都有一个明确的目标，做事也比较会有条理;以每周、每日的销售目标分解到我们每个导购员身上，完成各个时间段的销售任务。并争取在完成销售任务的基础上提高销售业绩。
服装店营业员工作计划21、管理本楼层销售工作;
2、清楚掌握本楼层各专柜销售及货品、人员情况;
3、负责柜长、营业员工作分配、考勤、仪容仪表、行为规范;
4、帮助下属解决工作上的问题;
5、培训下属并跟进检查培训效果;
6、处理顾客投诉;
7、严格执行公司各项规章制度;
8、及时准确地将商品信息及顾客需求和建议反馈公司;
9、负责楼层环境清洁、灯光、道具、维修、安全;
10、按时更换、检查卖场陈列;
11、跟进公司促销活动的执行、宣导;
12、负责每月楼层盘点;
13、定期检查、抽盘后仓货品;
14、根据卖场实际情况，做适当人员调备;
15、负责下属工作质量及工作进度;
16、负责本楼层物料陈列、道具、管理;
服装店营业员工作计划3一、了解公司年度市场开发计划
了解公司年度市场开发计划，主要应了解以下方面的内容：增加店铺的数量;扩大单店面积的多少;提升单店增长率的计划;折扣促销、赠送礼品、VIP客户管理计划;地域倾向计划;价格调整计划;广告及媒体宣传计划;上一年度本季资料等。
二、了解设计师对新一季产品的整体设计规划
服装设计师在入行新一季产品设计时，陈列师淘宝开店能赚钱吗要做的并不是等待，而应该随时了解服装设计师的思路及进展，与此同时，启动新一季终端陈列策划案。
三、了解新一季的面料订货及生产安排表
品牌每一季的面料订货种类通常比较繁多，有时数量会超过百种，此外面料的成分、订货量的多少、到货日期、针对面料的设计方向等都是陈列师必须掌握的信息。仅凭头脑是不可能全部记住这些信息的，也无法完全用色彩、图案等来分辨，陈列师应该按照公司统一的编号与其他部门沟通，提高工作效率，同时避免不必要的麻烦。有了这些信息，该产品系列的上市时间，卖场由哪些面料、服装组成，店铺的大概布局和构思就应运而生。
四、了解新品上市计划，入行色系整合
在进行陈列策划的过程中，有一个很重要的程序，即面对上百种面料进行色系整合。服装设计师在进行服装设计的时候不怎样进行网上开店是已经有色彩搭配方案了吗?没错，服装设计师在设计服装的时候一定会有一套色彩搭配方案，但仅有一套而已，工作计划《服装店店长工作计划》。作为陈列师，只有一种搭配方案远远不够，因为服装设计师的搭配方案不一定能够应对所有店铺的实际情况，不一定能被市场认可，这时第一反应就是通过更改陈列促进销售，这便是陈列师所准备的第二方案、第三方案大显身手的时候。
五、了解当季库存成衣数量及清减计划表
成衣库存分为两种，一种是销售较好的畅销库存，一种是销售不好的滞销库存。畅销库存自然不必担心，关键在于滞销库存。如何将这些卖得不好的款式与新一季的货品重新组合，带动滞销库存的销售，这是陈列设计师必须考虑的。陈列师有责任通过自己的二次陈列搭配、组合设计为公司清减成衣库存。比如增加上衣与配饰的组合搭配方案dnf怎么开店，增加裤装的搭配、配饰的作用等。
六、了解库存面料及清减计划表
当年非常受欢迎的面料，企业可能会进行大量采购，这种做法很可能导致第二年面料有剩余，企业会将剩余的面料继续设计、生产成好卖的款式。陈列师此时要做的是掌握这些剩余面料的数量，通过剩余面料数量的多少判断该款服装的生产情况，制定相应的陈列方案。另外，一些曾经不好卖的剩余面料也需要陈列师关注，企业可能将它们重新设计成新的款式、重新加工染色或作为服装的辅料。总之，陈列师要了解它们的动向，因为总有一天，它们会变成成品，成为本季服装系列中的组成部分，而提前规划它们的陈列方式，将决定这些库存能否与新一季服装系列完美融合。
七、了解新一季配饰开发订货计划表
配饰的开发通常由服装设计师完成，但国内很多服装设计淘宝开店成功经验师还不具备这样的能力和精力。如果公司没有专门负责配饰开发的部门，那么这项工作应该由陈列部门承担。至于原因，一句话就可以概括："巧妇难为无米之炊"。没有配饰的陪衬，想将陈列做得出色很难。试想一套深色的职业装，如果连胸针、丝巾、包袋这样的小配件都没有，要如何出彩?
