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竞聘上岗后工作思路范文第1篇
1项目管理简述
根据美国项目管理协会管理知识体系指南（PM-BOK指南）的定义，项目是在一段时间内，为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目具有以下两个特征：①临时性。临时性是指项目总是在一段时间内发生的，有明确的起点和终点；②独特性。独特性是指每个项目都会产生不重复的产品、服务或成果。由于可能发生变化，项目需要渐进明细。渐进明细是指随着信息越来越详细具体，估算越来越准确，计划需要持续改进和细化。项目管理按照项目的整个过程，分为启动、规划、实施、监督、收尾五大过程组和范围、干系人、成本、时间、沟通、人力资源、质量、风险、采购、整合管理十大知识领域。
2项目管理在竞聘上岗中的适用性
竞聘上岗一般每隔几年举行一次，一次持续数月。但每一次竞聘取得的成果并不相同。竞聘上岗早期思路、目标模糊，通过调研掌握具体数据，分析各种可能，计划可以得到持续的修正和调整，从而更加符合实际需求，具备实施可能。因此，单次竞聘上岗的组织实施满足项目的临时性和独特性特征，在实施过程中需要渐进明细。项目管里适用于竞聘上岗。
3国企竞聘上岗的项目特征
国企竞聘上岗具有以下特征：（1）干系人层级多，诉求复杂，影响程度大。干系人是指与项目有关的个人。国企竞聘上岗往往涉及到国企内部全体人员的岗位更替，干系人从国企老总、中基层干部到普通职工，各年龄段、各身份阶层的人员都涵盖其中，各人需求不一，且竞聘上岗涉及到职工本人的岗位变动，职工关注度高，容易受到来自干系人的反对和抵制。因此，在竞聘上岗项目策划中首要注意干系人分析。（2）对项目流程设计的要求高。竞聘上岗项目较小，但对流程设计的要求较高。针对不同的群体，竞聘目的，需要设计不同的流程，简繁适当，控制成本。流程设计的核心是控制一定的比例。比如8∶1∶1，即让80％的人安心工作，选拔10％的人才，使10％的落后者得到了提醒。（3）贯穿始终的风险控制。竞聘上岗是人事管理中最重要的风险点。如何让竞聘上岗平稳进行需要对“平衡”和“度”的严格把控。因此在竞聘上岗过程中需要始终绷紧风险这根弦，制定周密的应急预案，确保大局稳定，规避冲突和极端事件的发生。
4国企竞聘上岗流程再设计
将项目管理的启动、规划、实施、监督、收尾五大过程和十大知识领域与竞聘上岗实践进行对比分析，可以得出国企竞聘上岗流程再设计阶段。
4．1启动阶段
竞聘上岗的启动通常由国企的主要负责人主导，人事部门负责整个项目的组织实施。启动阶段的主要任务是拟定竞聘上岗大纲和识别干系人。在大纲中需要考虑以下问题：①竞聘上岗启动和结束的时间点；②竞聘上岗组织机构及权责归属；③岗位是否需要再设计，如何再设计；④岗位的现有人员情况，是否需要变动；⑤竞聘专家的构成方式；⑥竞聘的大体流程、环节；⑦竞聘结果如何运用。在启动阶段，人事经理需要分析关键干系人（通常为国企负责人）的意见，并与关键干系人进行反复沟通，对以上问题须讨论出主体思路，部分数据不须非常精确，但应有大致了解，必要时可做抽样分析。
4．2规划阶段
规划竞聘上岗是工作成败的关键，是所有过程组中最重要、耗费精力最多的一个阶段。规划阶段最关键的工作是数据的采集和对数据的分析总结。规划竞聘上岗可按如下步骤进行：（1）梳理现有岗位人员分布及工作情况。例如在国企可分为管理、专业技术、工勤等三个类别岗位，须分别开展统计，核实现有岗位及人员的准确数据。由于规划工作耗时长，期间人员可能会有变动，须及时更新以确保数据准确无误。（2）依据启动阶段明确的竞聘目标，基于企业战略和工作实际需求，对现有岗位设置进行调整。调整方式分为增岗、减岗、调岗及修改岗位胜任条件等。