生产车间组长工作总结(精选5篇)

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摘要

公司一贯的宗旨是“以人为本,安全生产”,在这方面,每次开例会时一如既往及不厌其烦的宣贯,督促员工认真执行并达到行之有效的结果。每天上班前着重加强设备的保养工作,提高工作效率增加工作安全系数及时排除工作中的安全隐患,反复叮嘱员工遵守操作规程,…

生产车间组长工作总结(精选5篇)

生产车间组长工作总结范文第1篇

当工作进行到一定阶段或告一段落时,需要回过头来对所做的工作认真地分析研究一下,肯定成绩,找出问题,归纳出经验教训,提高认识,明确方向,以便进一步做好工作,并把这些用文字表述出来,就叫做工作总结。下面就让小编带你去看看车间组长工作总结报告范文5篇,希望能帮助到大家!

车间组长工作报告1“桃红又是一年春”,随着20____年的第一缕春风,____公司又揭开了历史的新的一页,踏上了崭新的征程,蓦然回首20____已渐行渐远。在过去的一年里,我们____公司已取得了令人瞩目的傲人成绩和辉煌成果。在分享这份喜悦的同时,我不禁掩卷沉思并总结了一年的工作情况。作为一名基层管理者,工作中有苦有乐,偶尔有些许惆怅,但更多的是喜悦!功过倶全,不妨在此赘述一二。

公司一贯的宗旨是“以人为本,安全生产",在这方面,每次开例会时一如既往及不厌其烦的宣贯,督促员工认真执行并达到行之有效的结果。每天上班前着重加强设备的保养工作,提高工作效率增加工作安全系数及时排除工作中的安全隐患,反复叮嘱员工遵守操作规程,杜绝事故发生。对于设备的故障总是及时解决,使整条生产线正常运转并确保当日的生产进度。日常工作中送检量具、修磨易难刀具、调整工装、来料的登记、发货的记录、工时的计算、质量的巡查、及人员的合理安排等等,无一不事必躬亲,殚精竭虑。

去年本线员工较多,然而“韩信点兵,多多亦善”,对本班组的员工,我本着“人尽其才,物尽其用”的宗旨,结合员工的性格和体质及技能进行合理的调配,充分发挥每一位员工的主观能动性。使整条线的生产工作开展得“如火如荼,不亦乐夫”。去年公司着手“6s”现场整顿工作,在这方面我积极响应并带领本班组持之以恒地贯彻执行,把车间整顿的井井有条焕然一新,效果虽非立竿见影,也算是相得益彰,工作中有违反公司规定的员工,我总是耐心予以劝勉及时给予批评指正,对于我行我素且屡教不改的员工给予适当处罚,因此陟罚臧否,不宜异同。

公司领导一直告诫我们作为组长要多与员工进行心里疏导和沟通,对于这一点往往因时间问题而无暇顾及,因此这方面做得尚欠火候,但以后我会做得更好,以后假如员工因暂时的不理解而与我闹矛盾情绪时,我会像兄长朋友一样与之心平气和沟通,避免干戈,化为玉帛,有的员工之间闹别扭时,我会照

顾双方的情绪,一视同仁不偏袒徇私,坚持正义立场,使双方心悦诚服握手訁和,当员工指出我的缺点和错误时,我会虚心聆听并反躬自省,惟其如此,才能更有号召力和说服力,因为古人云“其身正,不令而行,其身不正,虽令不从”。

公司向来注重控制成夲,提倡节约,在物欲橫流的今天,开源节流已成为发展必然趋势,推行科学发展观对于企业的发展至关重要。就拿每天的水电费、厂房租金、员工的工资等等。细细算来都是一笔匪夷所思的庞大资金,因此在平时的工作中,我会敦促员工尽量减少或避免不必要的浪费,比如:人走关风扇和照明注意收集设备有用的零部件,以作备用,对于劳保用品合理充分利用,做到尽量不铺张浪费。

去年的工作中有诸多差强人意的地方,譬如:因加工品种繁多而致频繁更换工装,加上设备故障,导致人心淡散,士气不振,产量总是有欠缺,当然作为班组长我责无旁贷深为愧疚,但我决心在以后的工作中,我会不断完善自己,争取做得更好“仓海横流方显英雄本色”时下正值公司日新月异如日中天际,我会激流勇进完美,群策群力,有一分热发一分光。在林部长和邱主任的英明领导下,我想我的工作会开展得如鱼得水,“长风破浪会有时,直挂云帆济沧海”在今后的工作过程中,我会不断努力不断进取,为公司的发展献绵薄之力,争取做一名更优秀更合格的文明班组长。

车间组长工作报告2自入职以来,我在公司领导和同仁的帮助下,兢兢业业,克尽职守,圆满地完成了领导布置的各项任务。现将自己的工作总结汇报如下,敬请领导及同事提供宝贵意见:

一、工作表现

(一)强化形象,提高自身素质。为做好本职工作,我坚持严格要求,注重以身作则,以诚待人,一是爱岗敬业讲奉献。正确认识自身的工作和价值,坚持甘于奉献、诚实敬业,二是锤炼自身努力提高本职业务水平。细心学习他人长处,改掉自己不足,并虚心向领导、同事请教,在不断学习和探索中使自身在班组长管理水平上有所提高。

(二)强化职能,做好服务工作。工作中,我注重把握根本,努力提高服务水平。组里人员多,工作量大,这就需要我们团结协作。在这段时间里,不管遇到多大的困难,我都积极配合做好工作,同事们的心都能往一处想,劲都往一处使,不计得失,只希望把工作圆满完成。

二、工作中的不足

(一)立足现有条件创新观念有待提高。以往工作中一旦遇到困难总是先想着要上级帮助解决,未能意识到去体谅公司和领导的难处。现如今工作的环境和条件已相当优越,公司也是在逐步的成长壮大完善过程中,今后定要立足现有优势,发挥集体智慧力量,协助做好工作。

(二)传达和落实公司精神任务,态度不够坚决。总是考虑到个人利益和自己的小算盘,对公司和上级赋予的任务未能贯彻到底。在以后的工作中坚决提高执行力,提升思想观念认识水平。

三、今后的努力方向

以节流为导向。作为万达人,有必要竭力为公司的成长发展做出贡献,树立“以公司为家”的思想观念,竭尽所能为大家庭节约成本,协助领导努力提高产能效益。

在以后的工作中我还需再接再厉发扬了诺尽职守,不怕苦累,不计得失,紧密配合,积极进取,为我们煅烧车间的建设贡献自己微薄的力量。

车间组长工作报告320____年已经悄然离我们而去,回首过去的半年,内心不禁感慨万千。半年来在公司领导及各位同事的支持与帮助下,按照公司及车间的要求。较好地完成了自己的本职工作,我静心回顾这半年的工作,学习和生活,收获颇丰。为了更好地完成下一年的工作,特将前期工作总结如下:

一、自觉加强管理学习,提高个人素质,虚心向上级领导和车间工程技术人员请教,通

过多看多问多听多想和多做,使自己的工作水平更上一个新台阶。为了不断提高自己的工作水平,积极参与车间生产工艺和技术革新制定和修改,利用业余时间学习焊工基本知识,让理论更好地为实践服务。

二、踏实肯干,努力干好自己的本质工作,加强对全拉员工技术水平的培训。在生产中

帮助新员工提高工作水平,让他们在生产的同时学到一定的技术和工作经验,针对个别员工特殊工件专门指导。协助本拉拉长干好本拉各项工作,保质保量的完成上级领导交办的各项任务。密切配合,不断完善。

三、半年以来,我在学习和工作中逐渐成长、成熟。我清楚自身还有许多不足之处,如

组织管理能力不足,理论水平有待提高。今后我将不断完善自我,充分发挥自己的优势,不能只局限于自己技术的提高,还应组织好全拉员工干好工作,

四、20____年,我们班组出现了一些质量事故。而在事故让我警醒,在具体的工作中,事

故并让我再次深刻的体会到,在安全操作中,不仅要时刻在思想上绷紧安全弦,更要时时刻刻的落实到每一步的操作中去的安全生产真理。

意见,建议;

1、充分利用周一安全例会时间,认真分析一周来的安全生产情况,将车间发生的安全质量事故认真分析总结,吸取经验,杜绝类似事故的再次发生。

2、加强了对班组安全检查力度,完善了岗位责任制,发现问题及时通报并限期整改,使安全隐患大大降低,确保了____年的安全生产。

3、管理力度不够。

有好多时候,发现的隐患没有严肃的指出或者没有按照管理制度进行处罚,现在想来是完全不对的,在事故没有发生以前,就应该不讲情面,只有这样,才能彻底消灭隐患。

4、由于工作过程中注重工作过程,而在工作完成后,没有及时进行回顾和总结,造成对一些员工辛劳没有进行及时奖励,有损员工的工作积极性。

为此应及时兑现奖励,(SMT做的很棒,有奖有罚。大车间我来半年就包装拉长有一次奖励,全是罚)

综上所述,在新的一年里,我们在做好各项工作的同时,积极配合公司搞好各项活动,全面完成公司交给的各项任务,为公司带出一支能同甘共苦打硬仗的员工队伍。为创建大旗辉煌共同努力!

