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施工成本管理范文第1篇
关键词：成本；控制；管理
随着中我国加入WTO以及经济全球化的加剧，施工企业要在激烈的市场竞争中占据有利的地位，就必须进行有效的施工成本控制，才能提高企业的经济效益，使企业更好地发展。施工企业控制施工成本，可以从以下几方面考虑：
1 充分调动人力资源
当前建筑市场竞争激烈，是低标价中标，高水平管理的时代。在这种背景下，成本控制更需要系统的工作，需要按生产要素分解、细化、量化，按组织部门建立成本责任制。
项目相关各科室应建立健全项目成本管理的责任体系。明确管理业务的分工和责任关系，明确每个部门及每一位员工的责任，明确成本控制的对象范围。将成本管理的目标分解渗透到各项技术工作、管理工作和经济工作中。
项目部应该建立以项目经理为核心的目标成本责任制度，实现项目成本的核算和考核。为了实现系统性成本管理，必须对工程项目成本进行层层分解以分级、分工、分人的成本为责任制度。项目经理应该对成本指标全面负责，班组和个人应该对项目部下达的所管辖范围内成本指标负责，做到层层保证，职责到人，并进行定期考核评定。
每个施工班组要加强技术教育和培训工作，提高工人的文化技术水平和操作熟练程度，以提高工作效率。在工作中要细致分析，深入的确定施工过程中各个工序组成的必要性及其顺序的合理性，从中确定可加以改进操作或节约工时。施工作业人员在工作中的休息时间应尽量占用机器中断的时间来进行休息，以充分利用工作时间。
总之，成本控制是全员全过程参与的成本控制，强化责任成本管理是要充分调动各类人员的工作积极性、主动性、创造性，建立切实可行的成本绩效管理奖罚制度。责任成本管理应该以企业定额为主要依据，以增强本项目的经济效益。
2 控制材料的合理使用
施工材料根据材料消耗于施工实体的关系可分为实体材料和非实体材料。
实体材料包括主要材料和辅助材料。对于主要材料，材料部门要根据以往的采购经验和已建立的合作伙伴的推荐，货比三家，确定供应商，锁定价格，确定采购的材料符合施工图设计要求，明确采购材料的质量、数量、标准、送货的时间和地点等细节；对于辅助材料，坚持用多少购多少，不积压浪费。所有材料均建立材料台账。项目耗用的材料，应该根据限额领料单、退料单、报损报耗单、大堆材料耗用计算单等计入项目成本。材料台账清晰明白，材料发放使用时按材料预约量发放，认真清点、限额发放，材料在施工现场堆放位置合理，避免和减少二次搬运损耗，项目部制定并贯彻节约材料的技术措施。
非实体材料也应加强管理与控制。这些材料购置价格比较高，在工程施工当中不可缺少，且使用频率高。如果管理不善，容易损坏，造成直接经济损失。而且也会影响工程进度和工期。
总之，要合理使用材料，要大搞节约代用，修旧利废和废料回收，综合利用一切资源。
3 加强机械设备的管理
项目部应拟定机械工作正常条件，主要是拟定工作地点的合理组织和合理的工人编制。首先，工作地点的合理组织，就是对施工地点机械和材料的放置位置、工人从事操作的场所，做出科学合理的平面布置和空间安排。它要求施工机械和操纵机器的工人在最小范围内移动，但又不阻碍机械运转和工人操作；应使机械的开关和操纵装置尽可能集中地装置在操纵工人的近旁，以节省工作时间和减轻劳动强度；应最大限度发挥机械的效能。减少工人的手工操作。其次，拟定合理的工人编制，就是根据施工机械的性能和设计能力，工人的专业分工和劳动工效，合理确定操纵机械的工人和直接参加机械化施工过程的编制人数。
项目部应正确选配和合理使用机械设备，建立机械设备日常保养和定期检修制度，机械操作人员定期上岗培训，加强机械设备各级保养，减少机械事故的发生，提高机械的完好率、利用率和使用效率，机械设备尽可能地在正常负荷下工作，提高机械使用效率，降低机械费用的支出。
4 编制科学的施工组织设计
施工是许多专业的组合体，由于施工顺序、施工环境、施工速度及自然环境的不同，就要针对工程项目的性质、规模、工期等组织计划拟建工程的全部施工，编制出规划和指导施工的技术经济文件。施工组织设计的基本任务是根据施工项目的具体要求和合同规定，确定经济合理的施工规划方案。