在完成调岗方案后，须对岗位候选人员以及竞聘结果做出分析，提出可能存在的风险，并提出预案。（3）分析干系人需求和岗位设置目标，拟定不同人群的竞聘实施方案。针对无须调岗的干系人群可设定较为简易的竞聘方案，主要目的在于提醒其总结归纳聘期工作，预先策划下个聘期工作。这类人员的竞聘可放在早期批量开展。针对须竞岗和调岗的干系人群要针对可能出现的问题设定着重体现公平性的竞聘方案，主要目的在于遴选出适合岗位的人选，优化人岗匹配，这类人员的竞聘可放在稍晚期开展。（4）根据以上输入，开展竞聘工作的WBS分解和工作路径规划，拟定详细明确的竞聘节点和实施计划，明确竞聘专家组成。准备竞聘材料，发放竞聘通知，开展竞聘宣传，以待实施。图1中是一个企业竞聘的WBS分解样本。
4．3实施阶段
按照规划阶段提供的方案加以实施。实施过程中，根据实际工作反馈对计划进行验证和调整，并记录实施结果，可作为组织过程资产留存。实施环节中，沟通和宣传尤为重要。
4．4监控阶段
本阶段主要由项目组和第三方来监控竞聘实施过程的质量。主要验证竞聘是否按照实施计划开展、是否公平合理、是否符合干系人的预期等。
4．5收尾阶段
在收尾阶段，所有竞聘工作已经基本结束，会都开完，通知也发下去了。但收尾阶段还需做好以下工作：①向企业负责人汇报竞聘结果；②对竞聘过程进行分析，指出经验和不足，记录在案，供下次竞聘上岗参考；③对上岗人员进行培训，处理竞岗留存的问题，促进人岗尽快匹配；④收尾财务工作，开展财务报销。
5结语
项目管理作为一种新型的管理模式的代表，将以往粗放式的人力资源管理简约化、系统化，使之能够适应新时期企业的需要。但是在人力资源管理过程中如何更好地运用项目管理模式开展工作，还属前沿课题。本文对项目管理在竞聘上岗工作中的应用做了粗浅研究，对于竞聘方式优选、竞聘目标设置、工作路径规划及WBS规划等问题，还须进一步开展探讨。
作者:李洁 余磊 单位:1.中国舰船研究设计中心 2.武汉中原电子集团有限公司
竞聘上岗后工作思路范文第2篇
一、竞聘目的
为了更好地提升销售量，提高加油站对周边市场的控制能力和占有率，更好地开发客户，迅速适应零售业务快速发展的需要。
二、基本原则
方案公开，方法科学，人人平等，择优聘用。
三、竞聘岗位
本次加油站副站长竞聘涉及全省4个分公司34个岗位，具体为：
1、西宁分公司13个岗位，分别为：逯家寨加油站、腾飞加油站、城南加油站、韵家口加油站、朝阳加油站、振西加油站、新世纪加油站、大通加油站、第一加油站、海湖路加油站、湟中泰达加油站、甘河滩南加油站、贵德河滨加油站。
2、海东分公司11个岗位，分别为：高速马场垣站、民和闫家口站、民和享堂站、巴州站、乐都交通站、高速乐都站、平阿加油站、平安西营站、互助交通站、化隆兴隆站和互助环城路加油站。
3、海西分公司2个岗位，分别为：天峻站和天峻第二加油站。
4、格尔木分公司7个岗位，分别为：南山口站、北出口站、柴达木西路站、柴达木东路站、郭乡站、东出口站和花土沟加油站。
四、竞聘办法
（一）人员组织
成立竞聘考核组，考核组成员由分公司经理、主管零售副经理、零售主管和片区经理组成。
（二）参加加油站副站长岗位竞聘人员的基本条件
1、具有良好的职业道德，较高的政治觉悟，作风正派，爱岗敬业，吃苦耐劳，责任心强。
2、具有一定的石油商品知识、经营管理经验，掌握相关的法律法规，有履行岗位职责所必须具备的协调能力、管理能力和营销能力。
3、有一定的加油站零售管理工作经验。
4、竞聘人员：在中国石化加油站工作1年以上的员工（海西分公司由于刚成立不久，可酌情考虑）。
5、竞聘人员需准备竞聘书一份，内容主要包括：
（1）简历
①竞聘者根据个人实际简要写出自己的工作经历。
②竞聘者根据个人实际工作情况，证明自己有组织协调、经营管理、营销能力，有能力为公司做出贡献。
（2）营销方案
