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网销年终总结范文第1篇
又到年底了，今年是接触网络销售推广工作的第三年。上个星期六、星期天花时间整理了一下20XX年、20XX年、20XX年网络客户成交和寄样品次数的客户资料数据。
即便是这样，心里仍然坚定了一个信念、坚持用网络推广加大产品的宣传力度、使2012年网络销售的成绩再上一个新台阶。
根据几年来的感悟、我认为网络上的客户促使成交的最大因素就是建立信任感。性价比高的产品有很多、客户能找到你、也能找到你的很多有优势的同行。异地客户对于成交缺乏的就是信任感，随着网络化的发展、网络信息化给我们带来了便利的同时、也制造了一些危机，受到网络诈骗的客户也不在少数。所谓一朝被蛇咬、十年怕井绳！
所以，我们在做了为客户提供高效率服务、高性价比产品的同时、也要消除客户与我们供应商之间的顾虑，让客户与我们合作起来放心、开心。
网销年终总结范文第2篇
总而言之，三句话：成绩不可忽视，问题亟待解决，建议仅供参考。
5个一 的成绩不可忽视
1.铺开、建设并巩固了一张批发企业所必需的终端营销网络
武汉市场现有医药零售终端共690家，通过深入实际的调查与交往，我们按照这些终端客户的规模实力、资金信誉、品种结构、店面大小，将这690 家零售终端进行了a、b、c分类管理，其中a类包括 中联 在内的25家;b类有94家;c类210家。在这690家终端客户中，我们直接或间接与之建立了货款业务关系的有580家;终端客户掌控力为84%。
我们所拥有的这些终端客户，为提高产品的市场占有率、铺货率、迅速占领武汉这一重点市场，提供了扎实的营销网络保证，这一点正是公司的上线客户 药品供应商所看重的。
2.培养并建立了一支熟悉业务运作流程而且相对稳定的终端直销队伍。
目前，营销部共有业务人员18人，他们进公司时间最短的也有5个月，经过部门多次系统地培训后，他们已完全熟悉了终端业务运作的相关流程。
对这18名业务人员，我办按业务对象和重点进行了层级划分，共分为终端业务员、区域主管和片区经理三个层级，各层级之间分工协作，既突出了业务工作的重点，又防止了市场出现空白和漏洞。
这支营销队伍，他们的工作虽然繁琐和辛苦，却有着坚定的为a公司尽职尽责和为终端客户全心服务的思想。他们是武汉市场运作的生力军，是生产商启动武汉otc市场的人员保证。
3.建立了一套系统的业务管理制度和办法。
在总结去年工作的基础上，再加上这一年来的摸索，我们已经初步地建立了一套适合于批发商终端直销队伍及业务的管理办法，各项办法正在试运行之中。
首先，出台了 管人 的《营销部业务人员考核办法》，对不同级别的业务人员的工作重点和对象作出了明确的规范;对每一项具体的工作内容也作出了具体的要求。
其次，出台了 管事 的《营销部业务管理办法》，该办法在对营销部进行定位的基础上，进一步地对领货、送货、退货、铺货、赠品发放，业务开展的基本思路等作出了细化，做到了 事事有要求，事事有标准。
第三，形成了 总结问题，提高自己 的日、周两会机制。每天早晚到部门集中报到，每周六下午召开例会，及时找出工作中存在的问题，并调整营销策略，尊重业务人员的意见，以市场需求为导向，大大地提高了工作效率。
网销年终总结范文第3篇
【关键词】 终端销售 机卡分离 评估模型
一、背景
2015年运营商均聚焦4G市场竞争， FDD牌照发放等因素的影响，无差异化全网通手机渠道销售占比的提升，市场竞争更加激烈。电信业‘营改增’实施后，国资委对终端成本补贴进行了压降和管控，在此背景下，需要分析终端营销效率，高客户发展质量。
1.1 终端销售
目前正处于语音时代向流量时代转型的关键时期， 4G智能终端发展至关重要。近年来全网通手机占比逐步提高，存在客户购买终端后机卡分离的营销风险。为了节约营销成本，需要杜绝机卡分离用户，避免造成营销资源浪费。
1.2 终端捆绑