施工组织设计引领着整个施工。是工程进展的核心和灵魂。施工组织设计不仅全面安排施工的技术经济文件，也是指导施工的重要依据，使实现科学管理，提高工程质量，降低工程成本，加速工程进度，预防安全事故的可靠保证。对拟建的项目在人力和物力、空间和时间、组织和技术上作出一个全面而合理的安排，把设计与施工、全局与局部以及施工中各级关系更好地协调起来，以保证如期按质地完成施工任务。使工程取得相对最优的经济效果。
5 严格控制施工质量
影响工程项目质量的因素有很多，通常可以概括为人、机械、材料、方法和环境5方面。工程项目的质量控制，应该是一个全面、全过程的控制过程，项目管理人员应当采取有效措施对各种因素进行控制，以保证工程质量。对人要综合考虑、全面控制；对材料要作好采购发送的一系列工作；对机械要采用合适的设备。
工程项且质量控制是工作的重点，应放在调查研究外部环境和系统内部各种干扰质量的因素上，要做好风险分析和管理工作，预测各种可能出现的质量偏差，并采取有效地预防措施，如排列图法、因果分析图法、直方图法。同时，要使这些主动控制措施与监督、检查、反馈形成一个闭环；发现问题及时解决；发生偏差及时纠偏等这些控制措施有机结合起来，使工程项目质量始终处于项目管理人员的有效控制之下。施工现场全员通力协作，为共同实现目标而努力。
6 强化安全意识
项目部对安全常抓不懈。贯彻安全第一、预防为主、防消结合的原则，建立安全生产责任制。安全生产责任制是施工企业安全生产管理的核心和中心环节，就是对各级负责人、各职能部门以及各类人员在管理和施工过程中，应当承担的责任做出明确的规定。将安全生产责任分解到项目负责人、班组长及每个岗位的作业人员身上。
项目经理应当全面负责安全生产工作，配备专职安全员，实现三级安全教育，项目的主要工种应有相应的安全技术操作规程。在施工中时时宣传安全工作，抓安全教育学习，增强作业人员安全意识，建立安全防护措施，对所承担的建设工程进行定期、专项安全检查，并作好安全检查记录，杜绝安全事故的发生。
7 工程施工变更索赔的合理利用
施工成本管理范文第2篇
关键词：项目成本控制原则控制内容具体方法
引言
成本管理是施工管理的重要组成部分，是施工管理的核心。增加利润的最直接的方法就是降低成本，因此要不断增强全面成本管理意识，不仅要提升到项目负责人及技术管理人员等决策层次，还要营造人人关心成本、人人对成本负责的氛围和做法，把项目施工管理同项目成本管理紧密结合起来。
项目成本控制是随着项目施工进展的各个阶段连续进行的，既不能疏漏，又不能时紧时松，更何况建筑施工项目属于一次性产品，成本控制更应立足于事前分析的基础上运用动态控制的方法加强事中控制，事后处理则为时晚矣。
1项目成本控制原则
施工项目成本控制原则是企业成本管理的核心，施工项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则:
（1）成本最低化原则成本控制不是单纯的限制和监督，还要精打细算，建立动态材料消耗指标，并落实到班组、到工人，并严格执行材料使用和领料单制度，厉行节约，杜绝浪费;同时运用价值原理实施效益最大化，实现相对的成本节约，如在增加较少的消耗时取得更大的收益时是可行的。即要做到在推行成本控制时发生的成本不超过因缺少成本控制而丧失的经济收益。具体实施时要注意降低成本的实施可能性和成本的最低化，充分发挥各种降低成本的潜力，特别是积极进行材料对比置换、技术比较革新的方法手段，使目标变为现实。
（2）目标管理原则成本控制必须以目标成本为依据。由于成本目标作为项目的整体目标，难以进行日常控制，因此必须把项目的目标成木层层分解到各分部分项工程，对各责任人实施分级归口管理的方法明确责任范围。
（3）动态控制结合信息管理的原则项目实施过程中必须依靠信息才能进行有效控制而不能仅以经验进行。项目开工前对收集的信息进行分析才能制定成本目标，过程中对具体事项分析才能发现成木差异，找出成本节超的原因，才能准确采取措施予以纠正。所以实施动态控制才能实现项目的成本控制，而只有注重信息管理才能保证动态控制的效果。
（4）例外管理原则“例外”就是一些不正常的不符合常规的差异。如我们制定的目标成本是根据当期工程价格、费用支出范围和标准等因素制定的。但当我们在对施工日常成本控制时，如地质条件、气候条件等不可预见的因素发生重大变化时，必然影响成本。诸如此类的情况就应按“例外管理’夕的原则，对目标成本或成本控制做出相应的调整。对例外事件发生的可能、应对和规避需要运用风险分析的方法进行评估并作出相应的预案来减少可能的损失。
