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零售员工管理制度范文第1篇
关键词:零售店管理工作
随着我国市场经济的繁荣,企业竞争日趋激烈,越来越多的企业开始从经销商管理转移到对零售店直接管理。商业零售店如何进行管理与维护,成为企业制订营销管理计划的重要内容。
零售店销售目标及策略管理
零售店指遍布各地的直接销售给最终消费者的小型零售终端。具体包括以食品、日用杂品等为主要经营品种、销售额较低的小型商店、商亭及各种货摊。
零售店深度分销目标在于通过积极有效的方式把主要规格产品分销进每一家零售店,具体来说是指:在分销、货架、助销、定价上综合超过竞争对手;新产品推出一定时间内分销并陈列于所有目标商店。
零售店建设组织保证在于建立一支稳定、高效的销售队伍来实现分销覆盖;同时,建立一个完善、有效的后勤系统以支持分销覆盖。
建立零售网点的宣传策略包括:建立完善的促销系统;宣传推广物品的有效使用与管理。
零售店管理工作系统
销售队伍和覆盖系统是零售店管理的两大关键,其中以人员管理尤为重要,建立、维护一支积极进取,素质过硬的销售队伍,以高效的覆盖系统为支持,在零售店实现公司的零售目标,是贯穿零售店管理工作系统的一条主线。以下就片区设置、覆盖方式、销售政策、人员管理、后勤支持系统和分销管理几方面对零售店管理进行探讨。
片区设置
将目标城市划分为若干片区由专人负责分销覆盖时,应注意如下几点:不遗漏、不重复、不分散;每个片区的店数量应大约相同;尽量以交通主干线或河流,小山坡等天然联系和屏障为片区界限,便于工作业务循环运行;当一个片区店数量过多,可以将片区分块,销售代表每天访问以块为单位。
覆盖方式
在既定片区销售代表进行分销覆盖时,覆盖方式有如下规范:拜访频率:一般情况下,每家零售店每1.5周被拜访一次是比较适宜的拜访频率。在考虑到销售人员技巧熟练程度、新产品推广、执行促销计划、竞争对手动态等因素时,可将拜访频率在每家零售店每周一次到每两周一次之间调整。拜访效果与进货调整标准:应以成熟品牌不脱销,新产品一定时间内卖进零售店,销售人员拜访零售店70%以上需要补货为标准。每日拜访店数:对零售店销售代表来说,每天拜访20家零售店是基本的要求。成功率:在零售店拜访中卖出产品,应视为拜访成功。合格零售店销售代表每日拜访成功率应在70%以上。周期性覆盖例外:对于所经营产品种类多,零售店分销要求高,仅靠销售代表制定的覆盖计划是不够的。在正常补货的基础上,还应对新分销卖进的重点品类,实行例外补货。
销售方针政策
建立一个销售管理、促销支持的完整政策体系,具体包括以下几个方面:
供应价,执行公司的统一供货价,严格按价格表执行。
回款,零售店回款应是100%现款现货,在任何情况下,任何形式的代销或赊销都不值得提倡,这样做,会损害了公司的品牌形象,零售店店主认为只有不好卖的产品才会代销。公司也会增加应收帐款,降低资金周转率,增加债务管理成本和人员流失的风险成本。
送货服务,通过销售代表向所有零售店提供上门服务或接受订货。
退货及残损处理,零售店销量小,每次进货基本上都是分零销售,开箱验货,一般情况下不受理退货及残损处理。
人员管理
在销售过程中,比起批发销售代表对销售政策(如价格、回款等)的依赖,零售店销售代表对零售店的分销覆盖更加有着决定性影响。只有建立一支踏实肯干、销售技巧过硬的销售队伍,才能取得优异的分销覆盖业绩。于是,对人员管理的目标通俗地说就是:让销售代表愿意干,能够干好,同时有部分人能胜任更大责任的工作。要达到这一目标,我们需要在人员的配置、招聘、培训、激励、检查、工作制度等几方面做有效的工作。
具体的人员配置情况是这样的,销售代表人数,可由以下公式确定:
销售代表人数=目标零售店店数×商店拜访频率(周)/(每日拜访家数×5天)
零售店销售系统组织结构应采取金字塔形式的组织结构,这样有利于销售人员的日常管理、培训、计划的跟进以及销售人员激励。
招聘应根据配置决定销售代表人数以及组织结构,作为零售店销售代表的招聘,应注意招聘人员必须诚实正直、积极进取,具有基本沟通能力和一定的文化基本知识。同时招聘应做好计划,招多少个做什么工作的人是计划的核心。
为了使销售人员能有良好的发展前途,同时树立良好职业形象,需要通过培训达到以下目标:让零售店销售代表认同公司的价值观。零售店销售代表掌握达到深度分销标准的基本技巧。向更高一级销售队伍提供合格人才。
有鉴于销售代表的一般技巧水平,接受培训能力以及零售店工作对技巧要求的熟练程度,没有必要把公司的每一种核心技巧都彻底地培训给每一位零售店销售代表。一般的培训内容包括公司简介、分销商介绍、公司风格(热情、主动、礼貌、坚持)、产品知识、基本沟通技巧、基本了解利益性销售及满足客户常见需求和需要的一般性利益描述、基本处理反对意见的技巧。每个零售店销售代表都应有一个培训计划,该计划应具体安排销售代表在何时由何人进行哪些方面的培训。
激励是使具有工作技能的销售人员自己愿意努力工作。如同我们向客户进行分销之前,需要有针对性地了解其需求和需要一样,面对我们所要激励的“客户”——销售代表,我们也同样需要进行“渗透”。销售代表对工作有一些共同的需要。比如稳定、高工资、有发展前途等,但不同的销售代表,在不同的时期常有不同的需求和需求强度,要求企业对销售代表的需求有清楚的了解,从而确定正确的激励措施。健全的激励机制要求内部晋升、合理的工资评定制度以及额外的竞争机制。激励工作并不是在销售代表工作积极性下降或是有销售代表提出辞职时才需要的,激励工作更多的是在平时和销售代表一般性的交往中达成。
通过工作制度,可以把以上人员管理讨论的各项内容具体化,制度化。作为约束、指导销售代表行为的规范,虽然各企业具体情况有所不同,不可能提出一个工作制度的样板,但合理的工作制度的基本框架仍是可借鉴的。包括:考勤制度、作息时间、请假制度、缺勤处罚、日常工作流程、每日工作安排、销售工具准备、固定访问、需填写的各种报表、检查制度、检查方式、检查项目、评分办法、工资级别制度、级别升降制度、工资形成办法等等。