终端捆绑是通过终端补贴的形式稳定客户，提升客户粘性的重要手段，但是在实际销售过程中，部分社会渠道为获取利益，将定制终端和SIM卡进行了拆分，分别转售给不同用户，因此出现了我们常提出的“机卡分离”现象。
二、搭建定制终端效益评估模型
2.1评估方法
1、统计定制终端总销售量及捆绑营销包，查询系统提供的终端捆绑用户销售信息情况，计算出定制终端销售量。2、终端捆绑销售机卡分离数据挖掘：利用IMEI信息可以对捆绑终端的流向进行跟踪，监控捆绑客户的实际使用行为，挖掘出多指标多维度机卡分离的情况，进行模型固化。3、核查机卡分离用户数据准确性，推测机卡分离用户使用场景，形成分析结果，进行外呼调查及确认。4、根据外呼及确认结果，采取有效措施控制机卡分离现象，在较短的时间内降低机卡分离比率，对商进行考核。
2.2 指标解释
终端赠费期：指我省销售合约终端的赠费时间跨度。
终端绑定期：指我省销售合约终端判定用户是否拆包及终端赠费期内是否进行赠费的时间跨度，我省用户终端绑定期通常为1年。
终端拆包用户：结合用户IMEI信息，查询用户在终端绑定期内如果使用绑定的终端智能机没有产生2M以上计费流量，非智能机没有产生通话，就认为用户当月为拆包用户。
终端赠送话费条件：当用户在终端赠费期，并且不属于拆包的用户，我公司对其进行话费赠送。
潜在利用规则用户：用户在终端绑定期内并且满足终端赠费条件，但用户使用捆绑终端所产生的计费时长及流量低于用户使用其他终端的N倍。
2.3 机卡分离及销售异常模型固化
1、该模型定义了异常销售识别的计算原则及识别条件，共从18 个维度重点监控渠道的销售安全性。省内通话异常、ARPU 值异常、主叫次数异常、被叫次数异常、主叫号码数量异常、被叫号码数量异常、有流量客户占比异常、通话（流量）天数异常、数据业务消费异常、来电显示开通异常、呼叫转移开通异常、号码入网时间异常、城区（含县城）通话基站数异常、MEI 对应号码异常、短信条数异常、短信对端发送人数异常、手机上网登录WAP 地址数量相同、ARPU高度聚集。
2、计算原则。1）对渠道销售的所有终端逐项套用识别特征初步计算异常销售量；2）当某识别特征项的异常销售量占比超过安全阈值的，则将该渠道对应特征项的异常销售量计为虚假销售量；3）对所有识别特征项的虚假销售量加总并剔重，作为该渠道的疑似虚假销量，对覆盖全省销量80%以上的渠道，均纳入该原则进行异常销售识别计算。
三、某年度效率评估分析结果
3.1 终端赠费期新增用户离网较多：
三年内销售的合约终端，仍在终端赠费有效期的用户共计131.83万户，78%离网用户是2年内的新入网客户，忠诚度较低，离网后捆绑的终端仅有少部分继续产生消费。
3.2终端绑定期用户拆包情况：
三年仍谥斩税蠖ㄆ诘娜量用户使用其他终端所产生的通信行为远高于用户使用绑定终端，存在套利行为。其中在终端绑定期内并且满足终端赠费条件的用户数中，有30.86%的用户使用其他终端的所产生的通话次数或上网流量是用户使用捆绑终端的3倍，这部分用户单纯是利用规则套取营销资源，导致终端补贴使用效能降低。根据模型分析，发现养卡用户11.06万户。
3.3 拆包用户较多，占比较高：
根据模型中拆包用户的统计口径，终端绑定期内其中自有渠道拆包用户13.98万户，社会渠道25.69万户，社会渠道拆包比例远高于其合约终端销售比例。
四、下一步计划
经过模型进行分析，下一步将加强对销售的管控。
网销年终总结范文第4篇
[关键词]盈利能力；创业板；利润率
[DOI]1013939/jcnkizgsc201625050
盈利能力是衡量创业板上市公司运用其拥有的资本和资产创造现金流量的能力，是创业板上市公司利用资产创造收益的能力，反映创业板上市公司的管理水平和经营业绩。
1理论回顾
11盈利能力分析的概念及目的
盈利能力就是公司赚取利润的能力。一般来说，公司的盈利能力是指正常的营业状况。非正常的营业状况也会给公司带来收益或损失，但这只是特殊情况下的个别情况，不能说明公司的能力。通过对创业板上市公司的盈利能力进行分析，不仅能够反映公司过去的经营业绩，还能预测创业板上市公司的发展前景。进行企业盈利能力分析的目的主要是：①利用盈利能力的有关指标反映和衡量企业经营业绩。②通过盈利能力分析发现经营管理中存在的问题。