（5）责、权、利相结合原则在项目施工过程中，要使成本控制真正发挥作用，想更多地创造利润，就必须认真贯彻责、权、利相结合的原则才能提高项目经理部下属各部门、各班组对实施成本管理的积极性。项目经理在落实责任的同时要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实施“奖节罚超”制度才能收到预期的效果。
（6）全面性原则全面成本管理是指全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全’管理。工程成本控制中实行全面性原则还包含两个方面:①项目成本控制是一个高系统性的目标明确的具体内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算全员的成本目标控制;②控制的对象不仅是项目本身的控制，应扩大到与项目相关的各项业务活动。
2工程项目成本控制内容
在工程建设项目中，成本控制的内容有以下几方面:
（1）合同合同中规定的造价、质量、进度等指标是作为制订项目成本的基础。项目实施过程中对约定的暂定项目和存在变更的分项工程要及时申报，充分利用合同、协议条款进行索赔和反索赔，以增加收入、减少损失。
（2）技术以施工图和承包合同为依据，并根据施工现场的实际情况，科学规划施工现场的布置，合理安排进度，为减少浪费、节约开支创造条件;通过技术方案对比优化，降低总体成本;最后脚‘责权利”上充分调动管理人员的积极性、发挥技术优势，尽可能地扩大成本控制的范围。
（3）质量和安全严格按照工程技术规范和安全操作规程办事，减少和杜绝质量事故和安全事故的发生，把各种损失减少到最低程度。
（4）机械管理根据工程的需要，科学合理地选用机械，充分发挥机械的效能;合理安排施工段，提高现场机械的利用率，减少机械费用成本;定期保养机械，提高机械的完好率，为整体进度提供保证。
（5）材料材料采购实行定点限价采购的方式，保证材料的购入成本的合理低价。在使用成本上要根据施工进度，科学实施材料的使用计划，避免停工待料现象发生;材料的领用应严格控制，并且定期盘点，随时掌握实际消耗和工程进度的对比数据。周转材料要及时回收、整理，使用完毕后及时退场，这样有利于周转使用和减少租赁费用，从而降低成本。
（6）管理人员自检工作要形成习惯，从细节上降低成本，要彻底改变那种“成本管理是少数成本核算人员的事”的错误认识;合理选用及组织班组施工，尽量使用固定的班组进行施工不仅保证质量和进度，也容易实施成本控制。
（7）行政管理首先要精简，要求管理人员技术全面，一专多能，避免人浮于事，减少不必要的工资性支出;要集权，即由项目经理总负责及享有最高经济和技术决策权，为成本控制执行提供强力条件;要控制业务费等各项非生产性开支的数量。另外项目行政办公用的财产物资，一律登卡使用:防止损坏和流失。
（8）核算包括预结算及财务核算，是成本控制的重要内容。实施动态控制的方法，通过审核各项费用的支出，平衡调度资金，建立各项辅助记录，配合经理部对各部门成本执行情况进行检查和监督，特别是材料采购成本及人工成本的调整，对工程进行全方位的成本分析，并及时反馈到项目经理，以便采取有效措施纠正项目成本的偏差。
3施工项目成本控制具体方法
降低工程项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支;只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到成本优化的目的。要做好工程项目施工阶段的成本控制工作，必须加强以下几方面的工作。
（1）优化实施性施工组织设计，动态比选成本传统的成本控制是着眼于施工组织，以工程预算为基础实施成本控制。这种管理形式所节约的成本是极其有限的，不仅它是宏观的，对实际施工中存在的问题及优势也未详尽列出，最大问题它是静止的，而不是根据项目实施情况进行比较、调整、优化;另外一个误区是施工技术方案没有挑选好后备方案。后备方案的选择，不是对总体施工组织的抵触，而是对施工组织的进一步完善及补充。如路面防水施工受天气的影响较大，如准备了晴天施工和阴雨施工两个方案，根据施工时的天气变化进行了交替实施，而不是一味地看天行事，延误进度。