配饰开发订货计划表是根据新一季的面料订货、生产安排和新品上市计划制定的.。配饰开发最见实力的两点在于：
一是配饰的色彩与本季的服装主推色完全吻合或十分搭调。陈列师提前找到面料的色卡，在开发配饰的时候，把与某一块或某几块面料相匹配的标准色准确地提供给制造商，以免开发出来的配饰无法搭配服装的色彩。
二是要开发专属配饰。CHANEL一直流传下来的经典配饰之——与服装面料相同质地的山茶花，就是上面所说的专属配饰，这种配如何在阿里巴巴开店饰与服装的搭配完美无缺，并且独一无二。顾客除了选择它以外，再也找不到更加匹配的配饰，这便是服饰搭配的最高境界。
服装店营业员工作计划4我从--年进入本服装店工作以来，虚心学习，认真对待自己本职工作，总结经验，也取得了一些成绩。在工作中，我渐渐意识到要想做好服装店营业员工作，要对自已有严格的要求。特此，制定我的20--年工作计划，以此激励自我，取得较好得到业绩：
第一，在店长的带领下，团结同事，和大家建立一个相对稳定的销售团队：销售人才是最宝贵的资源，一切销售业绩都起源于有一个好的销售人员，建立一支具有凝聚力，合作精神的销售团队是我们店的根本。在以后的工作中建立一个和谐，具有杀伤力的团队是我和我们所有的导购员的主要目标。
第二，热忱服务，面带微笑。要以饱满的热情面对每位顾客。注意与客户的沟通技巧，抓住客户的购买心理，全心全意为顾客服务。
第三，熟悉服装，提高审美，帮助顾客选择商品。了解我们商店每款服饰的特点，对于衣服的款型，模型，颜色，价格，面料，适合人群做充分了解。具体应该怎么做呢?
营业员除了将服装展示给顾客，并加以说明之外，还要向顾客推荐服装，以引起顾客的购买的兴趣。推荐服装我将运用以下方法：
1、推荐时要有信心，向顾客推荐服装时，营业员本身要有信心，才能让顾客对服装有信任感。
2、适合于顾客的推荐。
对顾客提示商品和进行说明时，应根据顾客的实际客观条件，推荐适合的服装。
3、配合手势向顾客推荐，将给消费者带来想象。
4、配合商品的特征。
每类服装有不同的特征，如功能、设计、品质等方面的特征，向顾客推荐服装时，要着重强调服装的不同特征。
5、把话题集中在商品上。
向顾客推荐服装时，要想方设法把话题引到服装上，同时注意观察顾客对服装的反映，以便适时地促成销售。
6、准确地说出各类服装的优点。
对顾客进行服装的说明与推荐时，要比较各类服装的不同，准确地说出各类服装的优点。
第四，养成发现问题，总结经验，不断自我批评和提高的习惯：养成发现问题，总结经验目的在于提高我自身的综合素质，在工作中能发现问题总结经验并能提出自己的看法和建议，把我的`销售能力提高到一个新的档次。
第五，根据店内下达的销售任务，坚决完成店内下达的--万的营业额任务，和大家把任务根据具体情况分解到每周、每日，这样每天都有一个明确的目标，做事也比较会有条理;以每周、每日的销售目标分解到我们每个导购员身上，完成各个时间段的销售任务。并争取在完成销售任务的基础上提高销售业绩。
进入一个新的行业，每个人都要熟悉该行业产品的知识，熟悉公司的操作模式和建立客户关系群。在销售的过程中，学要学习的东西真的很多很多，货品的知识，衣服的搭配，还要去了解顾客的需要，满足顾客的需要等等。
我认为我们--男装专卖店的发展是与全体员工综合素质和店长的经营思路是分不开的。建立一支强大的销售团队和有一个好的工作环境是工作成功的关键。