12常用指标
121销售净利率（Net Profit Percentage）
销售净利率是指净利与销售收入的百分比，其计算公式为：净利销售净利率=（净利/销售收入）×100%
该指标反映每1元销售收入带来的净利润是多少，表示销售收入的收益水平。从销售净利率的指标关系看，净利额与销售净利率成正比关系，而销售收入额与销售净利率成反比关系。
122销售毛利率（Gross Profit Percentage）
销售毛利率是毛利占销售收入的百分比，其中毛利是销售收入与销售成本的差。其计算公式为：销售毛利率=（销售收入-销售成本）/销售收入×100%
123总资产收益率（Return on Total Assets，ROTA）
总资产收益率的计算公式是：总资产收益率=净利润÷平均资产总额[（年初资产总额+年末资产总额）/2]×100%
124净资产收益率（权益报酬率）
公式：净资产收益率=净利润/[（期初所有者权益合计+期末所有者权益合计）/2]×100%；企业设置的标准值：008，影响净资产收益率的主要因素包括：资产周转率、销售利润率、权益乘数、应收账款、其他应收账款、待摊费用等。
2盈利能力分析
21公司简介
乐视网成立于2004年11月北京中关村高科技产业园区，享有部级高新技术企业资质，2010年8月12日在中国创业板上市，是行业内全球首家IPO上市公司，中国A股唯一上市的视频公司。乐视致力于打造垂直整合的“平台+内容+终端+应用”的生态模式，涵盖了互联网视频、影视制作与发行、智能终端、大屏应用市场、电子商务、生态农业等。乐视网连续三年获得德勤“中国高科技高成长50强”“亚太500强”，并获中关村100优高新技术企业、2013福布斯潜力企业榜50强、互联网产业百强、互联网进步最快企业奖等一系列奖项与荣誉。
22盈利能力分析
2012年、2013年和2014年，乐视网营业收入大幅增长，其中2013年较之2012年同期增长10282%，2014年度较2013年度营业收入增长18879%。乐视网营业收入的快速增长主要得益于以下三项业务贡献：①公司网站日均UV、PV及VV等核心指标均持续增长，带动视频平台广告价值提升，广告业务实现收入1572亿，同比实现8738%的高增长；②终端销售收入2740亿，同比大增44347%，一方面因超级电视销售于2013年下半年启动收入基数较低，另一方面全年超额完成销售目标；③付费业务（主要即会员费、高清点播等业务）表现亮眼，营收达到1526亿元，同比增长288%，显示出公司极强的内容变现能力及较高的客户存续水平。此外，影视剧发行业务实现营收191亿元，该项业务主要来自于花儿影视于5月开始并表的外延贡献。
221销售净利率及销售毛利率
由表1可看出，销售毛利率在2012―2014年三年中呈直线下降状态，且从2013―2014年营业收入及营业成本较2012―2013年大幅增高。表现出其企业在2014年业务大幅扩增，但其销售毛利率由4138%降至1453%，这说明公司的盈利能力存在不足，如果不及时做出调整，公司的毛利率将持续下降。公司毛利率之所以一直呈下降趋势，原因主要是公司成本的大幅增长。由表1可看出，销售净利率与销售毛利率一样逐年下降。从2012―2014年该公司的净利润由18997万降至12880万，但其销售收入的增长幅度很大。这说明乐视网盈利的持续性较弱。
公司销售净利率的大幅降低，有必要对其原因进行深入研究。根据杜邦体系，销售净利率=（销售收入-制造成本-期间费用其他利润-所得税）/销售收入，从利润表看出，三年销售收入稳步提升，而三年内（2012―2014）营业成本分别是68425万元，166868万元，582813万元。显然巨额成本是公司盈利能力下降之因，乐视网2014年度报告解释乐视致新亏损较大的原因是“乐视TV超级电视销量大规模增长所致”，乐视致新是乐视子公司之一，其新业务的拓展失败被一些业内专家视为乐视年度危机的祸根。