（2）加强工程质量安全管理和合同管理是实施成本控制的保证，在施工过程中，要严把工程质量关，各级质量自检人员要定点、定岗、定责，严抓检验批的质量，从而消除质量通病，做到项目施工一次成型、一次合格、一次成优，避免因返工而造成的成本浪费。安全是质量的保障，无安全则无质量，安全事故一旦发生，不仅影响质量、拖延进度，还可能承担巨额赔偿。市场经济既是诚信经济也是合约经济，签订合同时，要仔细阅读合同条款，吃透合同精神，履行合同承诺，避免因合同疏漏或合同纠纷而造成的经济损失。
（3）做好材料市场价格与技术工艺的动态联系，建立技术价格体系项目的工程材料费一般要占工程总成本的60%左右，材料成本显然是成本控制的一个重要内容，但材料价格的波动是项目部、企业无法干预的。为避免不必要损失，除进行单纯的材料代换外，还可以调整、更换技术工艺，从总体上降低成木。也就是在某种材料波动大时选择另外一种方法进行施工以控制成本，反过来也可针对材料价格波动情况对各种工艺进行实时的价格评估，以便采取成本更低的工艺进行施工。这就要求企业、项目部在询价体系的基础上根据施工组织设计和技术方案建立具体的技术价格体系了。
（4）建立完整的、系统的成本监督体系对项目成本进行全方位的考核和实时监督是当前成本管理的迫切需要。在工程项目实施过程中，对工程成本进行有效地组织、控制、跟踪、分析和考核等管理活动时，通常受到市场波动、人际关系、不可预见因素的干扰，必须确立一个统一的目标、完善的制度才能保证成本控制的进行。同时项目经理部在运作上存在一定的局限性，还需要企业管理层从宏观上支持、指导和控制，才能保证项目成本监督体系完整和运作，使用成本始终处在可控状态。
（5）坚持现场管理标准化，堵塞浪费漏洞现场管理标准化的范围很广，比较突出而又需要特别关注的是现场平面布置管理和现场安全生产管理，如稍有不慎，就会造成浪费和损失。施工现场的平面布置，是根据工程特点和场地条件，以配合施工为前提合理安排的，具有一定的科学根据。但是在施工过程中，往往会出现不执行现场平面布置，造成人力、物力浪费的情况。如材料、构件不按规定地点堆放;钢模和钢管脚手等周转设备，用后不予整修并堆放整齐;任意开挖道路，造成交通中断，影响物资运输;排水系统不畅等。因此，施工项目一定要强化现场平面布置的管理，堵塞一切可能发生的漏洞，在争创“文明工地”的同时降低现场成本。现场安全生产管理，在于保护施工现场的人身安全和设备安全，必须按规定的标准去管理和执行，消防隐患并不允许有任何细小的疏忽。否则将会造成难以估量的损失。
（6）认真做好工程索赔与反索赔工作随着竞争日益激烈的建筑市场的不断变化和发展，利润却呈逐年下降趋势，工程索赔在很大程度上左右着项目的经济效益。因此，项目管理应该更加重视索赔。造成工程索赔的主要因素包括:工程变更、施工条件变化、业主违约、工期延误延长、拖欠工程款、工程暂停或终止、材料价格上涨、人工费提高和赶工等。项目管理人员在施工过程中，对可能发生索赔的因素重点关注，针对性地建立原始资料记
录制度(如天气、道路交通、水电设施、甲供材料质量情况等)，运用图、表等方法分析原因明确责任，同时也要认真系统地收集积累施工进度、质量、财务收支及监理工程师的签证资料。一旦发生索赔，根据合同条款及时整理出一套索赔凭证资料，报监理工程师审批。在索赔报告中，要强调不可预见性和突发性因素，说承包方为了避免和减轻该事件的影响和损失已尽了最大的努力，使索赔的理由更充分，更易被对方接受，提高索赔成功率，从而提高企业经济效益。同时对反索赔也要据理力争，找出对方漏洞，使对方也应分担责任，以减少损失。
施工成本管理范文第3篇
机械设备成本是指针对确定的机械设备生命周期内从设备购置（建造）开始到报废处置终了所花费的各项费用的总和。一般包括购置（建造）成本、日常维护成本、日常修理成本、大修及技术改造成本、报废处置成本。通常设备的购置（建造）费用和对设备的重大技术改造费用纳入设备固定资产管理，按固定资产管理办法执行折旧。建筑施工企业在实施工程项目时会对项目的施工成本有一个预算，以估计在项目施工中企业所能获取的利润额，施工机械设备是作为所需资源中的一项，根据相关施工组织设计来进行配置的。在预算中一般只考虑了机械设备的购置成本以及在工程期间的折旧或摊销，有关机械设备在使用过程中具体的日常维护、日常修理、大修和技术改造以及处置（工程完工处置或报废）成本则划入施工项目单项成本中来统计。
