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企业信息化管理范文第1篇
关键词:企业信息化;信息管理;企业管理
中图分类号:C29文献标识码:B文章编号:1009-9166(2009)011(c)-0053-01
对企业信息实施过程进行管理有助于提高企业信息化实施的成功率,降低信息化实施的风险和成本。企业信息化工作不仅是技术问题,而是信息技术与企业业务和管理的融合问题,是涉及企业文化、管理模式、业务管理、生产流程以及与外部的政府、机构、供应商、客户等多环节的系统化工程。[1]企业信息化管理的内容包括信息化战略、信息化规划、信息化工程实施及信息化技术产品等方面。[2]具体来说,企业信息化管理主要包含信息技术支持下的企业变革过程管理、企业运作管理以及对信息技术、信息资源、信息化实施过程的管理。
一、信息技术支持下的企业变革过程的管理
企业信息化实施必涉及企业管理模式、组织架构、业务流程、组织行为的改变等是一个复杂的组织与管理变革过程。在信息管理变革中,通过变革目标导向确保变革有一个具有方向性的、可以监测的、有领导的管理环境,为整个变革历程制定计划,形成有实效的项目小组以及有效管理项目进程;采用新的领导方式对信息技术支持下的企业变革过程的管理的核心价值进行宣传提高管理层领导工作的有效性;采用有效措施激励员工,提高业务人员在新工作环境下的工作绩效;通过全员参与,使员工了解和明白变革的意义,鼓励员工提出创新性的想法以推动变革的进程。通过变革导向、领导方式、激励支持、全员参与四方面的变革管理使员工逐步深入参与到信息管理变革中以尽快实现提高企业员工的工作绩效。
二、信息技术支持下的企业运作管理
企业信息管理第二个方面是指信息技术支持下的企业运作管理,即用信息技术支持企业实现现代化管理,提高企业运作效率和效益,最终提高市场竞争力。在采用信息技术支持企业运作时,可采用不同管理视角建立相应的信息系统,并以信息系统为基础支持业务的高效运作。如:①对企业中的人、财、物、技术等基本生产要素采用信息系统进行管理,提高企业生产率、降低生产成本。②对产品的销售、订单获取、计划制定、采购、研发、生产、维护等产品全生命周期所有环节,采用信息系统进行管理以提高产品质量与客户满意度。③采用信息系统对企业战略、决策过程、组织岗位、制度、技能、绩效考核、数据与知识实施管理等企业目标和组织的管理,提高企业管理水平与组织绩效。实施信息技术支持下的企业运作管理的目的是着力构建企业战略信息系统。企业战略信息系统是指运用信息技术来支持企业竞争战略和企业计划,使企业获得竞争优势。因此,企业的信息系统能否成为战略信息系统主要看它是否能满足以下某一个或者几个方面[2]:①能否在商业环境中用作获取竞争优势的工具;②能否与一个组织整合起来以提高企业的业务业绩;③能否用来发展新的产品或者服务;④能否用来改进业务组织与客户和供应商的关系。典型的企业战略信息系统有企业资源计划系统、供应链管理系统、产品数据管理系统、制造执行系统、电子商务系统、现代集成制造系统等。现代集成制造系统是先进管理模式与自动化技术、信息技术、先进制造技术在企业的综合集成应用,是企业信息化管理的高级阶段。
三、对信息技术、信息资源、信息化实施过程的管理
企业信息化管理第三个方面是指对企业采用的信息技术建立的信息系统、获取到的信息资源,以及对企业信息化实施运作的过程进行计划、组织、控制、协调和指挥,以使企业在信息技术和信息资源上的投资能够收益最大化。信息技术管理包括有信息技术的规划;信息技术的选择;硬件平台、软件平台、网络;应用信息系统设计、开发、测试、实施过程的管理;信息系统的升级、维护、淘汰、运行性能、系统配置、IT服务管理等。信息资源管理主要包括信息资源规划和信息资源的应用等。[3]信息资源规划主要包括信息基础标准制定、单一信息源定义、信息视图整理、主题数据库设计、数据中心方案设计与信息模型设计等内容。信息资源应用主要包括基于数据中心的信息集中管理、应用软件开发、信息集成以及数据仓库建设、数据挖掘、决策支持和基于信息资源的知识管理、产业化等。企业信息化实施运作过程管理主要包含对信息化过程的计划、组织、控制、协调和指挥。具体来说:①计划主要指对企业信息化过程的管理首先要通过对企业信息化规划,制定企业信息化蓝图的基础上找出信息化存在的差距,确定企业信息化过程中所需要解决的问题,进而确定主要实施内容、资金投入计划、实施步骤、阶段目标和考核指标等内容。②组织主要指为企业信息化实施确定组织架构和职能,包括确定首席信息总管的职权;确定信息化组织岗位,建立信息化项目团队,制定信息化管理制度,对信息化人员技能与绩效进行考核。③控制主要是指对企业信息化的过程进行有效的控制,包括信息系统实施项目的选择、信息化项目实施过程的管理、制定企业信息化评价体系、评价方法,对信息技术的风险进行分析管理等。④协调主要是指调节企业信息化过程中产生的各种矛盾,包括首席执行官与首席信息总管之间关系的协调;业务部门与IT部门关系的协调,提高业务战略和信息化战略的一致性的协调;在不同IT项目之间进行资源分配的协调,对不同信息化岗位职责间矛盾进行的协调等。⑤沟通主要是指通过下达命令、指示等形式,对组织内部个人施加影响,将信息化规划的目标或者领导者的决策变成全员的统一活动。
