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工程项目采购范文第1篇
Abstract: Combining experiences of several foreign and domestic EPC projects, the author discusses procurement process management of domestic engineering companies in the article.
关键词： 工程项目采购；采购过程管理
Key words: project procurement；procurement process management
中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）24-0092-04
1 概述
在总承包工程项目中，采购过程管理是工程项目管理一个非常重要的环节，是工程项目管理在采购职能上的延伸。
工程项目管理主要围绕质量、进度和费用三个基本目标进行。所以，采购过程管理的目标也是“质量、进度和费用”。“质量、进度和费用”三大目标之间是对立统一的。三大目标之间需要作为一个系统来统筹和平衡，力求以资源的最优配置实现采购过程管理目标。
采购过程管理的范围是从采购策划开始，到货物制造完毕运抵施工现场并入库，直至货物质保期结束为止。采购过程管理的工作包括综合管理、合同条款管理、进度管理、质量管理、费用管理、增补采购管理、物流管理、工地开箱检验、供货商文件管理和索赔等关键环节。
本文拟结合作者参与过的国内及国外工程的经验，从上述几个关键环节描述国内工程公司在总承包工程项目中采购过程管理的主要工作内容和要点。
2 综合管理
2.1 采购过程管理的组织设计 目前国内工程公司投入项目采购团队的人力资源还比较少。相比较而言，国外工程公司采购部门人力资源比较充足，职能分工也比较明确，工作细化专业性强。在采购部门建设方面，国内工程公司仍在不断地探索之中。
对项目组织结构的设置，国内工程公司一般都采用以项目为中心，以专业部室为基础的矩阵式项目组织结构。当项目成立后任命项目采购经理并组建项目采购团队。
无论项目采购团队的人力资源配置如何，以下组织机构的职能是一个工程项目的采购工作必须覆盖的：
2.2 综合管理的内容 综合管理由采购经理负责，主要的工作内容包括：①配合采购部主任组建项目采购团队。②对项目采购目标“质量、进度和费用”进行总体控制。指导采购工程师的工作，监督采购工程师按照项目采购目标和项目执行体系运作。③编制、审核及项目采购的采购实施计划、各类指导性文件、程序文件和文件模板。④编制采购月报。⑤组织编写项目采购工作完工报告。⑥负责项目采购团队与项目其他成员和公司采购部门之间的协调和沟通。⑦确定项目供货厂商名单，并经公司采购部门及项目经理批准，必要时需经业主确认。⑧组织、监督并统筹协调项目采购的询价、报价评审、合同谈判、合同签订、催交、检验、物流和工地验收等工作。⑨接受设计经理的请购单及询价技术文件。⑩指导采购工程师进行合同谈判。{11}对供货商进行动态管理，跟踪供货商履行采购的状态，对“质量-进度-费用”目标进行控制。{12}对供货商提交的各类文件进行收集、整理并归档。{13}组织并协调处理采购合同执行过程中遇到的商务和技术问题。{14}编制采购用款计划，以便公司财务部统筹资金使用。{15}组织制定采购工作的计划工作预算费用（BCWS），定期（一般是按月）测定已完成工作费用（BCWP）和已完成工作量的实际费用（ACWP），计算费用偏差（CV）和进度偏差（SV）。{16}负责项目采购售后服务工作。
在执行过程中，综合管理需要对采购过程管理的各个环节及时进行测量和统计，对各个环节的成果及时反馈、不断改进，从而对采购过程管理整体进行统筹、协调和管理。
3 采购合同条款