后勤支持系统
一个好的后勤支持系统,对零售店分销工作的支持作用怎么强调也不为过。好的仓库管理,带货/补货系统以及财务系统,不仅可以节省销售代表访问时间,提高工作效率,还可以避免很多因后勤系统不完善给我们工作带来的麻烦。由于零售店仓管工作出货频繁,开箱拆零多,因此必须设立零售店独立仓库、专人分类逐日进行管理,责权分明,才能提高库存准确度,实现提高工作效率的目标。另外,由于零售店销售业务代表的稳定性不太高,人员的流动往往伴随着欠款的发生,最大限度地消除此类隐患的办法,是应该招聘易于掌握的当地人员,了解其背景,存留其住址、户口复印件、身份证复印件等资料。同时加强培训,使销售业务代表感受工作的价值,减少流动的可能。制定合理的报酬制度,使销售代表感受基本需求的满足。为销售业务代表设置信用额,销售代表掌握货物及货款在设定值以内。要求销售代表每日交款,使销售业务代表手头存留的货款最少且时间最短。
分销管理
零售店管理的核心在于分销的卖进、维持和拓展。围绕零售店基本动作程序、检查制度、销售介绍、促销管理、店内形象管理和覆盖拓展来探讨分销管理。
零售店销售代表依据零售店基本动作程序进行分销卖进。零售店销售代表应具备销售包、访问手册、宣传材料等基本工具。依据访问区域内的商店数、每日拜访店数、访问成功率、拜访频率确定每周或每月访问计划。依据每月或每周访问计划确定每日访问线路。通过销售人员填写“每日访问报告”、“存货补货记录表”,公司可以依据这些信息更加合理地配置及考评人员,有针对性地给予人员培训,指定阶段性工作重点。
检查制度。检查制度作为零售店分销管理的一个极其重要的部分,不仅能跟进销售人员的分销卖进和维持情况,还能积极地为销售人员发现新的分销机会。由于检查工作量大,也比较敏感,应由专人负责。同时让检查人员树立起自己既是检查员又是分销机会发现者这样一种思想,才能使检查结果客观公正,又能让检查员和销售人员搞好沟通而不是对抗,有利于检查工作取得最佳结果。作为检查人员,同样应该有检查计划以保证在不遗漏,按大约相同的频率检查所有人员的片区。采取抽查与普查相结合,跟踪与检查相结合的方式,自己申报与随机抽查相结合来保证检查结果的客观公正。检查人员应公正评定、及时反馈,同时检查结果与工作业绩、工资评定严格挂钩。
销售介绍,在零售店销售代表进行分销卖进的销售介绍时,需要利用区域渗透、基本沟通技巧和基本处理反对意见等技巧进行销售,找到真实反对意见,并处理。
促销管理,为了实现某些重点规格在目标区域的重点分销,或在新产品推出之际,考虑在零售店开展促销活动。对于公司负责的促销计划,我们需要根据当地的具体情况把促销活动的目标分散到每家商店、每个销售人员,形成本地的促销计划。对于各地自己制定的分销促销,应充分考虑本地市场情况,设计出合理的促销目的、目标、范围、时间、促销办法,其中,使促销办法对零售店店主有吸引力尤为关键。促销办法一般有两种,一种是针对零售店的促销(如买六送一)一种是针对销售队伍的促销(如卖进一家奖励1元)。针对零售店销售代表的促销中应将每店销售奖励与优秀销售人员评定相结合。让每位销售人员明确促销背景和责任,了解该促销对零售店店主的主要好处,提高给每位销售代表一份说服性销售介绍资料(并且熟记)对促销顺利开展有举足轻重的作用。同时让销售代表了解到,在促销卖进时,首先应让客户认可被促销的产品本身就能够满足该客户某种需求和需要,其次再强调促销赠品可以让客户得到额外利润以及降低经营风险成本。否则,在销售介绍时只知一味强调赠品的利益只会让客户产生“东西不好才促销”的逆反心理。在促销过程中要及时跟踪,随时了解促销进度及赠品派发过程,既能及时发现促销中出现的各种问题并制定相应解决办法,也能避免销售人员在赠品管理上出现问题。
零售店形象管理是零售店分销管理中不可缺少一部分,或许不及大店重要,但良好的零售店店内陈列有利于消费者识别,形成购买冲动,帮助零售店尽快实现出仓,从而有效维持该品牌在该店的分销。
覆盖拓展,在基本完成了目标零售店的分销覆盖工作以后,可以考虑进行覆盖拓展。将尽可能多的产品分销到每一个可能经营产品的销售单位中去。
对零售店的分销与覆盖能帮助企业提高控制和管理零售店的能力,深度分销能确保消费者知晓并能随时随地买到公司销售的产品。但这一切都需要以有效的销售队伍管理及动作系统管理作为进行深度分销的基础,同时结合企业的实际情况建立完全属于自己的市场覆盖模式。
参考文献:
零售员工管理制度范文第2篇
关键词：家电企业；财务管理；问题；策略
一、财务管理的特点
（一）财务管理具有稳定性的特点。家电企业财务管理与经济、政治等密切相关，在一定的经济与政治环境下具有相对稳定性。并且，财务管理主要目标是实现利润最大化，通过一定的管理手段来保证管理目标的实现。
（二）财务管理具有多元性的特点。家电企业财务管理工作并不是单一的，而是需要对多种因素进行管理，进而实现多元化财务管理目标。并且在家电企业财务管理工作中，有一个目标处于主要支配地位，其他目标都处于辅助地位，以保证主要支配目标的实现。
（三）家电企业财务管理具有层次性的特点。家电企业的财务管理工作分为筹资管理、投资管理、运营管理和收益管理等多个层次，并且每个层次还可以划分为更多的小层次，多种层次的管理目标形成家电企业财务管理的主要目标。
二、家电企业财务管理存在的问题
（一）财务人员短缺。随着家电零售业的发展，家电零售业对财务人员的需求量越来越多，尤其需要高素质的家电零售财务人员，以正确处理企业的财务问题。但是，在当今市场环境中，很多家电企业都缺乏高素质的财务管理人员。一方面财务管理人员数量不足，需要处理大量的财务管理工作；另一方面财务管理人员素质不高，很多财务管理人员都是专科学历，缺乏专业的财务管理知识和财务管理技能，难以适应市场化和现代化的财务管理工作。在这种情况下，家电零售企业由于财务人员短缺导致财务管理工作效率不高。