服装店营业员工作计划5进入--已经3个月了，对品牌的认知在一定认知程度上有了更深的了解，也慢慢的从以前的角色跳入到另一个角色当中，学会首先自我接受，自我改变。在逐渐改变的过程中出现过很多插曲会让我觉得无从下手。人员的管理，货品的管理，店铺的管理等等，不得不让我跳出以前的模式去自己突破。自我感觉3个月的改变程度不大，也特此分析了如下几点原因：
1、自我要求过低，没有清楚认识到自己的职责。
2、出现问题没有第一时间想办法解决而依靠外界力量。
3、不会主动的进行无论上级还是下级的沟通。
也由以上几点对于自身接下来的工作进行计划：
1、摆正自己的位置，了解自己的职责，需要做什么，应该做什么。
在店铺应该起到带头作用。新店铺需要磨合的有很多，店铺与商场，人员之间，店长首先应该主动的承担该做的工作，不拖拉工作，让自身的工作效率更好的提高。
2、遇到问题首先自己解决，人总是在一个一个的问题中成长。
首先改变自己大意的性格，遇到问题利用六点优先制自己有规律有计划的解决，解决不了再向上级进行询问，也只是让上级进行指点而不是直接让其参与，使得自己能够得到更大程度的提升。
3、学会积极主动沟通，不被动工作，做任何事情必须要有预见性。
在店铺的管理当中，也计划了如下几点要求：
1、加强商品进、销、存的管理，掌握规律，提高商品库存周转率，不积压商品，不断货，使库存商品管理合理化。
2、为了保障完成目标所指定的内部管理制度：
1)店铺员工要做到积极维护卖场陈列，新货到店及时熨烫;
陈列工作计划范文第4篇
“陈列相当于一个企业的窗口，通过它可以将企业文化、管理水平、实力、产品风格、服务程度，全都一一展现出来。”北京卡罗娇时装有限责任公司设计总监兼总经理孙高燕认为，尽管国内服装企业都在讲陈列，但能称得上陈列师的在国内却少之甚少。
记者赶到位于北京金源燕莎MALL卡罗娇专卖店时，孙高燕和店员正在对店里的服装进行重新陈列，“秋装就要上市了，有些夏装会搞些促销活动，所以要重新调整一下。”在记者的眼中，孙高燕可谓是全才，从设计、生产，技术、销售再到陈列，而陈列更是亲历亲为，“店里所有的小饰件都是我亲自去买的。”这样会不会把自己搞得很辛苦?面对记者的疑问，孙高燕也感觉很无奈，“有时候我也在想，干吗要把自己搞得这么累，”于是尝试着让公司里的人去买店里所需要的东西，但往往是交待完之后买回来的却总不能符合要求，更不能与店里设计融为一体，“这样只是浪费钱，浪费时间，只有逼迫自己去买，所以再忙我也要兼顾起这份工作。”
有业内人士说，设计师与陈列师的职责应该分开设计师就专注于设计，孙高燕也认同这样的说法，但现在这样的一种情况实在是没有办法的办法，国内院校目前为止还没有陈列这个专业，即使现在有一些短期的陈列师培训班，也不能完全悟到陈列的真谛，而一般的人又不能领会产品所要表达的内涵。所以，孙高燕认为，在没有适合的专职人员做陈列之前，设计师无疑是一个不错的人选，因为。设计师最了解自己产品的定位，风格以及所要传达的内涵。但也不是所有的设计师都能兼当陈列师，孙高燕之所以能同时胜任，皆因早在1988年她就曾留学日本，四年间除主攻服装设计外，同时学习了服装陈列，随后在日本伊都锦工作的几年又为她打下了坚实的基础，因此，除了在服装设计上孙高燕形成了自己的风格，在服装陈列上也有一番自己的认识。
“陈列师可以从设计师中培养”