2购置（建造）成本管理
购置（建造）成本指采购通用机械设备或定制建造专用机械设备所花费的费用，一般对通用设备来说包括设备的出厂价、从工厂至用户的运输及运输保险费、办理相关款项的财务费用、贷款或分期付款所支付的利息、进口设备的国际国内运输费用及保险费用、外贸手续费、清关费用、相关手续费以及各种税费、与机械设备相关联的各类规费等，这些费用项目对具体设备并不一定发生；对需要定制建造的专用机械设备应当包括设备的设计费用、工厂制造费用、外购部件费用、生产监管费用、运输费用以及相关税费规费等。设备的购置（建造）成本纳入企业固定资产管理，按相关规定（使用年限或时间以及计提比例）计提折旧。不同企业对固定资产的费用项目的规定并不完全相同，可以根据企业的实际情况来确定,最基本的单项为设备的出厂价。机械设备购置(建造)成本的管理主要体现在固定资产验收上。企业根据自身的需要决定购置（建造）某项机械设备，首先会根据需求进行相关的经济技术论证，以确定购置（建造）机械设备的技术参数和性能要求、确定设备的型号规格以及购置（建造）金额在经济上的合理性，确定采购价格。只有经过经济技术论证后的购置（建造）行为才是有理有据的，也只有经过论证后才能具体实施机械设备的购置（建造）程序。在此项成本管理中、相关管理部门需及时收集采购、设计合同、设备经济技术资料、从制造到出厂再到用户手中所发生的与设备密不可分的成本费用的相关正式票据以及按合同约定的方式的交付验收记录。设备采购单位根据自身的具体规定整理相关票据对设备进行固定资产验收，建账归档，提交财务部门正式纳入固定资产管理。至此，机械设备的各项成本管理工作有了依据。机械设备纳入固定资产管理后，应当按国家或行业以及企业的有关规定在其生命周期内计提折旧。机械设备购置（建造）成本的管理重点在于对设备采购价格的控制方面。
3使用成本管理
使用成本是指以具体的机械设备为对象，在使用过程中维护保养、修理等所发生的费用。大致可分为日常维护保养成本、修理成本（小修、项修、大中修）以及以不增加设备固定资产价值为目的的技术改造成本。包括日常维护保养中所消耗的油、脂、保养用各类滤清器、辅助材料以及维护保养人工费，修理过程中的配件、辅助材料以及修理人工费，不包括燃油消耗和操作人工费用。设备的使用成本管理是设备生命周期成本管理的重点。在设备使用生命周期初期，即设备的磨合期，其使用成本主要为日常维护保养成本，因为磨合期设备的性能尚不稳定，按使用要求不能正常满负荷投入生产，在经济性上成本与产出比值较高。经过设备使用的正常磨合期后，设备的产出与使用成本将逐渐达到一个经济性能最佳点，设备的使用成本相对于产出比值最低，设备的经济技术性能最优。在设备的整个生命周期中，最佳性能点左右的使用期内能给企业带来最佳的经济效益。随着设备的继续使用，其修理成本将逐渐增大，成本与产出比值逐渐变大，当达到成本与产出相近时设备的经济使用寿命也就结束了，设备经济使用寿命的终点也是设备更新的最佳时机点，单从经济性上考虑，此时设备需要进行更新或进行技术改造。如果不经过改造继续使用，设备的使用成本将大于其产出。设备使用成本管理分为两部分。一部分为设备日常维护保养内容及要求的制定、保养项目费用定额的制定以及每项维护保养工作完后的费用核算归档。机械设备在使用中要严格按设备使用要求对设备进行日常维护保养工作，制定维护保养间隔周期，核定维护保养项目所需各类材料的数量、人工工时定额，据此核定出每项保养内容的定额费用，维护保养人员根据保养内容要求按期对设备进行维护保养，保养工作完成后对每次保养操作实际成本进行核算，并及时组织归档。设备使用成本管理的另一部分为设备修理部分，设备修理的分类方法有多种，在实际执行过程中一般采用计划性修理与故障修理相结合的方式，计划性修理一般针对设备的大（中）修和项修，故障性修理是指对设备使用过程中出现的故障进行修理。计划性修理是根据设备的具体性能以及使用情况来制定的，开始修理的时间、修理的内容以及零配件的更换均按计划执行，其发生的费用在制订计划时已经有相应的定额。故障性修理是随机的，只有在设备发生故障的时候针对本次故障展开的修理，故障修理所发生的费用没有经过事先核定，只能在修理工作完成后进行核算。机械设备修理成本在使用成本中所含的比重随着设备使用时间的增长、设备的老化而逐渐增加。做好设备使用成本的管理，实施“工单作业”是一种有效的途径，设备管理使用部门根据设备使用情况及时向修理单位出具“维护工单”和“修理工单”，工单包含维护修理工作内容，计划消耗材料，完成工作内容额定工时等主要内容，维护修理单位根据工单要求及时完成相关工作，并对实际完成工作、消耗材料以及所花费工时进行统计，提交最终完工单，由成本核算单位进行最终核算纳入设备成本使用成本管理档案中。对设备经济寿命终点时所进行的大修项目在实施前需进行经济技术论证，根据实际情况综合确定是继续修理还是对设备进行更新。