（二）财务信用缺失。家电企业拥有庞大的销售网络，在销售过程中对消费者采取一种霸主的姿态，自己制定家电交易规则。并且，现阶段我国家电零售企业的信用体系还不够完善，很多家电零售企业都有拖欠厂家货款的现象，将交易合同视为废纸，不讲诚信。另外，家电零售企业在交易过程中会产生大量的现金流量，进而衍生出与银行等金融机构的寄生关系。在这种情况下，家电零售企业利用现金流量在银行开具承兑汇票，通过银行的资金流动来增加自己的收益。但是，很多家电零售企业都没有按照30天结账的制度进行结账，一味拖延结账时间，导致家电零售企业与供货商处于紧张的关系之中。家电零售企业财务信用缺失严重影响家电零售企业的供货与销售。
（三）盈利模式错位。部分家电零售企业凭借自身的垄断优势开展全国销售网络，在商品交易的过程中以扩张规模，提高产品的渠道价值，并降低采购价格和销售价格。在这种情况下，家电零售企业的销售规模会出现一定程度的提升，而规模的提升会带动浮现资金的增加，进而导致家电零售企业无法按期支付商品供应商的贷款。按照这种模式，家电零售企业会开展无成本融资，并将资金用于多元化经营和经营规模的扩大中。这种错位的盈利模式忽视了产品的价值，导致企业的资金来源脱离了产品的销售。
（四）财务管理信息系统落后。在信息化背景下，家电企业的财务管理工作需要引进信息化的管理系统，开展财务信息化管理，以提高财务管理效率。但是，现阶段家电零售企业财务管理信息系统十分落后，信息化程度较低。首先，从信息化设备方面来说，部分家电零售企业的财务部门缺乏充足的计算机信息设备，计算机信息设备难以满足家电财务管理工作的需要；其次，从信息化网络方面来说，部分家电企业的网络建设不完善、网速较慢、信息搜集时间较长。甚至有些家电零售企业没有连接互联网，无法开展信息化的财务管理；最后，从信息化财务管理人员方面来说，很多家电企业都缺乏信息化的财务管理工作人员，财务人员的信息知识和信息技能水平不高，难以满足信息化财务管理的需求。
（五）税收筹划不到位。税收筹划是企业财务工作的重要组成部分，也是企业的重要理财活动。而且，税收是企业的外部成本，贯穿于企业财务工作的股利分配、筹资、投资等各个环节之中，制约着企业财务的现金流量。家电零售企业能够合理运用国家的财务政策，最大限度地减少税收，进而提高企业的经济效益。但是，很多家电企业在扩张规模的过程中并没有考虑企业税收问题，没有为企业税收作出具体的规划。例如，很多家电零售企业都没有进行税收筹划，增大了财务税收的风险。
三、家电企业财务管理问题解决策略
（一）树立财务经营理念。家电零售企业应积极树立财务经营理念，根据银行资金运作和管理的方式来管理企业的资产，并对财务进行科学的会计核算。为此，家电零售企业应积极引导企业领导人员树立财务经营理念，加强领导人员对财务工作的重视，并在日常的领导和管理工作中引入科学的财务经营理念，将财务作为获利工具，合理增加企业的经济收入。并且，家电零售企业应积极引导财务管理人员树立财务经营理念，在财务工作中积极开展财务经营业务，提高企业资产数额。
（二）加强财务人员培养。高素质的财务人员是家电零售企业开展财务工作的基础，因此家电企业应积极加强财务人员培养工作，不断提高财务人员素质。为此，家电企业应严格财务人员招聘，严把人才的质量关，确保应聘人才先进的财务管理知识和高水平的财务管理能力。并且，家电企业应推行财务人员培训制度，加强对财务人员的财务知识和技能培训，要求财务人员定期参加培训，不断提高财务人员的业务技能和水平。另外，家电企业应积极重视信息化人才的招聘和培养，引进高素质的信息化财务管理人员，并加强对财务人员的信息化技能培训，保证财务管理工作的开展。
（三）加强财务信息化建设。信息化发展已经成为家电零售企业财务工作的重要发展方向，因此家电零售企业应积极加强财务信息化建设，完善信息化财务工作的物质基础。首先，家电零售企业应积极建立财务工作一体化信息平台，通过网络平台采集财务管理工作所需要的信息，并利用计算机设备自动生成科学的信息核算信息，保证财务信息的科学性与共享性；其次，家电零售企业应就加强网络环境下会计的控制职能，通过预算和业务监控加强对财务工作的监督，及时终止违规财务操作，提高财务工作效率；最后，家电零售企业应积极购置充足的计算机设备，建立通畅的信息网络，保证信息化财务管理工作开展。
（四）规范财务基础管理。受财务人员数量的限制，家电企业财务基础工作十分薄弱，存在着账簿和凭证不规范、财务处理不严谨、科目运用不规范、发票管理薄弱等问题，严重影响财务工作效率。因此，家电零售企业应积极规范财务基础管理，提高财务管理水平。首先，家电零售企业应加强会计基础核算，对会计科目进行科学地规范，尽量降低税务风险；其次，家电零售企业应加强对资金的管理，树立资金管理理念，强化对企业内部财务的控制，重视日常的财务管理工作，提高企业资产的安全性；再次，家电零售企业应积极提高财务人员的税务意识，鼓励财务人员在工作中节约税收成本，减少税收开支，进而提高企业资产总额；最后，家电零售企业应完善财务管理流程，规范财务管理章程，使企业财务管理具有明确的统一标准和流程，不断提高企业财务管理水平。
（五）完善内部控制制度。规范的内部控制制度是家电零售企业开展财务管理工作的重要支撑。但是，财务管理工作对内部控制具有一定的反作用，要求内部工作具有较高的严谨性。因此，家电零售企业应积极完善内部控制制度，保证企业的合法经营和规范经营。首先，家电零售企业应积极完善内部控制体系，制定财务管理和企业管理各方面的相关制度，并认真执行财务管理制度和企业管理制度，实现法治企业；其次，家电零售企业应科学设计内部控制制度，根据家电企业的实际发展情况，重点把握家电企业发展的关键环节和重点范围，制定简单可行的财务制度，并以制度的形式规范资金、投资、成本、销售等关键环节，避免财务工作中的不规范操作，防范企业财务风险。
主要参考文献：
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［3］罗迁，康世瀛.企业融资问题的探讨及案例分析———基于财务战略矩阵与生命周期耦合视角［J］.会计之友（上旬刊），2010.6.
