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企业库存管理范文第1篇
关键词： 库存； 库存管理； 企业
库存就是存储的一系列物料，其作为企业生产和销售的物资保障服务环节，在企业的经营过程中占有重要地位。但库存具有两面性：一方面保障了供应链的正常运行；另一方面却又占用了大量资金，增加了供应链成本。
一般情况下，存货持有成本每年约占整个商品价值的20％，举例来说，如果把价值500元的食品储藏在冰箱里，那么存储一年大约花费100元。这也是各个企业花费巨大精力进行库存管理工作的原因。近些年，随着电子商务中物流技术的不断发展，库存管理已日趋信息化、网络化和高度集成化。
一、相关概念
库存管理（Inventory Management）是在企业内涉及库存决策的一切职能，即根据外界对库存的要求、企业订购的特点，预测、计划和执行一种补充库存的行为，并对这种行为进行控制。库存管理的主要功能是记录入库、出库、盘点等库存详细信息。帮助用户清楚地统一管理库存的每一次出库入库及盘点情况，提高库存管理效率。
库存管理是连接采购管理、生产管理和销售管理的桥梁，即根据供应和需求规律确定生产和流通过程中经济合理的物资存储量的管理工作。库存管理应起缓冲作用，使物流均衡通畅，既保证正常生产和供应，又能合理压缩库存资金，以得到较好的经济效果。
二、库存管理的主要形式
库存管理具有多种形式：
1． 委托保管方式。接受用户的委托，由受托方代存代管所有权属于用户的货物。即把所有权属于用户的货物存放在专业化程度比较高的仓库中，由后者用户保管和发送货物，用户则按照一定的标准向受托方支付服务费，从而在一定范围内实现零库存和无库存式生产。
2． 协作分包方式。主要用于制造企业，这种形式可以通过若干企业的柔性生产准时供应，使主企业的供应库存为零，同时主企业的集中销售库存使若干分包劳务及销售企业的销售库存为零。
3． 轮动方式。也称同步方式，是在对系统进行周密设计前提下，使各个环节速率完全协调的一种零库存、零储备形式。这种方式是在传送带式生产基础上，进行更大规模延伸形成的一种使生产与材料供应同步进行，通过传送系统供应从而实现零库存的形式。
4． 准时生产方式和看板方式。准时生产方式不是采用类似传送带的轮动系统，而是“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，从而实现零库存。这是在日本丰田公司生产方式的基础上发展起来的一种先进的管理模式，是一种旨在消除一切无效劳动、实现企业资源优化配置、全面提高企业经济效益的管理模式。
准时生产方式中有一种简单有效的方式——看板方式，也称“卡片”制度，是在企业的各工序之间，或在企业之间，或在生产企业与供应商之间，采用固定格式的卡片为凭证，由某一环节根据自己的节奏，逆着生产流程方向，向上一个环节指定供应，从而协调关系，做到准时同步。
5． 按订单生产方式。即企业的一切生产活动都是按订单来进行的，仓库不再是传统意义上的储存物资的仓库，而是物资流通过程中的一个“枢纽”，是物流作业中的一个站点。物是按订单信息要求而流动的，因此从根本上消除了呆滞物资，从而也就消灭了“库存”。由日本索尼公司首先采用。
6． 无库存储备。国家战略储备的物资，是非常重要的物资，因为其在关键时刻可以发挥巨大的作用，所以几乎所有国家都要有各种名义的战略储备。由于战略储备的重要性，一般这种储备都保存在条件良好的仓库中，以防止其损失，延长其保存年限。无库存的储备，是仍然保持储备，但不采取库存形式，以此达到零库存。
7． 配送方式。企业通过建立完善的物流体系，及时地将按照订单生产出来的物品配送到用户手中，在此过程中通过物品的在途运输和流通加工，减少库存。
三、企业库存管理存在的问题
现阶段，企业在库存管理过程中存在诸多问题，主要有以下几点：
1． 管理不善。企业内部缺乏一整套有关库存管理的规章制度，并缺少有效的监督机制，来保障库存管理的顺利执行。
企业库存管理范文第2篇
一、引言
库存是把双刃剑，库存量过大会产生以下问题：增加仓库面积和库存保管费用，从而提高了产品成本；占用大量的流动资金，造成资金呆滞，既加重了货款利息等负担，又会影响资金的时间价值和机会收益；造成产成品和原材料的有形损耗和无形损耗；企业资源的大量闲置，影响其合理配置和优化；掩盖了企业生产、经营全过程的各种矛盾和问题，不利于企业提高管理水平。库存量过小又会产生如下问题：服务水平的下降，影响销售利润和企业信誉；生产系统原材料或其他物料供应不足，影响生产过程的正常进行；使订货间隔期缩短，订货次数增加，使订货（生产）成本提高；影响生产过程的均衡性和装配时的成套性。如何平衡库存，改善库存控制方法，在保证及时交货的前提下，尽可能降低库存水平，是库存控制中的难题。
二、库存特性
自我膨胀性。库存自我膨胀性与两个因素相关：一是由于市场瞬息万变，而库存从订货到交货有时间间隔，库存预算的准确性难以保证并随间隔时间的延长而下降，库存难以控制直至库存膨胀；二是生产、销售等部门的职责和目标所致，销售部门往往会高估销售量，导致库存膨胀；生产部门为确保生产的连续性，不发生因缺货而停产，加大采购申请，导致过量采购原材料、增加库存积压。
资金占用性。有存货造成库存必然要占用资金，特别是在经济出现通胀的情况下，存货对资金的需求和占用进一步加大，并且存货受自身流动性较弱的影响，大量持有存货将增加资金成本，降低企业的盈利能力；同时，资金的时间价值特性进一步放大存货资金占用率。
贬值性。大多数库存随着储存时间的延长具有贬值趋势，主要影响因素：一是技术创新导致产品更新换代，原有旧产品价格贬值；二是市场竞争加剧导致存货价格下降趋势明显；三是库存货物储存不当导致存货变质、毁损和报废；四是通货膨胀导致存货价值虚高，一但出现经济危机，产品价格出现跳水，无法回避存货价值缩水。
三、造成库存不合理的原因
“牛鞭效应”导致供应商库存失衡。传统的销售一般是由供应商将商品送交销售商，其库存责任仍然归供应商，待销售完成后再进行结算，但商品却由分销商掌握和调度。这就导致了销售商普遍倾向加大订货量掌握库存控制权，因而加剧了订货需求加大，导致了“牛鞭效应”。
分析其原因，因为当供应链上的各级供应商只根据来自其相邻的下级销售商的需求信息进行供应决策时，需求信息不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，到达源头的供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多[4]。由于这种需求放大变异效应的影响，上游供应商往往维持比其下游需求更高的库存水平，以应付销售商订货的不确定性，从而人为地增大了供应链中的上游供应商的生产、供应、库存管理的风险，甚至导致生产、供应、营销的混乱。
企业流程问题导致库存积压。库存过多往往是某种信号，说明企业中存在严重的和低效的业务流程问题，表现为低效率的销售与作业计划，需求预测水平低，产品介绍不当，计划繁琐，低效的产品排程，周期时间长，产品与流程问题，成本高，绩效标准不符等。
如计划部门的问题。因为对市场预测欠佳，造成销售计划不准确。计划部门在安排供应上，有时要提前几个月进行销售预测。当真正的顾客需求没有被预测到的时候，库存很快积压，生产计划频繁变更，生产计划错误，造成备料错误等。
如采购部门的问题。对于顾客订货不确定，订单频繁变更顾客变更产品型号规格，销售部门传递失真订货信息或者信息传递迟缓。对供应商辅导不足，产生供应商品质、交期、数量、规格等不易予以配合而导致发生呆料的现象。
如财务部门的问题。对存货管理没有按财务制度规定办理，对货到发未到的存货，未办理暂估入库手续，有的甚至已经在生产成本中消耗掉，造成资产负债表期末存货数明显低于仓库实存数；在对账不及时的情况下，如发生偷盗等情况，易及时发现，不利于加强内部控制管理；还有，为了能及时反映成本，财务部门在材料核算时采用的都是计划价格计划成本，没有采用实际价格和实际成本，到月末时需要用材料差异调节实际成本，材料差异是有误差的，不能真正反映材料实际成本。存货规格太多，企业只能核算存货总成本，不能核算到存货种类的具体规格成本，因此在存货销售价格低于规定价格时，不能确定是否销售。
企业管理问题导致库存管理的低效。如管理人员专业水平较低的问题。一方面，作为企业的管理者，习惯于单纯凭借主观经验，而不是运用科学的管理方法对存货进行定性与定量的控制。当外界环境发生变化的时候，也不能对库存进行及时、准确的调整，最终使得企业要么不能及时供应应时的商品，要么积压大量的已经没有了市场的货物；一方面，作为仓库管理人员，一般年龄较大，整体素质不是很高，加上老旧的思想观念，缺乏学习，又缺少与外界新鲜事物的接触，各方面的信息与外界的实际不对称，导致现场管理不到位以及信息的传递不通畅，出现了工作效率低下。
企业内部缺乏有效的沟通机制。企业供、产、销各部门往往各自为政，片面追求各自部门的利益，彼此之间缺少有效的信息沟通。部门之间缺乏权限的相互制约，无法形成有效的监督制约机制，容易导致采购、保管、领用、发货及入库等工作无章可依，造成内部资源的浪费，或者企业的存货储备量低于市场需求失去市场机会，或者造成库存积压，增加了企业储存成本。
四、合理库存管理的策略
加强入库、出库的合同计划执行。对于生产销售企业，应加强日常的库存管理与生产协调的监督，建立严谨的合同管理体系。在与供应商、销售商、承运商签订供货、销售和物流合同中，明确出入库时间、数量等要求，加大合同履约率考核，监督合同执行情况，保证入库、出库按合同、按计划执行。不能按要求进行履约的，加大合同仲裁和诉讼力度，保证生产销售的正常运行。