采购合同是工程项目合同体系中的重要组成部分，与施工合同居于同样重要的地位。采购合同应依据工程承包合同的相关内容订立，并符合工程承包合同对货物的质量要求和工程进度需要。
国内工程公司一般将采购合同分为商务合同和技术合同两个部分，虽然都由采购经理签署，但是合同这两个部分编制的人员是不同的。商务合同主要由采购工程师负责编制，而技术合同主要由设计工程师负责编制。如何衔接和整合好商务合同和技术合同是采购经理需要考虑的事情。
采购合同的标的是货物。采购合同条款应围绕货物制订。
采购合同条款主要包括以下内容：
3.1 商务合同：
①货物名称和规格（应与技术合同一致）；②包装要求；③交货条件；④检验和验收；⑤质量保证期；⑥价格和付款方式；⑦违约责任；⑧争议解决方法。
3.2 技术合同：
①货物名称和规格；②技术标准；③质量要求。
承包商（在采购合同中作为“购货方”）和供货商（在采购合同中作为“供货方”）都必须严格按照合同条款履行采购合同。所以采购合同条款对于采购合同能否顺利执行是至关重要的。
按照项目执行的逻辑，工程承包合同对货物的各项要求应详尽正确地体现在采购合同中。这就要求，采购合同中对货物的要求不能低于工程承包合同对货物的要求。因此，采购经理在采购合同签订之初，就应结合工程承包合同要求确定采购合同的通用条款，并编制采购合同模板。
工程项目采购范文第2篇
以EPC工程项目为主业的工程公司往往存在多项目同时、集中运作的情况，采购工作作为项目建设中的重要管控环节，适宜的采购模式尤为重要。而目前大多数公司采取的强矩阵或项目式运作模式，使得采购部门在协调各种资源时会遇到诸多困难。专业化、批量化的分批集中采购模式可以有效地解决这些难题，为项目带来更多的利润和增值，同时帮助企业在市场竞争中提升核心竞争力。
关键词：
EPC工程项目；采购模式；供应商管理；订单采购；供应链管理
中图分类号：F27
文献标识码：A
文章编号：16723198（2014）06006802
0 引言
目前工程项目建设行业多采用EPC总承包模式进行建设。EPC总承包商在设计、采购、施工等方面具有专业的人员和团队，可以更加快捷的协调项目建设期出现的各种问题，协调各方关系，满足项目质量、进度方面的要求。
“兵马未动，粮草先行”，工程项目采购为EPC工程建设提供设备、材料等物资供应，直接关系到能否保证项目顺利实施。作为项目建设中的重要管控环节，特别是在多个项目同时运作时，如何满足多个项目对费用和进度的不同需求，采用适宜的采购模式，提高工作效率、保证物资供应是项目采购管理需要解决的重点问题。
1 项目采购工作特点
工程项目采购工作的时间范围从接收到请购文件始至设备质保期结束止，范围包括整个时间范围内与设备相关的所有工作，如设备订货、合同执行、催交、检验、运输、现场服务协调、问题处理、纠纷解决以及结算等。在项目运作的整个生命周期中，采购工作持续的时间是仅次于设计工作在项目运作过程中参与时间最长的，其涉及的范围也是最广的。
项目采购工作具有以下特点：
（1）工作持续时间长；
（2）工作涉及范围广；
（3）采购设备重复利用率低；
（4）多项目同时运作时协调工作量大；
（5）项目建设现场采购协调量大，采购管理工作复杂。
2 项目群集中采购工作现状
此处提到的集中采购是指多个工程项目同时处于建设阶段（包括不同地区不同类型的项目以及海外项目），采购部门需要协调相应的资源来满足多项目同时建设对设备、物资的需求。
目前大多数公司采取强矩阵或项目式运作模式，项目采购人员固定，从事本项目所有物资、设备的采购工作，时间从项目开始直至项目结束为止。如此一来采购部门作为所有工程项目采购任务的执行部门，在协调各种资源（包括人力资源的调配，技术力量的协调，信息的共享等）时会遇到诸多困难：
（1）项目式的运作模式致使单个项目中参与的采购人员较多，不能达到合理调配人力资源、充分发挥个人优势的目的；
（2）以项目为中心开展采购工作，采买人员承担采买任务涉及的设备种类和范围太广，但是专业化程度低；
