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银行零售业务工作计划范文第1篇
零售银行业务的发展趋势
零售银行业务自20世纪90年代以来在国外实现了迅猛发展，由于资本消耗较少、业务规模庞大、创新空间广阔，能更好地分散风险，因此日益为现代银行所重视，成为最具活力和发展潜力的领域之一。
零售银行业务是现代商业银行的重要支柱
在全球范围内，零售银行提供以账户、支付、消费银行、银行卡、电子银行、理财、基金、保险等为代表的多类金融服务，服务于包括个人、家庭和中小企业在内的广泛零售客户。在国际领先商业银行的业务收入来源中，零售业务的贡献比重越来越高，已成为与对公业务、金融市场业务并行的三大经营核心。在英国《银行家》(The Banker)杂志每年公布的全球1000家大银行中，保持强劲优势的各家银行集团大多依托零售银行业务提升公司收入和利润。近年来，美国排名前10位的大银行零售资产占总资产的比重持续提升，从20世纪80年代的不到30%，提升至目前的50%左右。
在国内，伴随着金融市场及银行业的改革与发展，2010年，工、农、建几大国有商业银行的零售业务收入均达到1000亿元左右，在全行收入中的占比约为30%。这与国际领先银行同类数据相比，尚有一定差距，但同时也表明我国零售银行业务发展的空间十分广阔。目前，我国的大型国有商业银行凭借雄厚的资本实力、广大的客户群体、分布广泛的分支机构、完整的产品线、多年沉淀的良好品牌等众多优势，在零售业务领域占据着主导地位。与此同时，众多中小型股份制银行也开展了各具特色的零售业务创新，立足于中高端市场实现了快速发展。
零售银行业务是现代商业银行转型的战略方向
当前，中国银行业的经营环境复杂多变。从外部看，美国次贷问题所引发的国际金融危机造成了全球金融市场的剧烈动荡；从内部看，我国经济正在发生调整增长结构、转变发展方式的深刻变革。在此背景下，我国商业银行出于把握经济发展的主脉络，增强经营战略前瞻性的需要，纷纷将零售业务作为推行高效、资本节约型经营战略的主攻方向。
资本监管趋紧。“十二五”规划中关于经济体制改革的一项重要内容是深化金融体制改革，构建逆周期的金融宏观审慎管理制度框架。预计“十二五”期间对商业银行准备金成本和资本充足率的监管将日益严格，银行传统上依靠资本消耗的增长模式已经难以为继。因此，发展零售银行业务有助于商业银行调整经营结构，转变传统以速度和规模为主要特征的粗放型发展模式。
经济周期冲击。在此次金融危机中，许多知名银行发生破产、并购和重组，整个行业实现了重新洗牌。与之相对的是，零售业务成为不少银行的救命稻草。例如，富国银行一直坚持零售市场定位，交叉销售独具特色，营销渠道体系完备，在行业洗牌中转危为机，迅速提升了竞争地位。2006年，富国银行资产总额分别为美国银行和花旗银行的33.02%、25.58%；净收入分别为美国银行和花旗银行的39.84%、39.09%；危机之后的2008年，富国银行资产总额达到13000亿美元，净收入26.55亿美元，同期花旗银行、美国银行的资产总额和净收入分别为19400亿美元、-276.84亿美元；18200亿美元、40.08亿美元。同年，富国银行净资产回报率是美国银行的2倍多，资本回报率是美国银行的近3倍。实践表明，零售银行业务与经济周期关联度较低，客户和收益基础较为稳定，是商业银行实现持续发展的稳定源泉。
金融脱媒深化。近年来，我国资本市场不断发展，各类非银行金融机构持续壮大，作为我国金融体系核心的商业银行正面临着严峻挑战，金融脱媒趋势在我国金融市场中日益显现。从金融脱媒综合指标（CBDR）看，美国的商业银行金融脱媒程度最高，约为20%，日本和德国分别约为40%和60%。我国的CBDR自1996年以来波动较大，基本处于80%左右（如图2所示）。这表明我国的金融脱媒尚有较大的发展空间，脱媒程度将继续深化。零售银行业务涉及居民生活、消费和投资等各领域，种类丰富，收益多元，与证券、保险、基金等多种金融市场交融性强，创新和盈利空间巨大，有助于银行有效应对金融脱媒带来的挑战，开辟竞争蓝海，由间接融资商转变为全面金融服务商。
利率市场化推进。“十二五”规划确立了我国稳步推进利率市场化的改革方向。在目前利息收入作为我国商业银行主要收入来源的情况下，利率市场化将打破银行长期垄断的资金价格，不但会影响银行的存贷款利差收入，还将使银行面临重新定价、储蓄分流等诸多风险。这将给银行带来巨大利润压力，迫使其尽早转变发展方式。零售银行业务利润率相对较高，有助于银行减少对息差收入模式的依赖，因此成为我国银行业在利率市场化发展趋势下的一个主要改革方向。
零售银行业务发展的市场前景广阔
宏观经济环境持续向好。首先，宏观经济的持续快速发展和居民财富增加是我国银行业加快发展零售业务的根本保证。中国经济30年的持续快速增长，以及我国城镇居民人均可支配收入水平的迅速提高促进零售业务进入高速发展阶段（如图1所示）。其次，我国城镇化发展催生了更多的零售金融需求。目前，中国城镇化率仅为46.6%，远低于国际城镇化率成熟标准。我国城镇化仍处于中期加速发展阶段，在我国“十二五”期间推进城镇化建设的宏观背景下，广大城乡居民的零售金融需求必将稳步扩大和逐步升级。最后，我国“人口红利”规律将推动零售业务提速发展。人口中的青壮年和中年群体是积极理财和活跃理财的主要客户群体，对个人贷款、投资理财类产品等也情有独钟。研究显示，中国“人口红利”的拐点预计在2017年出现，当前正是零售业务发展的受益期。
客户需求日益旺盛。在扩大内需的国家战略指引下，我国国民收入分配趋于合理，富裕阶层规模不断扩大，消费结构持续升级，广大居民的金融服务需求日益多元化和复杂化，为零售银行业务提供了广阔的市场空间。
从零售负债业务看，随着我国居民收入水平的提升和个人财富的积累，储蓄存款保持了持续、快速的增长，余额从2002年的9.4万亿元增加为2010年的30.7万亿元，同比增速围绕15%上下波动，个别年份达到了30%（如图2所示）。
从零售资产业务看，受益于我国消费结构升级步伐的加快，以及房地产和汽车消费市场的持续繁荣，中国银行业个人贷款快速增长，余额从2004年的2.8万亿元增长至2010年的11.3万亿元，年均复合增长率达26%，个人贷款占全部贷款的份额也从17%提升至22%。在个人贷款业务中，消费信贷发展潜力尤为巨大。目前我国消费信贷占信贷总额的比例为15%至20%，对比发达国家高达30%的同类数据，还有十分可观的增长空间。
从零售中间业务看，理财、银行卡、结算、等业务发展势头良好。2010年，上市银行这几项业务的增长速度均已超过20%；信用卡交易金额连续几年增长超过100%（数据来源：中信证券研究部）。