提高库存量的动态管理。应强化库存信息的交流和共享管理，逐步形成生产单位、采购部门、供应商、分销商定期和实时沟通的体系，使供应商能够及时了解到企业的各种原辅材料库存情况和使用计划，并利用其资金优势和库存能力，主动储备相应的物资存量，按照企业月份的采购计划或临时计划需求，保障及时供应，既要减少资金占有率，也要保持适当的库存。
加强科学分析与预测，降低库存风。库存管理工作是降低生产成本，提高经济运行质量的有效途径，是转变粗放型经济增长方式，提高企业核心竞争力的基础。企业应从应对市场激烈竞争的形势出发，在库存管理中做到持之以恒，坚持不懈。
企业经济运行分析，是决定库存量、现对库存有效管理的基础。应结合国家宏观政策调整、市场发展趋势、生产运行状况，编制企业经济运行分析、生产运行分析和经营运行分析，建立起科学、规范的运行分析体系，以此作为库存控制的基本依据。应进行如下分析：一是对企业当月运行情况进行系统分析，找出影响效益和有利于提高效益的主要因素，制定应对措施。二是对次月经济环境、市场走势进行预测，结合企业生产装置运行情况，制定出企业月份综合计划，包括生产、经营、资金、项目计划等，确保企业正确决策。三是根据分析结果，结合气候变化、仓储条件影响，制定最佳库存计划，降低库存成本。
建立库存信息预警机。对于企业库存管理部门来说，建立传统的库存台账是必要的，但为了适应现代企业经营活动的特点，提高市场需求快速反应能力，必须建立起对库存管理的信息预警机制。要通过计算机数据管理手段，录入所有库存材料信息，并借助信息工具能够实现库存信息的及时调取、即时统计，动态掌握企业的库存余缺，保证生产和经营的高效供应。尤其要能够根据库存数量、库存物品的安全性设定预警临界值，在库存过多、过少或库存材料安全上达到预警临界点时，应及时借助信息系统实现自动化、智能处置。应充分利用信息手段，对国家宏观政策、市场发展趋势、交通运输、气候变化等信息进行收集、分析和研究，定期对原材料、产品市场发展趋势进行预测，有针对性的实现对库存管理预警控制与管理，及时调整库存标准和期限。
实行库存管理的责任追究制。应加强对库存状况的评估，加强对库存状况的监控。对库存控制不力，造成库存偏离标准，造成企业损失的，应严肃追究有关责任单位和责任人的责任。对于库存管理效率高，服务质量好的应予以奖励。
坚持计划管理，提升库存管理效。企业应密切关注市场动态信息，掌握企业生产经营的节奏。应建立规范的库存计划管理体系，结合市场变化情况、企业的运行状况制定生产、采购、销售计划和库存标准，为经营决策提供精准的依据。经营部门可利用稳定的客户资源、运输资源控制产品销售、原料采购的周期，最大限度地调节库存，做好库存的有效把握。
库存条件检。企业应按照物资特点和存储要求，定时间、定责任人对仓库的安全隐患、应急设施、存储方法进行严格检查验收，加强对现有仓库存储条件的检查评估，发现问题，立即整改，保证库存物资的安全。
重视库存材料分类管理，积极构建库存管理体系企业的库存管理是对物资的规范入库、规范库管、规范出库，以实现低成本、高效率地为企业生产、经营发展服务。由于库存物品（生产原料或企业将要销售的产品）一般种类多，规格各异，性能复杂、形状不同，库存物情况复杂，因此应在对库存物品进行分类管理的基础上，构建起健全的库存管理体系。
企业库存管理范文第3篇
一、相关概念 库存管理（Inventory Management）是在企业内涉及库存决策的一切职能，即根据外界对库存的要求、企业订购的特点，预测、计划和执行一种补充库存的行为，并对这种行为进行控制。库存管理的主要功能是记录入库、出库、盘点等库存详细信息。帮助用户清楚地统一管理库存的每一次出库入库及盘点情况，提高库存管理效率。 库存管理是一个连接采购管理，生产管理和销售管理的桥梁，根据供给和需求，确定材料和合理数量的存储管理的经济生产和流通过程中的法律。库存管理应起缓冲作用，使一个平衡的物流畅通，既保证正常的生产和供应，但也是一个合理的压缩库存资金，以获得较好的经济效果。
二、存货管理的主要形式 库存管理有多种形式：
1、委托保管的方式 受托人代表的所有权属于用户的货物，接受用户的委托，代管存款。这货物存储在用户的所有权的仓库，储存，和后者以发送按照一定的标准的货物，用户向受托人支付服务费，用户的专业化程度比较高，这在一定程度实现零库存和无库存式生产。
2、协作分包方式 主要用于制造企业，公司供应时间，通过这种灵活的生产形式，使库存供应的主要业务是零，而主要的业务重点和出售股票，以分售后服务营销企业的库存为零。
3、轮动方式 又称同步模式下，系统的前提下，精心设计的所有方面的全面协调率零库存，零储备形式。这种方法是基于对传送带式生产，更扩展形式的大规模生产和进行同步传输系统供应形式，以实现零库存的物资供应。
4、准时化生产和看板方式 准时化生产是没有类似的轮式输送系统，但 必要时，根据生产所需的产品所需的金额 ，以实现零库存。这是丰田的生产方法，先进的管理模式的基础上开发的，一切都是设计，以消除低效率，实现企业资源的优化配置，全面提高经济管理效率。 生产时间在一个简单而有效的的方式 - 看板的方法，也称作为 一卡通 系统，是在企业之间或企业，或制造商和供应商之间的各种生产工艺中，使用一个固定格式的卡证书的一部分，根据自己的节奏，对生产过程中，指定的供应，协调关系的一部分的方向，使时间同步。
5、订单生产 企业的一切生产活动是根据订单进行的，仓库不再是传统意义上的仓库库存，而使一个过程物质流 枢纽 ，是一个站点的物流业务。材料是基于对信息的需求和订单流，所以从根本上消除停滞不前的材料，这将消除 库存 。最早是由日本索尼公司。
6、无库存储备 国家战略性物资储备，材料是非常重要的，因为在关键时刻能发挥很大的作用，因此几乎所有国家都以各种名义的战略储备。作为战略储备的重要性，一般储备存放在良好的条件，以防止其损失，延长和挽救生命，在这个仓库。无库存储备，这仍然是维持储备，但不采取股票的形式，以实现零库存。
7、配送方式 企业通过建立一个完善的物流体系，在按照订单生产，货物交付到用户手中，在通过过境运输和销售过程中的货物的过程中及时，减少库存。
三、库存管理问题 在这个阶段，企业在库存管理过程中，也存在不少问题，主要有以下几点：
1、管理不善。一套库存管理的内部规则和法规的缺乏，以及缺乏有效的监督机制，以确保库存管理的顺利实施。
2、标识不清。由于在多个仓库，使用不同的代码标准相同的项目相同的项目，长期存放可能导致大部分原料，物料及甚至有些变质，失效，或重复购买一些物品，商品的采购和存储管理有一个非常重大的困难。
3、核算不实，成本费用增加。根据新的制度缺乏链接的认识和理解是无须取得购买增值税专用发票，以增加他们的税务负担，实现一些企业的会计监督的作用与实际账目严重不符;一些企业存货核算。
4、销售不畅，效益低。由于企业亏损，造成大量的产品滞销。
四、加强库存管理策略 市场需求日益多样化和个性化的产品更新换代的周期越来越短，这就要求存货管理，生产企业必须改变现状。库存管理存在的许多问题，本文提出了以下措施：
1、企业的库存进行系统的分析。确定适当的库存控制量，调整库存和客户订单和批准以外的关系来分析库存管理结构的各种控制元素的影响，以促进存量结构的改善。
2、企业应建立适合自身发展的需要库存管理系统，以便实时动态了解，对企业的库存，提高存货运营效率的计算机。根据统一的会计制度的规定，对会计，存货核算，应及时，准确，完整。
3、企业应建立一套科学，高效的库存管理系统和不断完善，随着企业的发展。在一般情况下，和企业的股票品种和不同的功能。在能力或经济角度来看而言，企业不可能也没有必要来管理所有库存，不管大和小。分类管理基础上的考虑提出的，其目的是，使企业的优先次序和重点，以提高管理的股票型基金的整体效果。
4、企业进行存货规划，控制库存水平，减少资金占用，使成本效益和最优库存量。应建立良好的库存规划，计划经济秩序，首先要确定好经济订货量和订货点，补货，以避免短缺。其次，我们必须确定职业的资本存量的数额。
5、企业完善内部控制，以确保其有效。好工作，劳动分工控制，收购，检验和存储控制，储存和保持控制;监督和检查。
6、业务整合应该是合理的的范围内的物流资源，如存储资源，人力资源，信息资源，管理资源，交通资源，并充分利用第三方物流。
7、企业要努力实现零库存管理。零库存是材料采购，生产，销售，配送等，一个或多个业务分部，在仓库存储的形式，和处于工作状态。它不是指存储在实数零的某些物品的仓库或存储的形式，但通过实施的具体策略的库存控制，以实现最低库存水平。
8、提高库存管理人员的质量，库存管理是搞好的关键。库存管理，以加强政治学习，服务学习。企业应加强管理，库存管理，规则和制度，让我们去。
企业库存管理范文第4篇
而制造企业由于生产批量大,劳动力成本低,同时又有较强的柔性生产能力,在国际上具有一定的竞争力,而物流成本却大大高于发达国家,在综合成本中起的是抵消作用。在一般的社会产品中,我国的人力资源成本相当于发达国家的五分之一,而物流成本高出三倍，当前物流成本过高已成为中国企业发展的主要障碍之一。
但是如何降低企业物流成本增强企业效益，以及如何加强对其的成本控制是企业的管理者面临的一个重要问题。因此，物流成本控制对于降低企业成本和提高企业产品的竞争力都具有重大的意义。物流成本控制是一项复杂的系统工程，这都是由物流成本的特性决定的。本文分析了在供应链下企业物流成本管理的特点，因素和影响。
关键词：物流成本控制；影响因素；信息化；库存管理；供应链管理.