零售员工管理制度范文第3篇
【关键词】零售连锁企业 人力资源管理 问题 对策
20世纪末，我国零售业从原先的商场柜台式业态，逐步发展到当前的与国际接轨，并细化为专门的大型超市、仓储式商店、便利商店、专卖店等。零售连锁行业在我国得到快速发展，与此同时，国外一些零售巨头在高额利益的诱惑下纷纷加入到中国市场，这对我国零售市场带来一定发展动力的同时，零售连锁企业的人力资源管理模式和理念上也带来不小的冲击和挑战。这一环境下，解决零售连锁企业人力资源管理方面存在的问题，成为发展零售连锁企业、拉动经济发展、扩大内需、增加社会经济收益的重要环节。
1、零售连锁企业人力资源管理的概述
我国的零售连锁企业扩张化发展尚处在初期，诸多人力资源显性特质给企业的人才管理造成很大困难。国内多数企业面临着发展环境的特殊性，总的来说，人力资源方面管理较为薄弱，员工普遍工作时间长、工资收入低、岗位流动性大、节假福利少且员工学历低等。首先，员工集中式工作时间较长；零售行业由于营业时间的连续性需要，员工工作往往采用两班或者三班倒的模式，部分企业为了节约劳动成本擅自将员工的工作时间延长，或将本应三班倒的模式转换为两班，以天津绫致时装公司为例，下面截取其中部分商场店的上午班上班时长（如表一）。其中同样品牌的专卖店作休较之商场店，早上晚十五或三十分钟，晚上同样推迟十五至三十分钟时长，每周休息一天且不得在周末。由此可见，我国零售连锁企业的员工工作时长为至少每周36小时，而闹市区的商场或专卖店员工上班往往还不得不承受无偿加班。更有部分企业，尤其是服装行业甚至要求员工即使在休息时间内也要随叫随到。
零售企业的人口流动大学历偏低，是这个行业的又一显著特性。通常来说，零售企业的行业入行门槛偏低，这就导致员工素质高低参差不齐，很多员工因为一己喜好随意跳槽，尤其是越来越多的大学生，刚毕业进入零售行业发现现实与理想差距过大，不愿长时间在一个岗位工作，这就给人力资源管理造成很大困扰。另外，零售行业的工作特性决定其对于兼职的需要，兼职人员多为学历低且工作不稳定的社会闲散人员，在管理时这类人员考虑的是如何短时间内完成任务，对于安排的工作也是能躲则躲，根本不会考虑企业的文化、利益和长期发展。这些都将造成零售企业人力资源管理困难。
零售连锁企业一方面面临着时代背景的特殊性，另一方面也存在企业内部人力资源管理自身的特殊性。具体体现在管理工作的繁琐复杂性、多样性且持久更新性。劳动密集型产业的零售企业涉及了各式各样的产业及不能的消费者，因此要面对形形供应商、配送商、广告和销售商。所以，零售企业的的人才培养难度相当大。一是零售企业人力资源要保持高度的敏感，二是市场伴随着社会发展时刻处在变化之中，人才选择、培训、升迁或其他各项管理都存在不小难度。行业各自的特点决定其在不同发展阶段的人才管理模式、方法和应当制定的规划都不尽相同。零售连锁企业规模的不断壮大，引发企业人员的激增，因此企业人力资源管理工作较之以前更加繁琐复杂。管理方面既要保证企业的基本绩效，还要建立完善的评价和考核系统，多样化地对员工进行奖励或者惩罚，实现人力资源管理对企业发展的促进意义。
2、我国零售企业人力资源管理存在的不足
首先，我国当前的零售企业人力资源管理的招聘方面存在漏洞。作为企业人力资源管理的第一个环节，招聘的质量直接决定人力资源管理的水平。现阶段，国内不少零售连锁企业不够重视员工的招聘，除了认为行业门槛低无需过分甄选外，也为了减轻人事部的压力，简单决定基础工作岗位员工的留任。其实，对于零售连锁企业而言，工作认真负责、能够吃苦耐劳的员工相对重要。然而，很少有零售企业能够真正意识到招聘的重要性，更少能够履行严谨对待招聘环节，这个我国零售企业人力资源管理的一大失误。众所周知，简洁的面试和测试很难真正了解应聘者的实际品质，因此这一招聘环境之下，企业的员工离职率和工作效率都不能得到保证。
高速发展的零售连锁企业带来更多的人才需求，这一背景下企业的人才培训投入不得不加大。零售企业在传统人力资源管理模式下很少对员工进行系统的岗前培训，即使有岗前培训的也相当简单。然而，这种做法并不能真正为企业节省劳动投入。由于缺乏必要的岗前培训，入职员工很难尽快适应岗位工作和公司制度，不仅容易出现工作效率低下现象，还可能出现产品、服务不达标，给企业客服带来不愉快的消费体验。另外，部分员工还会因为工作的不顺引发心理不适进而自发离职或者做出对企业不利的事情，这些都将影响企业的实际收益，并对企业接下来的发展埋下隐患。所以，做好岗前培训工作是有效地人力资源管理重要环节。系统的岗前培训既可以帮助员工熟悉即将面临的工作内容和流程，还能够有效传递企业文化，让员工清晰清晰自己的职业发展规划，而且能够帮助员工更快更好地融入到企业环境之中。此外，员工的后期培训方面也同样不可忽视。工作中间的后期培训帮助员工认识新产品和服务理念，并能够避免部分老员工的自满的状态。而部分表现良好且具备管理潜力的人才，在职管理培训则能够给予员工优质平台进入到更加广阔的发展空间。研究发现，近88%的企业仅依靠离职表格的简易问答栏了解离职员工的离职原因，这是极不理想的人力资源管理方式，必要的岗前和后期培训能有有效降低员工的离职率，应当得以重视。