业务维度不断拓宽。我国零售银行业在持续发展传统存、贷款业务的同时，不断提高非利差收入占营业收入的比重，中间业务收入来源日益多样化。2010年，我国上市银行手续费及佣金净收入占总收入的比重较2003年增长了12.7个百分点，远超利息净收入增速。银行卡、理财、保险、第三方支付、贵金属交易等产品的快速发展，保证了非利息收入来源的多元化和收入总量的持续增长。截至2010年末，全国累计发行银行卡24.15亿张，人均持卡1.81张；当年银行业理财产品的募集资金规模超过7万亿元，各商业银行共发行了近万款理财产品。此外，为适应我国建立信息化和节约型社会的发展战略，各商业银行纷纷倡导低碳金融发展理念，以客户、营销网络、信息技术为基础，加快拓展电话银行、手机银行、网上银行、电子商务等在线金融业务，积极研发三网融合相关的金融产品，并将物联网的金融应用作为探索重点之一。目前，有关创新型业务在促进零售业务经营转型、节约经营成本、衍生经济效益、刺激消费需求等方面正发挥着愈来愈重要的作用。
中国银行业零售业务发展的主要问题
近年来，我国零售银行业务发展迅猛，创新能力不断提高，产品日益丰富、规模逐步扩大，收益占比显著提升。但对比已进入成熟阶段的国际零售银行业，我国零售银行业务仍处于成长初期。经营理念、管理体制、产品体系、业务流程等正在逐步构建，各项业务基础存在一些瓶颈问题，这在一定程度上制约了零售业务的进一步发展。
管理体制
国际领先银行大多建立了较为完善的零售业务管理体制，例如，花旗集团的事业部制和汇丰集团的控股公司制，专业化经营和内部协作程度较高，有利于市场开拓和业务增长。而我国商业银行多实行总分行制的管理体制，上下级行相互分割，难以形成统一的部门结构和岗位体系，发展合力不足。同时，银行内部系统资源整合不力、联动协作能力不强，“部门银行”文化浓厚。前台部门在设计产品和作业流程时以自身业务为中心，缺乏统一规划和板块联动。中后台部门没有充分的激励来协助、支持前台部门拓展市场。对公业务与零售业务联动营销机制缺乏，造成客户信息分散、多头营销及资源浪费。
队伍建设
国际领先银行将高素质的专业人才队伍视为零售业务的核心竞争力，依托专业客户经理进行客户营销和服务，为高端客户配备专业化的客户经理团队，并设置理财专家为多个客户经理提供全方位的业务支持，同时派驻专业团队在网点负责对公营销、信用卡、个贷等条线业务。目前，汇丰的零售银行营销队伍占比高达55％。相比之下，我国零售银行业营销人员数量严重不足，营销队伍占比普遍低于40%。同时，我国零售银行业务人员素质相对不高，知识结构需要优化，四大国有商业银行具有本科以上学历的人员占比不足50%。零售队伍素质参差不齐，例如许多大堂经理仅仅发挥引导作用，没有承担现场管理、危机处理和营销推介的职能。
渠道配置
国际领先银行已实现电子远程平台对零售负债、资产和中间业务产品销售的全面分流，物理网点更专注于为高端客户提供财富管理等高附加值服务。例如，巴克莱银行的个贷电子渠道销售占比已接近1/3。此外，花旗等先进银行已可根据客户价值，实现电子渠道的客户分层服务。而我国零售银行业务营销高度依赖物理网点等传统渠道，物理网点资源被大量结算和现金业务占据，高端理财和复杂产品销售能力不足。同时，我国零售银行的网银、客服中心等电子渠道与物理网点渠道的合力不足，销售支持能力亟待进一步提升。
产品体系
国际领先银行大多具备综合经营优势和全球资产配置能力，能够综合运用覆盖全球各个市场、各个币种的投资工具，提供完整的结构性负债和中间业务产品线；能够基于对客户需求的深入分析，提供差异化、定制化产品；能够凭借反映灵敏、高效的产品研发机制，不断挖掘新的赢利机会和业务增长点。而我国零售银行业综合经营经验相对不足，投资银行和金融市场业务范围有限，尚未完全建立涵盖产业链上下游的全部产品序列。同时，产品功能相对较弱，缺乏差异化、个性化产品，难以完全满足各个层次客户的零售服务需求。这主要是由于其市场研究能力不强，研发效率不高，创新前瞻性不足，与快速发展的市场需求之间存在脱节。
业务流程
国际领先银行已实现了业务流程的精细化运作，具备了流程银行模式下的控制力和执行力优势：建立了客户数据全面集成、管理信息高度整合的零售业务综合应用系统，形成清晰的客户、员工、机构管理视图；明确了前、后台分工，前台专注于业务分流、客户服务和产品营销，后台集中业务操作、审查审批和后勤配送，实现业务专业化和规模化处理，有效降低业务处理成本。而国内大多数银行的业务流程相对复杂，业务环节有待优化。在流程管控上，采用以部门为中心的“竖井”模式，前、中、后台业务无法有效贯通，缺乏全流程归口管理，致使流程设计、维护、修改衔接困难。在流程应用上，以风险防控和业务处理为中心，造成网点全功能运营，柜台全过程操作，客户全流程陪同，束缚了网点经营效率和营销能力的提升。
我国零售银行业务改革与发展探索
零售业务直接决定着商业银行的盈利水平、投资价值、品牌形象和可持续发展能力。如何抢抓历史机遇，尽快缩小与国际领先银行的差距，有效应对国内外市场竞争，实现零售业务的持续、快速、协调发展，成为我国商业银行面临的重要课题。
构建高效的一体化组织架构
在目前的总分行体制框架内，国内银行可在一定程度上借鉴国际领先银行的事业部制，辅以矩阵结构的有关优点，按照扁平化、集中化、专业化的市场方向建立一体化的零售板块，打破职能部门界限，归口管理总分行零售板块，实现板块统一制定发展规划，共享营销资源，开展零售产品多渠道销售。
为避免事业部制可能导致的人员膨胀问题，可采用模拟分权制度，不必在板块内单独设置人事、财务、风险等支持部门。板块内的业务部门按产品线设置。在这种组织模式中，零售业务总部要从管理中心转变为利润中心，统筹全行零售业务资源，为零售业务发展提品研发、技术支持、业务制度和产品设计等综合管理功能。在分行层次，设置直属总部的零售业务单元，负责组织执行、实施各项工作措施。零售业务单元的各部门由一个副行长统一领导，使之能在分行层次与公司银行等协调合作。对该副行长的考核只限于零售业务，分行行长仍对开展零售业务有责任, 对其考核为辖内所有业务。在支行层次，削减管理职能，将其改造为直接的营销平台，专注于客户营销。
总部业务部门和各地分支行中的人员可按产品、行业和客户设置产品经理、业务经理和客户经理，分别针对产品、市场和客户。这些经理分不同等级，各级经理之间建立直线联系，从而可快速应对市场变化。在横向上，这些经理也受地区和职能部门主管的管理。在业绩考核上，需要按产品来核算业绩，同一笔业务同时在产品和地区上记账，从而可相应体现纵向和横向的业绩。
加快零售业务渠道转型与整合