车间组长工作报告4紧张的20____年过去了,过去的一年可以说是不平凡的一年,作为车间的一名技术人员,我在车间领导和同志们的关心和支持下,通过努力工作,为企业做出了应有的贡献。在过去的一年中,我在工作和生活中高标准要求自己,做了很多工作,现将一年来的工作总结如下:

一、加强政治理论和技术知识学习,全面提高自己的政治文化素质和业务水平

在________年年度工作中,我紧跟时代的步伐,加强理论知识方面的学习,通过阅读《______》,努力做到熟悉上有新提高、运用上有新收获,达到指导实践、促进工作、提高工作水平和服务能力的目的,并按照八荣八的耻的要求来做人做事,并及时写入常思想江报,积极向党组织靠拢,争取早日成为一名共产党员。在工作中不断的学习新技术新工艺,不断的充实自己,不断的提高自己的技术水平,来指导自己的工作。

二、工作中发扬团队合作精神,努务完成车间的生产任务

1、在平时的工作中,首先做好日常工作,我与车间其他技术员既有分工又有合作,坚持经常和其他技术员进行工作交流,充分发扬民主,杜绝独断专行,统一思想统一步骤,从而圆满完成车间的各项生产任务。

________年配合其他技术员根据车间可纺性合理安排小修机台和换喷头机台,累计改纺413台,十几个品种。

2、根据行业协会的精神,20____年____月份公司要求五长丝车间北区停车,我配合其他技术员做好停车期间的工艺处理和平时的串碱工作,并把在工作中碰到的问题及时向车间领导汇报,安排相关人员解决。

__月份北区开车,做好开车前期的预备工作,做好工艺处理,提前将各项工艺参数调整到位,确保开车成功,保证产品质量。

3、由于五长丝车间长期纺木桨,导丝轮废丝多,可纺性差,我经常和原液车间的技术员沟通,反映车间的可纺性情况,并与职能处室的技术员多联系沟通,希望能够改变桨粕的配比来提高可纺性,今年公司采取了使用多种桨粕混用的办法,大大提高了可纺性。

满筒率由原来的不足80%上升到了现的85%左右。

4、每月将车间的生产情况进行一次总结,及时将总结上交到技术处;

将车间的主材消耗进行总结,及时上交计划处。做好统计技术分析工作,将车间生产中出现的异常情况,进行分析采取纠正措施,写出纠正措施报告。

三、完成第五长丝车间作业指导书的编写和印刷工作

20____年根据企管处的安排,要求各个车间完成作业指导书的换版工作,新的作业要求按照三合一体系的要求编写,我和其他技术员明确分工,使新的作业指导书包含环境和职业健康方面的内容,更适用于实际操作。__月份将作业指导书及时发放到了职工手中,圆满完成了作业指导书的换版工作。

四、认真安排好职工培训工作提高职工的理论水平和操作水平

搞好职工培训工作是我们车间一项长抓不懈的工作,为此我们车间非凡制定了培训制度,要求每个班组每月至少组织两次职工培训,开展形式多样的职工培训,对于新工转岗工要求有师带徒合同,由技术员鉴定合格后方可独立上岗。今年__月份组织职工做三合一体系知识

答卷,加强了职工对三合一体系知识的了解。又利用业余时间组织职工进行三合一体系知识的学习,使职工对公司的方针目标有更好理解等,为公司内审和外审打下良好基础。配合各工段班组搞好青工技术比赛,提高职工实际操作技能。加强新版作业指导书的学习,今年__月份,组织我车间全体职工全部进行了理论知识考试。提高了职工理论知识。四班职工坚持第二个早班学习,由于四班纺丝工是控制车间产品质量的要害岗位。平时很注重纺丝工工艺知识的学习,对影响产品质量的主要工艺要让职工明白,反复的给职工讲,尤其是六月份总经理走访客户后,带回来的脆断丝筒子,让职工亲自感受脆断丝给用户带来损失,让职工在工作中如何避免脆断丝的产生,始终给职工敲响警钟,增强职工在工作中的责任感。

五、按照三合一体系的要求搞好车间的认证工作,推进三合一体系在车间的有效运行

在过去的一年中积极推进三个体系在本部门的有效运行,认真学习相关的治理和技术知识,加强《程序文件》和《治理手册》的学习,加强对标准的理解,按照《内部审核程序》的要求,编制本部门的年度审核计划,并按照计划组织部门的内审工作,今年__月份,组织车间有关人员对车间的危险源和环境因素进行了重新辨识和完善,对车间的法律法规清单等相关文件进行更新,规范各种报表记录。__月份邀请其他兄弟部门和相关职能处室内审员对本部门进行内部审核,对审核中别人提出的问题,提出改进的议建和建议,推进三合一治理体

系在本部门的不断完善和改进,来迎接公司一年一度的内审和外审工作。与认证办的同志多联系、多沟通、发挥桥梁和纽带作用,对我车间的职工和来我们车间参观的相关人员,传达、解释、贯彻公司的治理方针和公司在质量/环境/职业健康安全治理方面的有关要求。并对公司的目标、指标进行分解,制定本部门的目标、指标和治理方案,并及时向职工传达。

车间组长工作报告5时光荏苒,20____年已经悄然离我们而去,回首过去的一年,内心不禁感慨万千。一年来,在公司领导及各位同事的支持与帮助下,我严格要求自己,按照公司及车间的要求,较好地完成了自己的本职工作,并且通过努力,使自己在工作模式上有了新的突破,工作方式有了较大的改进。现将20____年的工作情况总结如下:

一、主要完成的工作

1、班组的建设与管理得到加强

冲压车间成立的时间不长,因其前身“____公司”的管理比较混乱,故在班组中存在着许多亟待解决问题。为了解决这些问题我采取了规范执行正激励制度的措施。对于班组表现较好的员工给予加考核分,而对于表现较差的员工则坚决扣除一定的考核分。由于采取了这种奖惩分明,公平公正的考核办法,班组员工的执行力得到了很大的提高而且提高了班组的凝聚力。

2、狠抓安全管理

冲压车间相对于公司其他车间来说安全隐患较多,比较容易出事故,在过去的20____年里也发生了几起重大的工伤事故,这些事故给公司和车间带来的损失是巨大的。“愚者用鲜血换取教训,智者用教训避免事故”。身为一班之长,虽然所拥有的权力不是很大,但肩负着全班十几名员工的生命安全的重任。因此,对于安全工作我从未放松过,月月讲,天天讲。

3、保证产品质量

随着公司规模的扩大和品牌知名度的日益提升,消费者对____汽车的质量要求也越来越高,因此,公司高层对产品质量的重视程度也被提到了一个前所未有的高度。作为整车产业的龙头工艺,冲压车间所肩负的责任也越来越大。我深知作为车间班组长,自己的工作直接影响车间的工作质量。出于对公司的负责任,我在质量控制方面一直不敢有所松懈,积极与检验班的同事及时进行信息的沟通与交流,对于生产过程中出现的问题件,缺陷件从不轻易放过。同时加强员工对质量的重要性的认识,要求大家认真做好自检互检工作,确保不让一个问题件从本班组流入下一道工序。

4、积极参与车间改善活动

冲压车间就像一个大家庭,我每天生活工作在这个温暖的大家庭里,作为这个大家庭中的一员我觉得我有义务和责任将她建设的更加美好和谐。因此,一年来,我积极参与车间的改善活动,并调动班组员工的积极性,利用集体的智慧对车间提出了许多有价值的改善。

5、加强自身学习,提高业务水平

由于感到自己身上的担子很重,而自己的学识、能力和阅历与一名优秀称职的班组长都有一定的距离,所以总不敢掉以轻心,一直在学习,向书本学习、向周围的领导学习,向同事学习,积极提高自身各项业务素质,努力提高工作效率和工作质量,争取工作的主动性。通过这一年的努力感觉自己还是有了一定的进步,能够比较从容地处理日常工作中出现的各类问题,在组织管理能力、综合分析能力、协调办事能力和文字言语表达能力等方面都有了很大的提高,保证了本岗位各项工作的正常运行,能够以正确的态度对待各项工作任务,具备较强的专业心,责任心。

