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公交公司结算工作总结范文第1篇
一、母子公司体制下的项目工程核算
一般而言，建筑子公司具备承接建筑工程的建筑资质，由于子公司具有法人地位，可以对外签订民事建筑合同，必须在子公司所在地缴纳企业所得税。也就是所，如果子公司承接的建筑工程项目是通过其自身的建筑资质而中标的，则该工程项目显然是通过子公司进行独立财务会计核算，子公司直接与建设方或甲方进行决算，所有的工程项目收入和成本都以子公司作为会计主体进行核算，在工程所在地缴纳营业税，在子公司所在地缴纳企业所得税。
但在实践中存在一种现象：子公司承接的工程项目是以母公司的资质进行中标的，或子公司自身找的项目，由于自身资质不够，必须以母公司的特级资质进行中标的。对这种工程项目应该如何进行会计核算呢？总的核算原则是：母公司与子公司之间应采用纯建筑劳务分包（或叫清包工）的形式进行处理。具体核算建议如下：
（一）建设方或甲方与母公司进行工程项目决算，母公司给建设方或甲方开建安发票，收入在母公司进行核算。
（二）所有工程项目的材料费用、机械使用费用和期间费用必须在母公司核算，人工费用由子公司开建筑劳务发票给母公司进成本，子公司只做建筑劳务收入的账。
基于母公司根本没有参与工程项目的施工，所有的建筑施工工作由子公司运作完成，但建筑合同是母公司与建设方或甲方签订的，施工成本在子公司而母公司没有施工成本的考虑，子公司在施工的过程中，必须以母公司的名义去采购建筑材料，租赁各种建筑设备，必须要求材料供应商和设备租赁方开具以母公司为抬头的材料发票。也就是说，子公司在施工过程中所发生的材料费用、机械使用费用和期间费用（诸如业务招待费用、评审费用、咨询费用等）必须开母公司的抬头发票，至于人工费用，子公司应该视同建筑劳务分包，给母公司开具建安发票入母公司的人工成本，子公司只做劳务收入的账。
（三）母公司与子公司之间应该签订总分包合同，并到工程所在地的地税局进行备案，子公司以母公司的名义在工程所在地地税局，开一张抬头为建设方或甲方名字的建安发票，同时开一张抬头为母公司名字的建安发票，母公司代替子公司（相当于分包方）扣缴纳建筑业的营业税，并在给子公司支付劳务费用时进行抵扣。
案例分析：母公司——乙建筑公司的子公司丙，以其母公司乙的资质从甲公司投标一项工程，工期10个月，总承包收入8000万元，完全由其子公司丙公司承建，其中人工费用为2000万元，丙公司完成工程累计发生材料费、机械费和期间费用等合同成本5500万元，项目在当年12月份如期完工。其账务处理如下：
1、母公司——乙公司的会计处理
（1）子公司丙完成项目发生成本费用，并把所有开具以母公司名义抬头的材料费、机械费和期间费用发票，交给母公司时，
借：工程施工——合同成本55000000
贷：原材料等55000000
（2）收到甲公司一次性结算的总承包款时，
借：银行存款80000000
贷：工程结算80000000
（3）计提营业税金及代扣营业税时
计提营业税金＝（8000－2000）×3％＝180（万元）
应代扣营业税＝2000x3％＝60（万元）
借：营业税金及附加1800000
应付账款——分包方（子公司丙）600000
贷：应交税费——应交营业税2400000
（4）缴营业税及附加纳时：
借：应交税费2400000
贷：银行存款2400000
（5）与分包方子公司——丙公司进行工程完工验工结算时
借：工程施工——合同成本20000000
贷：应付账款20000000
（6）向子公司支付人工费用时
借：应付账款19400000（20000000-600000）
贷：银行存款19400000
（7）乙公司确认该项目收入与费用时
借：主营业务成本75000000
工程施工——合同毛利5000000
贷：主营业务收入80000000
（8）工程结算与工程施工对冲结平时
借：工程结算80000000
贷：工程施工——合同成本75000000
——合同毛利500000
2、子公司丙建筑公司的会计处理
（1）收到母公司的，人工费用时
借：银行存款19400000
应交税费——应交营业税600000
贷：主营业务收入20000000
（2）将母公司扣缴的人工费用的营业税计入成本时
借：营业税金及附加600000
贷：应交税费——应交营业税600000
3、有关材料款支付问题
由于母公司没有参与施工，是子公司全权进行施工，为了更好的操作，母公司应该与子公司之间签订授权委托书，母公司授权子公司进行材料采购、设备租赁等事项，所有材料款、设备租赁款必须从母公司账上打入材料供应商和设备出租方。
二、总分公司体制下的工程项目核算
由于分公司没有法人地位，不可以对我签订民事建筑合同，因此，实践中的总分公司之间的所有工程项目建设，都是以总公司的名义进行招投标的，建设方或甲方只认总公司而不认分公司，即在工程结算时，建设方或甲方只与总公司结算而不跟分公司结算。在总分公司体制下的工程项目如何进行核算，在实践中因分公司是否财务独立核算而不同。现分述如下：
（一）分公司财务独立核算下的工程项目会计核算
所谓分公司财务独立核算是指，工程项目的收入和成本都在分公司核算，分公司以分公司的名义建立会计账本进行成本和收入的核算，而不独立核算是指分公司以总公司的名义建立会计账本进行成本和收入的核算。分公司财务独立核算下的工程项目会计核算应按照以下办法处理：
分公司以工程项目的存续为生命周期，在账务上，与总公司的款项往来属于“内部往来”，分公司对项目的核算制度要求与总公司保持一致，每个会计期末，总公司需要将其纳入编制汇总财务报表。
案例分析：甲路桥工程有限公司系一家具有特级施工资质的总公司，于2012年1月与客户签订了一项总额为5000万元的公路施工承包合同，该工程全部由其分公司乙公司承建，该施工3月份已全面开工，计划在2013年9月完工，预计该工程的总成本为4500万元，2月份根据合同预收工程款300万元已如期到总公司的账，假设至2012年末工程实际发生成本2700万元，全部由总公司支付给其分公司乙的账上，总公司与建设方已结算工程价款1800万元，假设采用完工百分比法进行核算，该公司工程项目的会计核算处理如下：
1、总公司甲的会计核算
（1）收到预收工程款时的账务处理：
借：银行存款300万
贷：预收账款300万
（2）缴纳预收账款的营业税时:
借：应交税费——营业税9万
贷：银行存款（或现金）9万
（3）登记发生成本时：
借：内部往来——分公司乙（合同成本）2700万
贷：银行存款2700万
同时，
借：工程施工——合同成本2700万