“我在国外学习服装设计，很多地方是启发你的灵感，让你形成一种思维模式，通过这种模式激发出你很多的激情，有了激情才知道怎么创造。较之国内，孙高燕认为，中国的师资教育，包括很多方面的设计，现在都局限于书本上理论的东西，市场氛围并不充分，
而通过多年的工作经验，孙高燕得出一个结论服装不应该是产品出来了再策划如何去陈列，而是应该在产品没出来之前就策划好陈列方案。当产品在设计时，它的定位，色彩，风格以及设计元素都已经策划好了，那么这时候陈列的构思也应该相应出来了。而由于设计师从产品策划到产品上市都会参与到其中，更加了解品牌文化和产品的风格，所以孙高燕一直觉得，面对现在中国服装业的现实，“陈列师完全可以从设计师里培养。”
“营造营销氛围首先要明确品牌定位”
“氛围是陈列中的重要内容。”孙高燕认为，这个氛围包括消费群的生活理念消费水准，文化层次，生活品位等等。首先我觉得营销氛围是一种情感的交流，通过店铺的陈列展示，让顾客产生一种共鸣。孙高燕告诉记者，陈列最忌讳的就是杂乱无章，没有主题：色彩搭配没有美感：没有创意生搬硬套等等，而灯光的使用更加重要。‘如果店里的灯光是冷色调，想进来的顾客也会对这种冷傲的感觉产生畏缩感，但如果灯光是暖暖的色调，营造的氛围很温馨，顾客就会乐意进来看看，一旦有合适的就会买下来。
“ONE POINT，只关注一点”
陈列工作计划范文第5篇
面对零售客户的强势地位，厂商奸不容易与连锁零售客尸签订了供货合同，但是在各连锁门店日常营运管理中，这些合同条款却时常不能得到严格履行，造成了厂商整个营销工作受阻。
合同执行中的问题
在厂商与连锁零售客户的合作中，连锁门店对合同条款的执行问题几乎涉及了所有台同内容，而每一个合同条款的执行不力都会对厂商的营销绩效产生很大的影响。而且不同的连锁零售客户，管理模式和管理水平都存在着很大差异，更是增加了厂商发现问题和解决问题的难度。
那么连锁门店在日常营运中，有哪些合同条款容易发生执行问题?
1．新品进店。
签订供货合同后，往往出现门店不订货或不能及时订货等问题，即便是订了货，门店也不能按照合同内容执行物流计划，如随意降低最小订货量、没有依据规定在订货日下订单，以及任意调整商品最小库存量等。另外，已经放在库房的新品迟迟不能上架，即便上架厂，却没有按照合同要求进行陈列；新品的促销活动经常得不到门店的支持，促销计划在不同的门店执行不一，严重影响新品的整体上市推广计划。
2．日常促销合作。
终端促销是各厂商力拼的战场，导致了促销活动越来越频繁，花样越来越多，因此也造成了许多在与连锁零售客户的合作中，门店对促销配合不佳，执行不力的现象。门店具体执行促销合作方案时会出现各种问题，如没有按照规定将产品陈列于堆头或TG台等约定的位置；陈列时间及期限未按照约定执行，促销中途经常被其他产品替换悼；由于门店经理担心库存积压而不按照约定订货量下订单，导致促销进行到后期出现缺货；各门店不能按照约定配合厂商展示促销POP等。
3．产品零售价格的控制。
很多厂商不知道如何控制产品的零售价格，其实为了保护产品的定位，完全可以与连锁零售客户的采购部共同约定零售价格控制条款。例如，家乐福将商品分成红色单品和绿色单品，门店是没有权力调整绿色单品的零售价格的。在家乐福，可以通过IT系统进行价格控制，从而减少门店的人为因素，但是很多零售企业还没有这样的价格控制制度和相应的IT系统，就很容易出现门店零售价格随意变动的局面。有时，零售企业为了促进销售而给商品以零毛利或负毛利定价，这就会导致商品零售价失衡，给厂商带来不利影响。而且，门店的价签经常会出现与系统价格不符的错误，同样会造成产品价格异常。