222总资产收益率与净资产收益率
由表2总资产收益率的变化趋势来看，2012―2014年乐视网总资产收益率逐年降低，但较2012―2013年的下降幅度有所回升。
三年来，随着公司所有者权益增加，公司经营净利润也稳步增加。2014年净资产收益率（ROE）显著下降了266%。根据杜邦体系，净资产收益率=销售净利率×总资产周转率×权益乘数，从财务数据可以看出，ROE显著下降的原因在于销售净利率从984%降低到189%。见表3。
3结论及建议
从盈利能力看，乐视网的销售收入和销售成本在近三年以来都有大幅上涨，但销售毛利率、销售净利率和总资产净利率在这三年中，均有明显的下降趋势。说明公司虽然在不断扩大，但其经营盈利能力和资产盈利能力却逐渐下降。公司的净资产收益率在2013年明显下降，说明公司为股东创造利润的能力下降。但其是为了公司战略发展方向造成的这种局势。
目前中国视频网站处于发展平缓期，众家视频网站依然难以解决成本居高不下的问题，盈利模式难以突破。乐视与家电企业的联合提示我们视频网站的内容服务应超越终端限制，不应拘泥于笔记本电脑，而应多屏联动，寻求全面的媒介融合，实现同步。这将直接帮助视频网站业务拓宽，内容服务增值。其次，视频网站的提供内容是赢得竞争的基础。乐视的困境同时也是其他视频网站普遍面临的难题――盈利模式的瓶颈和版权成本的攀升。最后，企业应该对版权购买成本做好控制。该企业是一个相当有潜力的企业。从公司财务指标来看，乐视网的各项指标都较好，而且近期乐视网收购旗下乐视影业将迎来它的又一高峰，所以从其盈利水平到其发展策略，乐视网都是一家值得投资的企业。
参考文献：
[1]张继袖行业、资本结构和盈利能力关系的实证研究[J].经济学研究，2004，27（4）
网销年终总结范文第5篇
采育行(北京)管理咨询有限公司医药行业及产业经济研究的资深顾问公司，专注医药经济，专攻医药营销，探讨新形势下医药企业市场营销难题的解决之道和经营管理的突围之路，全面提升医药企业的竞争力，推动医药产业整体向前健康发展。网址：www．ccper．com
撰稿专家：
徐应云 采育北京行管理咨询公司总经理、国家食品药品监督管理局培训中心客座专家，多家药企特邀顾问，医药营销渠道管理及低端市场开发实战专家。擅长医药行业的营销实战与管理的培训和咨询。为哈药、九州通、同仁堂、珍视明、科瑞制药等20余家机构做过内训；著有《医药分销渠道的变革与管理》。
祝匡善 浙江康恩贝制药集团有限公司首席顾问、采育行・中国医药经济研究中心研究员
观点支持：
牛正乾 九州通集团副总经理、采育行・中国医药经济研究中心研究员
李从选 深圳金活医药公司市场总监、采育行・中国医药经济研究中心研究员
要点 动作分解
开拓农村市场没有固定的能照搬照抄的营销模式套用，但不管采取什么模式，准备工作都必不可少。
赢销在农村的8大准备
一、营销战略是保障
端正认识，在战略上必须明确：投入必要的资源，做出战略规划，克服生搬硬套、急功近利思想，否则只能是欲速则不达。
建议：调配企业内外资源，最少做好3年的战略规划：第一年，全面投入与准备第二年，全面开拓与进入；第三年，站稳市场并开始回报。
二、产品组合是关键
从产品用途来看，4类药品比较好运作：消化系统用药、止痛用药、皮肤用药和抗生素类产品。
从产品类别来看，新药多以医院的医生为阵地展开营销的处方药，以及主要通过广告宣传和地面推广相结合开展营销的新型OTC品种，而普药认知度高、疗效确切、使用安全、价格低廉，是最适合农村市场运作的产品。
从产品的价位来看，受经济条件的限制，这部分市场的消费者对药品价格比较敏感，应以中低端价位为主，日均消费2～4元较为合适。
从产品治疗作用来看，可以分为治疗性用药、预防用药、提高生活质量用药。农村选择第一类药品比较多，因为农民看病都希望马上见效果。
从产品结构来看，要齐全：一是盈利产品和走量产品相结合，二是考虑季节性因素，根据季节变化，重点推广一些应时的季节性产品，三是适当考虑地方性疾病用药因素。
三、区域选择是前提