（3）专业化程度的缺失导致采购人员在合同谈判时不能把握设备的核心问题（如关键部件和关键制造工艺，价格构成的主要因素等），在细节方面存在欠缺；
（4）对于形成成熟的技术规格书和采购要点难度较大；
（5）可能出现同一类设备在同一时间有多个采购人员同时采购的情况，造成人员和资源的浪费；
（6）信息沟通和共享程度较低，致使各个项目设备的使用情况不能及时反馈，很难对供应商的考评和管理进行有效的指导和帮助；
（7）不利于公司整体协调开发和培养潜在供应商，有些设备已陷入只有唯一供货商的局面；
（8）不利于实现集中、规模化的批量采购，从而达到降低采购成本的目的。
3 专业化采购模式的建立
专业化、批量化的分批集中采购可以避免不同人员同时购买同类设备造成的人力资源浪费现象，同时能发挥个人专长在采购过程中的作用，把控好要点和细节，对合同的严格执行和对物资质量的监控起到良好的效果。
专业化采购模式的建立需要采购部门总体协调所有项目的物资需求计划，并进行分类打包，交给专业采买人员统一进行采购，由此充分发挥个人专长在采购全过程中的作用。
对于专业化采购工作的开展，有如下几点建议：
3.1 划分好设备类型，不同类型设备采用不同的采购方法
（1）对于技术性强，系统复杂的设备，主要依托设计人员的技术力量和技术优势开展采购工作；
（2）对于通用设备，采用年度批量招标确定供货商的方法进行采购，合同执行可选择采用订单式模式，具体流程如图1所示；
（3）与优秀供应商建立战略合作伙伴关系，满足进度要求紧、服务质量要求高的工程项目需求。
3.2 固定专人负责同类型设备的采购
对设备类型进行细分后，根据年度设备采购量和采购人员的特长、专业情况等安排固定人员负责同一类或几类设备的采购，如此一来可以不断提高人员的专业素质，同时避免造成由于信息沟通不畅导致的不同项目的不同设备出现不同的采购价格。
3.3 成立“智囊团”
成立专业技术专家组成的“智囊团”，对项目采购工作提出建设性的建议（包括复杂系统供货范围的确定、相关接口的衔接以及其它特殊要求等），一旦对某种类型的设备形成较为完善的采购模式和接口范围等，就可以使其模块化，由此将大幅度提高采购效率，降低采购价格，保证采购质量。
3.4 加强对供应商的管理
供应商管理在采购工作中具有非常重要的地位，但是目前供应商管理的专业化程度不重制约了采购其它环节的快速、健康发展，且在供应商管理方面缺少宏观的概念的把握。所以应该加强在供应商管理层面专业化程度和市场信息的融入，真正把供应商管理工作做细致、做精通。
4 结论
工程项目采购工作的最终发展目标应该是专业化程度高、快速、低成本的采购项目所需物资。根据项目运作的不同模式和特点，不断创新和探索新的采购模式，不拘泥于成规，才能适应不同项目的多样化需求。同时增强采购工作的信息化程度，使信息在更大范围内共享，使用数据库技术、现代化的物流技术、先进的移动技术手段将采购的全过程纳入统一的信息管理系统，不断加强对采购全过程的管控。
参考文献
[1]安邦泰.总承包工程中物资管理模式的思考[J].铁路采购与物流，2007，（6）：1213.
[2]崔义新.完善工程总承包项目采购管理工作的策略[J].物流工程与技术，2010，（45）：2932.
工程项目采购范文第3篇
关键词：工程总承包；设备采购风险；
中图分类号：F253文献标识码： A
前言：作为项目管理之一的采购管理，在总承包中发起到关键作用。如何加强采购管理并进行有效的采购成本控制成为了总承包工程中不容忽视的关键环节，这也成为企业提升竞争力的关键环节。现如今，我国的一些采购管理模式与国际一流企业相比还存在明显差距，因此，提出创新，才能有效提高我们的市场竞争力。
一、工程总承包项目采购模式及优缺点
（一）集中采购