二、工作中出现的问题及解决方法

一年来,我敬业爱岗、创造性地开展工作,取得了一些成绩,但也存在一些问题和不足,主要表现在以下几点:

1、安全生产方面

安全管理没有做到位,力度不够;安全培训不到位;检查不到位。很多时候,由于员工的劳动强度较大,体力消耗较多,因此在完成当天的产量,做整理现场的工作中出现忽视安全的现象,更是有在劳保用品没有穿戴整齐的情况下进行操作的现象从而导致9月10月连续两次发生划伤事故。现在想来这两起事故的发生,我有着不可推卸的责任。首先:在组织班组日常安全培训的过程中没有真正做到让每一个员工时刻将安全生产牢记于心;其次:在安全检查方面没有做到全程跟踪全程检查;最后:在发生一次事故后没有及时总结经验教训,避免类似的事件再次的发生。使我的员工遭受痛苦,使车间的荣誉及利益受到损伤我很是自责。为此,我决定在今后的工作中加强安全培训的力度并改进相关培训的形式并强化班组安全员的责任感,使班组每位员工都认识到安全生产的重要性,从而形成“人人重视安全生产,人人参与安全生产”的良好氛围。

2、质量控制方面

质量是生产出来的,而不是检查出来的,就是说要讲全面质量管理,要按照目标要求认真抓好每一个环节,每一道工序。同时质量检查又十分重要,特别是在生产过程中的质量检查可以有效地避免发生质量事故和质量问题,变事后处理为事前预防和事中控制,变被动为主动。虽然目前公司从上至下都开始重视质量,但在实际操作过程中还是存在许多问题,尤其是班组之间的配合,例如在板料的运输和成品的装卸过程中还有许多有待改进的地方。要解决这些问题不是某一个班组努力就可以做好的,这需要几个相关班组的通力合作,我认为要想做好质量工作,必须把握“严、细、实”的原则,要严格管理,认真细致,狠抓落实。

3、班组管理方面

虽然在过去的一年中班组的管理水平有了一定的提高但还是存在一些问题,如:员工的标准化作业情况有待改进,员工的专业技术水平有待提高,员工的工作积极性还没有被充分的调动起来等。我深知:没有高水平的管理,就没有高素质的员工,就没有高质量的产品。因此,我会在以后的工作中着重解决提高班组员工综合素质的问题,充分利用业余时间,多安排一些有关标准化作业以及冲压专业技术知识的培训,争取在较短的时间内让员工的综合素质有较大的提升。

三、今后努力方向

新的一年意味着新的起点,新的机遇,新的挑战。我会再接再厉,认真提高业务、工作水平,为公司和车间发展,贡献自己的力量。

我决心在接下来的一年中努力做到以下几点:

1、加强学习,拓宽知识面。

努力学习冲压专业知识和相关管理知识;

2、本着实事求是的原则,做到上情下达、下情上报;真正做好领导的助手;

3、加强与车间兄弟班组的沟通合作,向先进班组学习,加强管理,努力使班组形成团结一致,勤奋工作的良好氛围;

生产车间组长工作总结范文第2篇

1.目的

达到有序组织生产,稳定生产的目的。

2.适用范围

适用于公司本部生产计划的制定和执行,生产过程的组织、调度管理。

3.生产组织

  3.1计划(总结)管理

3.1.1各车间根据当前装置运行情况及设备运行周期,于每月15日前上报本单位生产计划。

3.1.2生产计划包含月度整体运行安排、检修计划、产量消耗计划、工艺指标执行情况、化工辅材消耗情况、主要设备运行情况、系统现在存在问题、质量目标、安全环保目标及完成计划目标的措施。

生产管理部每月18日召开生产计划会,参会人员:各业务部门,生产领导,各车间正职。

3.1.3生产管理部每月20日前编制公司本部生产计划,经主管领导审核后报人力资源与综合管理部,作为下月生产任务依据。

3.1.4公司本部生产计划包含生产运行总体安排、氨及尿素产量消耗任务安排、辅材消耗、安全环保、产品质量。

3.1.5各级生产计划必须与检修计划相衔接,避免盲目性。

3.1.6各车间要按生产计划组织生产检修,所列措施逐一落实,生产管理部进行督查并考核。

3.1.7每月28日前生产车间对上月生产总结上报至生产管理部,总结要体现生产计划完成情况及措施落实情况。

3.1.8 生产管理部每月5日前完成上月生产总结。每月第二周周二组织月度生产例会,对上月生产情况进行总结、考核。

3.2生产台时管理

术语

3.2.1工艺台时指在生产过程中由于操作不当、违反劳动纪律、违章指挥、违章操作、违犯工艺指标、超压、超温、误操作等使工艺恶化、指标超标或影响当班合成氨或尿素产量所产生的影响台时。

3.2.2设备台时指在生产过程中,未认真执行设备的大、中、小修计划,由于检修质量不好出现返工、返修;运行设备和机泵因维护不到位或因备品配件不到位、质量问题造成设备检修时间推迟影响生产,仪表、电气故障导致设备损坏工艺恶化,影响合成氨或尿素产量所产生的影响台时。

3.2.3自然因素台时指在生产过程中由于天气因素如高温天气、大风雷雨天气、地震、电网故障等客观的因素导致生产系统中断或系统波动,影响当班合成氨或尿素产量所产生的影响台时。

3.2.4事故台时指因人为因素,违章指挥、违章作业、违反劳动纪律、推诿扯皮,导致工艺指标严重超标,工况恶化;设备损坏、备机不备或因外界自然灾害等因素造成系统切气、停车,影响系统合成氨或尿素产量所产生的影响台时。

3.2.5当班调度根据当班生产任务,对当班影响生产台时进行计算、责任划分,然后记录在当班调度交接班本上。

3.2.6夜班调度负责台时的统计,并记录在生产日报表每天进行公布,生产管理部月终汇总考核。

3.2.7各单位只有计划台时,无限额影响台时。计划外影响台时纳入月度考核。计划检修台时只包括月计划台时。

3.2.8台时计算方法

3.2.8.1合成氨系统以日产量计算,每影响合成氨6吨计台时1个。

3.2.8.2日产尿素任务计算,每影响尿素10吨计台时1个。

3.2.8.3原料与供水车间、动力车间、造气车间、压缩车间、净化车间、合成车间、电气车间、仪表车间影响台时以影响合成氨和尿素产量计算。

3.2.8.4尿素车间每影响少产尿素10吨计尿素台时1个。

3.2.8.5各车间、相关部室、外施工单位因安排不当,检修未按时完成,备品配件影响设备未按时投运而形成的影响台时,计算方法按3.3.3计算。

3.2.8.6由于开车进度慢或检修未按时完成则以每推迟20分钟考核台时1个,各单位均无限额影响台时。

3.2.9台时考核职责及责任划分

3.2.9.1当班台时考核由当班调度长对责任单位据实考核,考核台时记录要有理有据,依据充分,考核合理,调度长对自己的考核结果负责,并记录在当班调度交接班记录本上。

3.2.9.2调度室负责台时的核准并在每日生产调度会上通报前一日台时考核结果,对有异议的台时责任车间主任以书面的形式当日内向生产管理部、生产副总汇报,经研究认为确实存在偏差的台时,生产副总签字确认后可予以更正。

3.2.9.3因操作不当而产生的工艺设备问题而形成的减量和切气构成的影响台时,由构成车间全部承担台时。

3.2.9.4因工艺控制不当,影响后工序无法维持满负荷生产而构成的影响台时,由构成车间全部承担台时。

3.2.9.5因指挥失误造成的影响台时,由生产部门相关责任人承担台时。

3.2.9.6当系统停电或检修后,开车时延误开车时间和开车进度,应算为车间影响台时。

3.2.9.7涉及多车间、多岗位构成的影响台时,由产生影响的车间岗位按影响的责任不同程度分担相应台时,由生产副总裁决。

3.2.9.8检修不当,形成机械故障产生的影响台时,计入检修单位。

3.2.9.9设备未及时修理构成的影响台时由所在车间负担。

3.2.9.10在用设备跳闸后,经检查电仪、机械均无明显问题,仍能正常开启使用,由设备所在车间、电仪车间各承担一半。(联锁引起跳闸工艺故障,所在车间承担,电仪故障、误动作电仪承担)

3.2.9.11因设备故障跳闸所构成的影响台时,确认是电气车间、仪表车间故障的由电气车间、仪表车间承担,确认为设备车间设备问题的由设备所在车间承担。确认方法为十分钟内启动跳闸设备且连续运转48小时未出现机械问题的为电气仪表故障。此裁决权为生产副总。