由于不同区域农村市场的状况千差万别，我们建议有选择地对农村市场进行开发。区域选择条件考虑3个方面：首先，要看这个地区的经济发展情况；其次，要看当地的商业通路是否畅通，“两网”建设的进度、当地的医药公司资信状况如何，假如这个地区的资金流转不好，宁可放弃；最后，选择公司开发第一和第二终端比较成熟的市场，这样企业品牌和产品品牌可以延伸到边远的农村市场，推广工作事半功倍。
四、前期调查是基础
这个地方“海阔水深”，迥异于城市，且不同区域情况有时相差万里，因而，不做调查，一下子扎进去，很容易“呛水”。
五、网络建设是平台
网络有两种，一实一虚。实则为销售网络，农村市场销售网络的详细情况上期已有介绍，不再赘述，虚则为关系网络，无论地区大小、贫富，都要在开展工作前对有关部门进行拜访，办理好各种手续，取得人脉、工作上的支持。
六、合作伙伴是重点
对于农村市场来说，渠道的作用是最主要的。为什么在中国和缅甸交界地带都能买到吗叮啉和康泰克?是西安杨森和中美史克的销售员在卖吗?不是，绝对是渠道的力量。
选择渠道要做到“三看”：一看它有无覆盖农村零售终端的销售网络，能够覆盖到多少家终端客户，在终端客户中有无号召力，是否能说服终端客户订货。二看它有无开拓农村零售终端的经验，有无相应的人员队伍，有无相应的配送车辆，是否是“两网”定点单位。三看它有无合作诚意。
选择好县级分销商，并不能把销售的压力转移给他们，而是应该扶持好他们，借力发力。
七、宣传媒体是桥梁
农村医疗市场的从业者和消费者对接受新面孑L的药品都持谨慎态度。产品被认知和认可有一个过程。因此：
首先，让自己的产品被广大的基层医务工作者认知、认可你的产品。方法如下1．联合当地的商业公司，利用大篷车送货下乡，多开推广会，强化店员的记忆，潜移默化。2．联合当地卫生管理部门或医师协会，开展乡村医生医学教育。
在信息获知渠道上，61％的农村消费者是从电视中获取信息的，针对他们的电视广告须注意4点：1．什么频道在当地收视率最高?2．当地消费者最喜欢收看的节目类型是什么?3．农民主要的收视时间。4．主要购买决策者和购买者是谁?
如果不做电视广告，还有很多宣传形式可以利用：1．下乡电影插播广告，三株集团曾举行过万场电影下乡活动。2．农村墙皮广告，一般都是免费的。3．农村广播喇叭，通过村干部的口把产品宣传出去，效果会更好。4．文化大院广告，传播企业文化，树立起品牌形象。5．小报广告，把健康小报用精美的年历画发到农村卫生室、小学校、村干部手中。
八、营销队伍是依靠
队伍组建方式。1．一般以县城为联络处，以地级市为办事处：几个县城联络处组成一个办事处。一个联络处1～2人，一个办事处一般只设一名管理人员。负责管理5～10个县、市的所有工作。2．地市级区域市场人员则采取当地招聘或总部委派相结合，县级农村市场联络处人员大多就地招聘。3．为保证队伍的稳定性，县级业务员以高中、卫校、药物学校等中专毕业为宜。诚实、吃苦耐劳是首选。
队伍管理方式。把终端工作、商业渠道工作、宣传工作、订货会等各项工作的执行标准、要求、注意事项、费用标准、可以做什么不能做什么等全部手册化、标准化。强化宣教和培训，教会员工怎么做。
农村市场开发的流程与步骤
第一步，划分区域市场，确定策略目标
首先，确定区域范围，定位区域类型，区域营销策略具体化。其次，进行区域细分，确定每个分区的具体业务拓展目标。确定了区域范围后，综合考虑行政区划、人口数量、消费水平、交通条件、客户分布、政策投入等相关因素，将该区域进一步细分为若干个分区。并具体确定每个分区的市场开发和产品推广进度、目标任务(含销售数量和销售金额)、目标市场占有率、目标经销商和零售终端等分销客户的名称。
第二步，组建营销队伍，搭建管理平台
建立区域市场营销管理平台，
主要有以下内容：1．建立营销队伍：业务人员的聘用、培训、监督、指导和评价激励，促进其由送货员向业务员、业务代表向客户顾问转化。2．制定管理制度：健全相应的管理规范和工作制度(各岗位描述、责任权利、销售报告制度、例会制度和绩效考核制度等)。3．设计工作流程(市场维护、客户巡访、促销管理、价格协调、物流配送、市场调研、信息反馈管理、费用财务管理等业务流程)：实现有组织的努力，加强营销前、后台的整体协同，提高响应市场的速度和能力。