4处置成本管理
施工成本管理范文第4篇
关键词：施工企业：工程项目：成本管理
中图分类号：F275.3文献标识码： A 文章编号：
建筑施工成本管理的好坏直接关系到施工企业的盈利状况，施工成本管理的能力也是企业竞争力的体现。尽管当前施工企业都开始认识到施工成本管理的重要性，但在实际工程中，往往存在着这样那样的问题，导致成本超支现象时有发生。本文就项目施工的成本管理问题进行了相应的探讨。
一、工程项目施工成本管理的内涵
工程项目施工成本管理是指施工企业结合本行业的特点，以施工过程中直接耗费为原则，以货币为主要计量单位，对项目从开工到竣工所发生的各项收、支进行全面系统的管理，以实现项目施工成本最优化目的的过程。它包括落实项目施工责任成本，制定成本计划、分解成本指标，进行成本控制、成本核算、成本考核和成本监督的过程。施工项目的成本形式分为预算成本、计划成本、实际成本。实际与计划成本比较可揭示成本的节约或超支，说明经营效果。实际成本和预算成本比较，可反映项目的盈亏情况，因而成本管理能够体现施工项目管理的本质特征，能反映施工项目管理的核心内容，能够提供衡量施工项目管理效绩的客观尺码。
二、项目施工成本管理中存在的问题
（一）成本管理认识上的误区
成本管理是一个全员全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不是成本核算人员。长期以来，企业的经理一提到成本管理就想到这是成本核算人员的事情，有些项目经理简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这样，表面上看起来分工明确、职责清晰、各司其职，其实唯独没有了成本管理责任。如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象发生而增加人工费。由此可见，成本核算人员是成本管理的组织者，而不是成本管理的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好工程成本管理。
（二）缺乏项目成本控制的可操作依据
目标成本管理是贯穿于施工组织与管理全过程的，包括：成本策划、目标测算、目标下达和分解、过程核算、成本分析、成本核查、效益评估和考核七大环节。由于施工项目的直接产品是工程，施工项目的外部环境、设计结构、建设规模不同，使目标成本缺少可比性。目标成本的确定，企业最高管理者应根据作标单价，预算利润，结合施工项目部经营特点，有针对性做出评估测算。不能照搬某个工程项目的目标成本，或者简单按照工程成本降低率确定一个目标成本，不考虑两个工程之间的人文地理、施工条件、其他条件，具体施工要求以及工期要求，如此，项目或工段管理层按照人工费、材料费、机械费、间接费等按比例套用分解执行，可操作性极差，造成目标成本的测算方式与施工现场实际的施工组织形式相分离，设定的成本目标与施工管理的分工不一致，无法真正落实到实施人身上；没有资料只能作为项目最终盈亏分析的参考资料．而无法实现日标成本管理重要的过程控制。
（三）过分追求成本控制而忽略施工质量
由于施工企业给项目组成员分配了相应的成本控制内容与责任，而一些施工人员在施工过程中过分追求成本的节约，而相应的降低了工程施工质量，如在工程中过多的使用本该废弃的边角余料，缩短混凝土的养护工期，关键施工部位降低钢筋的使用量，未能及时淘汰老旧的施工机具和设备等，这些虽然在短期内能降低工程施工成本，但却留下了质量隐患，后期发生质量施工进行返修还可能进一步的增加工程成本。
三、完善项目施工成本管理的措施
（一）加强合同管理