总之,企业信息化管理的三方面的实现是不可分割的,它们互相支持、彼此补充,达到融合又相互制约。企业信息管理属于企业战略管理范畴,其对企业发展具有重要意义。由于企业的信息化管理工作非常复杂,在企业信息化管理的实施过程中,怎样保持信息的一致性,怎样制定可持续发展的企业信息规划,怎样不断提高其管理的水平等问题,还有待进一步深入研究和探讨。
作者单位:河南省沈丘县人口与计划生育委员会
参考文献:
[1]王众托.信息化与管理变革[M].大连:大连理工大学出版社.2000
企业信息化管理范文第2篇
关键词：信息化技术 管理变革 原则 实施过程
中图分类号：F270.7 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2011）08-256-02
在现代企业中，随着计算机技术的广泛应用，生产效率得以大幅度提高。与此同时，企业中的产品信息呈现出爆炸性的增长势头，并产生了新的问题。由于不同系统软件产生的信息互通性差，想从漫无边际的数据海洋中查找所需要的正确数据，变得越来越难。如果对它们处理不当，会对工作效率产生负面效应。所以产品信息的管理问题已经成为进一步提高生产效率的关键问题。
一、信息化技术引导企业管理变革
信息技术的广泛应用，改变了企业生存的内外部环境，使得传统企业的组织结构、生产管理方法、产品营销模式、人力资源管理理念，以及管理内容等发生了深刻的变革。主要表现在以下几个方面:
1.企业战略的全球化。随着信息技术的发展，传统的时空观念发生了根本性改变，人与人之间的距离在缩短，国与国之间的边界变得越来越模糊。企业的竞争已经不再是在单一的区域内进行，而是以全球作为竞争的舞台；企业将在全球范围内配置资源，寻找市场，提高产品和服务，出现了企业战略的全球化和企业文化的国际化发展趋势。
2.企业的创新与管理。关于创新的定义和解释，对不同的公司，不同的行业，不同的人才，不同的技术都有不同的方法，每个企业领导者都会重视这个问题，并且创新的结果是显而易见的，创新是可以有意识去达成的。而管理，则是一个相对模糊的东西，每个人都知道管理的重要性，每个人都有各自的管理方法，但是管理效果却是千差万别。
3.人力资源管理信息化。企业信息化实施必涉及企业管理模式、组织架构、业务流程、组织行为的改变等，是一个复杂的组织与管理变革过程。通过全员参与,使员工了解和明白变革的意义,鼓励员工提出创新性的想法以推动变革的进程。通过变革导向、领导方式、激励支持、全员参与四方面的变革管理使员工逐步深入参与到信息管理变革中以尽快实现提高企业员工的工作绩效。
信息化管理的出现和升级，改变了企业竞争优势的内容和形式，也为企业谋取竞争优势提供了有力的武器。可以说，能否利用信息技术获取竞争优势将对未来企业的生存和发展产生巨大影响。成功的企业信息化建设应该成为推动企业管理变革的契机，并与其他变革思想和实践相结合共同促进企业管理系统的优化。大量实践经验表明，计算机和现代通信技术的普及应用，需要管理思想与管理环境的变革；同时，从另一方面看，信息技术的普及又不断推动着管理，管理模式的发展和变化。新的管理模式的出现需要有新的技术手段给予支撑，而新的技术手段的问世,必然促进新的管理模式的出现。企业信息化从深层次触动企业进行管理变革，利用信息技术，以及先进的管理思想、方法重塑企业，使企业成为未来经济时代的佼佼者。
二、信息化实施过程的管理控制
企业信息化实施运作过程管理主要包含对信息化过程的计划、组织、控制、协调和沟通。具体如下：
1.计划主要指对企业信息化过程的管理首先要明确不同时期中小企业信息化的实施重点和发展目标。中小企业要从自身的实际需要和现实条件出发，确定企业近期、中期以及长期的企业信息化的任务和要求，做到企业信息化方向正确，目标清晰，实施进程有保障。
2.组织主要指成立必要的企业信息化协调管理机构，统一指挥和部署企业信息化的整体发展。企业信息化是一个长期性、综合性的系统工程，牵涉面广、实施难度大是其重要的特征，如果没有企业高层领导的支持和推动，没有专门协调与管理机构是很难取得预期效果的。所以，在制定企业信息化实施规划时，应考虑成立专门的、有较高管理权限和协调职能的企业信息化领导和指挥机构，并由企业主要领导担任负责人，如成立“企业信息化领导小组”，由企业主要领导组织企业信息技术支持部门以及企业各相关业务部门的负责人共同组成工作小组推动企业信息化的全面深入的推行。
3.控制主要是指预测和分析企业业务发展的走向，以对信息化的现实和潜在需求进行分析与规划。企业信息化必须按照企业业务发展的实际需要推进，所以围绕企业业务发展的当前和今后的需要，确定企业信息化系统实施项目的选择、信息化项目实施过程的管理、制定企业信息化评价体系、评价方法,对信息技术的风险进行分析管理等。