第三步，深入实际调查，建立市场档案
实地调查了解农村市场，避免“瞎子摸象”。农村市场调查的主要内容有以下10点：1．镇(乡)、村的数量及其人口数。2．主要经济来源及生活水平、价格接受度、消费习惯。3．多发病、常见病，哪些产品是农村市场最急需的。4．医院、卫生院、村卫生室的分布情况及数量。5．医药公司、药材公司及批发部的分布情况及数量。6．集市、庙会的日期及习俗。7．主要行政部门及人员、当地各镇(乡)、村有影响的人士。8．交通状况。9．与自己产品相关的县级市场容量。10．竞品信息(渠道、政策、销量)。
调查建档工作注意事项：除了要全面真实详细，还应包括它的经营特色、行业地位和影响力、分销能力、资金实力、商业信誉、与本公司的合作意向等这些更为深层次的因素；动态管理，及时更新。
第四步，目标内部分解，指标责任到人
营销目标内部分解的完整路线：从公司到区域，从区域到办事处，从办事处到小组，从小组到个人，要将销售目标和任务落实到这个分区的每一个业务人员身上。
指标责任到人，一方面可以确保目标计划实现的可能性，因为它将长远目标和整体目标细分为近期目标和局部目标后，化远为近化大为小，更能让业务人员看到完成任务的希望，也更能鼓舞士气。
另一方面还可以真实地评估每一个业务人员的销售业绩，考核到人，有利于激励先进鞭策落后，有利于发现和培养新的业务骨干，有利于防止区域营销团队过早老化。
第五步，定位竞争对手，制定攻守方略
重点突破，定向瞄准。没必要把所有同行都当作竞争对手，因为大家虽然是同行，但彼此的产品结构可能迥然不同，渠道策略可能大有差异，目标客户也许完全不一样。以“机枪扫射”的方式向所有的同行发起进攻只会空耗自己的实力。明智的做法是通过仔细比较双方的产品结构、渠道策略、目标客户等多重因素后，选择1～2个对立的同行作为我们的竞争对手，再集中火力摧毁之。
利用SWOT分析法，系统分析，知己知彼，从而以己之长攻人之短，避己之短守人之长，发挥自身的竞争优势，找准攻击对方的突破口。
第六步，细化客户管理，夯实市场基础
对客户要激励，更要管理。过度的激励容易让客户牵着鼻子走，唯有细化的管理才能确保区域市场长治久安。这种管理的细化通常体现在对客户的任务、价格、信用管理上。
1．任务管理。对应第四步，要将年度和月度销售任务落实到每个业务员对应的、具体完成销售的客户身上。
2．价格管理。对客户而言，产品供销价格的稳定性比产品利润空间的大小更具吸引力。价格管理首先要做到让相同类型的分销客户享受相同的价格政策；其次要协助不同级别的批发型客户统一其二次分销的价格。
3．信用管理。必须控制累计铺货额度，采取信用等级评估、设定饱和铺货量、控制货款结算周期等办法来加强对客户的信用管理。
第七步，完善激励措施，鼓足销售后劲
首先，是内部业务人员的激励。对他们的评估与奖励，与企业总体战略密切相关，你希望代表做好什么，就考核什么，比如，县级医院的拜访频次、学术会数量、订货会数量、乡医培训数量、受训人数、培训质量等。考核指标有定性的部分，也有定量的部分，以定量为主。
其次，是外部分销客户的激励。要特别注意：1．对客户同样要全面综合考评。不能以“有奶便是娘”的单纯态度，只考核客户的绝对进货量。应全盘考核客户：如任务完成率、销售比重、销量增长率、利润率、价格管理、窜货控制、回款周期长短等。2．恪守信用，既不轻诺，也不随意变更激励措施或截留政策。
第八步，总结经验，滚动复制与推广
待某一个区域农村市场完成模板建设后，企业应及时组织推广，因地制宜地制定其他区域市场开拓的营销计划。当然，推广的区域应选择条件较成熟、利于竞争的市场，由易到难，逐渐向其他市场扩展，并随着队伍的成长和资源的改善，逐步提高复制的速度和广度。
为什么利用传统的分销模式运作农村市场收效甚微?农村市场分销革命的出路在哪里?开发农村市场为什么要搞“三方捆绑联合分销”?