各个项工程项目施工费用在整个工程造价中占有很大比重，因此施工阶段对工程造价的影响很大。实施阶段对工程项目的管理和工程造价的控制重点应放在承包商和合同条款的确定上，工程承包实施竞标。承包商为了中标，在人工费、机械费、材料费等直接费单价上会给出比较优惠的条件，同时为了自己的利益，他们也会在施工方案中使用更科学、更先进的施工技术，以便降低施工成本，使合同价款为合理价款。随着工程造价体制和管理模式改革，大型建设项目在工程竞标中应严格按照“工程清单计价规范”执行，即由施工企业按统一的工程量计算规则，计算并提供工程量清单，承包商视自身的技术、管理水平和劳动生产率以及市场价格进行资助报价。
（二）加强过程控制，确保成本目标的实现
施工项目成本控制就是在实施过程中对资源的投入、施工过程及成果进行监督、检查和衡量，并采取措施确保项目成本目标的实现。成本控制的对象是工程项目，其主体则是人的管理活动，目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加效益。为此，成本控制一般采用节约原则，即项目施工用人力、物力和财力的节省是成本控制的基本原则，节约绝对不是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，要着眼于成本的事前监督、过程控制，在实施过程中经常检查是否发生偏差，以优化施工方案。从提高项目的科学管理水平人手来达到节约。成本控制涉及到项目组织中所有部门、班组和每个员工的工作，井与每一个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念。在施工过程中，要严把工程质量关，始终贯彻公司的质量方针，各级质量自检人员必须定点、定岗、定责，加强施工工序的质量交接和质量自检工作，把质量管理工作真正贯彻到整个施工过程中，采取防范措施，消除质理隐患，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免因工程返工造成不必要的人、财、物等大量的投人而加大工程成本。
（三）建立项目成本管理责任制
施工项目成本的控制，不仅是专业成本人员的责任，也是项目管理人员，特别是项目部经理的责任。要按照自己的业务分工负责，围绕生产经营这个中心展开，建立以项目经理为核心的项目成本控制体系，实行项目经理负责制，就是要求项目经理对施工进度、质量、成本、安全和现场管理标准化全面负责，特别要把成本的控制放在首位。项目管理人员的成本责任，不同于工作责任。工作责任完成不等于成本责任完成，如单方强调质量，忽视了成本，单方做到供货及时，但忽视昂贵的价格等，因此在完成工作责任的同时，还应考虑成本责任的实施，进一步明确成本管理责任，使每个管理者都有成本管理意识，做到精打细算。
四、结语
工程项目的施工成本管理贯穿整个项目的施工期，是一个动态的管理过程。自接到工程项目招标信息起，即开始了该项目的施工成本管理。因此，企业只有逐步建立并完善工程项目施工成本的各种制度，尽最大可能降低施工成本，才能使工程项目的利润最大化。
参考文献：
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施工成本管理范文第5篇
关键词：施工企业,成本管理,管理理念 , 有效措施.
Abstract: The canonical form for the current market economy, competition and the construction market increasingly competitive objective reality of the construction enterprises, construction enterprises to increase the cost of an inevitable trend, in terms of cost management awareness, sense of competition, risk awareness, and new cost management conceptsstart in the brief construction enterprise cost management to discuss the construction enterprises to improve their methods and effective cost management measures.