4.协调主要是指调节企业信息化过程中产生的各种矛盾，包括信息化项目实施时各部门之间资源分配的协调，对不同岗位职责间矛盾进行的协调等。确定企业信息化不同发展阶段的投资预算。信息化建设必然需要一定数额的资金以及其他资源的投入，这一点应在制定信息化实施规划时充分考虑到，并做出科学合理的安排。在安排企业信息化预算时，既要避免不切实际的盲目投入，造成信息化投入的无谓浪费，另外，也要避免借口企业资金紧张等原因而削减必要的资金预算，导致企业信息化“半途而废”。
5.沟通主要是指通过下达命令、指示等形式,对组织内部个人施加影响，将信息化规划的目标或者领导者的决策变成全员的统一活动。制定必要的促进企业信息化发展的规章与制度。企业信息化牵涉面广，实施难度大，制定必要的规章与制度，使企业信息化发展有章可循，有据可查，有标准可执行，对加快信息化的顺利发展有重要的促进作用。此外，还应在企业信息化实施规划中明确信息化实施效果评估的方法，信息化方案优化等措施，以便在信息化发展中不断总结经验，保证信息化发展的实际效果。
三、信息化实施的原则
1.效益原则。尽管中小企业信息化的效益很难得到确切衡量，但是中小企业必须避免搞“没有效益的信息化”，盲目推行各种信息化软件或起步就同时启动二个以上项目，为赶时髦而搞没有实际效益的信息化只能劳民伤财，于企业的发展有害无益。
2.实用原则。中小企业的业务相对比较简单，业务的牵涉面也没有大型企业复杂，所以，中小企业实施信息化时要根据自身的业务发展特点，选择实用的信息化实施方案，以“解决实际问题、产生实际效果”作为追求目标，使企业信息化落到实处。比如可先上ERP项目，待稳定运行一段时间后再行完善其他项目。
3.适用原则。中小企业在选用信息化解决方案、构建信息化系统时应坚持“适用”的原则，不必过分追求技术先进、功能全面，以“适用、够用、好用”为衡量标准，使企业信息化与实际业务紧密结合，为不同部门、不同层次的员工所接受，产生实实在在的效果。
4.系统性原则。不同规模和发展基础的中小企业在实施信息化时各有不同的侧重点，但在实施过程中都应考虑到企业的整体发展需要，以更好地实现与其他业务部门的应用集成，包括各类信息化软件的互通性，尽量避免在信息化过程中产生新的“信息孤岛”，影响企业信息化的实际效果。
5.可扩展性原则。企业信息化发展是一个长期的过程，也是一个不断优化，逐步完善的过程，所以，中小企业的信息化建设应考虑到扩展性问题，在硬件的配置、软件的开发、系统的建设等各方面都应注意到企业今后发展的需要，使企业信息化建设能有序推进。
企业需要能解决自己问题的工具，用信息化手段弥补自己在管理方面的缺失，企业所需要的是蕴含管理思想的武器，它帮助企业贯彻企业战略，其中最重要的是提升销售能力，加强团队执行力，（下转第259页）（上接第256页）充分发挥人的能动性，且不是昂贵的奢侈品，它需要足够便宜。
四、加强企业信息化管理
信息化管理是现代企业管理的一项重要的工具，是企业的经营管理理念和方法的载体。以财务管理为中心做好信息化管理工作的推进，是中小企业的首选。一是以财务管理为中心推进企业信息化；二是建立起以财务管理为核心的内部信息管理系统；三是积极推进企业财务与业务一体化的工作。通过PLM项目管理的实施，对新产品从设计到批量生产全过程数据进行管理及监控。使公司高端产品的机密性技术设计文件、工艺文件等得到有效规范，为企业的新兴产业保驾护航。
五、结论
在市场经济的背景下，任何一家渴望在市场中求生存、求发展、求壮大的中小企业来说，信息化是其成长的“车轮”，是伴随着企业的发展而发展的，并没有发展的尽头。中小企业信息化总体的发展历程应该是从低级到高级，从简单到复杂，从单项到多项，从局部到整体的一个逐步完善的过程。当中小企业从一些重点项目取得突破后，就有必要进入信息化发展的一个新阶段――全面实施企业信息化的阶段。所以，由点到面，逐步铺开，拓宽应用范围，加深应用层次，使信息化全面融入企业发展的方方面面，成为企业发展的“驱动力”和成长的“催化剂”，既是广大中小企业一项十分重要的工作，也是一项颇为艰巨的战略任务，需要中小企业付出锲而不舍的努力，以实现持续不断的改进。
随着信息技术的不断发展，企业信息化的应用领域已变得越来越广泛，越来越深入，企业不要错过信息化发展的有利时机，应从企业发展的实际出发，扎扎实实地打好企业信息化发展的应用基础，一步一步地探索企业信息化的发展道路，实实在在地获得企业信息化产生的综合效益。“走一步，用一步，见效一步，持续发展”是不少中小企业通过自身的实践总结出来的信息化发展经验，值得绝大多数的中小企业学习借鉴。
参考文献:
1.杨学山.企业信息化建设和管理[M].北京出版社，北京.2005
2.赖茂生.企业信息化知识手册[M].北京出版社，2004
企业信息化管理范文第3篇
1.1财务信息反馈不及时
在市场经济和多变的市场环境共同作用下，企业的正常经营活动受到影响。企业内部各个管理部门由于自身的利益所提供的会计信息没有很高的准确性，甚至有些管理部门在财务报表中弄虚作假，导致财务管理人员没有很好的接收到各个管理部门的会计核算数据，导致企业出现亏损。一些企业由于经营不善，即将面临破产，为了在激烈的竞争生存下去，从而进行违法偷税漏税，而另一些企业经营有力，利润大增，面对巨额利润也进行偷税漏税等违法行为。由于企业有些财务管理人员喜欢凭自己个人意志喜好来进行财务管理，从而导致财务管理信息化投资进程变慢，还有可能致使企业财务信息泄露，所以企业在进行财务信息化管理的同时，要摒除企业管理人员以个人喜爱偏好和个人经验管理企业观念。