零售银行通过渠道将产品与服务传递给目标客户。渠道既要传递营销信息，如业务推介、价格与促销、谈判与订货、风险规避与冲突解决; 还要完成销售交易，如产品购买、结算款项及售后服务等。因此，渠道是零售银行市场营销的关键载体。从零售银行业发展趋势来看，以ATM、网银和电话银行为代表的电子渠道的重要性越来越被重视，越来越多的零售银行客户习惯于通过电子渠道办理业务。同时，物理网点仍然以其能够实现和客户面对面的直接交流的独特优势占据着服务客户、营销产品的重要地位，其重要性随产品的复杂性而提高，是抵押贷款、财富管理、投资和理财业务的关键渠道。
完善客户关系管理和营销服务体系
现代银行零售业务经营理念的一项核心内容是“以客户为中心”。在这个理念的指引下，应谋求实施一种全面客户关系管理战略。管理的目标是全面提高客户的满意度，培育顾客忠诚度，与贵宾客户建立长期甚至终生的合作关系。管理的主要内容是在广泛搜集客户群信息的基础上，综合应用数据仓库等信息技术，全面、深入、细致地了解目标客户群的各种需求，发展在不同市场、不同地域之间客户关系定价能力，针对不同的细分市场提品和服务，以提高各层次客户与银行的粘合度，最大限度的发掘客户金融资源，并争取更多的潜在客户。
创新产品和营销服务方式
零售产品的数量、功能和有效的营销服务方式，直接决定了零售银行业务的客户基础和发展能力。国内银行应在产品整合与创新、营销方式创新等方面重点推进，建立能够敏锐应对市场需求的产品体系和营销体系，最大限度地满足客户的零售业务需求。
完善产品创新机制。我国银行应结合市场特点和客户需求来进行产品创新。产品创新的方向是提高产品的科技含量，进行整合性、前瞻性的研发。因此，有必要理顺产品研发机制，明确负责产品管理的机构和人员。针对市场需求急切的新产品，建立零售产品创新快速响应机制。紧紧围绕客户需求来设计、研发金融产品，加强核心产品与辅助产品的分类管理，重点发展关联性大、综合服务功能强和附加值高的、理财、财富管理及信息咨询等业务，通过丰富的综合零售产品组合及优惠方案来满足不断变化的客户需求。同时，应该借鉴国际领先银行的综合经营经验，发展覆盖各种市场、各种投资工具的产品研发能力，深入应用现代信息技术，打通各类产品之间的壁垒，实现产品共享、信息共享以及新产品的参数化设置，从而为客户提供一站式“金融产品超市”服务。
建立科学的产品定价机制。科学的定价方法是拓展零售产品营销的有效工具。国内银行有必要建立一套准确、科学的成本测算机制。合理确定各种零售产品的成本。同时，借鉴国外银行关系定价的方法，以向顾客提供的整体服务为核算对象，科学制定产品的价格，提高零售业务的盈利水平。在建立定价机制的过程中，应注意各有关部门的协调与配合，以保证金融产品价格体系内部的一致性和协调性。
创新和丰富营销服务方式。首先，实施推广零售产品标准化营销。针对不同类型的客户，建立标准化营销服务模版、产品介绍，推行标准化的零售产品销售流程，开展标准化的营销活动，统一品牌宣传，推广产品组合套餐。其次，推动交叉营销和联动营销。通过向客户交叉销售个贷、信用卡、电子银行、理财、基金、黄金等各类零售产品，增加对每个客户出售产品的平均数量，实现收入的最大化与单位固定成本的最小化、获得范围经济利益。在营销模式上充分发掘公司业务、投资银行以及信托、租赁等条线蕴含的零售机会，推行联合营销，实现零售业务批发化处理。
打造优秀的零售业务团队
零售银行业务是知识性、技术性较强的综合性业务，对从业人员的专业素质要求很高，需要从业人员具备丰富的专业知识、娴熟的投资技能、丰富的理财经验，掌握房地产、法律、市场营销等相关知识，并具有良好的人际交往能力、组织协调能力和公关能力。可以说，人才队伍的多寡和素质高低，已经成为衡量现代零售银行发展水平的重要标准。国内银行要提高零售业务的竞争能力，就必须打造一支专业化、职业化、知识化的优秀人才队伍。
改造和完善零售业务流程
国内零售银行业务流程改造的目标应该是建立以客户为中心，简单明确的交易流程和后台支持流程，涵盖的内容主要是：首先，持续优化柜面业务流程。完善零售业务各项制度办法和操作规程，从源头上简化业务操作，提高营销效率，推动客户信息系统和零售业务合约整合工作，解决制约柜面业务效率的瓶颈问题。其次，不断完善零售业务IT系统。推进综合业务处理系统的开发和推广应用，建设高水平的信息系统，搭建网点电子化管理平台，提升网点的信息化管理水平。最后，合理划分前后台业务处理边界，探索建立集中化和标准化的后台操作方式，提升流程运行效率，从而释放前台营销人力以深入开展客户营销和维护，提高劳动生产率，改善客户服务体验。
银行零售业务工作计划范文第2篇
（一）构建以客户为中心的“大个金”经营格局，形成资源整合、协调高效的运行机制。加快推进零售业务“专业化经营、系统化管理”改革，扩大二级分行、特别是大城市行的改革覆盖面，并向一级分行层面延伸。通过“两化”改革，有效改变部门分割、分散经营的局面，建立统一客户视图下的分层次客户服务体系、集中统一的产品研发和销售体系以及全面风险管理体系。改进零售银行业务的评价考核机制，在行长目标考核中适当加大考核比重。完善按客户、产品、网点和客户经理的业绩价值贡献为基础的零售业务考核体系，为第一零售银行建设提供强有力的体制和机制保障。加快个人客户经理队伍建设，明年专职客户经理必须达到3万人，三年突破5万人，保证中高端客户的年增长率达到15%以上。
（二）加强网点建设，打造中国最好最大的零售银行业务服务平台。总行计划每年拨出10亿元专项资金，按照“客户分层，网点分类，功能分区，业务分流”的原则，统一规划建设标准，统一设计视觉形象，力争三年建成200家财富管理中心，在对现有的1000家理财中心进行规范和升级的基础上，再建成2000家功能隔离分区的理财中心。实现理财金客户服务全面升级，达到专属服务渠道、专供理财产品、专职客户经理、专享优质优惠服务的标准。把拥有20万以上资产的理财金客户从一般客户中分离出来，加强关系维护，提升产品与服务质量，满足其个性化的金融服务需求。各分行也要安排专门资金，力争三年完成6000家主要服务于中端客户的理财网点建设。进一步调整网点布局，通过迁建、购置等方式，加快在新兴商业区、高档住宅区和中高端客户聚集区的布点。网点建设和改造必须兼顾对私和对公业务发展和对外服务的需要。
继续完善一般理财网点的分区服务，合理控制金融便利店的数量，规范和美化普通网点的服务环境。扩大自助设备投放，计划每年新增2000台ATM，不断改善大众化和标准化的金融服务。改造和优化网点标识系统，实行网点橱窗亮灯工程和内部布局的标准化，争取明年使有条件的综合化网点全部亮起来，成为宣传工商银行自身形象和业务产品的重要窗口，切实把网点优势充分展现出来。