国内在总承包领域比较成熟的企业采取集中采购模式进行总承包项目的设备采购，部门设置合理，有从事采购的专业人才，项目的实施经验丰富，在项目开始就进行采购询价，制定合理的采购计划和采购进度，为总承包项目的成功奠定基础。集中采购需要成熟的采购人员和部门设置，作为采购的专业部门，还承担着与设计人员、施工人员沟通的重担，通过设备选型、优化设计，达到节约投资的目的。与施工单位沟通，则可在施工的过程中提前消缺。集中采购还可以产生规模效益，采购量上升，成本势必降低，从而大大降低项目的成本投入。同时，采购人员可以长期关注市场行情，可以与供货商之间形成战略合作关系。但是，集中采购也存在项目前期的工作量较大，采购过程中必须配备专职人员负责采购事宜等缺点。
（二）分散采购
所有的采购任务分散在两个部门以上。这种模式的产生在于专业差别，总承包项目的采购专业宽，设备专业多，属于系统工程。由于各个专业人才分散，采购原则是专业的人做专业的事，造成了分散采购的模式。分散采购是企业从项目建设到总承包转型过程的必然趋势，这种模式的优点在于设备的采购是由专业人才采购，对设备的技术参数、性能等熟悉，采购的质量能够得到保障。其最大缺点在于部门众多，沟通不及时，总负责人的沟通协调困难，带来采购成本增加。
（三）零星采购
零星采购是为了应对紧急情况下出现的采购或者小宗的采购任务，由现场负责人根据需要临时采购，不会对项目的整体产生影响。如果项目计划没有做好，对采购任务预测不到位，则会较多地出现这种采购情形。
二、总承包项目采购的风险分析
（一）品质风险
1、材料的质量缺陷。
总承包项目建设过程需要大量建筑材料以及辅助材料，诸如水泥、钢材、木材等，这些材料决定着总承包项目的质量目标能否达到。按照国家标准，水泥保质期在 3 个月，出厂日期超过 3 个月就不能按照设计强度使用，必须作废或者经过检测后降级使用。如果水泥库存时间过长还使用，会导致施工的强度不能达到设计和规范要求，不能通过验收或成为质量隐患。钢材存在强度和脆性变形的矛盾，强度过高，会和混凝土之间不匹配，出现脆性变形并破坏，轻则对项目的正常实施产生影响，重则产生重大质量事故。
2、设备的质量问题。
设备在总承包项目中占很大的比例，一般占到项目投资的 60%左右。因此，设备在总承包项目的地位元非同一般，设备的质量直接和项目的质量相关。采购的设备是最终产品，采购前必须对设备的质量指针性能了解，然后根据项目要求和成本控制指标采购。
（二）工期风险
总承包项目的工期长，投资回收期则更长，所以，必须在预定工期内完成后顺利投入运行才能带来收益。一旦延后，给业主方带来的损失是巨大的。采购在总承包项目中是中心环节，是设计和施工的桥梁，起着承上启下的作用。采购在前期介入，可以提供设备参数和技术指标，避免在施工中产生不匹配。同时，采购的进度也影响着施工的进度。如果合理地将采购和设计、施工流水穿插，能够最大程度地缩短总承包项目的建设工期，使项目早日投产。
（三）商务风险
采购是一种市场行为，采购方与供货商之间达成契约关系，通过合同双方承担自己的责任与权利。在合同形成的阶段，采购方需要就设备的性能和技术指针提出标准，在对方同意的前提下开始商务谈判和签订合同。在合同履行阶段，不能对未来的市场行情把握，存在市场变化的价格风险。如果价格上涨，则采购升值，要防止对方为了保证自身的利益而降低设备质量；如果价格下降，采购成本就超出预算。如果提取准备金，财务风险就增大，可能产生坏账损失，或造成不能履行合同。
（四）廉政风险
由于设备和物资的采购涉及金额巨大，供货商为了获得业务，会采取一些非正常手段，对采购人员产生影响。由于采购人员直接与外界接触，必须定期对他们进行廉政教育和考核。这一类风险的影响不是简单的项目风险，其影响在于对企业的影响，轻则可能会对部门和项目产生负面影响，重则可能影响企业的生存发展。
三、设备采购成本控制
（一）完善采购制度是控制采购成本的基本保证
1、采购制度的完善和建立，一套严格而又完善的采购制度和采购程序可以保证采购人员能有章可循，有法可依，利于采购招标过程中真正做到公开、公平、公正的原则，同时也可预防采购人员的不良行为。