1.2管理制度落后
目前我国企业的财务管理体制不健全财务管理信息化正在建设之中，正在学习国外先进企业信息化建设和管理的经验和理念。相对于外国许多企业来说，他们实行的是统一管理体制，有利于实现资金全面有效预算、提高企业财务管理力度以及财务和资金的集中管理与调配。而我国多数大企业实行分级管理，一些大企业中分为多个子公司，在每个公司内部都有一套财务管理制度，在推进企业财务管理的信息化建设中不利于实现企业财务管理。财务管理制度的不完善会导致企业内部存在管理力度不够、资金周转困难等现象。所以要通过学习先进思想和科学的管理模式，不断完善我国企业财务管理制度。
1.3管理人员思想落后
有些企业单位内部的部门在财务管理信息化建设中始终按照自己的管理模式进行管理组织工作，不与其他部门沟通和交流，资源没有共享，这种行为与网络技术的发展步调不一致，有些企业财务部门好高骛远，不根据企业现状和自身的发展特点出发，在网络计算机服务器配置上投入大量的资金，但在网络系统开发和使用软件方面缺乏经验和技术，没有统筹兼顾，导致生产经营不均衡，资金投入量过大。由于企业财务人员受传统观念影响，对财务信息化认识不足，不习惯网上办公，企业内部财务制度不完善，企业报表还是要靠人工手写。
2、加快企业财务管理信息化建设进程对策
2.1革新管理者观念
企业经营者是企业的主导所在，经营者的观念问题在企业财务信息化管理建设进程中首要解决的问题，所以在企业财务管理信息化建设中首先要更新企业经营管理者落后的思想观念。提高企业经营管理者对财务管理信息化的认知水平，政府部门要通过多种形式，比如培训、观摩等方式加强企业经营管理者对信息化知识和财务管理理解能力和接受能力。
2.2加大政府扶持
为了缩小我过去发达国家之间差距，企业内部应该加大财务管理信息化建设资金投入力度，政府应该推行优惠政策，帮助扶持企业尽快建立财务管理信息化，加强产业政策的引导和企业信息化建设的专项资金投入，为企业的发展创造良好的环境。企业努力提高核心竞争力，加快管理组织方式的转变，积极同其他企业单位合作，推动供需双方的合作与交流，从而加快我国企业财务信息化管理的进程。
2.3完善管理制度
目前我国许多企业的财务管理制度不够完善，没有形成管理体系，无论是财务安全、信息安全还是管理系统安全都没有保障，所以，要加强企业的内部控制和完善企业财务制度。在企业内部实行责任制，防止财务人员利用职务之便做出违法行为；定期进行系统维护，从硬件到软件都要进行检查，发现问题及时处理；加强财务信息化网络安全管理，对系统内部信息进行加密，通过发达便利的网络技术及时获取企业所需要的产业信息，实现资源共享，增强财务管理人员的组织管理能力。
3、总结
企业信息化管理范文第4篇
关于加强企业管理问题，应该讲，这些年我们是重视的。国家经贸委多次召开加强企业管理的全国性会议。企业管理问题。我就专题讲过三次。年初，在与国家经贸委领导同志研究今年经贸工作时，他们曾提出再开一次加强企业管理的会，要我讲话，当时我说，已经讲过三次了，该讲的都讲了，已无话可说了。关键是要按照建立现代企业制度的要求，如何实现管理创新和科学管理。党的十五届五中全会明确提出，“大力推进国民经济和社会信息化，是复盖现代化建设全局的战略举措。以信息化带动工业化，发挥后发优势，实现社会生产力的跨越式发展。”我提出能否在企业信息化上做些调研。四月份我到联想集团参观，看了联想集团的网上办公，效率很高。两条生产线，一条是传统的流水生产线，一条是按订单生产的“柔性生产线”，对比明显。“柔性生产线”更能适应市场个性化需求，劳动生产率大幅度提高。而这些管理的创新，关键的一条是企业信息化建设。参观给我留下了深刻的印象，我当时就与陪同考察的国家经贸委、信息产业部、中国科学院的负责同志讲，我们经常说“耳听为虚，眼见为实”，能不能就在联想集团召开；个现场会，请一些大公司领导一起参成交流。这个想法得到了大家的赞同，联想集团的同志也表示愿意承担这一任务。
今年我跑了12个省(区、市)，参观了六七十家企业，中间也有意识地专门考察了企业信息化建设的情况。青岛海尔集团、黑龙江斯达造纸有限公司的信息化建设，我都到现场参观过。看了、听了以后，给我两个突出印象：一个是，我国的企业信息化工作总体上仍然处在起步阶段；另一个印象是，出现了联想集团、海尔集团、斯达公司等企业，在信息化建设方面走在了前面。在实践中，他们解决了我国企业管理中普遍存在的一些突出矛盾和问题，带动了企业各项工作水平的提高。联想集团柳传志同志对我讲，企业信息化为联想集团带来效益，去年联想集团8亿多元利润，其中4亿多元是靠企业信息化降低成本带来的，更重要的是推动企业管理创新，适应市场竞争的需要。这样的企业虽然为数不多，但为企业信息化积累了丰富经验。这些经验已不再是纸上谈兵的东西，而是活生生的现实。从这些企业的实践中可以得出这样的结论，大力推进企业信息化建设，既是迫切需要，也有现实的可能。