3.2.9.12因外界影响造成的设备损坏,未能在规定时间内修复、构成的影响台时,由修复车间承担。

3.2.9.13机械设备引起的生产条件恶化,致使生产负荷大幅度波动而形成的影响台时,由设备所在车间承担。

3.2.9.14在用设备故障,备用设备不能使用,造成影响台时,由所在车间承担。

3.2.9.15静止设备及阀门、管路由于管理、维修不善造成的减量,台时由设备所在车间承担。

3.2.9.16因操作失误,构成断电或局部断电形成的影响台时;因电气故障跳闸形成的影响台时由电气车间承担台时。

3.2.9.17仪表信号失误、失灵、自调阀卡死、DCS系统死机等形成的影响台时由仪表车间承担台时。

3.2.9.18设备影响台时,主要运行、静止设备在运行周期内的由所在单位承担,超运行周期、安排检查检修的由生产管理部、生产副总研究后,生产副总批准后,可不考核责任单位,列入其它台时。

3.2.9.19事故影响台时,按规定追究责任人或责任单位外,台时正常考核责任单位。

4生产调度管理

4.1生产调度管理规定

4.1.1生产调度对公司生产实行全面管理,调度人员必须深入现场协调解决生产中出现的有关问题。

  4.1.2生产调度负责生产管理及协调各车间的水、电、气(仪表空气)、汽平衡;

  4.1.3调度指令具有权威性,生产车间和相关部门必须贯彻执行,有不同意见,可一面贯彻执行,一面向上一级主管领导汇报及请示。 

4.1.4出现生产紧急情况或有必要时,生产调度有权调度公司范围内的人力、物力、车辆等进行生产急救,受令单位必须无条件地执行,以确保生产安全稳定。

4.1.5生产调度负责计划性开停车方案的具体实施,负责突发情况下系统的第一处置。

4.1.6需要改变生产方案,调整生产负荷、运行方案时,生产调度可直接下达指令到各车间当班班长,当班班长接到指令后,必须严格遵照执行。

  4.1.7各当班班长应每班定时向生产调度汇报生产情况和有关数据,生产调度及时做好记录。

4.1.8生产中出现的技术问题(如长时间操作不正常、产品质量不合格、消耗过高等),生产调度组织进行分析并及时记录,掌握情况,给予协调解决。

4.1.9机泵、仪表等动静设备出现问题不能正常运行,严重威胁生产时,当班班长(车间值班干部)直接与机电仪维修车间联系进行维护和维修,并及时向生产调度汇报,生产调度应深入现场,组织协调有关单位进行抢修。。

  4.1.10系统发生故障,生产管理部调度、各生产车间依照《生产安全事故应急救援预案》进行处理; 

4.1.11当系统发生重大事故时,生产调度接到有关部门的紧急报警电话后,立即通知生产管理部领导和分管副总经理(总经理助理),按照公司《应急救援预案》执行,并迅速联系有关部门或其他车间进行相应的处理.生产调度必须在最短的时间到达现场协助处理。

4.1.12生产调度组织各班长召开班前班后会,执行《班前班后会规定》

4.1.13生产调度负责当班生产数据的汇总及

4.1.14生产调度人员每月对所在横大班岗位人员劳动纪律进行考核;

4.1.15生产调度人员每月对横大班工艺操作事故以及人为引发的事故进行考核;

4.1.16生产调度人员每月对各岗位产量完成情况、消耗指标进行考核;

4.1.17生产调度人员每月对班长执行调度指令情况进行考核;

4.1.18生产调度根据横大班劳动竞赛方案每月对各班组结合以上条款进行考核。

4.2调度指令管理

4.2.1生产管理部当班调度负责调度指令的下达、协调、督办和考核工作。

4.2.2各生产单位及部门负责调度指令的具体落实工作。

4.2.3调度指令的分类

4.2.3.1调度指令按形式可分为口头指令和书面指令。

a.口头指令是指当班调度以口头电话形式传达的调度指令。

b.书面指令是指以书面形式下发的调度通知。

4.2.3.2调度指令按性质可分为一般调度指令、重要调度指令和紧急调度指令。

a.一般调度指令包括

影响生产工序环节需日常协调解决的生产事宜。

原材料或中间品库存下降,质量偏离工艺要求。

生产系统中某个相对独立的小系统的开停车。

公司领导或部门领导临机指示安排。

一般调度指令用口头指令形式传达。

b.重要调度指令包括

生产重要环节出现矛盾导致系统失衡。

原料、燃料煤种的调整。

产品种类的调整。

重大安全生产抢修活动。

公司调度会上安排重点督办的问题。

公司领导重要指示安排。

重要调度指令一般以书面指令形式下达。

c.紧急调度指令包括

某一工序运行异常时系统负荷的紧急调整。

系统发现较大安全或环保隐患时系统负荷的紧急调整。

系统发生较大安全或环保事故时系统的紧急停运。

局部或全厂断电系统紧急停运。

公司领导紧急指示。

紧急调度指令由调度指挥中心通过电话传达指挥,传达时内容前加“紧急调度指令”,如“紧急调度指令压缩A系统停运一台压缩机”。

5.相关文件

5.1《生产异常应急预案》

5.2《生产安全事故应急救援预案》

5.3《班前班后会规定》

6.相关记录

6.1《产量消耗记录本》

6.2《调度指令、台时考核、值班汇报考核表》

6.3《开停车确认表》

6.3《调度交接班本》

6.4《岗位记录报表》

6.5《调度汇报记录报本》

 

附件

班前班后会规定

1、目的

  为保证公司生产调度系统快捷、高效运转,使生产调度统一组织、指挥、协调作用得到充分的发挥,保障各生产经营单元安全、稳定、低耗高效运行。

2、范围

  生产管理部、化工车间(含电气、原料)、仪表车间。

3、管理规定

3.1调度班组班前班后会

3.1.1时间:

3.1.1.1班前会:大夜班23:30,白班07:30,小夜班15:30;

3.1.1.2班后会:大夜班08:30,白班16:30,小夜班00:30;

3.1.2地点及参加人员

3.1.2.1生产管理部办公楼一楼总调度室;

3.1.2.2交接班调度、化工及运行班班长(含原料)、仪表值班干部(主任值班时白班班前会及大夜班班后会由主任指定车间管理干部代替)、生产管理部部长、副部长、副主任工程师。

3.1.3内容:

3.1.3.1班前会:

3.1.3.1.1参会人员签到。

3.1.3.1.2由交班调度长介绍系统运行情况、存在的问题、注意事项、传达上级文件精神或领导指示等。

3.1.3.1.3由接班调度长安排当班重点工作及要求。

3.1.3.1.4由参会人员对生产运行情况进行沟通协调,并提出解决措施。

3.1.3.1.5调度履行交接班程序;接班各班长回车间进行交接班并组织当班生产。

3.1.3.2班后会:

3.1.3.2.1参会人员签到。

3.1.3.2.2由各交班班长汇报当班存在的问题及改进措施。

3.1.3.2.3由交班调度长点评当班生产,指出当班生产组织中存在的问题或不足,总结处理问题的处理情况,并提出应改进的措施。传达班中接收的上级文件精神及领导指示。

3.2车间化工班组班前班后会

3.2.1时间:

3.2.1.1班前会:大夜班23:50,白班07:50,小夜班15:50;

3.2.1.2班后会:根据交接班情况召开。

3.2.2地点及参加人员:

3.2.2.1各车间班前班后会议室;

3.2.2.2化工班组全体人员及车间值班干部。

3.2.3内容:

3.2.3.1班前会:

3.2.3.1.1参会人员签到。

3.2.3.1.2由交班班长介绍系统运行情况、存在的问题、注意事项及上级文件或领导指示等。

3.2.3.1.3由接班班长安排当班重点工作及要求。值班干部进行补充。

3.2.3.1.4由参会人员对生产运行情况进行沟通协调,并提出解决措施。

3.2.3.1.5履行交接班程序。

3.2.3.2班后会:

3.2.3.2.1参会人员签到。

3.2.3.2.2由班组成员汇报当班存在的问题及处理措施。

3.2.3.2.3由交班班长点评当班生产,指出当班生产操作中存在的问题或不足,总结处理问题的处理情况,并提出应改进的措施。传达班中接收的公司文件精神及领导指示。

3.2.3.2.4车间值班干部进行点评。

注:如当班生产中出现各类事故,由当班调度长进行组织,事故主要班组责任人(包括车间值班干部、主操、副操、电仪人员)参加调度班组班后会,对事故经过及原因进行初步了解分析。