ABSTRACT
ManufacturingenterprisesinChinahaslongbeenare-production,lightflow,resultinginahugelogisticscost.Facedwiththeincreasedlevelofcompetition,aswellasthefirstandsecondprofitprofitprogressivefailure,logisticsasathirdsourceofprofitsand"thefinalborderstoreducecosts",hasbeenmoreandmoreenterprisesrelyonthemoreattention.Effectivecostcontrolgeneratedbythelogisticsoftheeconomicandsocialbenefitsofenterprisedevelopmentaresignificant,thethirdistotapthesourceofthedirectmeansofprofit.Enterprisesintheproductionandlogisticscostsareinadditiontothecostofrawmaterialsotherthanthecostofthelargestprojects,today''''sbusinesslogisticsmanagersthroughstudy,practice,andsummedup,isexploringwaystoreducelogisticscosts.Butitmustbepointedoutthatlogisticscostsmustbetheabsolutevaluehasbeenrising.Because,asthebusinessbyincreasingtheleveloflogisticsservicestoimprovethemarketcompetitivenessofthecontinuouspursuitofthelogisticssystemisboundtoinjectagreaterinvestment,soastoenhancethelogisticscosts.Highlogisticscostsareahighleveloflogisticsservicestoensurethatthisiseffectivelogisticssystemoftheembodimentoftheanti-back,businessisverydifficulttoimprovetheleveloflogisticsservices,whilereducinglogisticscosts,unlesstherearefundamentaltechnicalprogress.
Andmanufacturingenterprisesasaresultoflarge-volumeproduction,lowlaborcosts,atthesametimesoftandstrongproductioncapacityintheinternationalcommunityhasacertaincompetitiveness,andlogisticscostsaremuchhigherthanthedevelopedcountries,startingintheconsolidatedcostisoffsetby.Inthegeneralsocialproducts,thecostofhumanresourcesinChinaisequivalenttoone-fifthofthedevelopedcountries,andthreetimeshigherlogisticscosts,logisticscostsaretoohighatpresentdevelopmentofChineseenterpriseshasbecomeoneofthemainobstacles.
Buthowtoreducelogisticscoststoenhanceenterpriseefficiency,aswellashowtostrengthentheircostcontrolmanagerisfacinganimportantissue.Therefore,thelogisticscostcontrolfortheenterprisetoreducecostsandimprovethecompetitivenessoftheirproductsareofgreatsignificance.Logisticscostcontrolisacomplexsystematicproject,whicharethecharacteristicsoflogisticscostdecision.Thispaperanalyzestheenterprisesinthesupplychainlogisticscostmanagementfeatures,factorsandimpact.
Keywords:logisticscostcontrol;impactfactor;information;inventorymanagement;supplychainmanagement.
第1章绪论
1.1研究的目的与意义
一方面，为企业物流成本的管理决策提供依据。
当前我国企业财务。会计制度中没有单独的物流成本项目，一般是将企业的物流成本列在费用一栏中，因而，企业较难对发生的各种物流费用做出明确、全面的计算与分析。科学控制物流成本的前提是要明确物流过程中的成本损耗，通过计算企业物流成本，为企业提供详细真实、及时、全面的物流成本数据，明确物流成本责任单位以及制定物流发展策略。
另一方面，为企业自营或外包物流决策提供依据。
企业专注于提高核心竞争力，计算投入产出比，把不具备竞争优势的物流业务全部或部分外包出去。通过准确及时地计算物流成本，使企业了解自身物流成本支出的情况，比较自身物流成本和委托物流成本，控制自营或外包的物流成本。
1.2国内外相关研究综述
1.2.1国外研究现状
从日本物流成本管理的实践可以看出，日本之所以在物流成本控制上获得了良好的绩效，不仅在于日本形成了全面的物流管理体系和运作流程，而且还制度化地实施了物流成本监控和管理。日本对物流成本的核算方法体系的研究是比较早的，1977年日本运输省流通对策部就公布了“物流成本算定统一基准”，这一政策对于推进企业物流管理有着深远的影响。所以，应加快研究和建立健全物流成本核算标准。那么，在企业层面物流成本核算方法上，可以采用国际通行的物流作业成本管理法，并且吸取日本多方位、多角度衡量物流成本的经验和做法，根据中国不同行业的特点进行成本计算。日本的企业物流成本核算基本上是以作业成本法为基础，即借助物流费用和成本的两层分解，最终确立成本对象的成本以及相应的绩效，具体说，第一阶段是将各种资源分解到业务流程中的活动，从而核算各活动环节所耗费的资源。第二阶段再将活动成本分摊到各产品、服务、顾客或部门，进而计算这些类别是如何消费活动资源，从而能够更为全面地反映物流作业成本，并且以此为基础，优化物流活动，在这一点上，日美等发达国家基本上是一致的。但是在具体的核算方法上，应该说日本的物流成本核算考虑的更为具体、细致，也更具有操作性。
从美国物流成本管理来看，美国平均库存周期在1996年—1998年间保持在1.38个月到1.40个月之间，但1999年发生了比较显著的变化，库存周期从1999年1月份的1.38个月降低到年底的1.32个月，这是有史以来的最低周期。美国的实践表明，物流成本中运输部分的比例大体不变，减少库存支出就成为降低物流费用的主要来源。考核库存支出指标不仅仅是仓储的保管费用，更重要的是要考虑它所占有的库存资金成本，即库存占压资金的利息，这是现代物流与传统物流费用计算的最大区别。理论上还应该考虑因库存期过长造成的商品贬值、报废等代价，尤其是产品周期短、竞争激烈的行业，如PC机、家电等。库存周期减少的原因是由于销售额的增长超过了库存量增长。确定最优库存量的关键在于，既满足生产和销售的需要，又满足库存控制的要求，使库存费用与采购费用之和最小化；对于使用或销售比较稳定的物资，可采用定量订货控制法，而对于使用或销售量不稳定的物资，可按照定期订货控制法进行经济批量订货。采用上述方式，加强物资的维护，缩短存储时间，强化存储费用的核算和管理，合理组织物资的采购与供应，以实现“零运营资本”。
1.2.2国内研究现状
在我国，居高不下的物流成本，流通不畅的物流供应链一直是企业难以解决的棘手问题。同时，过高物流成本的消耗也严重影响了国民经济的发展。从今年5月份国家统计局等国家部委联合公布的数据来看：2005年全国社会物流总额为48.1万亿元，国内物流实现增加值12140亿元，占当年GDP的6.7％，占服务业全部增加值的16.5％。2004年我国物流总费用29114亿元，占GDP的18.8％。2005年我国社会物流总费用为33860亿元，占GDP的18.6％。国际社会衡量一个国家的物流发展水平主要看该国物流成本占GDP的比重，比重越低越先进。与我国相比，美国等发达国家物流比重约占GDP的10％，一些中等发达国家如韩国也仅为GDP的16％。纵观我国企业物流成本管理，还存在诸多问题。
1）迄今为止，我国尚没有完善的统一物流核算标准，也没有科学合理的综合管理框架
企业不同，物流成本的计算标准也不同，各企业所计算出的成本就缺乏相互对比的基础；企业内部计算物流成本的标准时常改变，缺乏统一明确的会计成本核算标准和整理方法，因此，对物流成本的计算是不完全的，进而影响了物流合理化的发展。