“三方捆绑联合分销”模式在农村市场开发中的运用
重点捕鱼式(独家专卖的总经销)和普遍撒网式(遍地开花的广经销)是传统的两种医药分销模式。但随着企业市场重心的转移，这两种模式暴露出如下致命的弱点：总经销商大多只有大物流分销网络，没有自己的终端网络；对周边农村县市的远程终端无能为力，直接与多家经销商建立货款往来关系，增加了发货的频率，从而使配送运输费用大增；更为危险的是，开户户头过多，呆死账风险增大；应收账款管理成本增高；经销商规模大小参差不齐，不便管理――两种模式在农村市场已属明日黄花。
开发农村市场，营销模式的变革势在必行――“三方捆绑联合分销”应运而生，它既便于货款管理，又利于产品有效覆盖并实现最终销售，它是传统总经销、广经销模式在农村医药市场上有益的、必要的补充，甚至是替代!
一、什么是“三方捆绑联合分销”模式
它是指在一定市场范围内，生产厂家除了设定一家调拨能力强分销网络覆盖广的总经销商之外，同时综合考虑终端掌控能力及对终端的配送能力等因素，在总经销商的卫星农村市场上选择若干家二级分销商来配合总经销商，并以三方协议的契约形式明确各方的责权利，厂家、总经销商、二级分销商三方捆绑协同作战，厂家以顾问分销方式协助总经销商和二级分销商提高分销效率。“三方捆绑联合分销”模式6大关键图解如下(图1)。
1．农村分销网中没有零售终端这一环节是不行的，但农村零售终端分散、配送费用高，而农村市场药品供货价低利润低决定了最好是利用二级分销商来进行终端渗透，而非总经销商，更不是由厂家直接和终端建立业务关系。
2．厂家与二级分销之间只有促销和信息流，并不存在货、款方面的交易，这就有效地避免了多头交易
带来的管理难度和风险。这不同于厂家直操二批或直控终端。
3．总经销对二级分销商的供货价格一定要等同于厂家对总经销商的供货价格。如此，二级经销商不会舍近求远找厂家直接窜货，同时，还能防止窜货发生。这就要求厂家重新进行分销价格体系的设计，重新进行利润分配。有人可能会说：总经销商平进平出，会卖我们的产品吗?
4．对总经销商以销量佣金或配送总额补贴形式来激励。同时，真正的关键因素是厂方掌握着二级分销商，并通过二级分销间接掌控着销售终端，有了这两张王牌，总经销商再也不敢耍大牌了。
5．以前是什么工作都甩手给总经销商，现在这种模式强调厂家的积极参与和分销商的密切配合。总经销搭台，厂家、分销商同台演出，通过终端这一道具，服务好观众：消费者。
6．三方协议是捆绑工具，是三方责权利明确的载体。所以三方协议的内容设置及签订就显得十分关键。
二、模式操作四大要点
1．经销模块，建行车之路
企业可根据经济辐射区域，把全国农村市场划分为相对独立而又自成体系的几大区域市场，在每一个区域市场里选择一家总经销商和几家二级分销商，形成一主多辅的支持与牵制的稳定之势。
渠道要求扁平化。从市场地理范围来看，近距离的城郊销售终端由总经销商(也可另选二级商)来覆盖：远距离的农村终端全部由当地的二级分销商来渗透。整个市场网络以二级分销商以及其掌控的销售终端为主。其他所有的不处于被控制地位的经销商均属于自然的辅助渠道。
2．顾问模块，请驾车之人
顾问有两层含义：1．企业内部原有业务人员的角色职能转换：由单纯的送货员、收款员转变为客户顾问，更重要的是由机会型的猎手变为精耕细作的农夫，不仅给客户销售政策，还要为客户提供市场运作方案、思路，为客户提供经营之道和解决之道。2．聘请总经销商或二级分销商中，对市场开拓有直接影响或直接负责产品销售的关键人员(一般分管分销的副职人员)为分销顾问，目的是把总经销商和二级分销商的人员纳入本公司的分销队伍和分销体系，从职务(从他所在的经销商单位而言)和非职务(对本公司而言)两条线上促使和激励顾问专注于本公司的产品。
利用客户顾问的双重身份，更加顺畅地协调厂商关系，更加快捷地双向沟通、及时准确地开展市场产品信息互动，减少障碍、提高效率。