竞聘者根据所聘加油站周边市场的大小以及客户群体等写出自己的管理办法和营销方案，要明确完成各项经营目标的具体办法和手段。
（3）管理方案
竞聘者从人员分工、优质服务、安全、设备、数质量、货款回笼、站容站貌等方面拿出所应聘加油站管理思路和方案。
（三）竞聘程序
1、凡符合竞聘基本条件，且本人愿意参加竞聘的，各分公司务必于2010年7月30日前向各分公司报名，并接受资格审查。
2、所有参加竞聘的人员首先进行业务知识考试，考试合格以后参加下一轮的竞聘演讲和答辩。
3、竞聘者根据自己所竞聘加油站的具体情况，在笔试合格后三个工作日以内按照竞聘书的内容要求，上交竞聘书。
4、各分公司于2010年8月8日以前组织召开竞聘大会，竞聘者在竞聘大会上进行竞聘演讲和答辩。
5、多名员工竞聘同一座加油站副站长时录取综合得分最高者，出现并列两名以上时，由评委根据平时表现确定竞聘人选。评委必须公正、公平，接受员工监督，有亲友竞聘者回避。新晨
6、一个加油站只有一人竞聘或无人竞聘，由竞聘考核组按照综合得分和平时表现确定人选。
竞聘上岗后工作思路范文第3篇
尊敬的各位领导、各位评委：你们好！今天我非常荣幸地在这里参加公司管理岗位竞聘演讲，心情十分激动。我十分珍惜这次的竞聘机会，无论竞聘结果如何，我认为能够参与竞聘的整个过程其本身就意义重大，并希望能通过这次的竞聘锻炼，使自己的工作能力和综合素质得到提高。我竞聘的岗位是实业公司劳务管理业务主办。我的汇报分为以下三个部分：自我介绍及工作回顾；对竞聘岗位的工作思路与工作目标；我的竞争优势。一、自我介绍及工作回顾：我叫XXX，出生于1972年2月，现年31岁，大专学历、中共党员，现任XXX分公司综合业务主办。我1991年9月参加工作，分配在XXX微波站。在此期间，我潜心钻研微波业务技术，业务处理能力飞跃发展，很快成为技术骨干，多次在抢通电路中发挥重要作用，连续几年都被评为省微波通信局的先进生产者，先后担任副班长、班长职务。并在微波局举办的技术比武中获得了第一名的好成绩。1995年元月我被调到XXX微波站从事会计工作。从此，我由一名生产技术人员转变为一名管理人员，岗位的更新，需要观念的更新、知识的更新，而且管理岗位对人素质要求更高，知识更全面。于是，我参加了河南省邮电学校计算机应用专业中专班和信阳师范学院财务会计专业大专班的函授学习，并以优异的成绩拿到学历证书。2000年11月由于工作需要，我又被调到XXX微波站，继续从事财务管理工作。由于我在工作中兢兢业业，求真务实，业务精炼，多次受到上级机关的表彰和财务主管部门的好评，于2001年12月光荣的加入中国共产党。2003年3月获得400多名微波员工中唯一一名省公司先进个人。在这次薪酬制度改革中被定为XXX分公司综合业务主办。二、对应聘岗位的工作思路与工作目标1、做好全市劳务工的管理，尽快掌握有关劳动就业、劳动管理的法规、政策，利用FOXPRO建立劳务人员信息数据库，建立健全各种档案以及信息资料，如招聘、解聘、工资管理以及健康档案、社会保险等，对劳务人员进行计算机规范化管理，所需数据、报表及分析资料都由计算机自动生成。2、在服务公司的领导下，完善劳务用工管理办法，对现有劳务工进行一次彻底的清理整顿。转变人力资源管理观念，即由传统的人事管理转变到以岗位管理为主，开展定员定额，核算各单位人工成本。要经常深入基层调研，开展工作分析，及时取得第一手资料，适时提出关于劳务工管理办法、用工数量以及人员最佳分布等合理化建议，为领导决策提供依据，合理配置人力资源，做到人尽其才。3、定期组织对委代办员工的教育培训，提高他们的综合素质，建立一支有战斗力、劳动生产率极高的委代办员工队伍。逐步推行部分岗位劳务人员持证上岗制度。鼓励和支持劳务工参加职业技能鉴定，对取得职业技能鉴定证书的，建议增加岗薪工资。此项措施可以激励员工主动提高业务技能，更好的为企业服务。