零售企业的薪酬制度不够完善是导致人力资源管理受挫的又一重大问题。相对而言，我国的人口劳动力资源丰富，零售企业希望更多地依赖劳动力为企业创造利益价值。然而，员工在这种环境下很少得到与自己劳动相匹配的薪酬回报。企业主一再压迫员工，寄希望于“花最少的投资，到的最大的收益”。如此，就会出现员工心生不满却相当无奈，导致工作的积极性不高，甚至是消极怠工或者恶意破坏的现象，也极易出现员工离职现象。可见，零售连锁企业只有充分重视到这一问题的严重性，强化企业的员工薪酬管理，给到员工应有的薪资回报，才能最大限度地调动起员工工作的积极性，让员工自发地维护企业。值得一提的是，企业规范并提升薪酬待遇的同时还应重视搭建公正透明的薪资平台。
最后一点，是零售企业人力资源管理上激励机制的不健全。著名心理学家马斯洛的需求理论（如图一）告知我们，人类在解决基本的吃住等生理需求之后，将出现更多的高级需求。在具体运用到企业的人力资源管理中，可以根据实际情况构建符合我国零售企业连锁企业人力资源管理需要的激励机制。所以，在奖励制度方面应当改变传统单一的绩效、奖金之类的奖励政策，细心研究探讨员工的实际需求，增加奖励的多样性并注重人文关怀，避免简单说教或者绩效奖励的方式带来的负面影响，从不同方面唤醒员工对工作的积极性和对企业发展的责任性，让员工以一种主人翁的心态加入到企业的长期发展。
3、零售企业人力资源管理战略实施
加强对企业人力资源的管理，将企业的人力资源视为一项宝贵资源是企业得以长期健康发展的重要途径。在当前竞争激烈的商业市场，良好的人力资源管理战略能够帮助企业得以立足，并发挥出巨大的价值。根据上述研究，我们可以从以下几个环节实施企业人力资源管理战略。
首先，重视招聘环节；作为人力资源管理的首要环节，重视招聘工作可以保证接下来的人力资源管理得以顺利发展。前期的准备工作必须充分且细致，招聘者应广泛收集应聘者的基本信息，通过详细阅读应聘者的网络简历进行第一轮筛选。接着，在发送面试邀请之后留意应聘者对时间的遵守情况。第一轮面试环节应完整地掌握应聘者个人身体状况、受教育程度、工作经验、基本能力和兴趣爱好等，基本了解应聘者的整体情况。面试之中还应注意应聘者的基本交往能力、语言表达能力等信息。进一步的筛选之后，应该加入对应聘者一些简单的心理或者能力测试，以此来交接应聘者的真实情况。很多零售企业基本上一轮面试之后便会决定应聘者的去留，这里建议有条件的话最好加入复试环节，除了直接性观察和简单的询问外，最好能够深入探究应聘者的性格秉性以及职业规划，并简介企业的发展的工作内容，方面双方的相互考量。经过这些环节之后再决定应聘者的去留，如此便可提高招聘的质量，从源头上减少工作效率低下或者离职的发生几率。
零售企业的绩效评估方面，参考传统的管理办法之外，应更多加加入到员工业绩、贡献和责任程度的考核，以企业的整体效益为核心，建立员工薪酬与企业收益相结合的分配管理制度，并以此调动全体员工的工作积极性，保证每个人得到的回报与付出是成正比的。前期的考核评估制定上，重视将员工个人业绩与工作分配挂钩，并在管理岗位上实施优胜劣汰，帮助不同能力的人才找到自己适合的岗位。如此，便可各尽其才，不产生浪费的同时增加企业的收益。激励政策的制定应参考马斯洛的人类需求理论，根据企业实际情况和员工的实际需求，做到物质奖励与精神奖励并驾，满足高层次需求的员工以精神层面的需要。在此过程中，对员工的绩效考核和评定除了基本工作的完成情况和基本技能的掌握程度之外，还应加入对企业贡献和员工个人综合素质的评判，以此来提升员工的综合素质和能力。
关注员工职业生涯规划，为员工提供上升平台是零售连锁企业进行人力资源管理的战略之一。积极的职业生涯规划帮助个人实现自我价值，还能有效保证企业减少人才流动。对于员工的深层次需求，企业应该积极参与并及时提供发展机会，指导员工制定个人职业规划，告知员工应该通过哪些方面的努力的学习，才能达成目标。同时根据多数员工的规划，为他们提供培训和学习的机会，并不断鼓励员工迎接困难和挑战，积极寻求人生的发展。员工的职业规划绝大多数会与企业的发展直接挂钩，拥有清晰职业规划的员工，其命运将与企业的长期发展紧密关联。因此，帮助员工制定清晰的发展蓝图，也正是企业自身发展的前景。
培养员工的企业认同感和强化内部企业文化建设，对零售企业人力资源管理同样重要。减少员工的流动性可以减少企业的人事成本，提升企业的服务收益。一方面因为长期的招聘需要一定的费用支出，而新员工的培训也将花费部分支出；另一方面，招聘的新员工往往不能即使投入生产或者服务之中，需要一段适用的过程才能为企业创收，这样一来企业在新人使用上需要花费不菲的资金投入，还不能保证新人的随时流动。增加员工的企业认同感，是在企业与员工之间建立一种彼此赞同和信任的关系。企业给予员工相应的报酬和身心需求，员工为企业的发展贡献自己的力量。这一关系中，企业会主动为员工考虑，在其能力范围内帮助员工克服一定的困境；员工则信任依赖企业，其实在企业暂时陷入经济或其他危机之时，也能够坚守自己的岗位，帮助或等待企业的崛起。与此同时，企业应该强化内部文化建设，用企业特有的价值观念、管理方式和经营方法，全力发展企业的同时关注员工的综合素质培养和提升。