4要求:

4.1调度班组会议由调度长主持,车间班组会议由班长主持。

4.2由生产管理部统一印制及发放班前班后会记录本,每个班组各一本。

4.3参会人员于班前班后会记录本签到。

4.4会议记录由当班调度进行记录,会议内容如实进行记录。

生产车间组长工作总结范文第3篇

为进一步规范***厂***车间安全生产管理工作,使之系统化、规范化、制度化,做到事事有章可循,经采取各方面意见,形成该管理制度,望各相关人员遵照执行。

制定目的:规范**厂***车间安全生产管理工作,保证车间生产工作安全进行。

制定的原则:科学、规范、有效,促进车间安全生产管理水平。

一、安全管理职责

车间正职对本单位安全生产负领导责任,各工段(班组)长对本班组的安全生产负管理责任。

车间主任、副主任安全职责

车间主任对本单位的安全生产全面负责,副主任对分管业务的安全负责,其职责是:

1、 保证国家安全生产法规和企业规章制度在本车间贯彻执行,把安全生产工作列入议事日程,做到“五同时” 在计划、布置、检查、总结、评比、生产的同时,计划、布置、检查、评比、总结本车间安全生产工作。

2、 组织制定并实施车间安全生产管理规定,安全技术操作规程和安全技术措施实施计划。

3、 组织对新员工包括实习、代培人员进行车间安全教育和班组安全教育,对职工进行经常性的安全事项、安全知识和安全技术教育;开展岗位技术练兵,并定期组织安全技术考核,组织并参加每周一次班组安全日活动,及时处理工人提出的意见。

4、 组织全车间安全检查,落实隐患整改,保证生产设备、安全装备、消防设施、防护器材和急救器具等处于完好状态,并教育员工加强维护,正确使用。

5、 及时报告本车间发生的事故,注意保护现场。

6、 建立本车间安全管理网,配备合格的安全技术人员,充分发挥车间和班组安全人员的作用。

班组长(工段长)安全生产职责

班组长(工段长)安全生产职责是:

1、贯彻执行企业和车间对安全生产的规定和要求,全面负责本班组(工段)的安全生产。

2、组织职工学习并贯彻执行企业、车间各项安全生产规章制度和安全技术操作规程,教育职工遵纪守法,杜绝违章行为。

3、组织并参加安全活动,坚持班前会讲安全,班中检查安全,班后总结安全。

4、负责对包括实习、代培人员进行岗位安全教育。

5、负责班组安全检查,发现不安全隐患及时组织力量消除,并报告上级,发生事故立即组织抢救,保护好现场,做好详细记录。

6、搞好生产设备、安全装备、消除隐患、防护器材和急救器具的检查,维护工作,使其经常保持完好和正常运行,督促教育职工合理使用劳保用品、用具、正确使用灭火器材。

二、安全生产检查制度

1、 每天安全员对自己管辖范围的人员劳保穿戴、操作遵章情况、设备完好情况、一、二级危险电源,现场定置管理等情况进行检查,发现问题,及时安排整改。

2、 每周四分厂组织安全员进行一次安全生产大检查,检查后将结果及整改意见以书面形式汇总上报至主管厂长。

3、 次月2号前,各车间安全员将上月本车间的安全工作总结以书面形式报分厂安全员处,分厂安全员将上月安全总结报主管厂长。

4、 各大班长、工段长在作业前要对本班组辖区的一、二级危险点源,设备完好情况进行检查,并在班中检查当班人员的劳保穿戴,操作遵章情况,消除安全隐患,杜绝违章操作。

5、 其他班组人员要在作业前对作业的环境、设备、工具进行察看,确保符合安全生产要求再进行作业。

三、安全生产检查实施细则

车间安全生产检查细则如下,参照执行。

****车间安全生产检查细则

****车间天车安全检查细则

1、 天车工上车前必须穿戴好劳保用品,不准酒后上车。

2、 上车后仔细检查天车各部件的状况,如有问题必须处理好后,方可开车,重大问题应及时报告有关部门,尽快排除,不许设备带病运行。

3、 同一厂房内有多台天车运行时,禁止从一台天车跨越到另一台天车上,操作人员必须集中精力,起重前应先试吊,如吊物倾斜应重新捆绑,开车前应发出铃声,吊物不得从人头顶越过,运行中发生故障应立即停车。

4、 天车启动前应发出警铃信号,在运行中禁止检查和修理,小车和桥架禁止站人,天车上应放置灭火器。

5、 在起吊运重物时,吊物必须超过地面障碍物,禁止歪拉斜吊,不允许吊运易燃易爆物品,更不许吊物从人头顶上通过,被吊物上禁止站人。

6、 天车运行时,指挥人员发出紧急停车信号时,应立即停车,防止造成事故。

7、 工具器物必须放在专用箱内,禁止放在天车桥架和小车上。

8、 天车在开动时应逐档启动,使天车平稳,决不允许突奔,在下降时应将控制器放到最后一挡,防止重物下将,在停车时将控制器转到零位。

9、 天车运行时不允许打倒车,需要换方向时,将控制器转到零位,待车平稳后,方可反向运行(危险时例外)各机构一律不允许利用行程开关停车。

10、 在工作中,应服从地面挂钩人员的指挥,应熟练地将三个控制器配合好,不允许两人操作一台天车以免误会发生意外。

11、 在更换阳极时,起落速度要平稳,以免碰坏设备或烧伤职工。

12、 在起吊重物时必须聚精会神等吊挂放稳后发,方可动车。

13、 天车在运行中,如发现前方有一台天车停留,让道时应提前减速,以免冲撞,不允许撞车。

15、 吊物件时应注意保持钢丝绳垂直,翻物件时不允许大于50的歪拉斜吊,更不允许用小车牵引地面车辆。

16、 被吊物的重量大于天车额定负荷的50%时,要一个机构一个机构地开动,不允许同时三机构开动。

17、 吊运重物间或液体金属时,吊起0。5米左右要试验起动升降机构制动器的制动性能,单制动的天车不能吊运液体金属起升机构有负荷时,不准制动器进行调整。

18、 在吊重物时,当重物放到最低处时卷筒上的钢丝绳不少于5圈。

20、 用两台天车抬物体时,应使其承载均匀起升机构钢丝绳应尽量保持垂直,工作时两台天车的相应机构应“同步”,并且不允许同时开动两个机构,抬杆应保持水平,要有专人指挥,不允许两抬天车翻转。