2）物流成本管理还没有超出财务会计的范围
从现代物流管理的角度看，我国企业现行的财务会计制度中，按职能为基础的成本核算体系将物流系统诸环节隔离分解，没有单独核算物流成本的会计科目，一般所有成本都列在费用一栏中，导致一些物流费用无法计量与控制，造成物流成本信息失真，从而形成“经济的黑色大陆”和“物流冰山”。
3）企业对物流成本管理重视不够
长期以来，我国许多厂商把经营重点都放在生产和销售环节上，对物流管理比较粗放。为了寻求更多的效益，目前很多商家都十分重视降低生产成本和销售成本，想方设法从这两个环节中找利润，却往往对物流中潜在的利润视而不见。企业也没有设置和配备正规的负责物流会计的机构和人员，有的公司把降低物流成本的工作完全委之他人（物流专业人员或销售、生产部门）。
4）力量分散
许多企业即使在生产、采购、运输、仓储上达到规模经济，也没有建立起多批次、小批量物流系统，没有注意到机构之间的壁垒，如同业之间的壁垒已成为降低成本的障碍，同时造成资源闲置。
5）信息化和标准化不高
物流过程实质上是“物流、资金流和信息流”的“三流一体化”过程，只有将三者有效地结合，才能真正达到降低流通成本、提高物流工作效率的目的。信息化程度落后，除了造成经济上的直接损失，还造成人力、时间、效率等方面无法估算的损失。
1.3研究的内容和方法
1.3.1研究的内容
由于我国企业物流的发展尚处于快速扩张阶段，对于物流的进出门槛相对较低，这就导致物流服务市场的供应方多而小，低端市场的竞争比较激烈。企业物流区域想要在众多的竞争者中脱颖而出，成为未来物流市场的领跑者，必须对其企业的发展进行一个整体的把握。很多小型企业在发展初期没有认识到这个问题，等发展到一定规模后，由于没有一个清晰的发展思路，最终没有形成自己的方向与特色，在众多同类型的企业竞争中最终陷入被动，并淹没在一片大海中。因此，中小型企业切不要认为物流区域规划是大企业的事情，中小型企业没有必要浪费精力于此。相反，中小型企业在物流区域要考虑，制定符合自身发展路线，而物流成本控制是企业物流区域的重难点。企业想要发展壮大，必须规划如何把自身企业物流成本控制降到最低。这样，才能在市场竞争中占到优势。
1.3.2研究的方法
本文通过图书参考，索引方法以及通过企业案列对物流成本的控制来阐述物流成本在企业中的作用。
第2章供应链环境下的物流成本管理
2.1物流成本管理概述
2.1.1物流成本的概念与特性
1）物流成本的概念
物流成本是指企业进行采购、销售、生产等与物流相关活动的成本总和。物流成本通常可以从三方面划分：
（1）以财务会计中费用发生为基础，按照交付形态的不同，可以把物流成本分为本企业支付的物流费用和向其他企业支付的物流费用，其中本企业支付的物流费用又进一步细分为企业本身发生的材料费、人工费、工艺费、维护费、一般经费、特殊经费和委托物流费用。
（2）按照物流功能的差别，物流成本可分为实物流通费用、信息流通费用和物流管理费用三类。
（3）按照物流活动的不同阶段划分，物流成本包括采购、生产、销售和售后服务阶段的物流成本。另一种说法是包括供应、内部和销售物流成本。
2）物流成本的特性
物流成本和其他成本比较有许多不同之处，但是最突出的两点是物流冰山现象和效益背反（交替损益）现象。在企业中，绝大多数物流发生的费用混杂在其他费用之中，能够单独列出会计项目的只是其中很小一部分，这一部分是可见的，常常被人们误解为他就是物流费用的全貌，其实只不过是浮在水面上的、能被人所见的冰山一角而已——物流冰山现象；交替损益现象是指物流成本的发生源很多，其成本发生的领域往往在企业里面是不同部门管理的领域，因此，这种部门的分割，就使得相关物流活动无法进行协调和优化，出现此长彼消、此损彼益的现象。
2.1.2物流成本的构成
1）运输成本
运输成本是指企业对原材料在制品以及成品的所有运输活动中所发生的费用，包括直接运输费用和管理费用。为降低物流总成本需要严格控制在运输方面的开支，加强对运输的经济核算。
2）存货持有成本
一般来说，存货可以占到制造商资产的20%以上。存货持有成本有些概念区分模糊，难以确定，所以，目前许多公司只是以当前的银行利率乘以存货价值再加上其他一些费用，作为存货持有成本。实际上，存货持有成本包括存货资金占用成本、存货服务成本、存货风险成本和调价损失等。
3）仓储成本
大多数仓储成本不随存货水平变动而变动，而是随存储地点的多少而变。仓储成本包括仓库租金、仓库折旧、设备折旧、装卸费用、货物包装材料费用和管理费等。
4）批量成本
批量成本包括生产准备成本、物料搬运成本、计划安排和加速作业成本以及因转产导致生产能力丧失等。
5）缺货成本
缺货成本是指由于不能满足客户订单或需求所造成的销售利润损失。
6）订单处理及信息成本
订单处理是指从客户下订单开始到客户收到货物为止，这一过程中所有单据处理活动，与订单处理相关活动的费用属于订单处理费用。信息成本指与物流管理运作有关的信息方面的成本，包括软件折旧、系统维护及管理费用等。
7）采购成本
采购成本指与采购原材料部件相关的物流费用。包括采购订单费用、采购计划制定人员的管理费用、采购人员管理费用等。
8）其他管理费用
其他管理费用包括与物流管理及运作相关人员的管理费用。
2.1.3物流成本管理的概念
物流成本是指伴随着企业的物流活动而发生的各种费用，是物流活动中所消耗的物化劳动和活劳动的货币表现，也称为物流费用。其由三部分构成：第一，伴随着物资的物理性活动发生的费用以及从事这些活动所必需的设备、设施的费用：第二，物流信息的传送和处理活动发生的费用以及从事这些活动所必需的设备和设施的费用；第三，对上述活动进行综合管理的费用。
物流成本一般有以下几种分类：1)一般分类：直接成本或运营成本、间接成本。2)按物流功能范围分类：运输成本、流通加工成本、配送成本、包装成本、装卸与搬运成本、仓储成本。3)按物流活动范围分类：供应物流费、企业内物流费、销售物流费、回收物流费、废弃物物流费。
所谓物流成本管理，就是通过成本去管理物流，即管理的对象是物流而不是成本，物流成本管理可以说是以成本为手段的物流管理方法。物流成本管理的意义在于，通过对物流成本的有效把握，利用物流要素之间的效益背反关系，科学、合理地组织物流活动，加强对物流活动过程中费用支出的有效控制，降低物流活动中的物化劳动和活劳动的消耗，从而达到降低物流总成本，提高企业和社会经济效益的目的。
2.1.4物流成本管理存在的问题
1）对于物流费用的核算方法的失误，不能从外部把握企业实际的物流成本
在通常的企业财务决算表中，所表示的物流费核算的是企业对外部运输业者所支付的运输费或向仓库支付的商品保管费等传统的物流费用，相反，对于企业内与物流中心相关的人员费、设备折旧费、固定资产税等各种费用则是与企业其他经费统一计算，因而，从现代物流管理的角度看，企业难以从外部正确把握实际的企业物流成本。
2）对物流成本的计算和控制分散进行
对物流成本的计算和控制，各企业通常是分散进行，也就是说，各企业根据自己不同的理解和认识来把握物流成本，这样就带来了一个管理上的问题，即企业间无法就物流成本进行比较分析，也无法得出产业平均物流成本值，因而无法真正衡量各企业相对的物流绩效。
3）对物流成本的组成不能清楚地划分
在一般的物流成本中，物流部门完全无法掌握的成本很多，例如保管费中过量进货、过量生产、销售残留品的在库维持以及紧急输送等产生的费用都是纳入其中的，因此增加了物流成本管理的难度。
4）不能从销售关联角度清楚地划分计算分类项的物流成本
从销售关联的角度看，物流成本中过量服务所产生的成本与标准服务所产生的成本是混在一起的，例如许多企业将销售促进费都算在物流成本中。六是没有从物流的“效益递反”规律来对物流成本进行控制管理。由于物流成本是以物流活动全体为对象，所以它是企业唯一的、基本的、共同的管理数据。另一方面，物流成本中各项目间存在此消彼长的关系，亦即某些项目成本的削减，又可能引起其他项目成本的增加，因此，物流成本间各项目是相互关联的。此外，对物流成本的乘数效应不了解，没有充分应用该效应来改进物流成本的管理和控制。物流成本削减有乘数效果，例如，如果销售额为100亿元，物流成本为10亿元，那么物流成本削减1亿元，不仅直接产生了1亿元的利益，而且因为物流成本占销售额的10%，所以间接增加了10亿元的利益，这就是物流成本削减的乘数效应，但是企业在物流成本管理上表现出来的却往往忽视了这种乘数效应，以至于对物流成本的控制不力，不能体现出物流成本削减所带来的巨大的乘数效益。
2.1.5物流成本控制的改善措施
1）维持合适的库存
现在的制造产品特别是高科技产品贬值速度特别快。因此，零库存的概念大行其道。零库存并不是意味着绝对的清空库存或把库存压力推到供应商的手中，而是在满足供应的情况下努力使得自身库存水平达到最低限度，从而达到减少无效运输和库存的目的，最终从整个供应链的角度减低物流成本。进行采购分析要考虑到前置期和需求量两个因素。分析采购时，首先是考察所接收到的订单情况，参考过去“特定时间段内”需求量的平均值和变化的幅度，把这两个值进行加权计算，得到未来的计划。然后需要计算供应商的历史供货情况，即“特定时间段内”供货数量的平均值和变化的幅度，以计算出对供应商比较合适的交货周期和交货数量。
2）考虑采购本地化原则
许多先进的生产商都开始实行本地化。供应链的节点之间的距离越长，其节点之间的运输成本越高，其物流程序越多，快速反应能力越慢，其最终的物流成本越高。解决的办法是压缩其供应链节点之间的绝对距离，使其生产要素在一定的范围内聚集，最终达到产业聚集的目的，从而使得物流由门到门的服务提升到货架到货架的服务。
3）对供应商进行分类