Keywords: construction companies, cost management, management concepts, and effective measures.
中图分类号： F275.3 文献标识码：A文章编号：
在激烈的建筑市场竞争中，施工企业若想生存下去并想寻求发展壮大，不仅需要广泛承揽工程任务，扩大规模，更重要的是加强成本管理，从而有效地取得丰厚经济效益，得以生存，发展施工企业。通过阐述成本管理的内容及有效措施，说明施工企业加强成本管理是提高企业核心竞争力的有效途径。
一、成本管理的概念
什么是成本：成本是一种耗费，即耗费劳
动（物化劳动和活劳动）的货币表现形式。
施工企业成本管理就是在完成一个项目过程中可产生的（生产建筑产品过程中发生或实际发生的工、料、费用投入等）成本费用支出实现资源优化配置和对个生产要素有组织，有系统地进行预测、计划、组织、指挥、控制、核算分析、协调等一系列的科学管理工作，取得最佳的经济效益的过程。
二、成本管理的地位、作用
（一）施工企业成本管理的地位
建筑施工：企业成本管理的地位是是反映企业劳动生产率的高低，材料的节约程度，机械设备利用的情况，以及施工组织劳动力的组织，管理水平等施工经营管理活动的全部。它是以降低成本为宗旨的一项综合性管理工作，需要多个部门相互配合，工程管理、技术、财务、材料、安全、质量等任何一个部门出现问题，都会造成施工企业不必要的损失。
（二）施工企业成本管理的作用
施工企业成本管理，他可以促进改善经营管理，提高施工企业管理水平，合理补偿施工耗费，保证企业再生产的进行，促进企业不断控替，降低成本，提高经济效益，提升企业的整体竞争力。
1、施工企业成本管理是提高企业竞争力的重要手段之一。
2、反映企业的经营活动成果，是评定企业的工作质量的一个综合指标。
3、能够及早发现施工现场活动的成本超支或有可能超支，以便有机会采取补救措施，尽量消除由超值带来的影响或将影响降到最低，对工程项目是至关重要的。
4、合理使用劳动力、物力、财力、降低成本，增加效益。
三、施工企业成本管理的原则
（一）节约原则
成本的主要组成说明人力、物力、财力是成本主要消耗，节约人力、物力、财力的消耗是提高经济效益的核心，也是成本控制的一项最主要的基本原则。
（二）整体控制，全局考虑原则
项目成本的整体控制，全局考虑可分为全员控制和项目成本的全过程控制。因为项目成本涉及到的最基层是施工组织中的各部门，单位和班组的工作成果，与每一个员工都有着切生的利益关系，所以他是一个全员的控制，要求做到人人参与，各付其职。又因为项目成本的发生是连续的过程，成本的控制要求随着工程的进度发展的各个阶段进行，所以他又是一个全过程控制。
（三）动态控制原则
1、建立工程洽商制度，对工程进行动态调整。工程洽商是增减成本的依据，建立规范的洽商制度是非常必要的，目标成本建立后，要根据实际发生成本的增减对其进行动态调整，使其成为实际成本。
2、成本控制是在不断变化的环境下进行的管理工作，所以必须坚持动态控制原则，所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较检查有无偏离，若无偏离，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施。实现成本控制过程应遵循“例外”管理，所谓的“例外”就是指在工程项目建设活动中那些不经常出现，但一旦出现成本对成本目标的顺利完成产生重大影响的问题，对此要加以重视。
（四）成本目标管理原则
成本目标管理是贯彻执行管理的一种方法，它把成本计划的方针、任务、目标和措施等逐一加以分解，提出进一步的具体要求，并分别落实到执行计划的部门、单位和个人。目标管理的内容包括：目标设定和分解，目标的责任到位和执行，价差目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划，实施检查，处理循环。
（五）责、权、利相结合的原则
在项目施工过程中项目经理、技术人员、业务管理人员以及各单位和生产班组都负有一定的成本控制责任，同时还享有成本控制的权力。做到责、权、利相结合就是在规定的权利范围内如何开支，开支多少，同时对各部门、各单位、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考证，并与工资分配紧密结合，实行有奖有罚，这样才能达到预期效果，实现对成本的控制。
四、当前施工企业成本管理状况
（一）对成本管理认识上的误区