21、 指挥人员发出信号与天车工理解不一致时,天车工应发出询问信号,在确认指挥人员信号和指挥意图时一致时方可开车。

22、 天车工离开操作室时,应检查控制器时应检查所有控制手柄是否归到零位,并断开配电盘的刀闸。

23、 天车工应会使用灭火器,天车工必须配备有四氯化碳灭火器,禁止使用泡沫灭火器。

24、 天车的擦、洗、、检修天车时必须停车后并切断天车的总电源方可进行,并在电源开关处挂“有人工作,请勿合闸”的警示牌。

25、 天车工必须听从指挥人员的指挥,但天车工有权拒绝违章的指挥。

26、 严禁一个天车工操作两台天车。

27、 工作完毕后天车必须停回原位,吊钩上升到位,吊钩上不得悬挂重物,最后切断总电源。

28、 做好当班运行纪录将天车存在的问题和故障如实纪录并反映有关部门。

***车间打包工安全检查细则

1、 工作前按规定穿戴好劳保用品,严禁酒后上班。

2、 注意周围车辆,并及时给天车和其他车辆让路。

3、 搬铝锭时,身体要紧靠铝锭,以防铝锭掉下伤脚或放置时伤手。

4、 穿钢带和打包时,注意钢带反弹、划伤,确认钢带放置无误后再进行下道工序。

5、 打包时先穿好两根钢带,打好后再穿另外三根钢带,拉钢带时防止铝锭碰伤,防止打包机掉下砸伤。

6、 按规定长度剪钢带不得过长或过短,以免造成不便和浪费,同时注意钢带脱扣反弹或剪刀脱手伤人。

7、 工现场及时清理,打包完将使用过的钢带头及时回收保证干净整齐。

****车间出铝工安全检查细则

1、 工作前按规定穿戴好劳保用品,严禁酒后上班。

2、 出铝前要认真检查真空包、台包各部件是否完整,机械和电气设备是否运转是否正常,特别要检查真空管,管子不允许有裂纹。

3、 间断使用的真空包、台包,出铝前必须进行预热,新衬里的台包,不经烘烤不得使用。

4、 加热好的真空抬包不允许用压缩空气或者潮湿的物品除灰,以免带进水分。

5、 停止出铝生时要慢慢的打开观察口,不允许把脸靠近观察口,以防铝液溅出烫伤。

6、 真空抬包内的铝液应低于观察口10公分,开口包内的铝液应低于包口15公分。

7、 出铝时不能让抬包与阳极、槽体、母线、地沟盖板接触,以免短路。

8、 吸电解质或停槽出铝时真空包下部管口不能离开液面,应随液面下降而降低吸出管。

9、 开槽灌铝和灌电解质时,要缓慢的倒,要倒准不要溅出槽外。

10、 向开口包中倒铝时要缓慢,四周五米内不得站人,以免倒洒或溅出的铝液造成烧伤。

****车间铸造工安全检查细则

1、 工作前按规定穿戴好劳保用品,严禁酒后上班。

2、 浇铸前要检查设备供水系统是否正常。

3、 浇铸前对所要使用的工具必须进行预热。

4、 浇铸时必须在每个模子都工作一次后方可供水冷却。

5、 吊运和放置抬包时,必须用抬包卡子固定住包梁,以免包梁歪倒伤人或洒铝伤及人身。

6、 在抬包内进行混合配料或加固体铝时,必须检查所加物体是否干燥,如果潮湿,严禁加入,操作时不允许他人在附近停留和通过。

7、 新衬里的开口抬包使用前必须预热干燥。

8、 挂包和吊运重物时,要挂准挂稳再起吊。

9、 不允许在悬挂重物的天车下通过,听到天车和其他车辆发出的信号要立即躲开。

10、 机械、电气设备发生故障,要通知维修人员维修不允许随意乱动。

11、 人工堆垛时周围两米内不许站人,以防堆铝锭钩子脱钩,轮飞伤人。

12、 发生事故要及时报告值班人员,并积极参加抢修。

***车间运输工安全检查细则:

1、上班前必须穿好劳动保护用品,严禁酒后驾驶。

2、厂内行车速度不得超过5公里1小时。

3、检查制动、离合器方向等是否安全可靠。

4、 拖拉液体金属台包时启动要平稳。

5、货物高度超过驾驶员视线时应倒行。

7、拖拉机严禁人货混拉。

8、任何车辆车间内行驶速度不能超过3公里一小时,

9、检修货叉, 链条,刹车分泵排空气时应支好支货叉。

10、检查轮胎气压是否适应。

11、叉车严禁用惯性取货。

12、叉车严禁用急刹车的方法卸货。

13、严禁无证驾驶。

14、拖、顶车时应有专人监护。

15、所有车辆停车时应用手制动。

16、驾驶员下车后拔车钥匙。

17、开班前会时,严禁拉铝水车辆通行。

四、安全生产奖惩办法

(一)奖励:

具备下列条件之一的单位或个人应分别给予奖励:

2、 在排除事故隐患或抢救事故中,表现突出、使国家财产和员工生命免遭或少损实者,给予一次性奖励;

3、 对安全管理、安全生产、安全技术等方面有发明创造、技术革新,或提出行之有效的建议,经实施后根据贡献大小,给予一次性奖励;

4、 在改善劳动条件或防止工伤事故,减少职业病方面成绩显著者,给予一次性奖励。

(二)处罚:

员工违反安全生产要求,按照电解二分厂安全生产考核标准进行考核,并对管理人员、安全互保对象实行连带考核制度:

生产车间组长工作总结范文第4篇

相关调研人员:xx车间党支部全体党员、预备党员,入党积极分子

调研主题:学习落实科学发展观,促进车间各项工作顺利进行

调研目的:明确科学发展观深刻内涵,结合车间生产实际,运用科学发展观的思想来分析解决车间工作中的各项问题,用“两个保证,一个降低”(千方百计保证产品质量,千方百计保证销售不断货,不断降低产品生产成本)来具体指导车间生产,全面保证销售需求,为公司完成全年生产经营目标打好基础。

调研过程:1、车间全体党员(13名)、骨干深入车间实际,对车间工作各方面的问题进行收集

2、车间召开党员组织生活,由党员各自发表自己的看法和观点

3、由车间支部书记李平做最后总结

调研总结:

从**年3月下旬开始,xx车间按照公司深入学习实践科学发展观活动的要求,并紧紧围绕公司发展和车间生产实际,经过近一个月的调研,对影响车间生产的各项问题进行了集中梳理,并提出了初步的解决办法,根据多次的党员组织生活的交流总结,现将调研报告总结如下:

一、xx车间在学习实践科学发展观活动中的主要做法及取得成效

科学发展观是车间生产过程中必须长期坚持的指导思想,也是解决公司发展和车间生产过程中各种新矛盾和新问题的基本原则。**年,xx车间担负着繁重的生产任务,其中xx剂计划完成产量22.5亿粒,散剂计划完成产量3.6亿包,如何提高车间员工的操作技能、质量意识和安全意识,充分发挥员工的主观能动性,以促进车间生产工作的顺利开展,实现企业的又快又好发展,是xx车间当前必须认真思索和实践的重要课题。在学习实践科学发展观活动中,xx车间主要开展了以下工作:

1、统一思想,凝聚人心。通过深入开展学习实践科学发展观活动,支部党员在广大员工群众中间广泛宣传科学发展观的内涵和精神实质,促使车间员工的思想更加统一,行动更加自觉,大家都紧密围绕**年“152110”的企业总体目标,用车间“两个保证,一个降低”的工作思路,想销售之所想,急销售之所急,为了全面满足销售需求,上至车间领导,下至一线员工,都踏踏实实地做好本职工作,加班加点,毫无怨言,使车间生产顺利进行。

2、激发活力,鼓足干劲。通过深入学习实践科学发展观活动,车间广大党员加深了对发展才是硬道理的认识,全面提高了党员队伍的思想觉悟、整体素质,让他们牢固树立起正确的价值观,鼓足了干劲,每一位党员都积极开动脑筋,开拓思维,大胆创新,把学习实践科学发展观活动与车间的具体工作结合起来,推动了车间生产工作的顺利开展,三月份,车间在只休息一天(3月8日)的情况下,采用12小时两班制,三班倒等方式,筑丸组、铝塑组、外经济组自动装盒机也经常开夜班,质检组、维修组也全程参与,全面完成了公司下达的各项工作任务,xx剂完成产量1.59亿粒,与**年同比增长26.2%,其中青霉素产品完成产量8646万粒,与**年同比增长23.6%,安全工作,班组建设及TnPM工作也取得较好效果,真正用实际行动来践行了科

学发展观。

3、转变工作作风,促进科学发展。通过扎实深入地开展学习实践科学发展观活动,转变了车间广大党员干部的工作作风,在工作中少了怨言和摩擦,多了为企业、为集体服务的意识和服务本领,大家都以扎实有效的工作实绩,将自己所学所思在实践中运用、在实践中检验、在实践中升华,从自身做起,认真履行职责,努力做好服务,有效推进了车间生产工作的顺利进行。

二、影响科学发展的问题和矛盾

目前,对于xx车间,人才缺乏,设备陈旧、员工思想观念落后是阻碍xx车间甚至科瑞公司又好又快发展的主要问题。主要表现在以下几个方面:

1、专业技术人员不足xx车间现有员工230人(其中派遣工110人),其中各类专业技术人员9人,占车间员工总数的3.9%;具有技师资格的2人,占车间员工总数的0.9%;高级工15人,占车间员工总数的6.5%,且无药学方面的技师,工人技师和高级工明显不足,其中电气、设备物别是药学方面专业技术人才严重匮乏,不利于车间的科学发展,车间必须加大人才的培养力度。

2、设备陈旧,产能不足**年,xx车间xx剂月均产量在1.6亿粒左右,其中青霉素类月产量1.2亿粒,散剂月均产量3000万包,产品产量大,分布区域不均衡,青霉素区和普区生产任务重,而头孢区产量略显不饱和,如目前xx车间现在青霉素区筑丸机生产能力为9400万粒/月,必须用加班,上夜班等方式才能完成生产任务,产能明显不足;而普区筑丸能力和铝塑能力也稍显为足,且设备较陈旧,由于停机检修时间较多,也严重影响了车间生产的正常进行。

3、青霉素工场与现有生产能力不匹配

xx车间青霉素工场是按照4000万粒/月的产能进行设计的,并且没有设计青霉素片剂的生产,而现在,青霉素产品的产量已达1.2亿粒/月,其中片剂产量400万片/月,生产任务是原设计能力的三倍,虽然公司已经在原有工场的基础上增加了外经济工场的面积,但仍不能满足日益增长的生产需要。