“效率只有通过分享信息和共同计划才能得到提高”。在作为其管理基本概念的物流供应链管理的操作过程中，必须把供应链的帮手数量限制在尽可能少的地步，把原来的松散联合变成严谨的独立企业的群体，变成一种致力于提高效率和增加竞争能力的合作力量，凡是参与供应链安排的企业和生产厂商要有共同的信念，都有各自的表现角色。因为多一个不必要的帮手就会发生一笔不必要的费用，增加生产经营成本，而且还会节外生枝，降低供应链服务的质量和效率。所以要对供应商进行相应的管理和分类。通常根据风险和支出把供应商划分为四个部分
1、对于杠杆品项（低风险和高支出）的供应商，其管理重点主要是通过现货采购取得尽可能低的价格或成本，而不必考虑参与其中的是哪个供应商，从而减低其采购管理的成本。
2、对于常规品项（低风险和低支出）而言，与供应商的重点是使供应商同意或承担管理的重负，以达到减低采购人员的成本的目的。
3、对于瓶颈品项（高风险低支出）可以要求与供应商建立更为密切的关系以定额合同的形式保证供应的连续性。
4、可以把前面节省下的资源全部投放到关键品项（高风险高支出）。通过与供应商共享专业知识、信息、成本和风险，来保证该品项能够充分满足企业的要求。
4）应该从整体出发对物流成本的控制进行分析
1、内部价值链分析。内部价值链分析就是不仅要注意生产过程，而且要关注生产之前和之后的作业，找出它们之间的内在联系，最终达到降低产品成本的目的。
2、外部价值链分析。即供应商和最终顾客之间的关系分析。供应商不仅生产着企业用于价值链的多种产品或服务，而且在其他方面也影响着企业，如供应商发货频繁可以降低企业的库存需求。最终顾客也有其价值链，如那些订量少、事先不确定的顾客成本比那些订货量大、事先确定的顾客成本要高。
3、通过供应链上的资源共享来降低成本。供应链管理中资源共享机制的建立，为各节点企业之间的有效沟通提供了坚实的基础。对于共享资源，产品的成本与分摊资源费用的产品数量有关，分享这类资源的产品数量越多，分摊到产品中的成本就越低。这些共享资源费用包括：产品的研究开发费用、资源的采购费用、信息使用费用、信息传播费用、建立和使用销售渠道的费用、交易费用、市场开发费用、知识革新成果和经验的共享。增加使用这些共享资源的规模和频率，可以降低成本。比如，设置与供应商共享的关于生产计划和生产实绩的数据库，供应商可以随时扫描数据库提供的信息，由此判断什么时候需要配送什么样的货物，保证按时送货，而不必坐等订货通知。由于从该数据库还可以得到企业以后的生产计划，供应商在此基础上能及时制定自己的生产计划，这种信息资源的共享，让企业与供应商同时降低了库存费用和管理费用。
5）利用信息集成化管理系统来降低成本
在信息时代，如果没有一套以计算机为中心的高效信息集成管理系统，降低成本将成为空谈。供应链管理主要采用EDI（电子数据交换系统）和INTERNET（国际互联网）实现节点企业之间的信息集成。
1、利用EDI（电子数据交换系）简化了供应链节点企业之间的交易过程，节省了人力费用，降低了纸张使用成本，缩短了交易时间，提高了交易效率。
2、利用INTERNET（互联网）的信息集成模式，在企业内部建立起高效的内部网，以保证信息在企业内部流动的顺畅；然后再与供应商、经销商、最终顾客等建立起跨组织的外部网，以达到电子商务、同步作业、资源共享的目的。由于INTERNET是一个开放的公共网络，可使供应链节点企业之间以较低的成本开展实时的信息交流与沟通，从而使供应链信息集成的成本大为降低。
3、利用CIMS（集成制造系统）将企业全部生产经营活动所需的信息（市场需求信息、资源信息、管理信息等），以及生产经营过程（从产品设计、物料采购、生产计划、制造到销售和服务）进行系统的有机管理和控制，以达到降低成本的目的。
4、还可以利用集成自动定货系统、电子收款系统等等与EDI、INTERNET相结合，有效地降低了成本。
5、利用团队精神和供应链节点企业之间的相互信任、密切合作来降低成本。在供应链中，每个节点企业都能够信守供应链协议，相互配合、相互联系、相互协调、相互信任，建立长期的合作伙伴关系。这样就能够避免或减少各个环节之间的很多延误和浪费，从而达到降低成本、实现利润最大化的共同目的。
长期以来，一些企业片面追求内部库存成本、采购成本、运输成本的降低而忽略了供应链总成本，未能使供应链整体效益最优，经常出现效益背反现象。供应链的物流成本控制应根据供应链的特点，站在供应链的高度用战略的观念来进行成本控制，供应链各成员企业需要在信任、合作、成本透明、信息共享基础上，降低供应链物流总成本，增强供应链的竞争优势，保持成本领先
2.1.6物流成本控制的改善后的成效（以圣韵电子，思博公司为例）
1）“拉式”供应链
通过信息化的跟进，圣韵电子完成了一次供应链管理的提升。圣韵电子能够建立对供应商6周滚动的物料需求计划，并且由于和ERP系统进行无缝集成，能够产生与企业内部同步的ERP采购计划。同时，供应商的及时送货纪录、供应商合同建立及合同履行情况都一目了然，而且供应商可随时通过互联网得到上述信息。这样一来，供应商和圣韵电子之间运作流畅，减少了大量不必要的浪费。更重要的是，这些都为日后圣韵电子的精益化改造做了大量铺垫，包括内部车间执行和外部供应商拉动两方面。
效果是明显的，一个最显著的例子是圣韵电子生产订单周期变化。通过实施精益供应链管理，以往的生产订单由每周下一次，逐步过渡到每批下一次，再到一天下一次，乃至一天下两次。这样做的好处是物流浪费越来越少，出问题就可以迅速查出在哪个班上的哪个订单，控制成本效果明显。与此同时，由于库存的减少，圣韵电子的仓储也发生了变化，原来满满当当的大仓库面积不断缩逐渐成为小仓库，到现在库位明确物料可以追踪的立体化仓库。
圣韵电子的供应链管理实施内容是循序渐进的，这和圣韵电子一贯稳健的风格也是相吻合的。第一步，圣韵建立了供应商看板公告牌，这是基于因特网的看板公告牌，用于直接向供应商传达物料补充信息；第二步，圣韵加强供应商绩效管理，将来自ERP系统的报告，通过因特网向供应商提供实时信息；第三步圣韵将加强供应商协作，使供应商之间能够有多种交通方式，第四步是根据动态看板信号自动生成采购订单；第五步是集成数据收集系统接收订单，然后直接下达到ERP系统。
2）精益重在自动化
精益制造和精益自动要区别来看，精益制造不一定要ERP系统支持，但精益自动化一定需要ERP系统。精益制造的模式看重的是现场管理，提升管理级别，而精益自动化是要让更多人受益，通过一个信息系统将财务、生产、采购连成一体。一般来说，精益自动化有两种途径，第一种是为精益生产建立单独的系统，第二种是从ERP系统中引伸出来，开发一个适应精益制造的模块。但是两者都存在缺陷，前者很可能会形成一个信息孤岛，而后者只是对ERP的“修修补补”，未必能满足精益的需求。
思博的DemandStream是彻底独立的系统，但是和市面上主流ERP都可以无缝结合。它是面向制造型企业的精益解决方案，尤其擅长于帮助企业在市场需求波动大、产品定制化和混合程度高、工程技术变化频繁、资源瓶颈多、提前期长、供应链复杂等不太理想的环境中实施精益方案；从而为更多的企业采用精益生产方式创造了机会，更有效地缩短交货期、降低成本，提高质量，增强柔性应变能力。
2.2供应链环境下的物流成本管理
2.2.1供应链环境下的物流成本概念及构成
20世纪60年代以来，人们加深了对当今财务成本管理中有关计量物流成本的缺陷的认识。即从分销过程来看，期间发生的成本常常衡量的是单个物流职能的成本，如仓储和运输成本，它无法涵盖整个分销过程发生的所有成本。此外，经济活动中的效益悖反原则（Tradeoff）同样也存在于物流活动中，这一方面反映为物流成本与物流服务水准之间存在着此长彼消的关系，另一方面，物流的各项活动有时也处于效益背反的状态。由此可见，物流系统就是以综合成本为核心，按最低整体成本的要求，使整个物流系统化，它强调的是调整各要素之间的矛盾，把它们有机地结合起来，使物流总成本最小。
所谓供应链物流成本，指的是与特定企业在整个供应链运作过程中与物流作业相关的直接和间接的经济消耗或支出。作为一种共生型物流管理模式，供应链物流管理强调供应链成员组织不再孤立地优化自身的物流活动，而是通过协作共同提高供应链物流的整体效率。
物流是物质商品流的全过程，因此，物流成本管理涵盖了整个企业供应链运作流程。这些流程的费用主要包括：
（1）供应物流费。指生产企业从原材料、包装材料等物品的采购方到进货方，全过程商品移动所发生的各种物流费用。在这一费用中，为实现交易而产生的运输费、保管费、装卸费等物流费用，在原来的财务管理中，都分别计入原材料费、包装材料费、采购商品等其他费用中，没有能够综合一致地反映出来。此外，像生产物流费，即原材料进货后，在生产加工过程中，为生产产成品而发生的物流费用，这一费用在原来的核算体系中是计入生产费用中的，并没有算进物流费用中。所有这些，都是供应物流费用核算过程中应当考虑的要素。
（2）企业内物流费。指生产企业从产成品形成、实施运输包装开始，到最终顾客、销售实现，全过程所产生的物流费用，这里的销售实现是以销售契约的正式缔结为标准的。具体讲，企业内物流费包括工厂内的包装费、从工厂到销售公司或销售点的运输费、销售公司的进货保管费等。
（3）销售物流费。在实现顾客销售之后，所有将商品让渡给顾客所发生的费用都算作销售物流费，包括销售公司的包装、出货、配送等费用。当商品是从工厂仓库直接发送到顾客手中时，向顾客出货以后发生的费用也算作销售物流费。
（4）回收物流费。指为实现再使用的目的，厂商从顾客那里回收空容器等发生的物流费，它包括回收费和运输费等，但清洗费和再加工费不应该包括在内，因为回收物流费可以看做是供应物流的一种形式。
（5）退货物流费。指商品退货过程中所发生的费用，包括退货的验收费用、分拣、输送、保管、装卸等费用。
（6）废弃物流费。指商品、包装物、容器或资材因废弃而回收所产生的各种费用。该费用包括废弃物的输送、保管、装卸等费用，但一般不应包括废弃物处理或防止公害而产生的费用，因为这些活动都应算作是生产费的一部分。