3．促销模块，加行车之油车(我们的产品)要跑得快，必须不断加油，也就是搞促销。在农村市场搞促销，要聚拢“土著”促销力量：培养本地化营销人员，以求“用当地人打动当地人”，“以身边事说服身边人”，利用血浓于水的乡情、村情、邻里之情，以情动人铺开促销网络，情真意切巧取销售红利。在当地建立一支“召之即来，来之能战，战之必胜”的乡土促销大军。
4．控制模块，明行车之规
让驾驶员按交通规则来行车，让渠道成员按游戏规则来卖货。模式核心在于渠道分销和终端销售的控制和优势利用。在厂家不可能投入更多人力和物力的条件下，理念上是厂家控制商家、顾问控制市场。宏观上厂商签订合同，拟定大致方针和分销方案，微观执行上由营销顾问和客户顾问共同督促市场管理体系(价格控制、窜货控制、返利控制、账款控制)完成。
三、模式执行的关键
1．树立厂商联盟“大企业”思想
把企业所有的渠道合作伙伴纳入到自己的销售、服务、培训、分配、信息化体系中来，从总经销商到二级分销商甚至零售终端，打造一个共同发展的“共同体”，进行一体化建设，把企业销售部门一直沿伸到终端。
2．选好两级经销商：总经销商和二级分销商
选择总经销商的具体标准就是综合实力：库存实力、财务实力和配送实力。选择总经销商，就是要利用它充当我们的仓库、收款员和配送工。
选择农村二级分销商的具体标准是专业化：1．经营品类专业化。专门操作某一类型的产品，如心脑血管类，充分熟悉和掌握该类产品的消费特点、市场潜力及分销渠道。2．分销渠道专业化。掌握着独特分销网络，要么是专科医院，要么是特色药店，能使单一产品在单个卖场的销售最终化和销量最大化。3．目标市场专业化。对区域市场上的消费习惯、水平、零售终端、分销网络、合作方式等营销特点了如指掌，他们做自己最熟悉的市场能达到费用低效率高的效果。
3．三方协议的内容设置及签订
在三方协议中，除了销售任务、订货和付款、价格和市场保护、销售返利、协议期限、协议争议和解决等常规条款之外，应该特别明确三项条款：1．三方的权利和义务。这一条主要体现的是市场开发不再是哪一家的事了，三方必须共同投入。2．三方的债权债务关系。在三方协议中，厂家、总经销商的债权债务关系与二级经销商无关；总经销商、二级经销商的债权债务关系与厂家无关，而厂家和二级经销商之间则不存在债权债务关系。3．厂家对总经销商和二级分销商分别考核、奖励及处罚办法的细则。
四、模式执行的好处
对厂家而言，有5大好处，主要体现在：
1．从过分依赖总经销商的“等市场、赌市场”状态过渡到三方协作(二级分销商协助总经销商、厂家协助二级分销商、总经销商协助厂家)主动开拓市场、做市场。
2．从库存转移到最终销售。渠道重心下降，同时减少中间商数量，实现从库存转移到最终销售，加快了产品进终端上柜的速度。
3．有利于厂家、总经销商、二级分销商三方明确分工和协作，总经销商专注于调拨和物流配送，二级分销商负责终端覆盖(铺货、补货)，厂家负责终端促销及培训工作。
4．做到有效激励。有利于打破过去只激励、奖励总经销商的不合理局面，分开奖励、奖励各级渠道成员，减少了渠道成员的不满。
5．自己的资源，他人的“应收”。不直接与二级分销商发生业务关系，降低了货款的管理难度和风险。让总经销商扮演送货员、收款员的角色，但网络的真正控制权却又在自己的手中。
对总经销商而言，疏通了他的下游流通渠道，加速了产品周转速度，让他看到了产品销售的信心，让他只做自己喜欢的、专业的事(搬运、配送)，他会心情舒畅，没有抵触情绪。
对二级分销商而言，有了明确的进货渠道，价格稳定，不会无所适从；自己的销售业绩有了对应的政策支持；业绩有了对应的奖励，付出的努力有了回报，对厂家对产品会慢慢忠诚起来。
对终端客户而言，有了近郊二级分销商的贴身服务，要么节约了采购成本；要么赢得了价格优势，全程多了二级分销商的支持、厂家的配合，增加了零售商的销售信心，这对新药尤其重要。