贷：内部往来——分公司乙（合同成本）2700万
（4）年底确认收入时：
完工程度2700÷4500＝60%，收入为5000×60%＝3000万元，毛利为（5000－4500）×60%＝300万元。
借：主营业务成本2700万
工程施工——合同毛利300万
贷：主营业务收入3000万
（5）提取收入的营业税金时：
借：营业税金及附加90万
贷：应交税费——营业税90万
（6）登记已结算工程款时：
借：预收账款300万
应收账款1500万
贷：工程结算1800万
(7)2013年9月完工，总公司与甲方结算工程款时
借：应收账款3200万
贷：工程结算3200万
（8）2013年收到结算款时
借：银行存款4700万
贷：应收账款3200万
应收账款1500万
（9）工程结算与工程施工对冲结平时
借：工程结算5000万
贷：工程施工——合同成本4500万
——合同毛利500万
2、分公司乙的会计核算
（1）收到总公司拨付的工程款时
借：银行存款2700万
贷：内部往来——总公司（工程款）2700万
（2）登记发生成本时：
借：内部往来——总公司（工程款）2700万
贷：银行存款、原材料、应付职工薪酬、累计折旧等2700万
当然，如果分公司要反映收入，则必须总公司与甲方必须商量好，甲方同意把工程款直接打入分公司账上，分公司以自己而不是总公司的名义与甲方结算并开具发票给甲方。但到年底，总公司还是要编制汇总财务报表，按照总分公司企业所得税预缴分配管理办法进行报税。
（二）分公司财务不独立核算下的工程项目会计核算
对于分公司财务不独立核算下的工程项目如何进行会计核算，很简单，总公司在各分公司所在地设立银行分账号，对分公司实行收支两条线，各分公司承建总公司招投标的项目，一律以总公司的名义建账，以总公司的名义进行会计核算，而且可以考虑全国各地分公司的财务人员，特别是财务负责人全部由总公司进行派遣，即实行分公司财务人员由总公司派遣制度。
（三）实行母子公司和总分公司非独立核算相结合的办法
由于子公司具有建筑资质承接工程项目的能力，所以子公司需要母公司的建筑资质进行招标的情况不是很经常发生，为了更好的进行工程结算，建议在子公司所在地再注册一个分公司，实行两块牌子，一套人马的制度。即母公司的子公司与母公司的分公司在一起办工，一套管理人员和工作人员，只是多了一套以母公司名义建立的账本，使财务人员累一点而已。凡是需要以母公司的建筑资质进行招标的工程项目，以财务非独立核算的分公司进行核算，即按照上面（二）项所谈的会计核算办法进行核算。
三、挂靠体制下的工程项目会计核算
被挂靠企业对挂靠工程可以实行以下两种财务核算办法[1]：
（一）报账制：挂靠工程财务核算功能在被挂靠企业范围内进行施工，挂靠方作为一个普通的项目管理部提供核算的原始单据，最终的财务核算经营成果是合同管理费。
案例分析：某“挂靠施工”工程造价10000元，发生合同成本8000元，营业税费率3%，双方商定的管理费率2%，工程质量保证金（尾款）500元。不考虑期间费用。被挂靠方核算过程如下：
1、被挂靠方的会计核算
（1）发生工程成本支出（收到挂靠方转来的材料发票等）
借：工程施工——合同成本8000
贷：银行存款等8000
（2）工程竣工结算
借：应收账款-建设单位10000
贷：工程结算10000
（3）收工程款9500（暂扣工程尾款5%）
借：银行存款9500
贷：应收账款-建设单位9500
（4）剩余利润=工程造价-管理费-合同成本-工程造价×营业税率
=10000-10000×2%-8000-10000×3%=1500
（说明：此剩余利润为已扣除承担的营业税费的净额。挂靠方开具建筑劳务发票缴纳的营业税费，应由挂靠单位自己承担。）
挂靠方开具劳务1500元发票给被挂靠方时
借：工程施工——合同成本1500
贷：应付账款——挂靠单位——项目1500
（5）支付剩余利润（暂扣尾款质量保证金500于工程保修期满支付）（=1500-500尾款）
借：应付账款——挂靠单位-项目1000
贷：银行存款1000
（6）收取建设单位工程尾款，支付挂靠方尾款质量保证金
借：银行存款500
贷：应收账款——建设单位500
借：应付账款——挂靠单位——项目500
贷：银行存款500
（7）确认收入、费用、营业税费用、计算税前利润
借：主营业务成本9500
工程施工——合同毛利500
贷：主营业务收入10000
借：营业税金及附加300
贷：应缴税费——应交营业税300
税前利润=主营业务收入-主营业务成本-营业税金及附加
=10000-9500-300=200（实行报账制度，被挂靠方向挂靠方收取的管理费用自然就形成税后利润，不需要再缴纳营业税）
（8）缴纳营业税费
借：应缴税费——应交营业税300
贷：银行存款300
(9)建造合同完成，冲销“工程施工”和“工程结算”
借：工程结算10000
贷：工程施工——合同成本9500
工程施工——合同毛利500
2、挂靠方的账务处理
挂靠方在所有的该工程项目的采购活动中，应以被挂靠方名义取得合法有效票据，并交给被挂靠方进行报账。
（1）挂靠方收到被挂靠方的工程款时，处理为：
借：银行存款8000
贷：其他应付款8000
（2）挂靠方将成本票据（含该项目工程管理费）的结算单交付被挂靠单位时，凭签字认可的票据结算单处理为：
借：其他应付款8000
贷：银行存款8000
（3）挂靠方开具劳务1500元发票给被挂靠方，收到被挂靠方支付的剩余利润扣除质量保证金500元时
借：银行存款1000
其他应收款——质量保证金500
贷：主营业务收入1500
（4）收到被挂靠方从建设方转来的质量保证金时
借：银行存款500
贷：其他应收款——质量保证金500
公交公司结算工作总结范文第2篇
【关键词】住宅；结算；控制措施
Based on the residential project settlement of Cost Management
Jin Zong-kui,Li Yong-fu
(Shandong Institute of Architecture Jinan Shandong 250101)
【Abstract】The project settlement to reflect the distribution of sub-project control and execution of the contract, duration, etc., but also to test the quality of the whole process of the project cost control file.