4、可以考虑建立为所有委代办人员交纳基本养老保险金、医疗保险金制度。这样可激发了他们工作的积极性，解除他们的后顾之忧，让他们感到老有所养，更加忠实于我们的企业，防止人才流失。5、逐步规范劳务工的使用。在有可能的情况下将所有在用的劳务工全部交由市劳动就业部门管理，劳务工与市劳动就业部门建立劳务关系，再由市劳动就业部门向我公司提供劳务用工。随着企业的发展，劳务工的使用和辞退将经常发生。劳务工劳务关系的改变，避免了企业在辞退劳务工等方面可能出现的纠纷。使劳务工管理工作逐步走向健康发展之路。人是最宝贵的财富，人是企业兴盛与否的决定性因素。我公司现有各种劳务人员一千余人，这么大的一个群体，只有充分调动他们的积极性和创造性，建立一支充满活力的劳务工队伍，我们的企业才能充满活力，才能不断向前发展。三、我的竞争优势：我竞聘劳务管理业务主办，如果说有什优势的话我认为有以下两点：一是我具备较高的专业文化知识，在财务管理和计算机方面比较精通，有近九年的管理岗位工作实践，熟悉电信系统现行的劳动工资的各项政策和规定，有一定的人事、工资管理经验，这对竞聘岗位中的人员管理、核算、统计和报表都会有很大帮助，政治上、思想上、业务上、管理上正在一步步走向成熟。通过认真的学习，我相信我会很快掌握有关劳务管理的政策和规定，做好劳务工管理的各项管理工作。二是我比较年轻，现年31岁，精力充沛，处于人生的黄金阶段，并具有较高的办事效率，对于工作有雷厉风行的作风。我敢于创新、思想敏锐，善于接受新事物，并能根据实际情况，大胆设想管理方法和改革方案。能认识自身的不足，勤奋好学，不断提高自身素质，我目前仍在不断学习，现正在河南大学参加专升本函授学习。综上所述，我有信心、有能力做好竞聘岗位的工作。如果竞聘成功，在今后的工作中，还一定加强自身业务学习，不断提高自身素质。我想，只要有强烈的工作责任心和事业心，我会很快适应新的工作岗位，我会积极向老同志学习好的管理经验，克服自身不足，成为一名合格的管理人员。谢谢大家！
竞聘上岗后工作思路范文第4篇
关键词：干部 竞争性选拔 实践 建议
中图分类号：D262.3
文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2013）03-251-02
竞争性选拔干部作为选贤任能的有效途径，这一制度已经被越来越多的干部群众广泛认可，产生了较好的社会效应和政治效应，已成为干部选拔任用的主要方式，并在激发干部队伍的生机和活力方面起到了积极的作用。本文基于太原铁路局竞争性选拨干部的实践与经验，结合目前存在的问题，就如何完善竞争性选拨干部进行了深层次思考与探索。
一、竞争性选拔干部的优势分析
竞争性选拔干部方式是指在干部选拔任用中引入竞争机制，面向社会或一定范围、公开选拔职位和任职资格条件、符合条件人员自愿或组织推荐报名、考试与考察相结合的一种选拔干部方式。根据不同的需要而采取包括公推直选、公推公选、公开选拔、竞争上岗、公推差选、公开选调等不同的形式。它在方式上具有灵活性，是为克服传统选人用人方式的不足而产生和发展起来的，相对于传统的选拔方式，有着明显的优势。
1.在干部产生的方式上优势明显。竞争性选拔为所有符合条件的人才搭建公平竞争平台，使年富力强的优秀干部突破论资排辈限制，凭德才、凭实绩、凭民意走上领导岗位，有利于优秀干部脱颖而出，增强干部队伍整体活力。
2.在干部来源的渠道上优势明显。竞争性选拔打破了地区之间、部门之间、行业之间、企事业单位和党政机关之间人才流动的障碍，实现了人才资源和职位在更大范围优化配置。
3.在干部选拨群众参与上优势明显。竞争性选拔实行民主公开竞争择优，动员引导干部主动参与竞争，组织群众参加推荐测评、民意调查、考察和面试评价工作，使选的干部具有更好的群众和工作基础。