企业信息化，或者说企业信息化建设，是现代信息技术发展的产物，是一个新生事物。什么是企业信息化?联想集团、海尔集团、斯达公司等企业都有一些归纳，不少专家学者也在总结。联想集团的说法是“数据的电子化、流程的电子化、决策的电子化”三个层面。海尔集团的说法是“以实施市场链为纽带、以业务流程再造为基础、以信息化技术为手段、以订单信息流为中心，带动物流、资金的运动：，提出了“信息流”、“物流”和“资金流”以及“流程再造”等概念。斯达公司也有自己的说法。对这些问题，我坦率讲自愧知识不够，说不清楚。但有一点肯定是明确的，就是斯达公司讲的“利用信息技术对信息源进行广度和深度的开发利用，从而对企业实现有效的管理和监控”。核心是信息化，计算机和网络只是手段。这将带来企业管理的创新和科学的管理。
昨天下午，大家实地参观了联想集团在信息化方面的做法，听取了他们的经验介绍，今天海尔集团和斯达公司，还要通过多媒体演示介绍经验。他们在这方面经过了多年实实在在的探索，是这方面的专家，会讲得生动、具体。下面，我只是结合自己的感受谈几点体会，不一定成熟，与大家一起讨论。
一、企业信息化是带动企业各项工作创新和升级的重要突破口
管理科学是建立现代企业制度的重要内容。重视和加强企业管理工作，从严治企，实现管理创新，是国有企业适应市场、增强竞争力的迫切要求。党中央、国务院历来高度重视企业管理工作。党的十五届四中全会作出的《关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》，专门用了一个独立章节，讲切实加强和改善企业管理问题。这几年，我们先后在邯郸、无锡、青岛、上海等地多次召开专门的会议，深入研究深化国有企业改革、加强企业管理工作。各地区、各部门和企业适应形势发展要求，围绕建立现代企业制度，在加强企业管理方面进行积极探索，做了大量工作。从总体上讲，经过各方面的共同努力，企业管理水平都有不同程度的提高。
在看到成绩的同时，也必须清醒地认识到，管理仍然是当前企业工作中的一个薄弱环节。大量事实表明，经营观念陈旧、管理基础薄弱、管理手段和方式落后等问题还普遍存在，决策随意、制度不严、纪律松弛、管理水平低下的状况没有明显改变，财务账目不实、采购销售等环节“暗箱操作”、生产经营过程“跑冒滴漏”的问题仍相当突出。这些问题已严重制约企业经济效益的改善和市场竞争能力的提高。由于管理的漏洞，也有不少意志薄弱者沦为腐败分子。随着经济全球化趋势加快，我们将直接面对国际跨国公司的竞争，管理落后的问题将越来越突出。联想集团、海尔集团、斯达公司为什么会不借人力、物力，主动搞企业信息化建设，就是因为企业信息化是增强市场竞争力的客观需要，是实现管理创新的重要途径，也是解决当前企业管理中突出问题的有效措施。
(一)信息化是解决企业管理中突出问题的有效措施。
不久前，镕基同志视察了国家会计学院，讲的最多的就是不做假账。故意做假贩，虽然不能说具有普遍性，但财务账目不实确实是当前企业普遍存在的一个问题。联想集团的领导在介绍为什么要搞企业信息化时，首先讲到的就是要解决企业账目不实的问题。他们谈到最近企业界一个热门话题就是股市造假。上市公司和会计师事务所联合起来造假账，欺骗小股东和股民；甚至与庄家联手炒自己的汲票，赚黑心钱。当然，账目不实存在两种情况：一是故意做假，这属犯罪行为。但企业管理中的漏洞，为这些腐败分子造假提供了可能。二是管理者虽无造假的故意，但靠层层上报、然后汇总结算的传统管理方式，不能保证帐目的真实性和准确性。随着企业的做大，这一矛盾越来越突出。记得两年前，一个大型企业出现群众大规模上访，我们组织力量对其稽查。不查不知道，一查吓一跳。单单这一个企业明亏暗亏就达80亿元。不单我们不知道，就是主管部门、企业领导心中也是一笔糊涂账。最后国家为重组这个企业花了近50亿元的代价。当然这可能属个案，但类似的问题、账目不实的问题都不同程度地存在。
联想集团、海尔集团、斯达公司都从不同角度说明，企业信息化是解决企业做假账问题的有效手段。当然这不仅是个造假的问题，更深刻的是涉及企业财务管理的问题。如何使企业财务管理真正成为企业管理的核心，使企业运作过程中所有环节的人财物的变化，都可以通过财务绩效，如实、准确、适时地体现出来。
通过现场参观和介绍我们可以看到，企业的信息化系统是一个经营运作透明化的系统。一是，企业无论在任何地方，哪怕是在国外发生的每一笔业务和开支，不进入系统就无法实现，而一进入系统就被总部财务部门跟踪。二是，分支机构根据程序开成的报表，在总部同步生成。这样除了在原始凭证上做手脚外，在做账的环节做假基本不太可能。三是，数据一旦被录入，就不得更改，更改就会留下记录。四是，通过电子商务系统采购、销售，采购人员、销售人员甚至不直接接触采购销售票据和资金而由财务监控和执行。这就减少了做假和腐败的可能性。对问题，联想集团有更为详尽和专业化的论述。不仅企业信息化如此，就是海关、税务、银行的信息化系统，通过交叉稽核的方式，也大大提高了账目的可靠性。