（三）开发适应中高端客户需要的个性化产品和服务，丰富个人金融产品体系。在进一步做大基金、国债、保险等传统产品的同时，重点从本外币衍生类产品组合、保险定投、基金投资理财计划等银行类理财产品开发方面取得突破。加快账户管理业务的开发，进一步把个人客户理财、基金、国债、保险、黄金等各种资产的管理整合到理财金账户，并以此为基础提供质押贷款、投资管理等新的服务，通过更为完整的产品链和合一的资产账户管理，形成客户资金在我行内部的循环回流，从各个金融服务环节获取收益。适应海外华人高端客户群体回国投资理财需求，加快开发新的业务渠道和产品，积极提供包括资金汇入、结汇、投资等在内的一揽子服务。加强境内外个人账户对接研究，尽快实现境内外账户全面挂接和统一管理，联动开发个人金融业务市场。
银行零售业务工作计划范文第3篇
零售银行发展的国际经验
利率市场化推动各国银行机构变革
利率市场化是优化资源配置的客观要求。一般来说，在经济发展初期，由于资金要素稀缺，实施存贷利率管制，可以发挥银行金融机构资金动员能力，把分散的储蓄资金集中投资于回报率高的产业和领域。当经济发展和财富积累到一定程度，资金要素日趋丰裕和资产价格上涨，导致资金要素脱离银行中介追逐更高的回报，逼迫利率管制放松，推行利率市场化。在利率市场化下，银行业的市场竞争将更加激烈，存贷利差将显著收窄，例如我国台湾地区在利率市场化后存贷利差从3%左右不断下降到1.25%左右。同时，银行业务竞争将从前期的粗放式竞争转向以客户为中心的服务质量的竞争，金融业务将趋于混业化、多元化和差异化。
利率市场化还将带来金融业发展的多元化。证券、保险、信托等金融机构将不断向传统银行业务领域渗透，信贷融资占比总体将处于不断下降趋势。我国银行业资产在金融业资产的占比显著高于美国、英国、日本，也高于德国，而且传统信贷业务规模占比在银行金融机构的总规模中也将逐步下降，美国银行贷款仅占7.7%，日本、英国、德国分别为21.3%、25.6%和35.2%，我国还高达58.3%。同时，利率市场化后衍生产品交易规模将快速提升。以欧洲影子银行体系为例，衍生交易的规模早已超越了基础金融的规模，杠杆比也远高得多，据ISDA（国际掉期与衍生工具协会）的估计，基础金融（债券、股票、信贷）市场规模和衍生品市场规模的比例在1：10至1：25之间。
利率市场化带来银行经营管理理念的变化。一是树立以客户为中心的经营理念。利率市场化背景下，银行要客户价值为标准对客户群进行重新划分和业务定位。通常情况下是通过对客户的本（资金成本）、费（中后台费用）、风（客户信用风险）、酬（授信项目收益）四个方面来衡量客户价值贡献，进而围绕客户的疏离度、忠诚度和贡献度来划分客户群。一般而言，大型客户身上很难赚到钱，更多是拓展现金管理业务，即推进交易银行策略，业务重心转移至大型客户的上下游领域;中型客户成为深耕目标，重点通过提供更多类型的金融服务获取非利差收益;而对小微客户重点是通过服务速度和批量式精准营销取得竞争优势。同时，通过建立独特的专业服务特色和服务定价的市场区隔，巩固其特定市场服务领域。
二是实施以利润为中心的绩效管理。实施利润中心的绩效管理模式，是由各中心经理负责各自的经营决策再经由总部管理层以利润成果衡量其绩效，日常作业细节可以交由各利润中心经理去策划执行，高级管理人员可以集中精神于解决跨事业部的重大问题和未来银行业务规划。因此，每个利润中心可以分享应得的成果及充分授权，庞大的银行既可以享受小公司的灵活性，又可以发挥大机构的人才等优势。
三是竞争关键是增强客户体验。一般实物商品交易是生产商收到订单后，必需准时交货，否则需付违金;金融服务先卖（提供）服务，银行提供的是无形的服务，客户的体验是关键。私人银行通过银行员工的高专业素质和机构全球资产配置能力，增强客户体验和建立银行口碑品牌，交易银行以快速的资金归集能力和多元化的金融服务提高客户忠诚度，零售银行主要以标准化和规模化的快捷服务赢得市场优势，社区银行重点通过增强社区居民的情感认同增强客户粘性。要增强客户体验，客观上需要不断增加人员及设备（主要是智能银行技术）的投资。
私人银行与交易银行的发展经验
国际经验显示，零售银行突破高资金成本困局策略需要推动服务升级。一是做卓越的交易银行。交易银行打造优异的交易结算平台和客户体验，强化类产品的交叉销售，提升客户粘性度拉动客户与银行建立主办银行关系，通过结算交易业务带来资金沉淀，降低平均资金成本，通过产品产生的中间业务，弥补利差收益的萎缩。二是做卓越的高收益私人银行。以优秀的银行零售信贷产品带动和绑定客户，并在风险可控的情况下，不断优化贷款结构，加大综合服务力度，提升贷款收益，弥补资金成本高涨带来的盈利压力。交易银行和服务于高端个人客户的私人银行是未来10年银行竞争的关键领域。私人银行和交易银行实际上都是针对中高端客户的业务模式。私人银行是对家庭金融或个人的金融服务，交易银行是对集体公司类业务，两类客户都属于高净值客户群，两种业务模式都是利率市场化条件下银行业务市场竞争推动下升级转型的必然要求，也是竞争最为激烈的领域。
私人银行业务实际是理财规划和财富管理的高阶形式。如果按照收入对客户群进行划分，一般富裕家庭主要是简单的理财需求，富裕阶层（家庭财富在800万美元以上）则对财产安全、资产保值增值、家庭信托计划、投资决策、遗产处置等方面有全方位的金融需求，这部分高端客户群的金融服务通常需要特别专业和值得客户信赖的银行私人财富顾问进行长期贴身式、个性化的金融服务，处于两者之间的中间富裕型客户群则主要是理财规划、财产保值增长需求。私人银行业务以完善客户经验为首要目标，并通过价值平台提供投资建议和产品服务，进而形成客户口碑的价值品牌塑造过程，私人银行品牌是获得竞争优势的核心因素，品牌塑造包括三个维度――个性化产品服务、信任依赖度和执行效率。私人银行客户需要银行在投资组合管理、资产规划管理、全球税收意见、商业扩容意见、银行账户管理、审计会计意见、物业规划管理以及其他法律意见等提供专属性的多元服务。围绕客户的生命周期金融需求，管理客户财富及资产有5大思维，即生财（释放资产价值）、理财（管控投资风险）、用财（慈善善举留名）、护财（规避护产风险）、传财（后人继承得宜）。
交易银行是在集团客户资金归集、现金管理等业务基础上发展起来的业务模式。交易银行业务是商业银行面向企业客户并针对企业日常生产经营过程中发生的采、购、销等交易行为而提供的银行服务，满足企业客户流动资本管理需要、管理企业供应链关系以及跨国经营企业跨境资金管理需求;服务内容上，主要包括支付结算及账户管理、现金管理、贸易融资和供应链融资。交易银行的本质是大型企业集团全球化后针对数量和规模庞大的母子公司以及普遍全球市场分支机构，需要一种集团内部财务管理与外部融资综合的业务需求，是对传统的现金管理、贸易融资和供应链融资的整合和深化。目前，不仅为本土客户提供服务，还广泛参与全球竞争，与跨国企业建立稳定的合作，产品及服务内容不仅将贸易融资与现金管理结合，还将电子银行、外汇业务、托管业务不断纳入统一的服务方案中。