4.在干部提拔任用监督上优势明显。竞争性选拔由体制内运行转向公开透明，从公告时候开始接受社会监督，利用公开的途径、科学的测评手段和公平公正的程序选用干部，在一定程度上遏制了领导干部指定提拔人选、任人唯亲和封官许愿等不良现象。
二、竞争性选拔干部的实际应用
近些年来，公开选拔作为选拔任用干部的重要方式，为优秀年轻干部脱颖而出提供了有效途径，得到了广大干部职工的认可。以太原铁路局为例：
1.运输站段部分领导岗位实施公开选拔，优中选强。在配备站段领导班子时，有计划地拿出一定比例的领导职位进行竞争性选拔。从领导干部职位特点出发，突出经历业绩评价，着力选拔想干事、能干事、干成事、不出事的领导干部。先后选择了暂无合适人选的太原车辆段运用副段长岗位、人选较多难以准确选择的太原客运段生产经营副段长等岗位，在全局范围内实施公开选拔，拓宽选人用人视野。
2.对路局机关缺员岗位实施竞争上岗，凡进必考。通过公开招聘，把品行好、懂基层、业务强、干劲足的优秀基层干部选调到局机关干部队伍中来。坚持以干定考，结合岗位要求“量身定制”考题，采取公共知识和专业技能“1+1”测试。专业技能考试分类命题，一岗一卷，突出对岗位认知程度、业务思考深度的测试。近两年来，已分8批为43个处室从基层单位招聘了253名优秀人才。
3.在站段中层及以下管理和专业技术人员中推行岗位管理，缺岗竞聘。对岗位管理中缺员的管理和专业技术岗位，严格按照竞争上岗、公开招聘的程序补充空缺，畅通生产一线技能人才成长渠道，与管理和专业技术人才同台进行有效竞争。2011年以来，就有太原工务机械段、原平工务段等单位1578名干部、湖东车辆段全国技术能手周某某等135名优秀技能人才通过竞聘充实到管理和专业技术岗位。
三、竞争性选拔干部的主要经验
经过多年的理论和实践探索，太原铁路局在干部的竞争性选拔方面逐渐摸索出了自己的经验，形成了以竞争上岗和公开选拔为主要模式，以笔试、面试、考察评议等为主要方法的干部选拔机制。
1.满足急需，适时招聘。根据机关工作性质和岗位构成实际，把招聘计划与现实急需有机结合起来，改变过去全年两次集中招聘的传统方式，仅2011年就分5批为37个处室招聘了162名优秀人才。如：针对车辆处动车科长、宣传部7个网络舆情专职岗位用人之急，实施了“短平快”招聘方案。
2.放宽条件，灵活选拔。竞争性选拔在条件设置上，可以针对不同岗位的特点与需求，有侧重地强化某些方面的特殊要求，弱化某些不必要的条件限制，使干部选拔资格条件的设置更具针对性。如：对于站段领导的选拨，则要重视经历和业绩评价，把那些实践能力较强、能够解决现场实际问题、群众公认、管理经验丰富的干部纳入选拔范围；对于机关招聘，则要注重以岗定干，针对不同的岗位对竞聘者的履职经历、专业结构、能力素质、年龄、经历等进行考核筛选；对于一线班组则应当适当放宽某些岗位的任职条件，畅通一线技能人才的成长渠道。
3.多方考察，综合评价。坚持注重什么考察什么，考察实施量化打分。面试答辩将语言表达、逻辑思维、组织协调等九项能力赋予权重，量化评分；组织考察将谈话情况、岗位经历、职务职称、奖惩情况、民主测评等量化为分值，考核评价。在2012年调度所行车调度员招聘中，太原车务段方某笔试成绩虽然排名较后，但因在面试环节中表现突出最终被录用。
4.择优储备，按需补录。录用一批，发现一批，储备一批，实现中期人才储备和近期合理使用的有机对接。对确实优秀、招聘排位靠前，但受招聘岗位限制的落选人员，纳入储备人才库，给予持续关注，根据岗位缺员实际，及时将他们补录到相应的岗位上。2012年先后为5个处室的9个岗位，进行了择优补录，既缩短了人才选拔周期，又降低了招聘成本。
5.结合实际，鼓励探索。在各单位推进方案审核过程中，不搞“一刀切”和齐步走，允许基层单位在基本政策框架范围内，结合实际情况，树立用人导向，化解难点矛盾，鼓舞队伍士气，增加“自选动作”。大同工务段将整体进入人员分别按现职干部测评考核、代职中层管理岗位工人公开述职答辩、其他工人理论考试的方式分层分步实施。