【Key words】Residential;Settlement;Control measures
山东省直汉峪住宅区项目有山东省直机关住宅建设发展有限公司开发建设，A区：7幢七层带电梯住宅约29074平方米，地下车库约5033平方米，合计约3.4万平方米；框架结构，一梯两户。投资额约 5800万元。本文基于住宅工程结算阶段造价管理进行探讨。
1. 工程结算
工程结算反映了分布分项工程控制情况、合同执行情况、工期情况等，也是检验工程造价全过程控制的质量文件。尤其是通过筑衡公司全过程管理的项目结算额均没有超过投资估算且没有产生任何合同纠纷其主要原因在于筑衡公司有一套全过程管理的方法和手段，有一套技术过硬且敬业的团队、有严格执行合同条款的工程技术人员，工程结算实际是把全过程造价管理过程的总结。工程结算有三种形式: 阶段结算、年度结算、竣工结算。
1.1 阶段结算：一般适用于单体工程项目较大的工程，阶段结算是按已完工程的整体部位或系统做出阶段性分部结算，直到竣工结算时按各阶段分部结算进行累加，对变化部分做出相应的的调整；阶段结算的作用可规纳两点：第一为委托方在过程投资控制中，对项目管理提供较准确的数据和工程造价的控制起着动态管理的作用；第二在施工过程中，委托方与施工单位产生的问题能够及时解决，并能减少筑衡公司在竣工结算时大量核量计算的过程，缓解结算时间较长的压力。（依据为财政部369号文件）。
1.2 年度结算：由于工程项目施工期较长（一般跨年度），对材料设备价格涨浮具有其不确定性，委托方为了全面掌握本年度工程的投资情况，一般对当年已完工程做出年度结算。
1.3 竣工结算：工程项目必不可少的阶段，要求有完整的结算书、有效的变更洽商手续、清晰的界面划分、相关的竣工资料等。筑衡公司结算完成后，应向委托方上报完整的竣工结算报告书。
2. 结算阶段工作内容、成果文件、时间安排
工程完工后提供完整的工程结算报告。
2.1 工作内容：制定完善可行的结算审核工作计划、依据工程记录资料，制定总承包工程、专业分包工程及独立分包工程、指定供货合同的结算书，在委托方的参与下与施工、供货单位进行核对达成一致。
2.2 成果文件：结算书。
2.3 工作时间：按照委托方的结算计划，即收到总包结算报审资料后2个月内完成，收到各分包结算报审资料后15～30个工作内完成。
3. 结算各阶段工作程序
工程完工后提供完整的工程结算报告工作程序。
3.1 目的：控制工程造价、满足工程付款要求、尽快完成工程最终结算工作。
3.2 范围：适用于所有工程总包、独立分包、甲供材料设备结算。
3.3 职责：
（1）施工单位、供货单位：对结算内容进行归纳总结，在规定时间内提交完整结
算资料，并附相关依据文件及计算书，并提交已完洽商变更确认单。
（2）监理公司：对施工单位、供货单位提交的结算资料进行审核。
（3）筑衡公司：对监理公司提交的结算资料进行审核。
（4）工程部：对筑衡公司提交的该结算资料进行审核。
（5）工程部：对结算价款进行内部审核。
（6）财务部：对结算价款进行内部审核。
3.4 结算审核工作程序。
（1）施工单位、供货单位对其所承包的内容进行归纳总结计算，在规定时间内将结算资料交监理公司，同时附上相关依据文件或计算书。
（2）监理公司对施工单位、供货单位提交的结算资料进行审核、并签署意见，在规定时间内将结算资料交筑衡公司。
（3）筑衡公司对监理公司提交的该结算资料进行审核、并签署意见，在规定时间内将该结算资料交委托方工程部。
（4）工程部对筑衡公司提交的该结算资料进行审核确认，在相关部门签字完毕后在规定时间内将审核结果返还相关单位。
4. 结算审核阶段工作组织计划
4.1 制定完善可行的结算审核工作计划，是完成好结算工作的前提。
4.2 结算之前委托方可召集有关各部门，根据合同规定的结算原则，商讨制定可行的结算计划，结算各方可提出问题及解决办法，编制结算计划表。
5. 结算审核阶段工作组织目标
5.1 结算审核之前，确定审核工作目标，将错误率不能超过1%的工作目标。
5.2 结算工作结束之后，最好是结算审核的结果不能超过估算，对超过估算的结算，要进行分析和总结，并列出明细表，让委托方清楚知道说明超控的原因。
5.3 结算是目标控制的最终结果，是对过程中的总结，确定工作目标非常重要。
6. 结算审核阶段工作质量保证措施
6.1 结算审核计划确定之后，严格按照计划实施，对未能按计划实施的结点，及时采取补救措施。
6.2 经常与委托方沟通，并召集有关各方对结算中的难点问题，提前或集中解决。
6.3 加强专业工程师的综合素质的培养，加强各专业工程师之间的沟通，减少审核过程中的错误，而对结算审核过程中错误率少的，或发现问题为委托方带来利益的工程师给予奖励，反之，则给予扣罚。
6.4 复核制度的建立，本工程的项目经理或机电经理都要对专业工程师的结算进行复核，避免和防止错误的产生。
6.5 ISO9000质量标准要求的内部签字制度的审核流程也是对结算质量的一种保证，检查资料是否完整，审核的结算是否准确，都是结算工作的保证措施
参考文献
［1］ 王雪青主编 《建设工程投资控制》知识产权出版社2006年12月.