2、建立相应的设备、材料价格评价体系，定期或者不定期的对所采购的设备、材料价格进行收集整理归类，形成一个比较完善实用的价格资源库，随时可以调用参考比较。对于重要的设备、材料要不断更新，作出二次评价等，另外更要积极寻找货源，货比三家，甚至多家，不断降低采购成本。
（二）加强设计优化是控制采购成本不可缺少的重要手段
设计院进行总承包的优势在于对工程的系统性有个全面的认识，对各个环节的重点和要点能够充分把握。对工艺参数要求能够熟练掌握，因此，要充分利用这些优势，进行设计优化，达到质量优良，效益可观的建设效果。
（三）重视业主意见
业主在项目过程中会提一些要求，例如增加配置，提升档次等，客观上会增加一些采购成本，但从长期合作来看，会降低许多管理成本和后续服务成本的支出。因此，充分重视业主的一些合理的要求和建议，可以降低重复采购、材料浪费。
（四）建立动态的供货商库
只有建立了合格的动态的供货商档案制度，才能使采购成本降低有保证，才能使采购成本降低具有实际意义。供货商应该不定期地更新，同时制定严格的考核程序和考核指针，要对所考核的内容逐一评分。只有各项达标或者超过评分标准的才能列入合格供货商库。
四、实行严格的采购管理制度
（一）采购报告制度 ( 逐周、逐月) 。采购每周末、本周到货清单一览表, 出库货物一览表。月底进行累计、统计, 编制采购货物到货、出库、库存报告。并应向项目管理、项目设计、项目施工部门。
（二）设计部门负责编制采购设备表以及技术规格书, 并据此编制出设备请购档, 经控制部门将设备采购计划提交采购部门。设计部门负责编制设计各专业的散装材料表 (包括技术要求),由项目材控工程师汇总, 并据此编制项目的散材请购档, 提交给采购部门。由采购部门将这些数据及相应的商务档, 汇集成完整的询价档,向供货厂商发出询价。
1、由采购部门负责催交供货厂商提交的先期图纸 (ACF) 及最终确认图纸 (CF), 提交设计部门审查确认后, 及时返回供货厂商。若有异议,采购部门应要求供货厂商提交修正后的图纸数据,以便重新确认。
2、在编制装置主进度计划时, 对所有设备、散装材料的采购控制点, 按项目合同的要求进度,由采购部门分类提出采购进度计划方案 (包括请购单提出的时间, 经设计部门认可计划的可执行性后), 提交项目经理批准。
3、在设备制造过程中, 设计部门有责任派员处理有关设计问题或技术问题。
4、根据订货合同规定, 须由供需双方共同参加检验、监造的环节的质量监控, 采购部门要派员参加, 必要时可请设计人员参加产品试验、试运转等出厂前的检验工作。
5、由于设计变更所引发的设备材料采购变更, 应该由设计提出设备材料采购变更清单再交控制部门,由经控制经理制定采购计划, 签字后提交给采购部门进行采购, 并要求按照引起变更的责任方进行归档,进而便于项目进行相关方面的协调和变更结算。
（三）对采购管理相关人员应实行专业采购及专业检查, 确保采购货物与入库核验的质量。在项目采购前期，应确保采购人力资源的专业配置, 在采购的前期就应该对采购中可能遇到的专业问题进行明确的界定，并制订统一规定, 确保货物采购以及制造厂检验满足设计请购单的技术质量要求,确保到货与设计文件的要求一致。在现场货物交货完成后, 由采购专业工程师组织厂商、分包完成对货物入库的检验, 及时消除不合格产品, 保证到货质量。
结语：近年来，工程总承包项目的规模日渐扩大，且结构功能也日趋复杂, 致使设备材料的种类多、规格杂、采购量大、费用增大、工程项目设备材料失控的等问题日益加重, 导致工程项目的风险越来越大。因此, 对工程项目设备材料管理进行深入研究,采用系统的、动态的方法对工程项目设备材料进行全面管理, 对实现 EPC 总承包项目的目标任务具有重要意义。
参考文献
[1]赵盛巍，李婧，曲道志.工程总承包项目设备采购风险分析[J].西北水电，2013，（3）.