再有一个就是“暗箱操作”的问题。企业生产经营活动不透明、难监控，造成大量的资产流失，尤其是在采购和销售环节这个问题具有相当普遍性，也是企业老总十分头痛的问题。由于信息不对称，客户相信息都在销售员、采购员手中，老总想管也管不了。不少人栽跟头就栽在采购和销售的环节。企业信息化比较好地解决了这个问题。
两周前我在斯达公司参观，听了后很受启发。斯达公司的同志向我介绍，过去销售、采购环节“暗箱操作”相当严重。产品销售价格高低、回款多少，都得不到有效控制。经常发生原材料价高质次、数量短缺的问题，甚至有的销售人员凭借对客户信息的垄断，迫使企业降价甩卖，个人从中牟利。为解决这个问题，他们从建立制度等多方面采取措施，但收效不大。*7年他们下决心建立采购管理系统和销售管理系统，比较彻底地解决了“暗箱操作”的问题。
斯达公司的采购管理系统，不仅信息在公司局域网上公开，一目了然，而且还设计一整套相互制约的管理体系。他们将采购与验收分离，增加独立的核价环节，合同要经审核后才能正式生效。从组织管理上说，将原供应处职能分解，形成供应处管采购、仓储处管验收、企管部物价稽核科管核价的管理程序。这一切都是依托计算机软件，在不同部门进行的。价格、数量、质量都不是采购员一个人做得了主的了。就单这一项*7年当年斯达公司的采购价格就下降了7．5％。同样通过电子商务平台，增加了销售市场的透明度。*6年以前，公司各销售点回款率年均只有85%左右，上了系统以后，去年和今年产品销售率、货款的回款率都达到100％，公司资金也实现了不落地的循环。
还有一个就是“跑冒滴漏”的问题。大家都有这样的体会，我们的企业，尤其是一些大中型国有企业，“跑冒滴漏”的问题不少，防不胜防。为了降低成本、提高效益，这些年我们强调财务管理，强调成本核算，强调预算管理，虽然有很大进步，但总是不太理想。成本核算要求准、快，但是传统管理模式，产供销的各个环节与财务是相隔离的，他们的作业信息都先在自己内部游园，最后“批处理”反映到财务账上。财务充其量也只是个记帐、核算的作用，是个事后诸葛亮。联想集团的同志介绍，他们扉页全球有44个独立核算单位，每月有20多亿元的营业额，2万多个订单，4000多笔采购，4000多笔费用。过去财务部70多人就是加班加点，也要30天的时间才能得出一份并不十分准确的财务报表。这样就很难谈得上对成本费用的有效监控和管理，预算也不能很好起到对业务的指导和制约作用。
从联想集团、海尔集团、斯达公司介绍的情况看，通过企业信息化都比较好地解决了这个问题。联想集团对公司所有环节、所有部门都实施有效的制约和监控，做到事前预算、事中控制、事后准确核算。每一项科目的开支都可以和预算进行比较、对差异进行管理，通过计算机系统，及时提出预警和禁止的信息。就是上面谈到的联想集团这么大的业务量，44个核算单位月报表只要半天时间就可以出来，整个集团报表也只要5天就可完成。这不靠企业信息化，是很难想象的。据联想集团介绍，实施企业信息化，给公司带来许多可喜的效果：库存周转由*5年72天降到2000年22天，估算相当每年可降低资金成本1．26亿元；产品积压损失由*5年2％降到2000年0．19％，估算相当每年节省成本3．62亿元；应收帐款周转天数由*5年28天降到2000年14天，估算相当每年降低成本4700万元；应收账坏账占总收入比例由*5年0．3％降到2000年0．05％，估算相当每年降低成本5000万元；办公自动化还使差旅费、办公用品费用降低10％左右。以上各项之和相当公司每年降低成本6亿元。公司总体费用率由*5年20％降低到2000年9％。
(二)信息化是促进企业“三改一加强”和管理创新的重要途径。
海尔集团在会上将介绍他们的经验，标题是“以市场链为纽带的业务流程再造，是实现企业全面信息化的基础”。联想集团的同志在讲解什么是企业信息化时，概括为三个层面，其中第二个层面是流程的电子化，即把企业已经规范的一些流程以软件形式固定下来。但是，流程的电子化不是原流程的完全复制，而是根据信息化的特点有一个梳理和设计的过程。这些企业都提出了“流程再造”的概念。
海尔集团的同志介绍，随着企业的做大做强，业务的不断发展，他们的组织结构经历了三个阶段：第一阶段是“金字塔式”的“直线职能式”组织管理，在企业规模小的时侯，管理是有效的。第二阶段是进入产品多元化战略阶段以后，实行“矩阵式”管理；事业部的管理。横坐标是职能部门，如财务、计划、供应等，纵坐标是项目，如洗衣机、空调等项目。以项目为中心，很多项目可同时展开。第三阶段是“市场链”管理模式。这种模式已列入欧盟高等学院的管理案例。把各事业部的财务、采购、销售分离出来，整合成商流推进部、物流推进部、资金流推进部，实行全集团统一营销、采购、结算。海尔集团称之为“市场链的主流程”。同时，还组建市场链的支持流程，确保新品开发和订单的执行。
海尔集团现有10800个产品品种，平均每天开发1．3个新品种，每月平均接到90多万个海内外订单，其中个性化要求的订单上万个，需采购品种26万种，每天出口产品就达300多标准集装箱。海尔集团同志讲，面对如此巨大的业务量，如果不进行流程再造、不进行信息化管理，是管不好也管不了的。领导人就是本事再大，也是没有能力处理如此巨大而庞杂的信息。适应市场的变化唯一的出路，就是主动推进管理创新和科学管理。