四、竞争性选拔干部存在的问题
1.在选拔方案的制定上考虑不足。在推行竞争上岗的过程中，太原工务段、湖东机务段等4个单位开展岗位管理试点工作。太原工务段直接将全体人员解除职务，重新竞聘，这样的做法在该段内引起了较大的震荡，来信来访骤增，导致试点工作一度中断；其余3个试点单位求稳怕乱，岗位管理迟迟没有实质性进展。
2.缺乏对竞争职位的科学分析。随着战略的调整、业务的发展及工作内容的变化，从前通过对职位信息进行收集整理分析而产出的职位分析书难免滞后，甚至存在信息误差。职位分析的滞后又直接导致竞聘者与岗位的匹配度下降，造成资源的浪费。因此，应提前做好竞争职位的科学分析工作。
3.测评的方法不够科学。目前举行的竞争性选拔中，笔试和面试被认为是考核的重点，这在一定程度上影响了大家工作的积极性，产生“干得好不如考得好”的负面思想。事实上，竞争性选拔干部的标准除了知识储备外，还包括道德品行、工作实绩等诸多方面的内容，这些方面对干部未来工作的影响甚至远远超过其知识储备。但由于缺乏科学的量化标准，使这些内容很难以直观的方式进行衡量比较，因而往往被人们所忽略。
4.测评的手段较为单一。无论是公开选拔还是竞争上岗，太原局所采取的测评手段基本相同，使用的仍是公共科目笔试、专业科目笔试、结构化面试、民主测评、实地考察、与考察对象面谈等方法。这些手段虽然便于执行，但也常常因其普适性而容易流于形式，难以真正考查出竞聘者与竞聘岗位的相适关系。
5.干部的退出渠道不畅。在岗位资源不变的情况下，竞争性选拔必然带来竞争性淘汰。领导干部的有“上”有“下”，才能保证竞争性选拔的顺利进行。然而在实际的操作中，往往是“上”易“下”难。这就导致领导干部队伍越来越庞大，年龄越来越老化，这在一定程度阻碍了资源的流通，造成了人才承接上的断层。
五、竞争性选拔干部的建议
1.建立一套完善的竞争性干部选拔制度。首先要建立一个领导班子和中层职位的干部配备的资料库，根据职位变动情况提前制定次年的竞争性选拔干部的年度计划。其次要根据不同的选拔方式对选拔的基本程序、方法步骤、适用范围等做出不同的具体规定，最好将其以制度的形式固定下来，从而最大限度地压缩执行的弹性空间，提高党政领导干部的竞争性选拔制度公信力。最后还要将实施计划细化分解，对可能存在的风险点进行研判，保证干部选拔的顺利开展。
2.做好对竞争职位的分析工作。要做好职位分析工作，就要严格按照职位分析四个阶段的步骤进行。准备工作阶段要组成小组，确立目标，计划好流程，了解被分析对象的信息。调查阶段，应拟好调查提纲，进行现场观察，与访谈记录。统计分析阶段，根据前期资料，考察职位设计的必要性，分析人员配备。总结分析阶段，要根据分析，做好配置。根据结果撰写职位说明书，并全面的考虑将来所面临的问题，采取规范的语言，进行严格的描述，对不同层级、不同类别的职位工作根据其性质来进行职位分析。
3.科学设定测评内容。科学设定测评内容是要将道德品行、任职年限、工作实绩、表彰奖励、发展潜力等分级量化，并对有基层一线领导工作经历的、在偏远地区或艰苦环境任职和挂职的，应予以加分。尽可能地把对工作实绩的考评细化量化为可比因素，最终通过量化成绩与考试成绩综合判断，避免凭考试成绩一锤定音的问题。要将干部的品行当做和工作能力同等重要的项目来考察，坚持德才兼备、以德为先的选人用人标准。
4.采用多样化测评手段。在竞争性选拔中，应针对所需测评的能力素质合理选择具体方法，才能增强考试与考察的准确性和科学性，提高其评价效度。在能力测评方面，应加入公开竞职演讲，现场解答专家提问，安排解决现实问题；在素质考察中，进行必要的道德品质、能力素质、心理素质等测试和胜任特征模型分析；在岗位匹配度方面的考察中，工作现场模拟、角色扮演等则是较为理想的测试手段。