工程项目采购范文第4篇
1.1采购的本质
采购的本质是资源从供应者转移到用户手中的过程。在这个过程中，包括两个方面的内容转移，首先是资源的所有权的转移，其次是资源的实体的转移。前者是商流，后者是物流。采购过程就是这两者的完整结合，缺一不可。采购是一种经济行为，企业要追求采购经济效益的最大化，就要使用科学的采购方法，不断的降低采购成本，以最少的成本去获取最大的效益。
1.2项目采购管理
项目采购管理是整个企业供应链中的重要环节，项目采购管理的好坏直接关系到企业的效益，甚至是企业未来的发展。有效的采购管理可以保证工程建设质量，提高业主的满意度，提升企业的市场竞争力。项目采购管理是指通过科学的管理方式，在正确的时间，以合适的价格购买良好质量的原材料、服务和设备。它包括采购需求确定、采购方式选择、采购合同签订、财务结算及采购验收等的整个采购过程的计划、组织、指挥和协调的管理活动，有效的采购管理可以为大多数现代企业做出显著贡献。
2材料采购管理中存在的问题及对策
随着市场竞争的日趋激烈，材料采购管理在工程项目中的作用正明显增强。材料采购管理的主要作用如下：首先，材料采购管理对于材料供应和质量有保障作用；其次，它对于材料成本起着控制作用，在总成本控制中具有举足轻重的作用；最后，选择成本低性能优的材料是采购管理的重要目标，尝试物美价廉的新材料是有效降低成本的方法。因此，材料采购管理能促进新型材料的开发应用。
2.1采购管理中存在的问题
目前，材料采购管理主要面临以下几个方面的问题：①材料采购管理体制的不健全。在实际工程项目中，材料采购基本由采购部门独立完成，材料采购管理是一个复杂的过程，因此，往往会出现较多的问题，具体表现为采购计划制定不完善，或者有章不循，执行不彻底，采购价格受人情影响，如领导直接决定货物供应商，不考虑性价比，导致工程材料成本难以控制，货物储存管理混乱，出现丢失报废现象严重，存储货物不进行定期盘点或盘点后的结果不及时处理，责任不落实等；②材料采购管理人员履职不够。工程项目中材料采购一般由采购部独立完成，该部门权限过大缺少相应的约束机制。因此，采购管理人员的素质与采购的控制直接相关。在实际过程中，有极少数人为了个人利益与少数供应商串通一气，抬高材料价格，更有甚者以次充好，从中谋取私利。这样不仅损害了企业的利益，更败坏了企业的声誉；③材料采购管理水平低。目前，大部分工程项目的材料采购工作都还是停留在手工操作的阶段，信息化程度低，不能对工程需求做出快速的反应。这样，必然导致工作效率低下、成本费用高、时效性差、管理不规范且难以控制。④采购信息管理难度高。由于工程项目需要的材料数量大且种类多，因此，选择一个最佳的供应商对工程项目成本控制意义重大。考虑到在材料采购过程中，采购方和供应商为了各自利益都会保留自己的信息，不能进行有效的信息沟通，这样不经提高了交易成本，也带来了交易风险，导致采购难度增大。
2.2解决问题的措施
针对材料采购管理中存在的问题，提出了以下几点有效措施：①建立健全的材料采购管理体系。首先，材料采购计划包括了目标任务、采购原则、程序等，它是项目采购工作的指导性文件。严格控制材料采购计划的制定是项目材料采购管理工作的顺利进行的重要保障。其次，采购是一项专业性很强的工作，它具有风险大、业主要求严格等特点。因此，建立专门的采购组织队伍，与供应商达成战略联盟，得到最低价格。另外，专业化的队伍能极大提高工作效率，规范采购工作，从而降低采购成本，增大利润，增强项目部投标竞争力。②定期人员培训和考核。材料采购管理人员的业务素质与工作效率直接挂钩。因此，定期组织材料采购人员进行相关培训，提高其道德素质和业务素质。同时，建立考核机制，定期对采购人员的业绩进行考核，将相应的经济责任和法律责任落实到个人，并实行奖励机制，刺激员工的积极性。③建立材料采购信息系统。材料采购信息系统包括价格分析系统、合同管理系统、库存管理系统、计划采购系统等几个子系统模块。采用计算机来取代人工的事务处理，能有效提高管理效率，又能够完成手工难以完成的信息处理，动态监控材料采购信息，能及时对采购信息的变化做出反应。④加强供应商管理。选择信誉良好的供应商，并与之建立相互信任、长期合作的关系，则供应商势必会提供更多的优惠，这样直接降低了采购成本。另外，长期合作的供应商进场材料质量稳定，验货的频率大大降低，降低了验货成本，也避免了进场材料质量不稳定影响工程质量和进度等问题。
3结束语
工程项目采购范文第5篇