［文章编号］1006-7619（2011）01-29-035
公交公司结算工作总结范文第3篇
一、成果背景
当前随着国内外经济形式的日渐严峻，建筑市场竞争也愈演愈烈，施工企业创效空间愈来愈小。企业创效管理面临的主要难题一是市场竞争形势严峻，项目创效前景不容乐观。二是重揽轻管，重干轻收，造成项目收益流失。三是以“岗位评价，以岗定奖”为原则的原考核机制，已不能满足科学系统管理项目的需要。
长期以来，公司考核兑现机制主要以“岗位评价，以岗定奖”为原则，同时各部门在制定考核兑现办法时各自为战，没有形成系统的考核兑现机制。考核兑现效果不佳，员工的收入水平基本取决于所在岗位，使得同一岗位员工间干好干坏一个样，没有充分发挥考核兑现机制的激励和约束作用；考核兑现存在空白点，对收尾项目没有制定奖罚办法，造成收尾项目无人愿管，效益流失；兑现不及时，没有起到激励作用，员工缺乏创效的主动性。
如何建立科学有效的绩效评价体系， 进一步发挥绩效考核导向作用，增强群体创效意识，实现企业、员工风险共担、利益共享、共同发展，成为提高施工企业持续有效发展的重要课题。“四阶段七步兑现法”绩效考核机制的实施针对以上进行了有益探索。
二、成果的主要内函
绩效考核的目标是实现“企业增效、职工增收”，在公司内部形成“以效益论英雄” 的创效氛围，实行贡献与收入紧密挂钩的分配机制，最大限度的调动全员的主动性、积极性和创造性，实现“风险共担、利益共享”。构建 “四阶段七步兑现法”绩效考核机制，实现“员工多劳多得，谁创效谁收益”，打破效益工资分配的平均主义，重点实现了以下六个方面的管理效果：
1、扩大考核兑现范围，将工程运行的全过程纳入考核兑现，实行项目从跟踪承揽到竣工交付清欠完成的全过程考核兑现，解决了收尾项目无人愿意管的问题。
2、建立以创效为基础的考核评价体系，整个考核兑现均以创效为基础，以提高综合收益率为根本，做到“企业拿大头，员工得实惠”，充分调动全员创效的积极性。
3、充分体现“现金为王”的经济管理理念，一切兑现均要以变现为基础，在效益变现以前先进行预兑现，等资金全部回收后再进行足额兑现，防止项目前盈后亏，奖金无法追回。
4、强调兑现的及时性，在过程当中及时进行预兑现，剩余部分由财务挂账，防止由于项目资金回收期长，人员变动大，无法进行最后兑现，挫伤创效人员的积极性。过程当中的及时兑现也能提高员工创效的主动性。
5、实行按贡献大小分配奖金，打破了传统按岗按职位拿系数的分配奖金的“大锅饭”，真正做到谁创效谁得奖，提升了全员创效的原动力。
6、通过全员投标经营、索赔经营和成本管理经营这三次经营提升了企业总体收益。
三、成果内容
“四阶段七步兑现法”把项目运行的全过程分为经营投标阶段、项目建设阶段、项目结算阶段和项目收尾保修清欠阶段。在每个阶段都制定了相应的考核兑现办法。主要的考核兑现办法包括：第一阶段经营投标承揽任务奖励兑现，本阶段分三步兑现，第一步为中标领取通知书后，第二步为项目责任预算编制完成并签订项目责任预算合同后；第三步经营创效奖励，是对标前创效提升项目收益实行“一事一议一兑现”；第二阶段责任成本效益考核兑现，本阶段分一步多次兑现，阶段考核形式为固定周期考核和项目进度阶段考核相结合，考核阶段进行兑现；第三阶段索赔和结算创效的考核兑现，本阶段分二步兑现，第一步为创效与索赔事件（或工程结算）成立，按项目应兑现额的30%兑现创效与索赔奖金，第二步为项目工程结算款全部收回，足额完成该项目综合上交和变更索赔上交款后，剩余兑现变更索赔奖励一次全部兑现完毕。第四阶段竣工项目末次考核兑现，本阶段债权全部收回，债务全部了结，最后一步兑现。
（一）经营投标阶段 经营创效的考核兑现
经营投标的质量关系着项目经济效益的好坏。公司这几年一贯坚持“经营承揽注重收益”和“三不揽”原则，实现了自揽项目无净亏损项目，这主要得益于经营奖励机制的完善。
1、承揽任务的奖励兑现。
公司《经营工作考核奖惩办法》规定对于公司承揽中标项目经营奖励采取两步奖励方式，第一步为：项目中标并领取中标通知书（或签订施工合同）后；第二步为：项目责任预算编制完成并签订项目责任预算合同后，测算综合收益率达到规定收益率或者在规定收益率以上的项目，根据收益率实施奖励，综合收益率在规定收益率以下者不进行第二步奖励。奖励由公司经营部门依据责任大小、贡献多少，提出分配方案，经公司分管领导审核主管领导批准后分步发放。这样就杜绝了项目部为完成承揽任务急病乱投医，从源头上提升了项目收益。
2、经营创效的奖励
标前创效作为提升项目收益最常用的方法在公司自揽项目中体现最为明显。据统计公司每年因标前创效额提高上交比例达到一个百分点以上。
对经营创效实行“一事一议一兑现”。奖励比例为创效额的1%～2%，奖励经营责任单位和配合投标单位，奖金分配方案由经营责任单位提出，经收益单位确认，报认定单位审查，经公司主管领导批准后实施。
经营创效考核兑现的实施，杜绝了承揽和效益脱节的现象，规避了项目亏损风险，在建筑市场竞争日益激烈的大环境下，确保了企业经营生产规模的扩大和综合收益的稳步提升。
（二）项目建设阶段 责任成本预算效益考核兑现
施工过程中公司实行“联岗联产联效”的效益工资兑现制度，重点是突出联效。
1、统一责任预算编制费用核定的标准，让项目在一个起跑线上
责任成本预算编制中执行的是公司平均先进的原则，在核定管理费、临时设施费、其他直接费、安全文明费、周转材料和大型机械等费用时公司制订了统一标准。例如公司规定建筑面积在10万平米以下的项目核定管理人员为20人，工期为22个月，费用包干。项目部减员不减管理费，工期增加、增资调资一律在责任利润、索赔创效和结算中产生的利润解决。这样即维护了责任成本合同的严肃性，同时鼓励项目减少管理人员配置比例增加责任利润，提高员工收入。
2、严格进行阶段考核，奖罚分明
由于公司施工的多数为常规房建项目，房建项目的主要特点一是可调价合同，总价不固定，计价不规范，许多项目过程当中业主甚至一次计价都没有，就凭最终结算确定工程总收入；二是资金到位率低，拖欠工程款、打折付款成为市场常态。这样就造成过程当中收入业主没有认可，仅凭我方单方计价计算收入，收入真实可靠性有折扣；三是业主资金不到位项目收益变现困难。在这种情况下责任利润的准确确定就变得十分困难，很难实现责任利润的全额兑现。根据公司的特点我们在效益工资兑现中实行了“工资抵押、过程预兑、末次兑现、亏损重罚”的兑现原则具体方法如下：