4、车间员工的GMP意识不强,安全意识薄弱

经过多次GMP认证,xx车间的员工的质量意识和GMP规范意识较以前有了一定程度的提高,但随着国家质量管理的日益规范和严格,特别是由于车间生产任务的日益增长,车间部份员工的GMP意识不强,不严格按照工艺规程和操作SOP生产,各种质量事故也时有发生,给车间生产的正常进行造成严重影响。同时,部份员工在操作中安全意识淡薄,在操作上贪图方便,存在侥幸心量,不严格按照安全规程操作,给车间生产带来安全隐患等等。

三、解决措施和建议

1、加强人才储备力度随着xx车间生产任务的不断增加,对一线操作人员,特别是班组管理人员的需求也为断增加,为了进一步加强班组管理,更好的促进车间各项工作的顺利进行,为车间以及公司发展储备人才,xx车间率先在全厂进行车间综合管理人员和副班长的公开选聘工作,目前,车间已通过公开择优的方式聘用了车间综合管理人员一名和副班长三名,同时,为了使车间工艺人员熟悉班组班管理工作,尽快成长为既懂技术又懂管理的高素质人才,车间已决定让车间工艺员分别兼任1-2个班组的副班长,参与班组的日常管理工作。此外,通过公开竞聘,车间的员工也得到了很大的锻炼和提高,既展示了自身的勇气和才能,也为车间增加了后备人才。

2、适当增加生产设备,加强设备保养**年,随着车间生产任务的加大,车间已增添了2台颗粒经济机和1台DPT190型铝塑经济机,但仍需增添一台铝塑机(130型或190型)、1台筑丸机(2000型或3000型)以及1台全密封式全自动热收缩膜包装机,才能完全满足生产需求,在增加设备的同时,车间必须加强各种设备的日常维护保养工作,定期组织设备检修,对相关生产设备进行跟踪监控、监督维护,要求员工通过加强和精心操作,减少设备故障,保证生产的顺利进行。

3、加强生产过程控制和员工培训,切实加强员工质量意识“卓越源于要求”,车间要采用丰富多样,切合实际的培训,并加强考核力度,不断提高员工的操作水平和质量意识,车间各级管理人员加强对生产现场的质量监控,及时发现和解决生产过程中出现的各种问题,从而减少质量差错和混淆的事故发生,维护公司信誉。

生产车间组长工作总结范文第5篇

在日产生产方式中,从用户提交订单到产品出厂的周期是7天,所追求的终极目标是“同期生产*”。“同期生产”中的一个重要指标是JPH(单位小时产出)。

东风商用车公司创立于2003年7月8日,是东风汽车有限公司旗下的中重型商用车事业部。东风商用车公司自成立伊始就积极追求最优化的汽车生产方式,以实现人、财、物、时间的效率最大化。在借鉴日产公司JPH的基础上,东风商用车公司结合自身实际,把人的因素考虑进去,将JPH和JPM(人均产出)两个指标合二为一,创造性的提出了JPMH(单位小时人均产出)这一概念,从用时和用人两个维度统一考量,更准确地把握住了生产效率的实质。通过采用JPMH管理方法,东风商用车公司从用户提交订单到产品出厂的周期已由过去的21天缩短至15天,未来的目标是实现10天交货。

何谓JPMH

JPMH即“单位小时人均产出”,是JPH与JPM相结合的一个新指标。要了解JPMH,需要先对JPH和JPM有所理解。

JPH和JPM

JPH缘自日本制造领域。一般情况下,J为“job”的缩写,可以理解为“产出”,P为“per”的缩写,代表“每个、每”,H为“hour”的缩写,代表“小时”(或“时间”)。JPH可称为“单位小时产出”。

JPM中的M是“man”的缩写,代表“人”,JPM可以理解为“人均产出”。

在JPMH体系中,“J”是工厂和车间进行管理时需要计量的产出。在一些工厂和车间中,“J”代表的是“台数”、“辆数”、“吨位”等。但某些车间的产品无法核定具体“台数”、“辆数”、“吨位”等。为了统一计量单位,方便比较和核算,“J”一般采用标准“工时”来统一计量。所谓标准工时,是指工艺定额和劳动定额核算的加工某件产品的标准作业时间。采用计算标准工时的办法可以有效避免产品无法核定单位带来的问题,很好地解决了不同产品间JPH、JPM的比较。

JPMH

JPMH将“JPH”(单位小时产出)和“JPM”(人均产出)两个考核指标进行了整合,既考虑单位时间的产出,也涉及人均产出,这样就避免了工厂和车间中单纯地考核“JPH”或“JPM”带来的弊端。一方面,如果单纯考核“JPH”,很可能造成通过增加人员来提高效率的问题,这样尽管“JPH”的值很好看,但是它的提高是通过更多地使用了人力来达成的,并没有体现出真正的劳动效率增长。另一方面,如果单纯地考核“JPM”,很可能形成通过延长工作时间来提高效率的问题,也就是说,通过加班延点提高“JPM”,实际上也是低效率的表现。“JPMH”通过对人员和时间这两个关键变量对生产效率进行综合考虑,避免了偏重某一指标进行考核带来的片面性。

简而言之,对于JPMH可以理解为以下三点:JPMH是一项生产效率指标;JPMH指标涉及三个变量:J(产出)、H(时间)、M(人员);JPMH主要应用于工厂和车间的管理。

如果J取工时来计算,JPMH计算公式应为:

JPMH=总工时/出勤总时间/出勤总人数=总工时/(出勤总时间・出勤总人数)。

JPMH指标的影响因素

影响JPMH的变量主要有三个,即J、M、H。对影响J、M、H这三个变量的因素进一步分解,可以形成图1这样的关系:

从图1中可以看出,如果从资源投入的多少和影响作用的大小两个纬度进行划分,那么可以粗略地将影响JPMH的因素分为两类:第一类为:工艺、质量控制、设备运行、生产管理、直接人员(能力、态度);第二类为:行业产品、产品设计、生产线能力、自动化程度、原材料品质、法律法规、间接人员(能力、态度)。

第一类影响因素尽管影响作用相对较小,但直接影响到JPMH指标的达成,属于关联因素的“内核部分”。如设备运行越好(设备越先进、越新、保养程度越好),设备停工检修的时间就会越少,单位小时的产出就会越高,相应的JPMH值就会越高。

第二类影响因素对JPMH的影响作用较大,属于关联因素的“外核部分”。如产品设计决定了产品的工艺、原材料、生产线布置、人员编排等等其他因素。好的产品是设计出来的,好的设计可以使产品生产周期短、用料少、质量高,相应的JPMH值也会越高。

提高JPMH,应重点从以上两类影响因素着手。其中,对于产品生产的车间和一线员工,应更多考虑从第一类影响因素中发现问题并提出改进措施。而对于产品研发人员、工厂经营管理者,则更多的应考虑从第二类影响因素中寻找提升途径。

JPMH的实践

东风商用车公司自2009年起开始进行JPMH管理实践并从公司层面建立了JPMH管理架构。同时,公司开始在生产管理领域导入JPMH指标,将其应用于工厂和车间的生产效率管控之中。图2是东风商用车公司的JPMH管理架构。

图2中,JPMH管理从基石、行动、目标、思想四个层次层层展开,逐级递升。通过塑造多功能型团队,打牢管控基石;通过提供四项支持,明确行动方向;通过进行两种保障,分解展开目标;通过构建一个核心,统一管理思想。

JPMH在车桥工厂的推行

车桥工厂隶属于东风商用车公司的下属工厂。自2009年8月起,车桥工厂开始导入JPMH管控指标。指标的导入分为两个阶段:第一阶段为自2009年8月开始的4-5个月,此阶段为试行期。在试行期,一方面将JPMH指标分解至全厂各个车间,建立新的全员单位时间劳动效率的观念;另一方面,通过试运行,收集相关指标的基础数据,为下一步正式运行打下坚实的基础。第二阶段是从2010年1月起开始的正式运行期。该阶段正式在全厂引入JPMH这一指标,通过制定工厂和各车间JPMH指标,将其列入人力资源科的年度KPI,形成由人力资源科牵头,各车间具体达成,综合管理科最终评判的模式。车桥工厂JPMH指标制订的原则,一是根据上年人工成本和JPMH实际值之间相关关系的测算,确定工厂和各车间2010年JPMH指标值,在2009年JPMH实际值的基础上,工厂提高4%,各车间提高4%-7%。二是实行月奖励和季度考核。其JPMH改善体系如图3。

图3概要性地列出了车桥工厂提升JPMH的实施步骤:

第一步:调查工厂各车间、生产线JPMH现状,制订工厂各车间、生产线JPMH提升指标;

第二步:减少生产过程中的各种浪费,无限接近人员、设备设定的应有状态水平*;不断开展改善活动,提升人员、设备设定应有状态水平。从这两个方面对提升JPMH指标进行目标分解。

第三步:根据各生产线JPMH现状与指标的差距,提出生产线的工艺改善方向。一般从提升MH(降低实际工作时间)、提升JPH(降低瓶颈工序生产节拍)、提升JPM(提高工人作业充实度)等三个层面进行改善。

第四步:提出改善对策和计划。在第三步的三个层次的基础上,进一步进行分解,从生产线综合效率、设备管理、生产线作业、劳动强度改善等具体方面着手,推进改善措施。

车桥工厂实施JPMH管控的效果

通过实施JPMH管控,车桥工厂2010年在总产值及产量两方面,总体都取得了较好的成绩。全年工厂完成产值34.15亿,与2009年同比上升55%。

高产的背后,通过实施JPMH管控,车桥工厂在用工效率方面也取得了明显提升。比如,车桥工厂在2010年产值同比提升55%、产量同比提升50.52%的情况下,人均日工作时间仅由9小时增加到9.5小时,增加了5.5%。其中一线人均日工作时间由10.5小时增加到10.7小时,仅增加2%。人工效率(JPMH)累计提升16.5%,按JPMH考评标准,2010年车桥工厂累计奖励车间员工89万元,员工全年收入同比显著提高,实现了企业与员工双赢的良好局面。

生产线的JPMH提升详解

减速器车间一工段13t减壳总成生产线(简称“13t减壳总成生产线)是工厂车桥的主要生产线之一。下面以13t减壳总成生产线为例,详解该生产线的JPMH管控对策。2010年10月,车桥工厂开始对13t减壳总成生产线进行重点调查和改善。其JPMH提升的具体流程为:调查生产线JPMH指标现状;分析造成生产线JPMH指标低的影响因素;设定JPMH管控后的JPMH目标;提出改善对策和方法;总结改善之后的效果等。

调查现状

13t减壳总成生产线实施JPMH管控前的现状如表1所示:

实施JPMH管控前,该生产线JPMH仅为1.1件/人・ 小时。13t减壳总成生产线属于桥总成生产的瓶颈工序,制约了工厂桥总成装配线的效率发挥和工厂桥总成产能的提升。因此,对该生产线进行作业改善是工厂实施JPMH管控、提升JPMH指标的重点。

要因分析

图4是对造成13t减壳总成生产线JPMH指标现状低的主要影响因素的分析。

13t减壳总成生产线JPMH较低的主要原因在于第50序的生产节拍长,影响了整条生产线的效率。而第50序节拍长的原因分为机械加工时间长和手工作业时间长两个方面。再进一步究其主因,为加工工步多、夹紧时间长、吊取零件时间长三个末端要因。

目标设定

13t减壳总成生产线JPMH指标在原有基础上提升15%(即由1.1提升至1.27)。

改善对策

1、通过新增机械加工设备,提升工序生产能力;2、将手动夹紧改为液压夹紧,减少装卸时间;3、通过增加零件滑道、辊道,减少物流时间;4、通过设计自动翻转装置,减少翻转时间;5、通过配备液压升降平台,减少每道工序负重步行数。

改善效果

JPMH提升。13t减壳总成生产线通过实施JPMH管控,JPMH得到显著提升。改善后生产线减员1人,JPH由9.6提升至14.1,JPMH由2010年10月调查时的1.1,提升至1.8(2011年7月),远远超出目标(目标设定为1.27)。

成本降低。实施JPMH管控后,13t减壳总成生产线降低人工、材料成本约3.12元/件;由于JPMH管控导致的产能提升也减少了公司外购量24000件,采购成本降低约60万元。在2010年10月至2011年7月期间,由于实施JPMH管理,车桥工厂共降成本约746,000元。

JPMH实施中的管控难点

JPMH的管控过程需要公司相关管理部门、各生产车间及生产线的积极配合和管理,所涉及的人员、生产线、产品、生产流程等繁多、复杂。因此,JPMH的实施管控是一个非常复杂的系统工程,要切实达成JPMH指标提升的目标,在实施管理过程中应重点关注及遵循以下几个方面。

做好前期准备

首先,科学界定J、M、H的取值范围。如何界定J、M、H的取值范围,决定了该指标的使用价值和意义。

对于J,一般来讲,当产品数量可以用计量单位定量如定辆、定台、定件的时候,为了便于测算,J可以选取这些单位来计算产出。当无法确定计量单位,或者可以确定计量单位但难于进行数量统计的时侯(比如小的锻件成千上万,很难进行数量管理),可以考虑采用工时或者吨数(建议以计算工时为主,称重为辅)进行计量。

对于M的确定而言,无论是计算直接人员的JPMH,还是计算间接人员的JPMH,都是可行的。科学的做法是责岗匹配,比如,制造系统以直接人员的JPMH考核评价为主,工厂、车间层面以间接人员的JPMH考核评价为主,事业部层级则应考虑全员的JPMH。总之,谁负责什么环节就承担什么环节的责任。

对于H,主要以员工的出勤时间界定,数据一般来自于人力资源部门和车间统计员。

其次,准确提取J、M、H的基础数据。一方面要科学界定取值范围,另一方面,还需要准确地去提取这些基础数据。

对于J,无论是数量管理(计件)还是工时定额,都需要科学计算核定,特别是计算工时。要避免出现工艺定额与实际偏差较大的情况。如果产品型号发生变化,应及时对J进行重新测定,防止发生工艺越来越复杂,而工时不变的情况。

对于M,主要通过加强监控,有效剔除在编不在岗人员,合理进行人员类别划分等。

对于H,出勤时间由车间统计员上报,人力资源部门需经常抽查车间出勤统计情况。

前期准备工作可由综合管理科和人力资源科牵头,组织各职能科室组成联合小组,科学界定及测算。

科学设定指标

此项工作主要由工厂综合管理科负责,分两步进行。

第一步:试运行阶段。可在前期数据调查和分析的基础上,对各车间设定JPMH指标,进行试运行。即只导入指标,而不进行考核。试运行的目的一是通过导入指标,在各车间逐步建立并宣贯JPMH这一概念;二是通过试运行,检验并修正前期相关数据的取值范围和提取方式,同时积累历史数据,为正式考核后的奖惩标准提供参考和依据。试运行阶段一般以6个月至1年为宜。

第二步:正式下达考核指标。根据试运行阶段各车间的达成情况,结合工厂实际,下达各车间当年度应达成的JPMH提升比例。

有效跟踪管理

此阶段主要由工厂人力资源科负责,各职能科室多方参与。JPMH本身就是一个管理项目,同样一个班组、同样一个车间,在外部因素不变的情况下,只有通过有效的管理,才能提升JPMH。有效的跟踪管理主要分为三个层次:诊断、奖惩和改善。

诊断。人力资源科应组织各职能科室组成联合诊断小组,以月或者季度为周期,对各车间JPMH达成情况展开专题会进行研讨,并予以诊断。对达成指标的车间,总结归纳出科学的提升策略,进行推广。对未达成指标的车间,分析原因并提出改善策略。

奖惩。在运用过程中要注重奖惩结合,以奖为主。因为JPMH是以持续提升生产率为目标的,是一种向上的改善,它不是简单的控制产品质量(如减少废品率指标),而是综合各方面变量,并在此基础上,通过不懈地努力,以提升某项或某几项变量为切入点,来提升效率,最终反映到JPMH这项指标上。以奖为主的目的就是要激发广大员工和各级管理者的积极性,化被动为主动,变“被管”为“我要管”,最终实现企业效益提高和员工收入增长的双赢局面。奖惩可跟随诊断活动为周期,由人力资源科落实。

改善。诊断和奖惩的目的在于改善,即通过诊断和奖惩发现车间效率改善方面存在的问题,由人力资源科归纳总结改善课题,反馈给各职能科室。各职能科室开展有针对性的改善活动,提高车间的生产效率。

阶段性总结

可由综合管理科或人力资源科组织,工厂领导主持,以半年或年度为周期,开展阶段性总结活动。目的在于贯彻落实JPMH管控思路,总结并分享先进的做法和经验,同时集中力量解决车间面临的效率提升困境,明确下一阶段的工作重点和达成指标。至此,JPMH这一指标的管控形成一个PDCA循环,不断改善不断提升。

以一家工厂为例,则JPMH的实施步骤及各部门所扮演的角色如5图所示。