2.2.2供应链环境下物流成本管理的特点
1)信息传递纵横交错
一般环境下的物流管理，其信息传递在企业之间逐级进行，供应商不能得到最新的需求信息。供应链管理中，节点企业之间是战略合作关系，具有利益一致的特点，企业之间的信息交流不受时间和空间的限制，整个供应链上的信息是共享的。
2)整体性增强
在传统观念中，供应链管理就是物流管理，企业关系主要是“买－卖”关系，企业的管理理念是以生产为中心的，供销处于次要的、附属的地位，企业间很少沟通和合作，更谈不上战略联盟和协作。供应链企业是一种战略协作关系，这种关系体现了企业内外资源的集成与优化，强调企业间长期的、直接的合作，强调共同努力实现共有的计划和解决共同问题，是一种动态的联盟。
3)现代化信息技术表现出强大的支撑作用
信息化时代的到来，使供应链上的贸易伙伴随时需要各种信息来对产品进行发送、跟踪、分拣、接收、存储、提货以及包装。在世界信息化高度发展的电子商务时代，物流和信息流的相互配合体现得越来越重要，在供应链管理中必须要用到越来越多的现代物流技术。所有这些都依赖于现代化信息技术的强大支撑作用。
4)物流服务方式灵活多样
随着现代信息技术和物流的发展，物流服务方式日益表现出灵活多样的特点。为了适应国际化经营的要求，出现了发生在不同国家间的国际物流；出现了专门从事物流服务的第三方物流企业，包括货代公司（运输企业）、仓代企业（仓储企业）和流通加工企业等；出现了进行联合库存管理的分销中心等等。所有这些都使得物流服务更加高效快捷，适应了企业、社会对物流不断增长的要求。
2.2.3供应链环境下物流成本管理的方法
目前，基于综合性物流成本核算和管理的物流成本分析方法主要有：直接产品赢利率分析（DPP，DirectProductProfitability）、作业成本分析（物流作业成本法，ActivityBasedCosting）、所有权成本分析（TCO，TotalCostofOwnership）及目标成本管理（TargeCosting）。上述分析方法各有特点，但都有不同程度的缺陷：
（1）直接产品赢利率分析法
直接产品赢利率法扣除的成本主要是直接物流成本，而没有很好地考虑像监督、管理、滞留、逾期、采购和库存持有成本这类与规模无关的成本。此外，它还需要建立相对完善的物质活动的数据库。
（2）作业成本分析法
单纯的作业成本法更加集中于供应链参与者如何影响企业的成本和赢利率，并没有全面地反映个体企业的行为对整体供应链成本或者最终用户所看到的市场成本的影响程度，所以也没有为企业的供应链物流管理提供令人满意的解决方案。
（3）所有权成本分析法
所有权成本虽然提供了供应链中某个企业物流成本的精确信息，但只是考察了围绕单个企业所发生的所有物流成本，而没能提供整个供应链成本信息，所以很难全面地反映企业间物流成本的悖反关系。此外，所有权成本也没有能够展现购买方的行为是如何影响供应方成本的。
（4）目标成本管理法
目标成本法存在的缺陷表现在：首先，它无法直接用来支持业务流程的分析和再造，帮助企业明确业务流程中管理的不足之处或需要改善的地方；其次，其成本的分摊和衡量虽然是从市场和实际需求的角度倒推出来的，但仍然无法明确地指导企业如何进行成本计算和分摊；最后，它无法明确地揭示供应链管理过程中的主要和关键活动，以及相应的具体改进方法。
基于以上各种物流成本分析方法的不足，人们已越来越认同供应链物流成本法在物流成本管理中的作用，并被看作是真正全面了解或直接追溯各个产品、顾客和流程成本的有力工具。虽然不能认为供应链成本管理方法完全取代了传统的财务方法，但它却成为优化物流活动、加强物流成本管理的有效途径。
2.3降低企业供应链中物流成本JIT模式应用
2.3.1JIT哲理的核心是
消除一切无效的劳动与浪费，在市场竞争中永无休止地追求尽善尽美。JIT十分重视客户的个性化需求；重视全面质量管理；重视人的作用；重视对物流的控制，主张在生产活动中有效降低采购、物流成本。作为JIT哲理，任何类型的企业都可以而且应当采用。
2.3.2JIT的方法体现了JIT的哲理
主要特点是拉动作业，只有在下道工序有需求时才开始按需用量生产，采取平准化计划，按日产批量采购和投产，把库存降到最低限度。在库存记录上采取反冲的方法，以减少记录库存的事务处理工作量。其目的在于实现在原材料、在制品及产成品保持最小库存的情况下进行大批量生产“准时化”是基于“任何工序只有在需要的时候，按需要的量生产所需的产品或提供所需服务”的逻辑，生产需要产生于产品的实际需要。理论上讲，当有一件产品卖出时，市场就从系统的终端（如总装线）拉动一个产品，于是形成对生产线的订货、采购。JIT是一种执行策略，它需要MRP（材料需要计划）的计划功能、BOM（材料清单）、库存记录等基础文件。如果说MRPP计划的执行采用定单形式，JIT则采用均衡生产的日产计划及看板形式。实施JIT必须要用到工业工程的许多技术与方法。JIT与MRP对待需求的不同之处可以表示为；“仅仅”在需要的时间和地点，“恰好”按需要的数量，“及时”生产需要的合格产品。也就是说，JIT的批量规则为“不多不少不早不晚地满足需求”，同时，在质量、设备完好、人员等多方面保证条件的前提下（也就是避免返工、避免停工、应付缺勤），最大限度地降低或取消安全库存。
2.3.3在供应链管理下订单JIT采购方式的优点
在供应链管理系统中，制造商与供应商之间建立了战略合作伙伴关系，单货源供货。通过信息共享缩短响应时间，实现了供应链的同步化动作。在供应链控管理环境中，采购管理的目标是在需要的时间，将需要数量的合格物料送到需要的地点。准时化的采购使采购业务流程朝着零缺陷、零库存、零交货期的期望方向发展，增强了供应链的柔性和敏捷性
1）供应商同采购方建立了战略合作伙伴关系，双方基于以前签订的长期协议进行订单的下达和跟踪，不需要进行再次询价报价的过程。
2）在同步供应链计划的协调下，制造计划、采购计划、供应计划能够同步进行，缩短了用户响应时间。
3）采购物资直接进入制造部门，减少了采购部门的库存占用和相关费用。
4）进行了企业和供应商之间的外部协同，提高了供应商的应变能力。
第3章艾美特电器（深圳）有限公司物流成本控制分析
3.1艾美特电器（深圳）有限公司简介
艾美特电器（深圳）有限公司母厂于1973年在台湾创立，并于1991年在深圳设立主要生产基地，注册资本2375万美元，厂房建筑面积12.5万平方米，现有员工将近8000人。公司专业生产电风扇、电暖器、换气扇、电磁炉、电水煲等系列精致小家电，产品走在各领域的顶尖水平。艾美特产品畅销英国、法国、美国、加拿大、日本、韩国等全球60余国和地区，30多年来与10余家国际知名品牌的合作经验，使艾美特成为自制率高达95％的全球知名小家电企业。1997年艾美特品牌正式在中国市场推广。据中华全国商业信息中心2004年数据显示，艾美特电暖器销量已位居国内第一，电风扇销量连续四年稳居国内前三名，电磁炉跻身国内前十名。
艾美特作为电器行业的一颗巨星，已走过了她漫长的岁月，如今，物流成本的控制已促使其快速的向前发展。在实际工作中，艾美特对物流成本的控制按照不同的对象进行。其一就是以物流成本的形成过程为控制对象:即从物流系统（或企业）投资建立、产品设计（包括包装设计）、物资采购存储和销售，直到售后服务，凡是发生物流成本费用的环节，都要通过各种物流技术和物流管理方法，实施有效的成本控制。
3.2以企业创新机制降低物流成本
3.2.1在技术创新方面
实施了“开发高附加价值的新品、导入新技术，执行价值工程”的开发战略。例如：
1）在塑胶材料选用方面，采用新型价廉物美的工程改性料，2007年共为公司节省成本850万元人民币；
2）采用新的马达技术，优化设计，节约铜线，节约成本1000万元，元器件的选用方面，采取培养核心供应商的策略，将本公司的先进的管理及技术根植在供应商的土壤里，使供应商和企业形成一个生命共同体，一起成长。
3）2007年业绩成长成长17%，在市场占有率，技术提升上得到长足的进步，让品牌战略得到实现。
4）2007年共完成了50项工艺及IE改善专案，大大地降低了成品成本，改良了产品性能，全面提升了生产效益；尤其是注塑胶节能方面，已经测试完成，可节约电30%左右，将是一项重要的节能减排工程。
3.2.2在信息技术方面
研发技术中心2007年组建了设计五课，VAT中心，标准化小组等组织，健全了技术中心设备，斥巨资购买了模具CIMATRIA，OSD和INVENTOR设计软件，先进的工具让设计更有效率，更有技术保证。标准化的实施让设计模组化，物料更精简，产生规模效应，物流体系变得更强大！！
3.2.3在艾美特物流成本管理方向上
艾美特物流成本管理关键是系统管理从原材料、在制品到成品的整个流程，以保证在最低的存货条件下，物料畅通的买进、运入、加工、运出并交付到客户手中。对于有着高效物流管理的企业的股东而言，这意味着以最少的资本做出最大的生意，产生最大的投资回报。
艾美特物流成本管理按管理进行的顺序划分为三个阶段，即计划阶段、实施阶段和评价阶段。
1）物流成本计划阶段的管理
计划是作为行动基础的某些事先的考虑。物流成本计划是为了实现物流预想达到的目标所做的准备性工作。计划首先要确定物流所要达到的目标，以及为实现这个目标所进行的各项工作的先后次序。
其次，要分析研究在物流成本在目标实现的过程中可能发生的任何外界影响，尤其是不利因素，并确定对这些不利因素的对策。
第三，做出贯彻和指导实现物流成本目标的人力、物力、财力的具体措施。
2）物流成本的实施阶段管理
艾美特物流成本的实施阶段管理是对正在进行的各项物流活动中的成本进行管理。它在物流各阶段的管理中具有最突出的地位。这是因为在这个阶段中各项计划将通过具体的执行而受到检验。同时，它也把物流成本管理与物流各项具体活动成本进行紧密的结合。
（1）对物流成本的组织和指挥