（1）责任成本考核实行随机考核和阶段考核相结合的原则
①每年二、三、四季度进行固定考核。
②大型项目分为±0以下工程考核、主体工程考核、竣工考核。
③群体项目、铁路、公路工程独立的单位工程完工后进行考核。
④责任预算执行异常的项目根据需要进行考核。
（2）责任利润的认定
根据经公司审定的已完工程预算扣除应交企业费用和税金为责任预算额，责任预算额与实际成本开支的差额为责任利润。
（3）责任利润工资的计提
责任利润工资计提的原则：根据项目实现责任利润水平和企业年度工资计划实行总量控制；项目责任利润率在规定比例以内的责任利润工资计提总额不超过责任利润的80%，责任利润率规定比例以上部分责任利润工资计提总额不超过责任利润的60%。在不突破责任利润工资计提总额的前提下，施工过程考核责任利润工资的计提比例如下：
①主体工程考核、季度考核计提责任利润工资不超过责任利润的60%；单位工程竣工考核、年度考核计提责任利润工资不超过责任利润的70%。
②为促进企业提升生产规模和人均劳动生产率，按建安产值的1‰计提规模效益工资（产值不含对外分包产值）。
（4）责任利润工资的兑现
①责任利润的兑现应坚持谁负责谁受益的原则，严格按照各责任中心创造的责任利润大小和工作业绩分配，不得搞平均主义。
②项目部（指挥部）班子成员[项目经理（指挥长）、书记、专职副书记、副经理、三总师等]、分项目经理、计划和财务主管责任利润工资兑现与上交款货币完成情况挂钩，完成上交款的责任利润工资按80%兑现，另20%财务部门挂帐转为项目竣工考核抵押金；没有完成上交款的按50%兑现，待完成上交款后再兑现30%。
③项目部责任利润工资发放一律编制《责任利润工资发放审批表》，按规定程序审批后由财务部门组织发放，对违反兑现规定的责令改正后方可发放。对于不按公司规定发放的，公司将收回此部分责任利润，并对相关责任人进行处罚。
④项目部在分配效益工资的时候，可以在公司批复的总额范围内，采用不同形式的奖励模式，例如：物资采购节余分成；材料节余分成，工期提前奖，质量一次成优奖等等，切实把奖金分配到创效的人员手中。
责任成本预算效益考核兑现办法的实施，促进了项目成本管理工作的深入发展，提高了项目责任成本管理水平，目前公司开工项目责任成本编制率达90%，责任利润率达1.5%。
（三）项目结算阶段 索赔和结算创效的考核兑现
索赔和结算创效是企业提升效益的关键环节。公司2011年根据集团公司索赔创效的有关规定，根据公司总体任务构成重新修订了《工程项目变更索赔与结算管理办法》。对鼓励项目索赔创效、结算创效起到了极大的激励作用。索赔创效和结算创效为公司经济收益作出的贡献也不断提升，近两年上交比例已经达到2个百分点。
1、结算和索赔创效额的认定
根据公司特点把索赔创效和结算创效分为两种模式进行奖励，常规房建项目按照净收益额进行计奖；铁路公路项目按照投资增加总额进行计奖。
（1）常规房建项目索赔和结算收益额的认定
①经终审机构审定的工程结算额大于责任成本末次考核时已完工程预算额的部分认定为创效与索赔净收益额。
创效与索赔净收益额=终审机构审定工程结算额-已完工程预算额
创效与索赔净收益额应首先用于弥补项目责任成本管理亏损，剩余部分才能作为考核奖励基数。
②经审计机构审定的工程结算额大于工程成本总额部分认定为创效与索赔净收益额。
创效与索赔净收益额=审计机构审定工程结算额-工程总成本
工程总成本包括：直接成本、间接成本、税费、责任预算测定综合上交款、未分配责任利润等。
③实现公司确定的扭亏额认定为创效与索赔净收益额。
创效与索赔净收益额=审计机构审定工程结算额+扭亏额-工程总成本
扭亏额以公司批复责任预算书为准。
（2）铁路（公路）项目创效与索赔的认定
①施工图比中标设计图（工程量清单）增加工程量的有效益投资。
创效额=（施工图数量-招标图纸数量）×中标单价
②增加收益或减少支出的各类变更设计增加或节余的有效益投资。
创效额=变更设计后投资-变更设计前投资
③其他因素增加的有效益投资全部列为创效与索赔额。
2、奖金的提取
（1）铁路（公路）项目创效与索赔奖金提取
施工过程中的创效与索赔奖励，实行“一事一议一兑现”。按创效与索赔额的0.5%～1%计提奖金。
（2）房建常规项目创效与索赔额奖金提取
序号 净收益额度 公司收取比例 项目留用比例 奖励有功人员比例
1 0～50万元
部分 75% 10% 15%
2 50～100万元部分 77% 9% 14%
3 100～200万元部分 80% 8% 12%
4 200～300万元部分 83% 7% 10%
5 300～500万元部分 86% 6% 8%
6 500～1000万元部分 89% 5% 6%
7 1000万元以上部分 92% 4% 4%
3、创效与索赔奖金分配比例
项目经理按应奖励额的25%兑现，项目创效与索赔主要责任人按应奖励额的20%兑现，剩余的55%由项目经理组织分配给与工程结算有关的有功人员，报公司审批后发放。设置分项目部的项目奖励额度由公司另行确定奖励比例。
4、创效与索赔奖金兑现时间
①创效与索赔事件（或工程结算）成立，按项目应兑现额的30%，第一次兑现创效与索赔奖金。
②房建常规项目工程结算款全部收回，足额完成该项目综合上交和变更索赔上交款后，剩余兑现变更索赔奖励一次全部兑现完毕。
③铁路公司项目结算成立后，达到公司效益管理目标，不出现亏损，工程款全部收回，足额完成该项目综合上交款后兑现剩余变更索赔奖励。达不到公司效益目标不予兑现。
㈣项目收尾保修清欠阶段 项目经济活动结束末次考核兑现
项目经济活动全部结束，债权债务全部了结，综合上交款、补差索赔上交款全部交清后，项目还有部分剩余利润，这些剩余利润的组成主要是包括项目未分配完毕的责任利润、以丰补歉基金和项目预留结算、清欠和维修费用的结余。对于这一部分剩余利润往常公司连帐一起收回，不利于调动收尾清欠人员的积极性，同时剩余利润也是项目效益工资的结余应该给予职工兑现。为解决这个问题，公司下发的《工程项目竣工绩效考核兑现办法》中规定：项目剩余利润按以下原则对项目部（指挥部）进行奖励：200万（含200万元）以内部分按20%计奖；201-500万元部分按15%计奖；500万元以上部分按10%计奖，扣除奖金后剩余部分全额交公司。奖金由项目经理（指挥长）组织分配，其中项目经理（指挥长）30%，其他人员70%。
四、取得的效果
公交公司结算工作总结范文第4篇