结语：现阶段，我国的零售连锁企业发展较之发达国家仍有很大的差距。企业的人力资源管理则在管理模式、理念、方法等各个方面存在诸多问题。在当前业态多样性、人力资源管理工作繁琐且模式方法更新快速的环境下，零售企业人力资源管理招聘方面重视度不够，岗前和后期培训制度薄弱，员工的薪酬待遇管理制度和奖励机制不尽完善，员工的企业认同感和内部文化建设也相对薄弱，这些都是急需改善的。综合上述研究，人力资源作为企业最大发展力的时代，关注人力资源管理、规范招聘环节、优化考核评估、关注员工职业生涯规划并积极培养员工的企业认同感、强化内部企业文化建设将成为建立有效的人才管理机制重要途径。
参考文献：
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电器为例[J].中国商贸，2011，32：110-111.
[2]智萍利，郑彦.对我国连锁企业人力资源管理策略的思考
[J].市场论坛，2012，10：52-54.
[3]任，蔡登火.连锁企业人力资源管理的特点与对策研究
[J].企业导报，2013，13：139-140.
零售员工管理制度范文第4篇
【关键词】烟草零售客户；客户满意度；因素
0.前言
客户满意度是指客户在消费商品或接受服务时，对商品或服务的认可、肯定的心理感受和评价，是衡量客户满意程度的量化指标。作为卷烟营销的终端，我县777个卷烟零售客户是整个销售中最重要的环节，与他们建立一个长期合作的伙伴关系将是驾驭全县卷烟销售市场的前提和基础，抓住了卷烟零售客户，就抓住了市场。因此，要努力提高对卷烟零售客户的服务质量、服务水平，提高对卷烟零售客户的满意度、依存度，进而赢得卷烟零售客户对烟草行业持久的忠诚度。本文从笔者任职的专卖股的角度，提出了自己的一点想法。
1.影响我县烟草零售客户满意度的因素
具体分析，笔者认为主要有以下四个方面的因素：
1.1零售终端市场管理不严，客户难认可
通道县有人口23万，有卷烟经营户777户。主要以烟酒店、食杂店和超市为主，从当前的情况下，通道县烟草零售市场分为三个情况，县中、高端的城区市场、城乡结合部和集镇的中端零售市场、农村的低端零售市场，在城镇的大街小巷到处都能见到有卷烟摆卖现象，规模大小不一，是方便了广大消费者的购买。但烟草专卖零售点的合理化布局未能真正发挥有效管理的作用，以烟草专卖零售户的七种类别细分零售户实现类别的精细化管理要求差距较大，不同程度还有无证经营的存在，给市场管理增加不同程度的困难，更不用说提高管理的效率，为“假、私、非”提供潜在市场空间。从近年来案件查处的情况来看，销售非法生产卷烟、乱渠道进货情况依然存在，扰乱我县烟草市场经营，引起零售客户的不满。
1.2专卖与营销配合度不够，客户不认同
由于职责和工作目标的不同，客户经理的主要职责是销售、品牌培育等工作，在实际工作更需要营销能力强的零售大户，专卖市场管理员由于当前的体制下，重点是维护市场秩序，加强烟草专卖法律、法规宣传，走访市场了解零售户是否亮证经营和是否有违法销售情况，从笔者了解的情况来说，客户经理的绩效考核主要与卷烟销量挂钩，因此需要每天围着那些销量大、结构高的零售大户做工作，目标是销量与结构。专卖管理方面，由于形成规模的卷烟零售大户，都或多或少在当地有一定的营销能力，同时面对卷烟销售的任务压力，专卖管理人员感觉这些零售大户很难管理，从严管理会影响卷烟销售、品牌培育工作，不好管、不会科学的管理，专卖管理也只停留在系统的数据管理上，实地监管质量和效率不高，因此也难以得到客户的认同。
1.3管理与服务不适应发展要求，客户难满意
诚信经营是市场经济对所有现代企业的基本要求。目前，烟草企业普遍要求零售客户诚信经营，并且对零售客户进行诚信等级评定，规定了某个等级的诚信零售户可以享受与该等级相应的服务。但是，这只是单方面的诚信，只是约束了零售户诚信面对低档烟短缺，畅销烟断档，卷烟经营利润低等问题，难以得到客户的满意。
1.4执法不公、沟通不够，客户有意见
烟草执法有力的维护了国家利益和消费者的利益。但是，由于环境体制等原因，在烟草专卖行政执法中，仍存在一些问题。一是烟草专卖行政执法受干扰。由于烟草专卖行政执法常常会涉及到部门利益、地方利益和个人利益，有些人为了本地区、部门甚至是亲戚朋友的利益，或说情软化，或命令驱使，致使执法常常被迫延缓、削弱或撤销本来应该采取的执法措施，导致了另外零售客户有意见。二是执法水平有待提升。在执法的过程中，如果只是简单粗暴的处理问题，不能与客户做好充分的沟通与政策宣讲，将招致客户的不理解和不满。
2.如何全面提升我县烟草零售客户满意度
客户满意度是衡量卷烟营销工作的唯一标准。只有客户满意，才能牢牢把握卷烟市场的主动权，才能促进卷烟网建的提质增效，才能不断赢取更多的忠诚客户，也才能把卷烟营销工作进一步做大做强。
2.1深入开展专项清理整顿工作，严厉打击制假售假活动，赢得客户认可