当然，每个企业的情况不一样，海尔集团的模式在斯达公司不一定适用，联想集团的模式在传统产业也不一定适用。但是有一点是明确的，为了提高企业的竞争力，就要推进企业的管理创新，实现科学管理。这些年国有企业改革一再强调“三改一加强”不少企业都在这方面进行有益的探索。尤其是在国际资本市场上市的企业，如果不进行管理体制的创新，人家就不买你的股票，因为落后的管理模式不仅不能实现利润的最大化，而且会阻碍生产力的发展，还有不少管理上的黑洞使股民谈虎色变。流程再造、管理创新是企业信息化的基础，而企业信息化将大大促进企业“三改一加强”。企业信息化是促进企业管理创新的重要途径。
(三)信息化是适应我国加入世界贸易组织，增强企业国际竞争力的客观需要。
当今国际经济的竞争，讲透了就是跨国公司之间的竞争。我国已经加入世界贸易组织，企业将实实在在面对国外大型跨国公司的竞争，能不能在竞争中取得优势，关键是要有一批具有国际竞争力的大公司和企业集团。平心而论，现在我们国家具有一定规模和实力的企业不少，但真正具有国际竞争力的大企业不多今年5月在国家经贸委召开的上海宝钢集团联合重组经验座谈会上，我讲了在中国培育30至50家具有国际竞争力的大公司大集团的问题。为提高企业国际竞争力，就管理而言，在那次会上我再次强调要高度重视企业信息化建设。因为企业信息化，是提高管理水平的重要措施，是实现管理创新的重要内容，是增强大公司大集团国际竞争能力的客观需要。
我们的大公司大集团同世界一流企业相比，企业信息化的差距可能比其他方面差距要大得多。宋健同志讲要落后10到20年，20年前国际跨国公司就启动了企业信息化工程。现在，世界一流的企业都具备很高的信息化水平。我在瑞士参观雀巢集团总部了解到，他们利用信息化系统，对分布在全球400多家企业的财务、资金、质量实行集中统一管理。总部随时监控资金在世界各地运作的状况，在几分钟内就能调动分散在全球的几十亿、上百亿资金。前不久我会见柯达公司总裁，他说在美国“9·11”事件以后，他主要精力就是利用集团信息化系统，调动分布在全球的资金，以获得最大的效益。波音公司*4年就开始建立企业信息化系统，在这个系统支持下，研制生产波音777飞机和新一代波音737飞机，实现无纸化设计技术，使开发周期由9至l0年缩短到4年半。今年6月，我访问德国宝马公司，焊装厂5000多个焊点没有一个人，全部都是机器人操作，总装厂是柔性生产，一条生产线可以装配所有的车型。这些管理如果没有强大的信息技术支撑，是根本做不到的。
信息化已经成为一种趋势，是参与国际竞争与合作的重要条件，也是应对加入世界贸易组织挑战的迫切需要。现在国外大的汽车生产商，零部件都实行全球网上采购。我国汽车零部件生产企业如果不能进入全球采购系统，有人估计1／3左右将被淘汰。前些天我到哈尔滨飞机制造公司，他们给我介绍，在与法国合作设计的直升飞机中，对方要求中方要能读懂他们的程序软件，具备远程网上合作设计的能力，否则，就没合作的基础。由此可见，我们的企业要参与国际合作与竞争，即使能够生产出与跨国公司同样质量的产品，在信息化方面的差距也将使我们在竞争中处于被动。
在上海宝钢座谈会上，我讲到大公司大集团要有雄心壮志，要瞄准世界一流企业找差距、定目标，不要以自己是国内“甲A”的冠、亚军而满足，真正的本事是要摆在“世界杯”赛场上去衡量，要有危机感、紧迫感和责任感。这次到会的100多家企业，都是各个行业的骨干企业，应当在企业信息化建设方面先行一步，跟上时展的步伐，增强市场竞争的能力。
总的来说，企业信息化建设是一场革命，在提高企业管理水平，促进管理现代化，转换经营机制，建立现代企业制度，有效降低成本，加快技术进步，增强市场竞争力，提高经济效益等方面都有着现实和深远的意义，是带动企业各项工作创新和升级的重要突破口。
二、推进企业信息化建设需要重点把握的几个问题
企业信息化，是一项系统工程，涉及到企业的方方面面，能否与企业各项工作相融合，关系到企业信息化工作的成败。推进企业信息化，要统筹规划，突出重点，整体推进。要紧紧围绕企业改革和发展两大主题，以全面提高企业管理水平和整体竞争能力为根本目的；从解决企业管理中突出的问题和薄弱环节入手，从企业的实际出发，搞好三个“结合”。
(一)企业信息化建设要与“三改一加强”相结合。
三个企业的经验都证明，企业信息化，不是简单地用计算机代替手工劳动，也不是将传统的管理方式照搬到计算机网络中而是借助现代信息技术，引进现代管理理念，对计划经济时期形成的、不适应市场经济客观要求的落后经营方式、僵化组织结构、低效管理流程等，进行全面而深刻的变革。如果传统的管理体制不改革、老的组织结构不整合、落后的机制不转变、陈旧的设备不改造，仅仅采用了计算机，上了互联网，信息化的优势也难以发挥，企业的管理水平也难以提高，甚至还会增加管理成本。许多企业有过这样的教训。推进企业信息化，很重要的一条就是要与企业的改革、改组、改造和加强管理结合起来。