公司组织机构范文一一、 公司组织结构现状
第一、公司决策层为总经理办公会、在总经理这下设置总经理助理2名，协助总经理管理产品项目和工程技术两条业务主线。
第二、公司共有综合部、财务部、研发中心、市场营销部、项目管理部、工程部六个部门组成。
第三、各部门经理直接对总经理负责，各自制定工作计划并上报总经理。
二、公司组织结构调整的原因
(一)外在因素
公司战略发展的需要。公司在今年将完成重组调整，提升为XXX的一级子公司。为公司重组后的战略发展提供基本保障，为战略合作项目的开展搭建更高的平台，以及确保公司的管理体系与总部的上市公司规范化管理体系保持一致，公司拟通过一系列举之有效的措施，实现对组织结构的调整优化，进而提升公司的整体管理决策水平和技术开发能力。希望借此次组织机构调整的契机，推进公司统一管理、统一市场、统一开发体系改革，通过一系列深度人才引进和培养战略的实施，促进高素质人才的集聚，把公司打造成为以高端规划管理、高新研发技术、高素质人才队伍为标志的高新技术企业。
(二)内在因素
根据以上公司组织结构现状，可以看出当前的公司的组织结构存 在以下不足：
1、缺乏完善的战略规划和计划机制。战略规划和年度计划作为管 理的主要职能，在当前的组织设置中没有得到体现。缺少专门的部门进行统一规划和管理，缺少综合的计划保证体系。
2、各职能部门各自开展业务，缺乏综合的计划和协调部门，没有形成统一的面向客户服务体系。
3、公司没有专门的信息机构，信息量十分有限。缺乏充分的信息支持，使决策缺乏充分的分析论证，极易造成各级决策者决策的片面化。
4、对营销的重视不够。目前的市场营销部只承担部分销售职能，营销规划、营销策略、营销管理等职能都欠缺。这种局面形成的原因是观念上对营销的忽视，而最直接的原因是没有组织保障，没有建立起相应的人才队伍。
5、部门设置、职能分工存在不明确、不合理现象。由于各部门的职责和范围没有透明化，出现部门职能重叠的情况。以招聘面试为例，本应属于人力资源管理的范畴，应由人力资源部统一组织面试，但公司现状是各部门都有自主约见面试的现象。
通过系统的组织结构调整措施，可以从根本上改进以上弊端和不足，促使公司在科学的现代企业结构体系基础上健康发展。
三、公司组织结构调整方向 经过研究讨论，拟从以下几个方面调整公司的组织机构：
1、建立战略型管理模式，完善公司管理组织结构(经营发展部)。
2、增强技术创新能力。强化相关业务单元的管理，形成战略业务单元(虚拟现实研究中心)。
3、充分发挥市场机制的作用。公司目前处于以市场为导向的发展阶段，市场研究、市场策划、企业推广是很重要的。
4、重视人才战略，实现组织结构优化与人力资源结构优化相结合(人力资源部)。
5、业务系统建设与信息系统建设相结合。通过收集、分析、评价、统计与产品技术相关联信息，广泛沉淀积累丰富的行业经验，又在经验的基础上进行新的探索。 四、公司组织结构调整方案 公司总经理由董事会领导，负责贯彻董事会决议，主持公司的生 产经营管理工作，并对董事会负责。在总经理的领导下，由2名副总经理分管公司的经营管理模块和人力资源、财务管理两大模块，由3名总经理助理分管公司的综合管理、产品项目管理、技术服务管理三大职能模块。
部门职责划分：
(一)经营发展部
1、职责：
(1)研究和制定公司的战略发展规划、经营计划和营销策略;
(2)将以上职责范畴内各项具体计划落实到各部门，责任落实到人;并对各项计划的执行情况进行汇总、评价。
(3)协助总经理进行各种决策方案的论证、建议及为各种决策提供及时的信息支持。
(4)建立市场信息系统平台，提供完整的产品技术与客户信息库。
(5)作为公司与总部联系沟通的对口部门。
2、人员规模：10-12人
(二)人力资源部
1、职责：
(1)了解公司人力资源总体状况，制定和实施人力资源总体规划和各项子计划。
(2)优化公司的人才结构，对存在的不合理人才结构的原因进行 分析、提出解决方案。
(3)制定公司的激励制度并指导各部门执行、配合各部门进行考 核。
(4)制定公司的薪酬福利制度，并根据实施动态优化管理。
(5)人力资源支出预算编制、成本控制。
(6)建立人力资源管理信息系统，为公司人事管理决策提供参考。
2、人员规模：3人。
(三)财务部
1、职责：
(1)根据公司的战略规划，制定相应的财务规划。
(2)及时、准确地汇总公司的各种财务信息、编制公司财务报表。
(3)制定公司及各部门年度预算草案，确保年度内的资金使用平衡。
(4)控制各职能部门的预算执行情况，严格控制费用支出。
(5)定期向决策层提交财务分析报告。
(6)了解总部投资动态、及时为公司的投融资及相关业务提供信息。
(7)对资金进行统一管理，监控资金运行情况。
2、人员规模：3人。
(四)综合部
1、职责：
(1)负责公司综合行政管理、保密管理、基建管理和战略合作项目工作的开展等。
(2)负责相关科技项目的申报工作。
(3)协助总经理处理各种日常事务。
2、人员规模：10人。
(五)研发部
1、职责：
(1)负责公司的产品项目研发工作。
2、人员规模20-25人。
(六)工程部
1、职责：负责公司技术服务业务。
2、人员规模：20-25人。
五、公司组织结构调整方案的实施
1、成立组织机构调整专项小组，负责牵头组织和协调整个调整过程的工作。调整工作以尽量不影响公司正常的业务工作为前提。
2、小组了解公司组织结构现状，收集信息。组织调整前与调整后对应的相关领导干部开会研究调整的步骤和具体安排计划，形成书面报告上报总经理批准。
3、执行组织结构调整安排计划，跟进相关后续事宜。
公司组织机构范文二二：公司组织机构设置方案(2290字)
一、指导思想
为实现总公司下达的经营目标，优化管理流程、推进功能组合，以规范机构设置、强化管理职能、提高办事效率为重点，建立规范有序、管理科学、运转协调、以人为本，符合现代企业制度需要的组织机构。
二、设置原则
坚持高效、简洁、有序的原则;坚持适应公司体制改革的原则;坚持符合现代企业制度的原则。
三、部门设置
根据业务发展的需要，公司内设综合办公室、财务部、工程管理部、项目部。
四、部门职责
1、综合办公室职责
1.1负责公司日常行政、后勤保障及办公设施、设备的采购及管理工作。
1.2负责公司行政会议及重要活动的组织与安排，作好会议纪录和会议议定事项的督办与检查工作。
1.3负责起草、印发公司文件。