要继续开展卷烟市场净化达标活动，采取路查、巡查、夜查、蹲点监控、信息收集摸排、线人培养相结合的方式，针对无证户违规比较严重的特点，将无证客户分为公开摆卖型、暗箱操作型、认知度较差型、季节性经营型、家庭作坊型、特种行业型，与公安、工商联合开展卷烟市场专项整治打击非法销售卷烟活动，有力的打击卷烟市场违法违规行为。同时加大信息的捕捉和对违法违规活动的打击力度，加强对非法卷烟冲击市场的事前防范能力，以求全面、有效、及时的维护我市卷烟市场，获得客户认可。
2.2加强员工队伍素质教育，不断提高执法水平
人才是发展的重要基石，只有持续推进“人才”战略，全面加强队伍建设，提高服务水平，才能获得客户满意。
首先，要从提高员工队伍整体素质入手，多层次、多渠道开展培训工作，定期深入学习相关法律法规，开展模拟案件制作、真假烟识别等活动，切实提高专卖稽查人员的素质、规范执法行为、提高执法水平。其次，要加强全员服务意识的再教育。要求全员全面查找自身在服务意识、服务质量、工作作风和服务形象方面的差距，更加牢固地树立“客户至上，服务至诚”的服务理念，强化“讲责任、讲规范、讲效率、讲诚信”的服务意识，为进一步做好客户服务工作、不断提升服务质量奠定更加坚实的思想基础。第三，要促进身份管理向岗位管理转变，建立科学的激励约束机制，通过开展员工晋档考核工作，逐步淡化身份差别，切实打通员工晋升通道，建立充满生机与活力的选人用人机制，调动员工工作积极性和主动性，不断激发烟草执法队伍的活力。
2.3增强服务意识，加强法律宣传，优化执法环境
利用各种法律法规宣传日及召开各种零售户座谈会的时机，向卷烟经营户及广大群众发放各种法律法规宣传材料，开展假冒卷烟识别咨询活动，并加强对与烟草相关的法律法规的宣传，使经营户和消费者对《烟草专卖法》有进一步的了解；使烟草专卖法制宣传逐步深入，切实有效地提高广大零售户和消费者的经营防范意识，为专卖执法营造了良好的社会环境。
零售员工管理制度范文第5篇
除了手机行业，家电、化妆品、IT、保健品等行业内活跃的企业，大家都在做终端营销，但是，真正能够有效进行终端营销管理的，并不是很多。在终端营销实际操作中，会出现以下情况：
1、 终端营销资源的预算不准确，一年还没有过完，营销战打到正火热的时候，有的企业就发现预算捉襟见肘了，凌厉的拓展攻势遽然受挫；有的企业则出现巨大的资源浪费，盲目投入，无形中抬高整个行业的终端费用行情，自己也只是赚到吆喝没有赚到什么利润。随着手机行业利润的下降，终端营销资源的预算被大幅度削减，前一种情况就经常出现了。
2、 终端营销的支持系统出现严重缺陷，如终端建设完成了，但是，渠道操作有问题，产品不能到达零售店，或经常出现缺货现象，终端销量大打折扣。
3、 一线操作人员和管理人员，如城市经理、督导等在实际操作时缺乏简单、有效的指导原则，每天都在“终端拜访”，但是工作效率非常低下。
如何解决这些的问题，将终端营销的能量充分的发挥出来呢？我们应该从终端营销管理的目标谈起。
终端营销管理的目标就是对产品的终端销量进行有效的管理和控制，也就是要对影响产品终端销量的关键因素进行有效的管理和控制，从一个零售店来看，影响产品终端销量的关键因素主要有五个：
1）零售店是否有货；
2）零售店是否有店员或促销员主推；
3）品牌在店内的形象（主要是背景板、专柜、灯箱片等位置和数量）；
4）店内有无促销推广活动；
5）硬、软终端有无严格的管理制度并认真执行。
这五个关键因素可以简单的归纳为终端营销管理的“五个到位”——产品到位、人员到位、品牌形象到位、促销资源到位、管理到位。“五个到位”可以贯穿整个终端营销管理（规划、实施、控制）过程和终端营销支持系统建设过程（可以表示为下图）。
下文就以“五个到位”原则来阐述终端营销管理和终端营销支持系统建设。
一、终端营销规划
任何规划都是在解决“目标——行动——资源”问题，即明确要达到的目标，为了达到目标需要采取的行动，采取这些行动需要投入的资源。
终端营销的目标就是零售量目标，要完成零售量目标，简单来说，就是开发足够数量的零售终端，并提高每个零售终端的销量。
1、如何开发足够数量的零售终端？
关键是对所有零售终端的分布情况有非常详细的掌握。
在手机行业，运营比较成熟的手机厂商和商，每年都要进行1-2次的零售终端普查，只要看到其中一家的零售终端普查资料，就可以很清楚的了解到每个城市的市场容量是从哪些零售店卖出来的。将这些零售店根据销量情况进行分类，每一类零售店确认不同的销量目标，销量从大到小排列，从大到小选择每一类零售店，这样需要开发的每一类零售店数量就清楚了。
2、如何提高每个零售店的销量？
就是所谓的终端营销管理的“五个到位”，所选择的零售店的五个关键因素都能达到较高的水平，这样，每个零售店的销量，乃至所有零售店的销量提升就有了坚实的保障。
要确保所选择的零售店的“五个到位”能够达到较高水平，一方面需要足够的资源投入，另一方面，需要相应的职能部门予以系统的支持和配合：
1） 将每个零售店达到“五个到位”所需要的资源数量（促销员、背景板、专柜、促销活动资源等）加起来，就是终端营销所需要的资源总量。