社区银行与零售银行的发展经验
社区银行的社区不是一个严格地域的概念，可以是居民社区，也可以是一个乡镇或一个县市，社区银行主要是指为当地居民和中小企业提供金融服务的零售型银行金融机构。社区银行以“信用与信任”为主打宣传，重点突出社区银行的“安全性”和“亲民”色彩，突出强调“社区自己的银行”，这一定位有别于大银行将客户看成是“存款数字”，并将这两个新定位作为社区银行区别于大银行的特点进行宣传。
美国是社区银行发展最为充分的国家。美国迄今有近8000家社区银行，占全美银行总数超过95%。近年来，社区银行由于在金融危机中的表现优于大银行而受到广泛关注。统计显示，在金融危机中，美国55%的社区银行由于大银行客户转移而新增了存款，只有17%出现下降;57%的社区银行新增个人客户数量的速度增快，47%的社区银行新增公司客户数量明显上升;40%的社区银行放贷继续增加，只有11%的社区银行放贷能力受到金融危机冲击。富国银行是美国最为成功的社区银行之一。国富银行的市值排名美国商业银行第一位，按资产计，为美国第四大银行。富国银行在社区银行、小微企业贷款、住房抵押贷款等方面位列全美第一，是美国第四大财富管理机构，管理着1.3万亿美元的资产。社区银行是富国银行的核心，近年来社区银行为富国银行贡献了60%左右的利润。
零售银行是指居民家庭、消费者和小企业提供金融服务的银行。零售银行是相对公司类批发银行业务而言，其主要特征是客户对象主要为个人，交易零星分散，且交易金额较小。零售银行提供的主要产品包括储蓄存款、个人贷款、投资理财、保险产品、个人汇款以及网络与移动银行等，部分银行也把小微企业贷款等业务纳入零售银行。可以看出零售银行和社区银行在战略定位上是高度重合的，都主要围绕家庭、个人以及小微企业提供金融服务。
无论是社区银行还是零售银行，核心点在于真正融入社区，并以快捷、方便的金融服务增强社区居民对银行服务的依赖性。新加坡星展银行是东南亚资产规模最大的银行，也是十分著名的社区银行。1999年星展银行收购新加坡邮储银行（该行是新加坡典型的社区银行），使得星展银行社区银行特征更加突出。该行社区零售银行主要特点包括：一是注重服务效率。例如2010年5月该行推出政府组屋贷款首创“60分钟承诺”，在60分钟类就可以办理好该项贷款业务，其该贷款的利率与公积金普通户头利率挂钩，产品市场竞争能力极强。此外，该行还推出了5分钟取现速批无抵押无担保信用贷款。二是注重培育情感。新加坡邮储银行（星展银行）是第一家推出儿童成长账户的银行，该业务与医院合作为刚出生的婴儿提供一站式服务，“婴儿红花――儿童培育账户”与政府鼓励生育政策挂钩，含现金奖励和儿童培育（家庭和政府共同储蓄）账户，使得新加坡多数居民对此服务持续的感情。再如储蓄银行与活跃乐龄理事会合作，帮助社区居民了解退休计划、医药保险、立遗嘱和财产规划等金融需求。三是注重产品创新。如利用移动电话进行网上贷款申请，成立“创新实验室”提供更加个性化的金融服务。
通过国际经验看我国银零售银行转型方向
利率市场化将使得零售银行业务成为市场竞争的主战场，战略重心主要可以区分为高端化和社区化。利率市场化推进银行金融机构以规模化竞争向以利率定价能力为核心的综合服务能力的竞争。经过利率市场化价格竞争阶段，银行及其信贷资产在金融业中总体占比将下降，多数大中型企业融资需求将转向资本市场直接融资，银行业务被迫转向交易银行、私人银行和社区银行等零售银行业务领域。同时，业务走向多元化、跨业化，而且提供保险、信托、基金等多元性产品，并进行交叉销售。零售银行大致可以分为两类，一是向交易银行和私人银行等高端客户领域挺进。交易银行重点是针对公司客户全球化发展需求提供资金归集、现金管理和投资管理等，私人银行重点是对高端富裕家庭客户提供基于全球金融市场的个性化金融服务方案。二是贴近社区居民向一般家庭提供金融服务。社区化核心点在于银行前端服务要彻底融入社区，社区网点成为社区综合信息服务平台。
竞争的关键点在于对客户群进行精准定位、提供快捷高效的服务和实施精细化管理。无论是向高端客户提供私人银行服务，还是向社区提供社区银行服务，利率市场化后银行竞争关键点都要对已有的客户群进行精准划分，并为目标客户群提供贴身服务，使之成为目标客户的主办银行和以个性化服务实现市场区隔。要达到这个目标，要求银行具备快捷高效的综合服务能力和内部实现成本效益的精细化管理。在快捷高效综合服务方面，私人银行强调比富裕阶层的客户更具备全球资产配置能力和更专业的财务规划方案，社区银行更强调标准化产品和服务的快速供给，特别是及时高效的信贷产品和市场细分，更为细致的多元化金融服务。内部精细化管理方面，核心点在于成本效益能落实到营运的每一个岗位和流程，既能够以客户贡献价值进行快速的估算，也能够围绕产品及服务进行综合定价。
社区零售银行重点在于融入社区、提高客户粘性和注重围绕客户生命周期开展服务。社区银行实际上有一个前提，就是社区本身是一个比较稳定的社群场所。为了进入社区或防范潜在竞争者的进入，社区银行必须彻底成为社区的一部分，社区银行网点从员工到产品到服务都要实现社区化。要融入社区客观上要根据对社区不同特点，特别是不同收入阶层的社区特征，采取不同的市场定位和营销策略，新进入网点围绕社区特征做好社区拓客方案。同时，在产品研发时需要围绕不同收入阶层的客户生命周期做好全方位的产品体系设计。社区银行为提高客户粘性，都比较重视在入口环节做好对客户情感培育，通过大幅度的优惠措施，赢得客户和提高顾客忠诚度，例如针对婴儿出生的储蓄账户服务，针对刚毕业学生客户群的储蓄和信贷计划。
银行零售业务工作计划范文第4篇
关键词:商业银行;零售业务;趋势
银行零售业务是商业银行以客户为中心战略的集中体现,已成为商业银行提供差异化零距离服务的主要途径,成为打造知名品牌的主要工具,成为创造核心竞争力的主要手段,是商业银行利润来源的重要组成部分和可持续发展的基础及动力。国际经验充分表明,随着商业银行业务重心向零售业务的转移,零售业务在银行的利润来源中已经占有越来越大的份额。近年来,随着我国商业银行体制改革的深入,如何进一步加速我国商业银行零售业务的发展,已经成为我国金融界的现实课题。本文试从我国商业银行零售业务的现状进行分析,探索其发展趋势。
一、我国商业银行零售业务的现状