对于我国工程项目来说，由于工程项目的不同，采购流程也具有差异性，主要在采购的方式、采购的来源以及采购的对象等细节上表现出来。从整体来说，采购流程如下：
（1）完成项目施工方案设计后，房地产企业的材料员要按照项目的进度计划和材料的清单，对总计划以及分计划的采购部门进行材料需求的制定。
（2）采购员要按照材料的计划，采取议标或者公开招标的方式来确定材料的供应商。
（3）在供应商确定后，房地产企业要与供应商进行采购合同的签订，根据合同的内容，要提醒供应商及时的交货。另外，当货运送到工地后，就需要房地产企业派代表或者专业的工作人员同监理工程人员对货物的质量、数量进行验收工作。
（4）在确保货物合格后，供应商就要求买方开具发票并付款。
2传统采购管理模式的特点、缺点
（1）典型的非对称信息。对于传统采购管理来说，首先考虑的就是选择供应商的问题。一般情况下，在进行采购时，需要在多个竞争性的供应商中选择最好的供应商。同时还要求采购方要保留部分的信息，供应商获得的信息量越多，竞争的机会就越多，这样以来对采购方就不公平。
（2）质量验收检验的控制难度大。传统的采购模式，只能使用事后把关的措施对质量和交货期进行有效的控制。质量的验收检验是采购部门事后把关的重要工作，并且控制存在一定的难度。
（3）供需关系竞争大于合作。就传统的采购模式而言，双方的关系则是临时、短期的合作关系，竞争大于合作关系。在进行公开招标时，较多供应商是降低投标的价格而中标。供应商为了短暂的利益，就会致使产品质量进行一定的降低，更为严重的是供应商利用市场的突变以及采购方存在的困难来实施要挟行为。
（4）采购周期长以及响应用户需求能力迟钝。由于采购需要通过计划收集以及公开招标等过程，所以，采购的周期较长。另外，双方的合作较为短暂，若存在材料的增加以及减少现象，供应商不一定按照采购方的实际需求进行供货，则是根据合同进行供货，在一定程度上就会要求对方增加费用，使供应方得到更多的谈判筹码，这样就会对项目的工期产生严重的影响。
3供应链工程项目采购管理的策略
采购管理作为工程项目管理中的一部分，工程项目供应链制约着采购管理，然而工程项目供应链包括工程项目内部供应链、外部供应链。在个性化、多样化的市场中，采购管理要与多变、复杂的供应市场之间建立一种协调的物流供应渠道，这样以来就可以及时的进行货物的供应，以此满足客户的需要。对于采购管理来说，则战略层面的采购管理是工程项目供应链采购管理在进行外部资源管理的过程中，企业要考虑供应商的选择以及战略伙伴关系的因素，从而可以解决采购技术存在的问题，以此来满足采购供应的要求，另外，要禁止只是为了满足生产的供应而寻找战略伙伴。对于战略层面的采购管理来说，主要有以下几个内容：
（1）材料资源的集成。目前，随着科学技术的进步，市场的激烈竞争以及需求的多样化，房地产企业要以自身的资源能力在市场的竞争中很难的进行生存，因此，就要求工程项目采购管理对资源进行集成，通过采用外部资源来增加市场的竞争。
（2）信息的集成、共享。对于采购管理来说，信息的集成、共享是实施供应链管理的重要因素。由于供应商对市场的控制，房地产企业只有通过信息的集成和共享，才可以对市场需求的变化做出较迅速的反应，及时的发现市场存在的规律，从而确保企业的利益。
（3）提高房地产企业的业务能力。提高房地产企业的竞争力，可以通过提高房地产企业的核心业务能力来完成，对核心业务进行培养和开拓。
4供应链工程项目采购管理的措施
（1）与供应商建立战略合作伙伴的关系。在供应链工程项目采购管理的基础上，与供应商建立战略伙伴合作关系，这样以来房地产企业和供应商就会实现信息的共享、风险的共担以及共同获得利益等。对于战略合作伙伴的关系来说，则要求双方之间相互信任以及合作。所以，就可以体现出房地产企业工程项目与外部的资源进行集成和优化的特点。战略合作伙伴关系对采购管理两者的作用主要有以下几个方面：
1）供应商。建立战略合作伙伴关系，对整体的供应链采购管理增加责任感以及利益的共享，对未来需求具有预见和控制能力。与此同时，建立长期的合作伙伴关系可以确保供应方案设计的稳定性。
2）采购企业。建立战略合作伙伴关系，不仅可以使企业对采购管理进行更好的控制，还可以满足采购的需求，使不必要的产品检查得以有效的消除和减少。
（2）维护好合作伙伴关系。就供应链上的房地产企业而言，基本上经济都是独立的。由于一些利益和机会的诱惑，房地产企业可能会隐瞒一些信息，这样就会导致双方的战略合作关系产生破坏的影响，就会破坏对方的经济利益。所以，采购管理要集中在双方互相合作关系的维护方面。
5结束语