1.4负责处理总公司、上级党政机关及相关部门发送公司的各种文件，并提出处理意见。
1.5负责对外宣传、信息报送、接待和内外协调工作。
1.6负责公司证照年检和变更。
1.7负责公司保密、档案管理、综合治理、信访维稳、普法等工作，指导开展公司各种创建活动。
1.8负责协助总公司工会、团委、妇工委日常工作。
1.9负责公司车辆和司机的管理工作。
1.10根据公司决定提出员工工资、奖金、福利的分配意见。
1.11负责公司劳动人事、劳动合同、劳动保护等工作以及有劳动争议的调解工作。
1.12负责公司员工的人事档案的收集、整理、保管等工作。
1.13负责拟订员工培训计划，并组织实施各类培训活动。
1.14负责组织公司员工的招聘、解聘、转岗以及职称的评聘、晋升、考核等工作。
1.15负责拟订修改公司薪酬制度、绩效考核制度并会同有关部门实施相关考核工作。
1.16负责落实公司年度土地经营目标。
1.17负责协调好国土、规划及水利部门关系。
1.17负责办理土地报批、办证、抵押等手续。
1.18完成上级相关部门和公司领导交办的其他事项。
2、财务部职责
2.1负责贯彻执行《会计法》和国家会计、税务相关法规、制度，并根据国家的要求，结合本企业经营待点制定本公司的财务管理制度，科学合理组织财务活动。参与制定公司的有关经济政策。
2.2负责编制财务预算工作，对预算执行过程进行控制、管理，督促各部门完成预算和考核目标任务。
2.3负责资金管理，严格按资金审批流程办理支付业务，合理分配使用资金，提高资金使用效益;做好资金的计划、分析工作，及时向领导汇报公司资金情况。
2.4负责编制财务会计报表和财务分析报告，向公司内、外机构报送财务报表等会计信息资料，向公司领导报告公司的财务状况，提出合理化建议。
2.5负责经营业务账务处理，核对、清理往来账项;负责经营费用的核算与控制。
2.6负责办理纳税登记、变更与注销工作;负责公司各项应交税金的核算、申报、缴纳工作;办理税务发票的购领、缴销等工作。
2.7负责工程款项的支付，代扣税款，项目开发成本、开发间接费用的核算与分析，加强项目成本控制，降低开发成本，负责项目往来单位账项的核算与核对，负责项目决算的审查与结算工作。
2.8负责员工工资、奖金、福利费用的审核、支付、成本的分配等核算工作。
2.9负责固定资产的入账，折旧提取工作;负责清产核资、资产评估工作。
2.10负责办理各项贷款业务的放款与还款手续;审核支付利息，负责财务费用的核算，合理使用贷款资金，降低财务费用。
2.11负责公司管理费用的核算与分析工作;加强管理费用开支的审核与控制，减少不合理的开支，降低管理费用。
2.12负责银行账户及现金的管理工作。负责办理各开户银行账户的管理与收付业务;负责现金的保管及收付业务，负责保管银行预留印签，负责保管有价证券及其他贵重物品。
2.13负责会计档案管理工作;负责会计电算化的维护及资料备分工作。
2.14负责审计、税务检查及其他财务检查的接待，加强与审计、税务、财政、银行等相关部门工作的沟通与联系，保持良好的关系。
2.15负责对公司重要的经济活动进行审核、监督，参与重大投资项目的谈判，参与大宗设备的采购、项目工程的招投标评审活动，参与经济合同的签审工作。
2.16负责公司财务人员的业务培训与考核工作。
2.17完成领导交办的其他工作。
3、工程管理部职责
3.1负责审核工程项目的设计方案、设计变更以及图纸外较大金额工程量、隐蔽签证的审核、确认工作。
3.2参与工程项目合同商务谈判、合同修订与签订工作。
3.3审批施工组织设计和进度计划，并对实施情况进行检查督促与指导。
3.4指导工程项目的阶段性目标与年度目标，并会同相关部门对其完成情况进行检查与考核。
3.5负责组织相关部门制定全公司年度所有在建项目的工程用款计划。
3.6负责定期组织召开项目调度会，汇总、审核各项目部上报的工程计量单及用款申请，并形成项目进度及用款汇总审核表，报总经理办公会研究。
3.7参与工程预算及工程决算的审核。
3.8负责公司工程项目的安全、文明施工及工程质量的检查与指导。
3.9参加各工程项目的中间验收、并负责组织工程的竣工验收。
3.10负责督促和指导各项目办对工程项目的档案收集和管理，并负责竣工资料的归档和管理。
3.11参与组织工程建设材料、设备的招标采购工作，并及时做好品牌了解、市场询价等基础性工作。
3.12协助分管领导组建项目办并指导制定各项目办的工作职责。
3.13完成领导交办的其它任务。
4、项目部职责
4.1按照公司资金需求计划，落实融资工作;
4.2按照总公司要求，与财务部一起起草公司年度经营目标计划并配合总公司搞好年度考核工作;
4.3负责公司开发项目、对外投资、对外招商的前期调研、论证并组织合同、协议的谈判;
4.4负责做好与市政府、发改委及有关金融机构的工作衔接、沟通;
4.5完成公司领导交办的其他工作。
公司组织机构范文三一、部门设置：
办公室、财务部、市场开发部、设计管理部、工程部、成本管理部、招标采购部、营销策划部、客户服务部。
二、部门职能：
(一)办公室(3人)
1、公司经营计划管理。
2、人力资源管理。
3、公司行政事务管理。
4、公司文书、合同、档案管理。
(二)财务部(3人)
1、会计核算。
2、财务管理。
3、资金管理。
4、内部审计监督。
(三)市场开发部(3人)
1、组织项目市场调研，编写调研报告、可行性分析报告、开发建议。
2、申报立项，办理国有土地使用证、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证。
3、办理各种行业部门的报建审批手续，申办招投标审批手续、申办施工许可证。
4、配合组织相关专业设计单位进行水电气等综合管网的方案设计。
5、配合办理项目竣工验收手续和竣工备案手续。
(四)设计管理部(4人)
1、项目规划方案招标和评选工作。
2、协助设计单位和专业技术咨询公司的招标、委托。
3、负责组织项目各项设计工作。
4、施工过程中设计变更的管理工作。
(五)工程部(3人)
1、监督项目部工程进度、质量、安全文明施工管理工作。
2、配合成本管理。
3、组织办理项目竣工验收手续和竣工备案手续。
(六)成本管理部(3人)
1、项目开发预算编制及管理。
2、组织编制、审核工程量清单，确定最高限价。
3、审核工程进度款。
4、组织工程竣工结算。
5、工程相关合同管理。
(七)招标采购部(3人)