艾美特物流成本的组织主要是在物流活动中把各个相互关联的环节合理地结合起来，而形成一个有机的整体，以便充分发挥物流中的每个部门、每个物流工作者的作用。物流成本的有效运用是指在物流过程中对各个物流环节、部门、机构进行的统一调度。
（2）对物流成本事后的监督和检查
通过监督和检查可以了解物流成本运用的各阶段情况，揭露物流成本中的矛盾，找出存在的问题，分析问题发生的原因，提出克服的方法。
（3）对物流成本管理的调节
在执行物流成本计划的过程中，艾美特公司物流的各部门、各环节总会出现不平衡的情况。遇到上述问题，艾美特就根据物流成本的影响因素，对物流各部门、各个环节的能力做出新的综合平衡，重新布置物流成本目标。这就调节了艾美特物流成本运用于其公司各部门费用。
3.3艾美特以实施wizardERP系统降低物流成本
艾美特电器(深圳)有限公司实施wizardERP系统在于打破了以往条块分割、数据隔离的局面，建立了统一规范的企业基础物流标准数据体系，实现了物流和信息流的高度统一，明显的效益体现在如下几个方面：
3.3.1大幅度地降低了库存资金，提高了库存周转率
艾美特公司实施WizardERP2006系统以前，公司年产值约4亿元，库存金额7500万元左右，实施ERP系统后，现在年产值近8亿元，库存金额只有2200万元左右。
3.3.2实现了数据的标准化管理，提高了数据的准确性
公司所有资讯都有了严密的逻辑性和可衔接性。资讯的共享使得各个部门能够对相关资讯进行审查核对，大大地提高了资讯的准确性。公司的产品型号多达5000多种，物料多达五万多种，以往月末盘点时，盘点盈亏金额有时高达400万元，现在因系统能及时跟踪处理异常情况，使得盘点盈亏几乎为零。公司高层透过系统可以随时了解订单状况、库存状况、生产状况、销售状况、资金营运状况等资讯。
3.3.3降低了采购成本、减少了工作时间
由于生产计划的准确性和时效性都有了较大程度的提高，为科学合理的对外采购提供了时效上的依据，避免了以往因盲目采购而造成库存积压的局面，减少库存资金的同时也大大地降低了采购成本。采购由以前的依前年度的计划下单，改为依实际需求下单，控制了物料采购的时效性。采购单价经过系统决价、跟踪审核而更趋合理，杜绝了采购操作过程中的不正风气，降低了采购成本。
3.3.4加强了内销市场管理，有效控制销售风险
通过分销系统，公司高层和市场总部管理人员可以动态掌控各分公司的销售和回款情况，做到事前、事中控制，从而控制不良出货，降低坏帐率。系统实施前艾美特在郑州，哈尔滨，武汉，无锡建有大型中转分发仓库，各分公司的销售状况以及库存等信息不能及时反馈回总部，坏帐发生率很难控制，外办成品仓库周转率低。透过分销系统，总部可随时了解各业务区需求，合理安排区域产品的调度，取消了郑州，哈尔滨，武汉中转分发仓库，每年节省仓库租用费用近200万元。
3.3.5准确快速地计算生产成本
公司高层管理人员和财务人员可以通过系统获取标准成本和月加权成本资讯。标准成本依原材料的市场价格行情逐阶计算，不考虑异常损耗和费用分摊，相对固定，主要作为对外报价的参考依据。月加权平均单价则是依据本月实际生产状况计算出来的，考虑材料损耗率，人工成本和制造费用依工时占用分摊。切实地反映本月的生产成本状况。成本会计依据系统提示的异常状况去做分析，从而追踪异常状况，控制可控成本。
第4章企业物流成本控制的对策
4.1构筑有效的物资采购成本控制体系
采购成本的高低对物流总成本有着重要影响。因此，艾美特电器应设法降低物料采购的各项费用，强化采购人员的业务素质，积极采用JIT（Just-In-Time）采购、供应链采购和网上采购、外包采购等现代采购技术，按照物项采购价值实施ABC技术分类管理，将集中采购与分散采购、现货采购与远期合同采购、直接采购与间接采购有机地结合起来。物资采购应通过合理的价值分析（物资价值=功能／成本），选择质优价廉的物资，从而降低采购成本。同时，企业应建立科学的供应商调查、评审、遴选体系，建立和完善索赔制度。
4.2实施TCM战略，建立物流成本管理组织体系
在市场经济条件下，艾美特电器经营者应当认识到，实现物流现代化，必须培养和造就一批熟悉现代物流管理规律、具有开拓精神的专业人才。TCM（TotaICostManagement）战略强调企业全员参与成本管理，将员工个人目标融入企业整体目标之中；TCM突出“以人为本”的现代管理理念，综合利用系统观点、现代管理技术和目标管理策略，对物流成本进行整体管理和控制，从而有利于克服物流成本的“二律背反”现象。为此，企业应加大TCM宣传力度，强化决策层的物流成本意识，使全体员工树立成本效益观，积极参与成本管理，为TCM的实施营建群众性的良好氛围。物流成本管理涉及每个部门、每个员工，甚至涉及到部门之间权力和利益的重新分配。因此，艾美特电器应加强对成本管理的领导，确立物流成本管理的应有地位，组建权威的管理机构，全面负责和协调物流管理工作，研究和规划物流成本管理的远景任务和目标。
4.3完善营销绩效评价体系，控制退货现象的发生
商品退货会产生诸多的物流费用，以及退货商品损伤、滞销和处理产生的各种费用，这类商品通常较分散、规模小，从而引起非常复杂的处理业务。可见，退货成本已成为物流成本的重要组成部分。退货可以分为用户原因和企业原因。通常，零售商或批发商过量进货的成因主要是避免断货而产生的机会成本，因此，艾美特电器应及时掌握零售商或批发商的经营状况，追踪最终客户需求和流通在库动向，不断调整产品的产量和品种，建立和完善销售管理信息系统。此外，艾美特必须改变片面追求销售额的目标战略，建立以市场为导向，面向客户的科学营销绩效评价体系。营销业绩考核不能以每月的销售额作为主要指标，而应结合中间商在库情况和年度销售额作为考评标准，避免推进式销售而引起的流通在库增加的负效应，并在制度上明确退货的责任，从根本上控制退货现象的发生。
4.4建立物流成本综合管理框架
物流综合成本控制的实现框架一般由横向控制、物流成本纵向控制和计算机网络管理系统控制三部分组成。物流成本横向控制主要有物流成本的预测、计划、计算、分析、信息反馈和控制、决策等步骤，物流成本控制与决策是以物流成本资料为依据，结合其他技术、经济因素等进行研究、分析，决定采取的行动方针，并进行可行性分析后选择最佳方案。物流成本纵向控制也是物流过程的优化管理。
4.5形成企业物流成本综合控制
物流成本的综合控制，包括了事前、事中和事后对物流成本进行预测、计划、计算、分析、反馈、决策等的全过程的系统控制，以达到预期目标。企业物流成本综合控制的主体是企业物流管理组织和机构，客体是企业经济活动中发生的物流成本。综合控制有别于局部控制，具有系统性、综合性、战略性的特点，有较高的控制效率。
4.5.1事前控制
是指进行物流活动之前，对影响物流成本各种因素和条件进行事前规划，即通过成本预测和决策，选择最佳的降低成本措施，确定计划期内的目标成本，作为成本控制的依据。对于事前控制中选择最佳降低成本措施，我们可以采用物流作业分析法从物流作业的角度来降低物流成本，具体方式通常有以下几种：
物流作业的消除，即削除无附加价值的物流作业。企业先确认哪些物流作业是无附加价值的作业，进而采取有效措施予以消除。例如：可用泰罗的科学实践法分析搬动动作，以消除多余的搬运动作，降低搬运成本。
物流作业选择，从多个不同的物流作业链中选择最佳的物流作业链。不同的物流通道会产生不同的物流作业，比如销售物流，选择的产品销售渠道不同会产生不同的销售作业，而作业必然会产生成本，因此每种渠道策略会产生不同的物流成本，在其他条件不变的情况下，如选择包含最少渠道的销售网络就可降低销售物流成本。
物流作业降低，改善必要物流作业的效率或改善在短期内无法消除的无附加价值的作业。例如:改善装卸这项物流挖掘物流成本动因，不断改进物流作业完成的效率和质量水平，在所有的物流环节上减少浪费并尽可能的降低资源消耗，寻求最有利的物流链，并将企业物流置于不断改进的环境中，以促进企业物流价值链的水平得以不断提高，成本不断降低。
4.5.2事中控制
是对物流活动范围过程中成本的形成和偏离成本目标的差异及其原因及时进行揭示，并采取措施加以改进，保证物流成本的实现。这一阶段的成本控制主要是针对物流的一个或某些局部环节的支出所采取的策略和控制，以达到预期的物流成本目标。物流成本事中控制的具体措施即为上一节中的物流成本各个局部环节的控制。
4.5.3事后控制
企业首先应当建立奖惩和反馈体系，将企业完成目标后的奖惩条件制度化。然后进行成本考核，成本考核是企业对各项物流作业绩效进行考核，对物流成本控制实际完成本情况进行总结和评价。如果考核结果显示达到了既定的目标，我们就可以认为这一次的物流成本目标管理是成功的，并根据完成情况进行奖励。如果考核结果和目标有差距，则应当就产生的差距的原因进行分析，对有关责任人员实施惩罚，然后通过反馈系统，返回到第一步，并且重复以上各步。通过计算机管理系统将物流成本的横向与纵向连接起来，形成一个不断优化的物流系统循环。通过一次次循环、计算、评价，整个物流系统在不断地优化，最终找出其总成本最低的最佳方案。
从上述企业物流成本的局部和综合控制措施分析中我们可以看到：企业物流综合成本控制的目标是局部控制目标的集成。由于存在物流成本控制的“二律背反”，如储存与运输两个环节都追求成本最小化时，储存环节中仓库数量的减少，显然会降低储存成本，却往往会引起运输成本的增加，由此要求管理者从系统全局的角度考虑各物流成本的综合控制。因此在对企业物流成本进行控制时我们必须采取联合优化的战略，既要重视物流成本的局部控制更要重视其综合控制，采用计算机功能软件使整个物流系统化，协调好各要素之间的矛盾，把局部成本控制措施与综合成本控制措施有机地结合起来，组成一个联合优化的整体，促使企业物流成本趋向最小化。
第5章结论