2） “五个到位”的后面是相应职能部门的支持和配合。这个问题将在“终端营销支持系统建设”中有详细的叙述。
3、终端营销预算（测算投入终端资源的数量及金额）
终端营销预算包含进行软硬终端建设的所有费用预算和促销推广活动资源（宣传品、促销礼品、执行费用等）。
终端营销预算的逻辑过程具体如下：
说明：
1） 公司今年的利润目标是多少，需要哪些品类、哪些产品来实现；
2） 每个产品在每月的出货目标（SELL-IN）是多少，零售目标（SELL-OUT）是多少；
3） 要实现销售目标，需要多少零售店来支持，各类零售店各占多少；
4） 零售店的开发计划怎样，每段时期需要配置多少基础资源（背景板、柜台、促销员、进店费等不跟单个产品挂钩的资源）；
5） 每次产品上市推广和促销活动需要多少宣传品、促销礼品、活动执行费用。
通过以上过程的推导，就可以非常清楚的把握完成公司的销量目标需要多少资源投入，产生多少费用成本。
二、终端营销的操作要点（实施和控制）
终端营销的实际操作就是要将有价值的零售终端全部开发出来，并有组织、有步骤地将“五个到位”落实到每个零售终端，从而确保零售目标的完成。
终端营销的组织（分公司、办事处）中，无论是省经理、城市经理、督导都可以通过“五个到位”的原则，制定和执行工作计划，省经理和城市经理还通过“五个到位”来监督和评价下属的工作情况，这样工作就不会偏离重点。
省经理、城市经理、督导，如果都能够各施其职，确保辖区内所有的终端都能实现“五个到位”，辖区内零售量就可以自然上升。
终端营销的操作要点，具体来说，可以归纳为以下几个部分：
1、零售终端的普查和归类管理。零售店资料的收集、整理，根据销量和战略重要性进行分类，对不同类的零售店制定不同的终端资源配置标准。以下是某手机厂商对零售店配置硬软终端资源的参考标准：
2、终端品牌形象建设的谈判和工程跟进。根据终端资源配置的标准，有步骤、有策略地跟零售商谈判，争取最佳的专区位置（背景板、专柜和灯箱片的位置），与之签定终端形象建设协议后，督促装修工程公司施工，确保专区建设按时完成。当然，不是专区建设完成后，终端品牌形象建设就完成了，一定要安排专人维护，保持品牌形象的完整，同时，收集零售商与其他品牌合作状况的信息，寻找扩大店内品牌专区的机会。
3、终端管理队伍的建设。根据终端品牌形象建设的进度，安排促销员进店，并按照一定的比例（如8：1）安排配置相应的督导人员，按照一定的比例（如5：1）安排城市经理，每个省设立一个省经理。省经理、城市经理、督导、促销员都必须经过招聘、培训、上岗辅导等过程，才能确保每个岗位人员的素质和工作适应性。
4、渠道的规划和建设，确保产品在所选零售终端的上柜率，尽可能避免产品的断货现象。
5、促销推广活动在终端的执行。促销推广资源一般分为两种，一种是宣传物料、礼品等，另一种是零售奖励（店主奖励、店员奖励、促销员奖励等）。对于宣传物料、礼品等资源，一定要有效地配置到所选的零售店，确保各种资源能够按照促销活动计划的标准进行陈列和使用；对于零售奖励，一定要确保及时地、准确地到达被奖者手中。
三、终端营销支持系统建设
五个“到位”的后面，需要哪些“到位”呢？
“产品到位”就是产品要能够从厂家的仓库到达零售店，达到柜台，这一过程是通过销售渠道来完成的，传统的手机销售渠道（最长）：厂商——国代——省代——地包——零售店，现在的手机销售渠道（最短）：厂商——零售店，无论采取哪种销售渠道模式，都是要通过一系列的利益政策（价格体系、价格保护、返利、奖励等）、物流政策、财务政策，保证产品顺利流动。所以，“产品到位”后面是渠道模式的选择、渠道政策的制定和实施，以及确保渠道政策制定和实施的商务部门、物流部门、区域销售队伍。
“品牌形象到位”是指在零售终端有品牌形象的载体，包括背景板、专柜、展柜、宣传物料、促销员的服装等，在每个终端都要数量足够、位置突出、形象鲜明独特、统一协调。这后面就是必须有统一完善的品牌规划，一定要有独特品牌理念和与时俱进的品牌形象，当然也应该有相应的品牌形象在零售终端的执行标准。
“人员到位”就是一定要所选择的零售店派驻亲和力强、推销能力强的促销员。要做到这一点，一定要有一整套促销员招聘、培训、上岗辅导、日常管理等工作制度，并设置相应的管理岗位，如城市经理、督导等，确保工作制度的执行。“人员到位”后面是组织架构到位、工作制度和流程的到位。
“促销资源到位”就是要在零售终端配置足够的宣传物料、促销礼品，降低促销员的销售难度，提高产品的终端成交率。要实现这一点，一定要有创意策划能力强的市场部、执行能力强的一线终端队伍（包括城市经理、督导、促销员）。
“管理到位”就是确保上述的硬、软终端资源发挥作用，一定要建立相应的管理制度，形成一个管理制度体系。如硬终端管理制度、软终端管理制度、组织架构和岗位职责、终端信息管理制度等，确保工作指令的下达、终端信息的及时反馈、终端资源的合理配置等均能得到高效、准确的执行。
“五个到位”的实现是一个庞大的系统工程，要真正做到“五个到位”，就是系统的抓好它们后面多个“到位”，“五个到位”是后面多个“到位”顺理成章的结果。