1、组织制定公司的招标采购计划。
2、负责组织工程相关设计、监理、施工单位、材料和设备供应商的考察、询价、审核，及谈判工作。
3、负责组织编制招标文件，组织评标、定标。
4、对采购进场的材料按规范进行抽验等工作。
(八)营销策划部(3人)
1、产品定位。
2、营销策划。
3、销售管理。
(九)客户服务部(3人)
1、建立并完善客户档案，组织办理房屋产权证。
2、组织办理交房。
3、客户投诉处理。
三、项目部
1、工程进度、质量、安全文明施工管理工作。
2、施工现场管理。
3、配合成本管理。
公交公司结算工作总结范文第5篇
关键词：一点结算；资源获取；组织结构；资金集中
中图分类号： F276 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）35-31-2
0 引言
如果将一个企业看作一个依托内外部资源、形成自身特有能力的主体，在其持续经营过程中，需要不断从外部获取不同形态的外部资源，以支撑其对内对外的经营活动，形成某种产品或服务，通过销售最终获取经营利润。
从外部资源获取情况看，大型国有企业具有以下特点：
①组织层级多，管理复杂；②企业人员多，个性化服务要求高；③外部资源获取涉及行业多、品类广；④经营地域分布广，有属地化服务要求。大型国有企业的这些特点，导致在外部资源获取中存在不可规避的结构性矛盾，导致企业内外部相互掣肘、矛盾重重，而经营活动效率低下。
基于互联网的电子商务运营模式日益丰富，由早期的B2C网络购物、企业间B2B单方电子交易，演进出B2B2C、B2B全流程电子商务协同模式，个人用户与企业用户的需求已经从单点功能性需求，过渡到实际体验消费需求。这需要产品或服务提供者需要聚集产业链上下游更多的优势资源，发挥各自优势，才能提供整体解决方案，满足客户需求。另外，这还需要产品或服务使用者能够借助互联网技术，打破原来以组织层级锁定的资源需求流转方式，变革企业资源获取及配置模式，主动与产品供应企业建立B2B2C电子商务协同模式，由此推动企业之间的合作模式演进。资源获取和配置模式将发生根本改变，由原来的约定资源数量、固定金额合同演变为约定资源单价、单价随数量浮动的框架合作协议，由资源按照组织层层调配演变为使用者选择资源、资源直配生产单元。
企业之间更多选择从供应链、产业链的角度建立长期合作关系，组成利益共同体，从而催生新的商业合作模式。体现在合作上，更多的企业结成战略联盟，企业之间签订框架协议，明确双方权利义务，规范具体业务往来，根据合作深度的不同，可以从规定战略合作关系到产品服务的价格。当业务发生时，基于这样的框架协议，可以快速进行企业之间交易级的业务处理，从而加快了交易处理效率，降低了交易处理成本。同时，资源选择权下放，为企业双方规避了风险。
1 集中一点结算模式的特点
在互联网电子商务浪潮的冲击下，大型国有企业有必要与产业链上下游企业共同建立基于一点结算的外部资源获取体系。“一点结算”主要有三个特点：一是“一点业务结算”，企业各级单位的资源需求及使用情况均汇集到企业总部一点，统一签订框架协议、统一结算业务规范，形成资源获取在结算环节的良性循环机制；预算内资源需求直发供应商，少审批不审批，资源直配生产一线，极大缩短从资源需求到资源到货接收的响应时间，提升企业经营效率。二是“一点资金支付”，将分散在各级公司的资金上收到企业总部一点，资金集约化管理成为可能，资金计划及资金调拨工作量大幅降低，资金使用率及使用成本随之降低。三是“一点财务核算”，财务人员在企业总部一点进行财务核算，业务在前端已进行了整合汇总，财务核算的重复工作量大大减少。
2 一点结算模式的应用实践
2.1 内部电商平台深化应用
某企业内部电子商务平台已在全企业范围内广泛应用，借助该平台，某企业将企业需求方、资源供给方、交易管理者进行了整合，省级公司本部及地市级公司均开通了相关电商平台业务，资源获取及配置效率得到显著提高。某企业吉林公司在实施本省一点结算模式时，进一步将地市级公司采购业务进行集中管理，统一由省级公司统筹支撑，实现了地市电商采购向省级公司集中、非电商采购业务向电商采购集中。在以电子订单为中心的电商采购模式下，采购交易线上操作、公开透明，供应商资源直配基层，简化了交易处理流程，释放了地市级公司资源获取及管理压力。
2.2 企业组织架构调整
资源直配一线，使原来资源层层控制、层层分配的资源管控体系转变为一点服务的资源服务体系，并且内部资源管理部门与外部供应商同台竞技，使得资源管理部门具有清晰的资源利用效率考核机制[1]。另外，基层生产单位获得了资源的选择权，资源交易单据量大幅上升，由此带来资源交易处理的大幅提升，需要有专门的组织来为基层生产单位提供交易处理服务。某企业吉林省分公司抽取了电商基础管理、交易服务、数据服务等企业服务性职能，组建了服务共享中心，同时承接财务考核支撑、财务核算支撑、信息化系统实施等支撑性工作，为基层生产单元提供服务支撑。
其中，基础管理服务，主要包括供应商认证、供应商评估、供应商退出，产品认证、产品上架、产品退出，店铺管理等基础运营管理工作；交易服务，主要包括订单管理、订单结算、结算支付、供应商对账、供应商业务协同、客户服务、业务稽核等交易处理工作；数据服务，主要包括业务信息提供、运营信息提供、财务信息提供、考核信息提供等数据支撑工作。
2.3 结算交易集约化
内部电子商务平台的深化应用，促使某企业吉林分公司采购类交易向省级分公司集中，采购下订单由地市级单位下沉到基层生产单元，并由基层单元完成资源接收，确认订单满足了结算条件。省级公司通过汇总基层生产单元确认的订单，生成以协议维度或供应商维度的结算单，相比以采购订单生成的结算单数量大大减少，降低了结算工作量。结算职责集中到省级分公司职能部门和交易服务中心，设置结算专员岗位专门负责结算管理，工作更加专业，工作效率也将显著提升。
2.4 银行支出账户集中，全省业务一点支付
结算交易的集约，使资金向省级公司集中，吉林公司注销地市级公司工程账户，保留地市的基本账户，但是基本账户不再发生支出业务，仅作为收入户开户资质审查使用。集团开立集团一级账户，省分开立省级二级账户[2]，地市级以下支付业务复用省级公司支出账户，银行支付账户集中、资金集中。
地市级公司及以下生产单元对经济事项属地发起报账与财务审核，省公司出纳统一完成资金的支付。省代市支付自动生成内部往来财务凭证。
参 考 文 献