虽然物流成本的控制对生产企业的整体运作有着至关重要的影响，但是单纯、一味的强调物流成本的降低不但不能给企业带来积极的作用，甚至会起到负面的影响。因为在企业的物流运作过程中存在很强的效益背反现象。比如，在生产企业中，库存成本和库存服务水平，商品的运输成本和库存成本等子系统内部和系统之间都存在一定的效益背反现象。因此，在具体工作中，各生产企业还必须要注意物流成本控制的两个前提条件，即服务水平和物流总成本。生产企业如果要提供较高的物流服务水平则必须承担较高的物流总成本。所以，对企业而言，首要的一个任务就是要制定出一个合理的客户服务水平，它既要符合行业的整体状况以及客户的期望要求以控制企业的成本开支，又要略高于企业的主要竞争对手以保持企业的竞争力。其次，要注意协调物流各方面成本和其他成本的关系，努力减少各子系统之间的效益背反作用，消除单方面的优化，达到整体最优，使得企业物流总成本最低。
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致谢
本论文设计在老师的悉心指导和严格要求下业已完成，从课题选择到具体的写作过程，无不凝聚着老师的心血和汗水，在我的毕业论文写作期间，老师为我提供了种种专业知识上的指导和一些富于创造性的建议，没有这样的帮助和关怀，我不会这么顺利的完成毕业论文。在此向老师表示深深的感谢和崇高的敬意。
在临近毕业之际，我还要借此机会向在这四年中给予了我帮助和指导的所有老师表示由衷的谢意，感谢他们四年来的辛勤栽培。不积跬步何以至千里，各位任课老师认真负责，在他们的悉心帮助和支持下，我能够很好的掌握和运用专业知识，并在设计中得以体现，顺利完成毕业论文。
企业库存管理范文第5篇
关键词：产品不同质 分散作业 供应链 联合库存管理
随着经济全球化和区域一体化的发展，企业经济活动的地域空间范围将进一步扩大，分散作业模式对传统的企业管理模式提出了新的研究课题。本文探讨一种产品不同质、分散作业企业的库存模式，这种企业的特点是：各分厂跨地区多点分布，且各分厂的产品是不相同的，相应地，该企业的各分销商也是跨地区多点分布，但各个分销商的需求市场基本相同。
企业传统库存管理模式
长期以来，传统的产品不同质、分散式作业下的企业供应链的库存控制策略都是各自为政，供应商、制造商和分销商都保持一定的库存和分别实施自己的库存控制策略。它们往往为了应付需求的突发性变化并保护自己的利益，从而会一味地提高库存水平。这种库存控制策略如图1所示。
传统分散式作业库存控制策略的缺点是：库存分散、条块分割，缺乏系统的统一库存控制方法；供应链各企业重复建设仓库，加大了供应链的成本支出；源头供应商不能享有足够的市场信息，无法做到快速响应用户的需求；库存信息传递速度慢，且易失真，进而引起需求放大现象――牛鞭效应，导致供应链中各企业持有的库存量上升，从而大大增加了库存持有部门的运营负担。
联合库存管理模式
为适应当今竞争日趋激烈的市场环境，在供应链各方的运营过程中，供应商、制造商和分销商之间更加强调互利合作，使供应链整体效益最大，其中的各企业获得长期稳定的利润和竞争优势，联合库存管理的思想就体现了这种新型的企业合作关系。
本文根据联合库存的有关理论，探讨一种在产品为不同质的多点分散作业企业应用的联合库存模式。
联合库存管理（Jointly Managed Inventory，JMI）是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立的库存运作模式导致的需求放大现象，是提高供应链同步化程度的一种有效方法。联合库存管理强调供需双方同时参与，共同制定库存计划，使供应链中的每个库存管理者（供应商、制造商和分销商）都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是变成供需连接的纽带和协调中心，如图2所示。
联合库存管理运作模式
在联合库存管理模式下，设立了原材料联合库存和产销联合库存。原材料联合库存的运作方式是：按各分厂的原材料需求单或需求看板组织备货、配送，当某一分厂的原材料用完时，联合库存处立即实行小批量多频次的配送方式直接送到该分厂的临时仓库中，或者，如果该分厂距离原材料联合库存不太远，则可以采用连续小批量多频次的方式直接将补货送到分厂的生产线，实行同步生产、同步供货，从而实现“在需要的时候把需要品种和数量的原材料送到需要的地点”的操作模式。在这种模式下，需要供应商、原材料联合库存处和制造商的各分厂保持信息共享和快速响应，努力做到既满足各分厂的生产需求，又要保持联合库存的合理库存量，使库存总成本最小。
在联合库存管理的模式下，分散作业的制造商各分厂不再设立各自的产成品库存，每个分销商也只须持有少量的库存，大量的库存在产销联合库存仓库储备。根据产品靠近市场的原则，产销联合库存仓库设置在距各地区分销商都比较便捷的地区，并可进一步将此处发展成配送中心。制造商的各分厂直接将产成品成批配送中心，配送中心再根据各地分销商传来的订单信息，直接将产品发送到不同地区的顾客手中，这样就减轻了制造商和分销商的库存压力。
从中可以看出，联合库存既是库存中心，同时也是需求信息交流与传递的枢纽，在供应链管理中，从功能上进一步发展成配送中心。原材料和产成品两级联合库存的设立大大减轻了供应链各方的库存管理的负担，减少了各企业重复建设和管理仓库的成本支出，使供应链中的运输作业程序得到简化，从而提高了运输效率，降低了整条供应链的运营成本。
联合库存管理的优点
由于联合库存管理将传统的多级别、多库存点的库存管理模式转化成对核心制造企业的库存管理，核心企业通过对各种原材料和产成品实施有效控制，就能达到对整个供应链库存的优化管理，简化了供应链库存管理运作程序。
联合库存管理在减少物流环节降低物流成本的同时，提高了供应链的整体工作效率。联合库存可使供应链库存层次简化和运输路线得到优化。在传统的库存管理模式下，供应链上各企业都设立自己的库存，随着核心企业的分厂数目的增加，库存物资的运输路线将呈几何级数增加，而且重复交错，这显然会使物资的运输距离和在途车辆数目的增加，其运输成本也会大大增加。
联合库存管理系统把供应链系统管理进一步集成为上游和下游两个协调管理中心，从而部分消除了由于供应链环节之间不确定性和需求信息扭曲现象导致的库存波动。通过协调管理中心，供需双方共享需求信息，因而提高了供应链的稳定性。
从供应链整体来看，联合库存管理减少了库存点和和相应的库存设立费及仓储作业费，从而降低了供应链系统总的库存费用。
供应商的库存直接存放在核心企业的仓库中，不但保障核心企业原材料、零部件供应、取用方便，而且核心企业可以统一调度、统一管理、统一进行库存控制，为核心企业的快速高效地生产运作提供了强有力的保障条件。
这种库存控制模式也为其他科学的供应链物流管理如连续补充货物（CRP）、快速反应（QR）、准时化供货（JIT）等创造了条件。
联合库存管理的实施
建立供需协调机制 供应链各方应坚持合作性、成本最小和目标一致的原则，通过相互的协调作用，明确各自的目标和责任，建立合作沟通的渠道，为供应链的联合库存管理提供有效的协调机制。建立联合库存管理机制，要从以下几个方面着手：
建立共同的合作目标。要建立联合库存管理模式，首先供需双方本着互利互惠的原则，建立共同的合作目标。为此，要理解各方在市场目标中的共同之处和冲突点，通过协商形成共同的目标，如用户满意，利润的共同增长和风险减少等。
建立联合库存的协调控制方法。联合库存管理中心担负着协调供需双方利益的角色，起到协调控制器的作用。因此需要对库存优化的方法进行明确确定。这些内容包括库存如何在多个需求方之间调节与分配，库存的最大量和最低库存水平、安全库存的确定、需求的预测等。
建立一种信息沟通的渠道和系统。信息共享是供应链管理的特点之一。要将条码技术、扫描技术、POS系统和EDI集成起来，并且要充分利用互联网的优势，在供应链各方之间建立一个畅通的信息沟通桥梁和联系纽带。
建立利益的分配、激励机制。要有效运行基于协调中心的联合库存管理模式。必须建立一种公平的利益分配制度，并对参与协调库存管理中心的各个供应商、制造商和分销商进行有效激励，防止机会主义行为，增加协作性和协调性。
建立物流保障系统 决定联合库存整体供应效率的是物资物流过程。因为信息可以以电子速度传输，而实际物资不可以，会受到运输距离、运输工具等限制。因此，参与联合库存的各企业间除了要利用完善的协议和完备的信息进行物资信息传递及管理决策外，还需要共同协商建立一套完善的物资物流保障体系，以保障物资得到及时运送。
建立快速响应系统 快速反应( Quick Response) 首先在美国服装业发展起来，后来被广泛应用到制造企业。其核心理念为：追求企业所有方面提前期的减少，实行产品的快速设计和制造，以降低库存，改进质量并实现低成本运作， 快速满足客户需求。
快速响应系统需要供应链各方企业的密切合作，因此联合库存管理的建立可以为快速响应系统发挥更大的作用创造有利条件。
联合库存管理是一种基于供应链协调中心的库存管理方法，这种库存模式破了传统的各自为政的库存模式，减少供应链中的物流环节和降低物流成本的同时提高了供应链的整体运作效率，部分消除了由于供应链各环节之间需求信息扭曲导致的库存波动，体现了供应链的集成化的管理思想，提高了供应链的稳定性。在产品不同质、分散作业下的企业中，这种库存管理模式有效地克服了由于跨地区作业形成的分散库存的弊端，并为提高供应链的同步化、敏捷程度提供了条件保证。
本文就联合库存管理模式在产品不同质、分散式作业下的企业中的实施作了粗略的探讨。在实际应用中还会涉及到许多具体的问题，如联合库存水平的确定、各分厂应在将产品运往产销联合仓库的时间和数量的确定、运输系统是自建还是委托给第三方物流公司等，这都有待于进一步深入研究。
参考文献：
1.马士华，林勇.供应链管理.机械工业出版社，2005