零售业务是商业银行重要的利润来源,零售业务收入在银行总收入中的占比上升是国际银行业发展的大趋势。国外银行零售业务已有数百年的发展历史,无论大中小商业银行,无论全国性银行还是地区性银行,无论分业性银行还是混业性银行,没有一家商业银行不开展零售业务。比如美国的银行业,其零售业务的增长不仅表现在资产运用方面,在收益构成上也表现得相当突出。如美国花旗银行2004年的利润中就有72%来自于零售业务,汇丰银行2004年税前利润中个人业务利润占比为40%,美洲银行占比为41%①。但我国商业银行零售业务近年刚刚兴起,零售银行、个人业务、贵宾理财、私人银行、零售经纪人、流程再造等新概念、新词汇正不断被人们大量引用,信用卡、汽车贷款等发展多年的老产品也被赋予更多的新意,网点柜台、ATM、电话等服务渠道的作用也在发生重大变革。据统计,2005年上半年全国商业银行零售业务利润仅占商业银行经营利润的25%左右。虽然我国商业银行零售业务与发达国家相比,还有很大的差距,但经过多年的发展,已经形成了一定的规模,具有以下特征:
1.零售客户的数量众多,总体业务量巨大,但对客户缺乏分类。四大商业银行几乎每家在国内都有1亿以上的客户,每天都有超过千万笔的个人业务。同数百万的法人客户的业务量相比,它的业务量是非常巨大的。一般来说,每个客户享受的任何服务都是一样的。当然,从道德层面来看,对客户的服务应该是一样的。但是不同的客户,他对服务的需求和产品的要求都是不一样的。如果一视同仁、一模一样为不同的客户服务,就无法让客户特别是优质客户真正满意。如果对客户进行分析,细分客户市场,通过一些渠道的改革,进行低成本、集约化服务,为客户提供有差异的服务,才能保证零售业务完成巨额的业务量、满足庞大客户的需求。
2.零售客户尚未形成规模经济,仅有较小的单体贡献。相对公司和机构客户,个人客户的数量大、单体贡献小,所以它需要规模经济,达到了一定的量才有收益。零售业务不能向批发业务一样计算单笔业务收入,一笔笔地计算盈利水平,应该对利润贡献大的群体进行分析。根据客户的贡献进行市场细分,然后根据细分的市场来做经营发展的规划和重点,来提高整体的盈利水平。
3.零售业务各自为战,忽视流程观念。国内商业银行不太重视流程。它的业务常常是按照部门来分割,所有的零售业务都被分离。例如,客户一般都有某一银行的几张卡(如:贷记卡、国际卡、准信用卡),这几张卡在不同时候刷卡之后,就会收到好几张对账单。这既浪费成本,又会给客户造成不好的印象。试想,当一个客户收到三四张对账单,他会觉得这个银行的服务很好吗?这样对客户就不大容易提供全面的、一站式的服务,客户的服务需求就得不到一个及时的、便捷的满足。但如果在整合方面做得好的话,就能提供不可估量的竞争优势。
4.单渠道经营为主,尚未全面形成多渠道的经营模式。渠道是银行竞争力的一个重要要素。简单地说,从单渠道到多渠道,就是从现金交易到转账交易,从柜台服务到离柜服务,从人人对话到人机对话。离柜业务,它跳开了渠道的前台的过程,没有纸质凭证,直接同网络或者主机联系进入到中后台,一下子就办完业务了。国外的商业银行对渠道的成本都做了非常多的研究。渠道中的物理网点的成本很高,它包括不同的区位、价格、规模,而且标准也不同。离柜渠道的特点就是成本非常低。从目前渠道反映情况来看,我国商业银行离柜交易量的绝对数和相对数逐年缓慢上升。而电子银行是未来竞争中的一个利器。国内较大的商业银行现在已经非常明显地在电子银行方面享有优势,占到百分之三十至七八十的市场份额。西方的商业银行到我国来,不可能在物理渠道方面投资这么多,因为这样的投资成本非常高昂,但是它会运用电子银行这样的方式。如果国内商业银行在电子银行方面的优势能得到巩固和发展,就能把客户囊括到电子银行的服务中去,在未来的竞争中占有优势。
5.商业银行零售业务产品单一、服务单一。存款成为客户的一个主要选择,而国债、基金的占比却比较小。这是什么原因造成的差异呢?主要是对客户的宣传、服务不够,包括柜台和其他渠道的,如电子银行渠道方面。此外,商业银行内部的引导方向也有问题。长期以来,商业银行都以存款为主导,尽管这个口号近年已逐渐改变,但是这在一代人的情结中非常难改变。商业银行一方面是垒存款,一方面是垒贷款,两头都在往上垒。如果贷款利差进一步收缩,资金的价格将不断趋低,存款的收益也将越来越低。
二、我国商业银行零售业务发展趋势
国内商业银行要想在竞争中占领先机,一定要认真分析自身的优势和劣势及客户需求的变化,充分利用现有资源,挖掘潜能,全面推进零售业务的升级。加快国内商业银行零售业务的发展应该从以下几方面入手:
1.统一思想认识,转变营销观念。零售业务具有客户数量多、风险低、业务分散等特点,可以很好地规避系统性风险。如果经营得当,零售业务将是一种常青树业务,可在不同的经济周期中持续增长。而且零售业务的盈利能力高、业务成本低、风险低,因而必将成为持续发展的主要盈利业务之一。商业银行要充分认识零售业务的重要性和可行性,及时转换经营观念,调整经营战略,真正把零售业务当作主要业务来抓,将信贷投放由支持生产为主转变为支持生产与消费并重,把服务对象由企业为主转变为企业与个人消费者并重,树立以个人为中心的营销观念和服务意识,科学设计零售业务的运作模式及所采用的手段,使零售业务朝着健康、高效的轨道发展。
2.做好市场细分和品牌的规划,真正树立起客户导向的理念。要重点关注潜力客户群。潜力客户主要是在校大学生、青年职业人员等一些有较强增长潜力的客户。这些年轻人都会用电脑,他们对应的品牌是电子产品,应该作为电子银行重点发展的一类客户群,对他们的品牌规划将来应该成为代表科技与时尚、充满进取精神的象征。而中高端客户对应的品牌是理财产品,要为他们提供各种优惠的待遇和综合的理财服务,成为代表成功与财富、具有国内领先地位的个人理财的品牌。对非常富有的客户和最高端的客户,要为他们提供高层次的尊贵理财服务,包括尝试着在国内率先推出私人银行业务,提供各种资产管理、财产信托、税务咨询等服务。总的来说,对不同的客户要有不同的经营策略。因为优质的客户,能提高银行服务的效率,也能给银行带来很高的收益,同时还能够降低银行成本。只有真正树立起客户导向的理念,并以此理念为核心提升客户服务,才能催动零售业务的发展壮大。