5.畅通干部退出渠道。要明确干部“下”的标准，畅通“下”的渠道。竞聘至一般管理和中级以下专业技术岗位的人员，不再明确身份。对在年度考核、重大事件、重要问题和关键时刻有重大失误或不称职，不适合现岗位的人员，建立自愿退出、岗位落聘、考核退出、问责退出和组织调整等出口渠道，实行即时性和周期性调整退出。对于在岗位履职不尽责的干部予以解聘，安排至作业繁忙的运输枢纽站工作，接受现场培训；对考核成绩不佳的干部予以解聘，安排至一线重新磨砺，强化学习。坚持将畅通干部退出渠道也作为与选拔干部同等重要的事来抓，从而建立一套完整的竞争机制，真正实现干部在选拔中能上能下，有进有退。
参考文献：
1.完善竞争性选拔干部方法和机制问题拓展研究.中共四川省委组织部课题组.党建研究，2012（2）
2.张义平.着力改革创新.致力选贤任能.太原铁路局深化干部人事制度改革的实践与思考.前进，2012（7）
竞聘上岗后工作思路范文第5篇
大会开始，首先由靳建宁院长讲话，他预祝竞聘演讲大会圆满成功，并指出我院实行的中层干部全员聘用、竞聘上岗，不但为优秀人才提供了展示自我的平台，更是适应市卫生事业人事制度改革要求，推动我院高素质干部队伍建设以及卫生事业不断前进的良好途径。本次竞聘的岗位分别有内一、内三科主任及护士长、骨伤一、骨伤二科主任及护士长、医务科、药剂科、药械科科长、人事科副主任、体检导医服务中心副主任共17个职位。由医院领导、相关职位部门负责人所组成的评委们对参加竞聘的人员进行了严格的评分。
参加竞聘的17位候选人逐一登台亮相，采用现场演讲与自制多媒体相配合的形式，分别围绕部门职能和岗位职责畅谈工作业绩、工作思路、工作方法，热情激昂地陈述了自己的抱负与设想。表达了自己的竞聘优势、任职工作目标和工作措施等，充分表达了自己的才干和文字表达的能力。唐耀军科长在会上总结发言，他说：竞聘的目的在于扩大识人、选人的视野，营造优秀人才脱颖而出的良好氛围，逐步建立起公开、公平竞争，择优选拔任用中层管理者的新机制。本次演讲的结果，将由医院院办公会结合竞聘情况，日内将在院内公布。
医院中层干部竞聘上岗制度
1.指导思想
以“xxxx”重要思想为指针，进一步引入竞争激励机制，使优秀人才脱颖而出，激励全院干部职工恪尽职守，努力进取，奋发有为，积极拼搏，建设一支素质佳、水平高、能力强的医院管理队伍，以适应医院建设发展的需要。
2.中层干部竞聘上岗的基本原则
坚持党管干部、德才兼备、群众公认、注重实绩，以公开、平等、竞争、择优的原则开展竞聘上岗工作。先在部分科室试行，后推开。
3.竞争条件与资格
(1)政治坚定，德才兼备;与时俱进，开拓进取;求真务实，注重实效;清正廉洁，以身作则;作风民-主，团结同志，在医院建设中做出实绩，有强烈的事业心和责任感，具有拟任职务所需的理论素养、工作能力、文化水平和专业知识。
(2)具有大专以上相关学历，一般应有五年以上在本院工作并有两年以上班组长工作的经历。提任科级正职职务的，必须在副职岗位上工作两年以上。
(3)年龄原则上在40周岁以下;身体健康。
4.竞争上岗工作程序
(1)制订方案。拟定“竞聘上岗”实施方案，经院党委审定后组织实施。
(2)公告。通过适当形式，在一定范围内公布竞岗职位、任职条件和资格以及竞聘上岗的程序、办法及注意事项。
(3)报名与资格初审。符合竞争上岗条件的人员，可采取个人自荐的方式，也可采取个人自荐、群众举荐、科组推荐相结合的方式报名。由院党委按照竞争上岗的条件对报名人员进行资格审查，确定竞争岗位的人选须大于等于3人。
(4)笔试与面试。资格审查合格者进行考试。考试内容主要包括履行拟聘职责所必备的基本知识和能力。面试由竞聘者介绍自己的任职优势和任职后的工作设想，并就有关问题进行答辩。由院领导对竞聘者的管理能力、综合分析能力、解决实际问题能力、口头表达能力等考评打分。