4．陈列位置和排面量。
任何厂家都希望自己的产品有更好的陈列位置和更大的排面量，但是门店的货架空间是有限的，由于零售客户营运管理能力不足、营运管理流程落后等因素，致使门店的商品陈列难以执行和保持合同条款规定，而且变化频繁，随意性强，一次缺货或一次促销可能会直接影响到商品原来的陈列状况。
5．安全库存量和日常订货。
产品的安全库存量和日常订货量会直接影响厂商在某个门店的销售业绩。虽然在厂商与连锁零售客户的谈判中，物流计划是重要的谈判内容，双方会约定产品的订货日，送货日、最小定货量、安全库存量等内容，但是各门店经常随意订货，有时既不遵守订货日规定，也没有很好地执行安全库存量和最小送货量约定，使厂商的产品经常缺货或者因爆仓而退货。
为什么执行不力
上述问题的根源涉及两方面，即零售企业管理问题和厂商营销管理问题：
1．零售企业运营管理中的问题。
(1)运营管理模式有问题。一般情况下，如果采购部门和门店各自负责的工作内容、权利分配以及绩效评估等设计不合理，就会造成合同执行不力的情况。例如，商品陈列完全由连锁总部依据POS系统的销售数据来控制，但是各个地区和门店的商品销售情况不同，可能会造成总部的陈列规定不符合门店实际情况，因为 POS系统的销售数据会受到很多因素影响，如某商品因缺货造成销售量低，而依据销售数据缩小排面就会产生问题。因此门店由于销售指标的压力，有时不得不违背合同约定，私自修改商品陈列标准。
(2)采购部门与各门店沟通流程有问题。以DM管理流程为例，跨国零售企业会对购部门和门店制定各自严格的控制流程，尤其是采购部和门店的沟通流程控制更是细之又细。如家乐福规定：提前45天谈判部门准备并提供第一份DM商品清单；提前40天把DM清单交到各门店进行价格调查，再由BDD(数据收集部门)在数据库中进行价格调查，提前 12天将最终确认的具有完整商品信息的清单交给各门店，并开始订货。在门店方面，家乐福规定：在第一次 DM商品清单发到门店时，门店经理就开始标出所有DM商品的具体陈列位置，要确定哪些商品必须堆头陈列，哪些商品必须放在TG台上；在DM到达前一周，门店经理开始核查商品到货情况，同时在7天内核实价格是否与总部建议的相符；在DM开始的前一天，检查所有DM商品是否有良好的陈列；在DM期间，还会有每天的DM商品销售分析，部门毛利分析和补充订货等工作。即便是如此细致的DM控制流程，仍会在实际操作中存在一些问题，更何况很多零售企业根本没有这样细致和严格的DM流程控制，因此门店也就不可避免会产生各种合同执行问题。
(3)谈判内容有问题。比如合同中对很多问题没有进行明确的约定，谈判条款不尽合理，使门店不易执行，或者产品不适合在某些地区销售，门店自然难以执行合同进行订货。
(4)门店管理问题。门店管理的混乱和粗放，更是造成门店执行合同不力的重要因素。这不仅是指门店经理个人管理水平和责任心的问题，更主要的是门店管理流程疏漏、管理方法粗放、营运管理能力参差不齐等系统问题。
2，厂商营销管理中的问题。
(1)谈判时，没有详尽的谈判准备和谈判策略。例如很多厂商并不知道要如何谈物流计划，如何谈商品陈列问题等。
(2)谈判内容不细致。也许有些问题涉及到了，但是谈得不细致，同样会造成合同执行不力。比如在谈判中关于物流计划不够深入，对订货周期、最小订货量、最小库存量、退货、退损、包装调换、保质期等问题没有明确约定。