3.加强零售业务产品研究和开发,满足客户多元化需求。经验表明,凡是在单一银行使用的金融产品越多的客户,其对该银行的忠诚度就越高。商业银行要紧跟市场发展变化,及时完善零售产品研发体系,真正形成以客户为中心的产品创新机制,不断挖掘新的赢利机会和业务增长点,强化产品创新形成的持续市场竞争力。一是改进现有服务品种,完善功能,使其适应市场竞争的需要。如以银行卡为载体,借助多功能银行卡对已有的零售业务品种、功能进行整合、完善。二是不断开发新的金融产品,以赢得客户的信赖和长期的支持。在研究竞争对手及国际先进银行的零售业务产品类型的基础上,结合本行实际,积极开发有市场潜力的金融产品,以满足客户多元化需求。此外,在产品开发过程中要重视打造品牌,努力推出能代表各行特色的“精品业务”,树立安全、稳健、优质的名牌形象,增强吸引力和亲和力,以获得真正忠实的客户群。
4.整合业务流程,大力发展电子银行,提高多渠道服务能力。从国外银行为个人客户提供金融服务的设施来看,电话银行、网上银行、个人财务管理软件和可视电话大有取代传统银行分支机构之势,银行已经大大改变了以往以机构网点为中心的个人服务形态,不仅实现了不受时间、地理等限制的一天24小时、全年365天的全天候服务,而且大大降低了原来固定场所的运营成本,提高了自身的竞争能力。虽然近年来国内商业银行电子银行业务发展迅速,但是这种渠道结构和同业比较还有较大差距,大量的客户还没有实现渠道迁移,电子银行业务还有较大的提高空间。如美州银行2004年全年电子银行(ATM、网上银行、电话银行)交易笔数为21.6亿,而营业网点交易笔数为10亿,仅占全部交易笔数的31.6%,远低于国内商业银行。我国商业银行要与外资银行相抗衡,也应尽快推动网上银行、电话银行、手机银行和自助设备的全面发展,加快促进银行卡和理财产品及电子银行业务的整合营销,着力发展个人网上银行,为优质客户提供更高更安全的网上银行服务,从而不断降低业务成本,分流柜台压力,将电子银行渠道发展成为与营业网点同等重要的服务渠道,真正为个人优质客户提供高效、快捷、安全、可靠的服务。
银行零售业务工作计划范文第5篇
关键词：商业银行；经营管理；转型
中图分类号：F832.33 文献标识码：B 文章编号：1007-4392(2010)08-0036-03
一、经营管理实现“四个转型”
(一)管理模式由简单粗放型向精细化管理转型
渤海银行是国内第一家在发起设立阶段就引入境外战略投资者的全国性股份制商业银行。渣打银行深度参与了渤海银行的筹建工作，并在公司治理、风险管理、营运模式等诸多方面的建设上发挥了积极重要的作用。其中，最为重要的是协助渤海银行搭建了全面垂直的风险管理体系。按照全面垂直风险管理体系的要求，渤海银行对信用风险、市场风险、操作风险、组合风险、流动性风险等进行了分类管理：对公司、零售、同业的风险敞口进行统一管理；对分行风险团队任用、调配和考核进行了垂直管理，保证了风险管理体系的专业性和独立性。在坚持发挥全面垂直的风险管理体系科学效用的前提下，渤海银行根据精细化管理的要求，采取了一系列改革措施，进一步完善了风险管理组织架构，初步建立起信贷调查、审查及审批严格分离的“三位一体”授信决策机制，提高了信贷审批的专业性和独立性，保证授信风险管理的职责落实到人：实施差异化信贷审批流程，建立不同的审批操作办法，为全行优质公司客户开辟绿色通道，对金融机构授信等同业业务的审批流程进行梳理和简化，推行零售信贷业务落地分行审批，在有效控制授信风险的前提下不断提高审批效率。
渤海银行还加强贷前指导职能，通过精细化管理不断提高授信风险管理水平。一是定期梳理风险管理政策，建立统一的电子制度库，便于全行查阅和使用；二是针对行业风险、区域风险出台了一系列信贷政策指引和管理办法，特别是对政府投融资平台贷款、钢铁、水泥等行业重点进行了分类指导。合理引导贷款投向：三是编制区域、行业及产品授信指引，明确分行在行业、产品、客户三个纬度的风险偏好，更好地指导分行信贷业务发展：四是及时相关风险提示。截至2010年6月末，渤海银行各项贷款786亿元，不良贷款率仅为0.2％，在国内商业银行中保持领先水平。
(二)业务发展由以公司业务为主导向批发零售并重转型
渤海银行计划用三年左右的时间实现零售业务占比两个20％的战略目标，即零售业务对利润的贡献度达到20％，零售存贷款占全部存贷款规模要达到20％。零售业务具有收益稳定、风险资产占用少等特点，提高零售业务占比有利于商业银行进一步提升资本使用效率。从同业的情况来看，各家股份制银行都在积极推进经营战略转型，目前，招商银行零售业务占比已经达到25，5％，民生银行和浦发银行也都达到了16％-18％。渤海银行选择在这个时期进行零售业务转型，既是宏观经济环境和资本硬约束的要求，也是其科学发展、可持续发展战略的体现。今年1-5月份，该行零售业务保持了健康稳定发展态势，截至5月底，全行个人客户新增4.6万户，储蓄、个贷占比稳步提升。分别比年初上升了0.3％和4.7％。
(三)绩效考核由简单考核财务指标为主向考核经济资本增加值为主转型
引进以经济增加值为核心的绩效考核体系，是经营管理转型的重要保证。渤海银行自2009年6月即启动以建设有渤海银行特色的价值管理体系为目标，有计划、有步骤地推进经济增加值考核体系的基础建设工作。2010年开始，已在全行预算编制和绩效考核办法中引入经济资本、经济增加值等指标，利用经济资本的计量体系实现对各项资产业务的总量约束和结构调整，利用经济增加值来度量各分行业务发展对全行价值创造的贡献度，有效促进风险资本占用较少而综合回报较高的业务发展，从而提升了在资本硬约束条件下激励约束机制对业务发展的指导作用。
(四)信息科技由满足业务需求向满足客户需求转型
作为管理转型的重要内容，今年开始。渤海银行着手大力推进流程与系统改造工程，以客户为中心，实现信息科技由满足业务需求向满足客户需求转型，实现IT系统和业务流程由简单支持业务功能向全面提升市场竞争力转型。力争两年内完成新一代存贷汇系统工程，力争三年内全面完善“九大系统工程”，为经营管理转型和业务增长模式转变提供强大的信息系统支持。
二、业务增长实现“三个转变”
2010年伊始，渤海银行就开始按照现代精品银行的标准积极推进业务增长方式的“三个转变”，通过差异化经营、特色化服务等方式提高其核心竞争力和品牌美誉度。
(一)批发业务增长方式从简单扩规模向调结构转变
1 优化客户结构。由过去偏重大型企业，向大力发展中小企业业务转变。为加快中小企业业务发展，渤海银行总、分行都成立了中小企业部，并不断优化业务流程和创新产品。在总结杭州分行落地审批试点经验的基础上，将试点范围扩大到北京、天津、上海、济南和大连。在产品方面，推出了“携手创富”系列品牌，包括：“商业分期贷款”、“快捷贷”、“发票融资”、“携手展业”、“经营性物业抵押贷款”、“法人按揭贷款”、“中小企业省息账户”“单位定活易”、“中小企业网上银行快速交易”等一系列特色产品和服务。同时还结合中小企业个性化需求，量身设计融资方案。今年渤海银行专门腾出规模支持小企业，截至5月末。渤海银行小企业贷款增长32％。
2 优化行业结构。金融危机爆发以来，国家先后出台了十个重点产业调整和振兴规划，并就产能过剩行业和房地产行业下发了政策文件。渤海银行积极贯彻落实国家产业政策，并结合自身实际。制定行业授信指引，严格控制“两高一剩”行业和房地产项目的信贷投放，大力支持战略性新兴产业和先进制造业。积极支持列入政府建设计划的重点安居工程项目。目前，渤海银行钢铁、水泥、政府投融资平台等行业贷款较年初均有下降。
3 优化业务结构。今年年初，渤海银行分别选取上海分行、南京分行作为同业业务、票据业务的创新试点行，通过适当授权、加强指导，将同业业务和票据业务在分行落地，已初步构筑了资金同业业务分中心、票据业务分中心的雏形，有力地推动了其同业业务和票据业务的快速发展。
4 加快业务创新。渤海银行今年上半年修订了《业务创新管理办法》，进一步理顺创新流程，提高创新业务的审批效率。采取总分行联动的方式，通过深入的市场调研，有针对性地开发满足市场和客户需求的创新产品。渤海银行今年拟开展业务创新37项，包括了现金管
理类、电子渠道类、资产类、国际业务类、贸易融资类、投资银行类、金融机构类7项业务种类，其中各分行业务创新计划共计20项，总行部门业务创新计划共计17项，上半年已完成了17项创新业务，其中，专为中小企业量身打造的以“携手创富”为品牌的中小企业产品和服务体系，于6月20日被评选为“首届公众满意最佳典范品牌”。
(二)零售业务增长方式从低起点向高增长转变
1 加强“三支队伍”建设。从今年开始，渤海银行用三年时间在全行建设“大堂经理”、“理财客户经理”和“个贷客户经理”三支队伍，制定脱产培训和持证上岗制度，建立聘用和考核体系。
2 加强电子渠道建设。一方面，积极推进网点转型，从业务操作向市场营销转变，从交易服务向客户关系管理转变，从产品服务向综合理财转变，提高网点综合竞争力；另一方面，大力推进网上银行和手机银行等电子渠道建设，有效弥补物理网点。目前，渤海银行个人网银交易占比已超过60％，在新兴股份制银行中也属一大亮点。这一方面是因为渤海银行的目标客户群体多为20-48岁之间的执业者，对于网络等现代科技接受程度较高：另一方面也是因为渤海银行的网上银行在设计之初，就非常重视“简单陕捷、安全可靠”的客户体验，界面简洁易用，用户密码与动态密码双重安全认证，交易速度快，每个环节都把握了客户关注的核心要点。成为渤海银行发展个人有效客户的重要电子渠道。今年，为进一步吸引新客户体验网上银行，渤海银行还推出了“网银开户赠积分”活动。配以精选的时尚实用礼品，使得渤海银行个人网银客户新增幅度达20％，个人网上交易同比增长95％。2009年1月，渤海银行获得了“中国网上银行十大客户满意度品牌”；2010年2月，渤海银行又荣获中国银联颁发的“2009年度银联网上支付业务市场贡献奖”，有力地佐证了渤海银行网上银行业务发展---的迅猛势头。
3 加强客户分层营销。做为一个较为成熟市场的后来者，渤海银行一直并不仅仅关注于规模的提升，而是同时关注于客户的有效性。为此，渤海银行制定了明晰的客户分层标准将全部客户分为有效大众客户、金卡客户、浩瀚客户和私人银行客户。并针对分层客户的不同生命周期，对现有零售产品进行重新设计和组合，以分别适应各层次客户在不同阶段的个性化理财需求，比如，上半年，渤海银行就根据高净值客户对较高收益产品的需求。尝试推出了权益型信托计划代销业务，并在杭州、大连分行结合私人银行客户红酒品尝会、游艇沙龙等形式组织了产品路演活动。截止5月底，渤海银行的个人有效客户占比为39％。
4 加强品牌营销。品牌营销在零售业务中具有“四两拨千斤”的神奇力量。为此,2010年，渤海银行零售业务大力加强品牌整合。一方面对各类财富管理业务进行重新梳理，按照全行品牌形象要求统一了风格，重新设计了全部产品的宣传素材，突出“理财银行”品牌和对客户全面资产配置方案的关注：另一方面，整合全部个人贷款品牌，形成“渤乐”系列，重新制定全部产品宣传折页、易拉宝、吊旗等，保证了宣传风格统一，同时规范各项宣传品的展示标准，使全辖网点陈列标准统一有序，树立渤海银行渤乐个贷品牌。在此基础上，“以客户为中心”，从优化客户体验角度，开展了多角度营销：有针对客户回馈的积分兑换礼品活动，有针对新客户体验的手机银行“上网本。月月送”营销活动，有针对爱犬人士的国际高端名将卡营销，有涵盖多个地区的动漫大赛活动等。其中尤值一提的是“名将卡”的系列营销活动。这是目前发行的首个关注犬类环保的系列个性化卡，第二张卡正在顺利发行。由于客户定位准确，主题特色鲜明，因此受到广大持卡人的喜爱，很多客户对该卡的发卡保持持续性的关注。
5 加强批零联动。重点推动“待发工资和拆迁”、“代销基金”和“财富管理”业务。从组织推动、考核激励、产品销售三个方面探索―套批零联动的方案。在服务企业客户的同时，为企业法人和企业中高层优质个人客户提供财富管理服务。
(三)中间业务增长方式从单一突破向全面提升转变
1 理清发展方向和发展思路。进一步加大代客业务的拓展力度。进一步完善中间业务发展推动机制，实行多边计分，多边考核，充分调动总行业务条线和各分行的积极性，发挥总行的业务指导和推动作用，加大资源倾斜力度。
2 突出业务重点，加大科技含量高、附加值高、效益高的中间业务产品市场营销拓展力度。大力推动国际贸易、供应链融资、现金管理、投资银行、企业网银、资产托管等中间业务的发展，努力实现从单一业务上的突破向全面提升转变。截至今年5月末，国际业务总量同比增长了约56％：供应链融资业务量已超过去年全年的业务量：企业网银交易客户数量增长一倍，交易笔数增长七成以上，交易金额增长四倍多：个人电子渠道的手续费收入为去年同期的207％，全行中间业务收入同比增幅达52.3％。
3 实现理财产品销售向财富管理转变。渤海银行的个人理财业务逐步从单纯的产品销售模式向提供综合财富管理模式转变，积极争取业务资格，加大创新力度，丰富业务产品和财富管理手段；加强理财经理专业知识的培训，从传统的产品销售职能向理财顾问职能转变：建立与综合财富管理相匹配的绩效考核体系，科学引导业务转变：建立以客户为中心的业务系统，为客户提供自助理财服务。5月下旬，渤海银行首次通过理财销售系统推出了渤信4号理财产品(2010T02)，取得了良好的市场反响，在短短三天内即完成募集金额的80％，提前五天完成全部募集工作，销售额达到15亿元。销售客户达652个。同时，通过为客户进行财富管理提供建议，拉动同期基金销售200万元。事实表明，理财销售系统使认(申)购时间大大缩短，不仅提高了销售效率，而且减少了操作风险，这也标志着渤海银行理财业务揭开了新的一页，必将有力地促进渤海银行财富管理业务又好又快发展。