(3)营销管理问题。厂商在营销管理流程、营销组织结构，绩效评估系统、销售过程控制和客户管理流程等方面存在很多问题，这些问题也是导致门店不能很好执行合同的重要原因。
彻底改进门店
执行合同条款的方法
目前，很多厂商过分强调了客情管理的重要性，但是面对以现代连锁零售企业为主体的全新的渠道结构，单纯的客情管理已经无力解决上述问题了。连锁零售企业的采购人员和门店营运人员流动率很高，人员变动会使厂商建立的客情关系瞬间瓦解，更何况零售客户和门店数量又是如此之多，所以必须找到一个根本的解决办法。
显然，厂商无力去改变零售企业的事情，必须从自身人手解决问题。既然产生问题的根源在于营销管理，那么最好的办法就是着手改变厂商传统的营销管理流程和工作方法，建立标准化工作流程以及细致的工作方法。
(1)厂商营销部门必须将所有容易出现门店执行问题的合同条款详细列表，比如新品进店、价格调整、合作促销、订货、最小库存、陈列标准等。
(2)对每个条款的实施过程进行分解，并最终细分为各控制点。通过分析零售客户购部和门店在条款实施过程中的工作，将厂商的营销工作进行相应分解。
比如与家乐福进行DM促销合作。家乐福的流程是：商品部将DM合作促销的内容清单发给各相关门店叫门店对DM商品的价格进行市场调查，然后发给BDD叫BDD调查竞争对手的DM商品价格进行对比，确认价格后发送给商品部叫商品部根据门店和BDD的反馈，与供应商进一步谈判并最终确定，之后将确认的 DM清单发给门店叫门店做出详细的 DM商品订货、收货、陈列、POP计划及销售评估等工作流程，在每个环节中细致规定时间，比如规定提前一周开始收货，提前两天开始陈列DM商品等。这样，厂商可以根据家乐福商品部和门店的工作流程，将营销工作进行相应分解，制定出自己的营销工作流程。
(3)分析每个问题的各个控制点，针对每个控制点做出详细的检查表，使营销人员工作得以细化，便于执行。比如，厂商可以对家乐福DM促销的门店订货环节制定检查表，包括所在区域各门店的订货数量、订货和送货日期等内容，在门店开始订货的同时，用这张检查表宅动去与各门店沟通订货，这样会很好地提醒各门店及时订货，并根据各门店乎时销量等因素提供订货数量和送货日期建议。
(4)根据每个合同条款的不同控制点的具体情况，制定检查工作计划以督促各控制点检查表内容的落实，包括拜访和检查的时间、频率等内容。比如在DM合作促销中，厂商可以制定出对各门店收货环节的检查计划，有计划地检查各门店到货情况，这就能及时发现问题，保证促销商品到货充足和及时。
(5)分析检查中发现的问题，找出解决方案。厂商可以通过执行情况分析会议的形式，对一段时间内的相关问题进行分析，查找原因，形成应对问题的解决方法。比如，经过分析知道，在DM促销中某个门店出现缺货是由于其部门经理是新近提拔的，以前没有做过相关品类的营运工作，缺乏订货预估经验，那么厂商就可以找出解决方法――通过给他进行相关品类商品销售分析，提高他对本品类销售状况的理解。
(6)依据讨论的解决方案，制定相应的行动计划，有计划、有步骤地解决问题。只有解决方法还不够，为了保证成效，必须制定具体的行动计划以落实解决方法。比如要对零售客户的部门经理进行品类商品销售状况的分析，厂商需要制定一个相应的行动计划――由谁去沟通，做出什么样的品类销售状况材料，在何时、何地与他沟通等。这样，才能使他在下次 DM促销时可以准确确定订货量，并正确理解厂商营销人员提供的建议。