建立现代企业制度，是发展社会化大生产和市场经济的必然要求，是国有企业的改革方向，也是推进企业信息化的重要基础。要按照建立现代企业制度的要求，进一步深化改革，逐步实现规范的股权多元化，建立规范的法人治理结构。要深化企业内部劳动、人事和分配制度改革，真正解决人浮于事、“大锅饭”“铁饭碗”的问题。要面向市场，着力转换经营机制，逐步形成内有动力外有压力、充满生机和活力的企业经营机制。
要按照企业信息化的要求，调整企业组织结构，调整企业内部分工体系，减少中间管理层次，改变各职能部门之间相互分割、职责不清的状况。要对业务流程进行再造，实施“扁平化”的管理方式，充分发挥信息化的综合效能，提高企业的管理效率。
企业技术开发能力的强弱是衡量市场竞争力的一个重要标志。与世界一流企业相比，我们的企业在技术进步、技术创新方面的差距还很大，突出表现在缺少自主知识产权，往往关键技术依赖国外引进，产品设计周期长，更新换代慢。加快企业信息化建设要与技术创新结合起来。推进企业技术创新，掌握和跟进本行业核心技术，是企业发展壮大的推动力。要瞄准本行业科技发展前沿，抓住那些对企业发展具有战略性、关键性作用的重大课题，加大创新投入，完善创新机制，实现跨越式发展。有条件的企业新产品开发要建立在计算机辅助设计与制造的基础上，加大产品结构调整力度。工艺落后、装备落后、自动化水平低仍是不少企业产品档次不高、质量难以控制、生产效率低的重要原因。要把企业信息化与技术改造结合起来，有条件的企业要逐步建立起计算机集成制造系统，提高企业技术装备和工艺流程的信息化水平，增加产品的技术含量和附加值。
(二)企业信息化建设要与强化企业的基础管理相结合。
管理是企业永恒的主题。建章立制，照章办事，从严治企，是强化基础管理的主要内容。成本管理、资金管理和质量管理一直是企业管理的薄弱环节。这当中都涉及到数据的及时准确和真实有效。“三分技术、七分管理、十二分数据”，讲的就是这个道理。企业信息化实质是企业对信息资源在深度和广度上的开发利用。数据管理是企业基础管理的重要内容，是企业信息化建设的前提条件和基础。数据管理不仅工作量非常大，而且工作质量的好坏直接决定企业信息化建设的成败。先进的硬件设备和软件程序，只是提供企业信息化的手段和工具，及时、准确、全面的信息，才是科学决策的可靠依据。数据电子化是建立在数据准确、实时基础上的。库存信息、销售凭证、费用凭证、采购凭证的真实、实时，是企业实现信息化管理的基础。如果基础数据不准确、不及时，即使都以一定的数据库格式录入到计算机里，输入计算机系统的也是错误的信息、过时的信息，企业信息化就成了无源之水、无本之木，从而失去存在的价值。推进企业信息化建设，要从强化数据管理这一源头抓起，这样企业信息化才有坚实的基础。一要尽快完善企业的计量、检测体系，加强计量、检测
工作。二要加强定额管理和标准化管理，通过对比先进指标，确保各项定额与标准的先进性和科学性。三要建立统一、完整、操作性强的代码编制系统。四要扩大一线信息的自动采集，建立规范化的数据采集、录入制度，确保数据采集的高效、真实、统一。只有从源头消除虚假数据产生的条件，才能确保系统提供信息的科学性和准确性，做到及时、准确掌握企业的运行状态。
强化数据管理并不是代替企业的基础管理，而是对企业基础管理的要求更高了。任何时候企业的基础管理工作都只能加强，不能削弱。
(三)企业信息化建设要与引进先进的管理理念相结合。
同世界一流企业相比，我们的大公司大集团在生产、经营、技术等方面都存在很大的差距，管理方面的差距更为突出。管理水平的落后在很大程度上又集中体现在管理思想和理念上。比如，推行现代物流管理方式，以订单流带动物流、资金流，实施流程再造，建立适应市场竞争要求的供应链，大幅度减少中间管理层，弱化行政色彩等等，都是管理思想上的重大突破。一些业的实践表明，企业信息化的难点不是技术，也不是资金，而是管理思想的转变和理念的更新。
企业信息化的过程，也是引进现代管理理念的过程。企业信息化中的许多先进成熟的软件系统，如ERP(企业资源计划)、CRM(客户关系管理)、SCM(供应链管理)等，不仅是一种先进的管理程序和手段，实际上也体现了当代最先进的管理思想和管理理念，是许许多多优秀企业管理经验的结晶。企业信息化建设为学习和借鉴国际先进的管理思想提供了有效途径。
但是也要看到，企业信息化实现信息公开透明，使责任制考核更加科学、严格。这势必对在计划经济时期形成的思想观念产生碰撞，开始可能会有相当一部分企业干部职工不认同、不接受。在引进和运用先进管理软件的同时，就有个学习教育、解放思想、转变观念的问题。要注重消化和吸收其中的先进管理思想和理念，转变传统的管理理念，而不是让先进的管理软件还就落后的管理方式。只有确立先进的管理思想，变被动为主动，先进的管理方式和手段才能得到更好地理解和运用，信息化优势才能在企业管理中发挥出来，才能从企业的效益上体现出来。当然，学习国外先进管理理念有一个从中国国情出发、从企业实际出发的问题，不能照搬照抄。要从实际出发，要在“结合”上做文章。这也是联想集团、海尔集团、斯达公司的重要经验之一。
(四)企业信息化建设要坚持从企业的实际出发，统筹规划，突出重点，量力而行。
企业信息化建设是一个逐步推进和不断完善的过程，不可能一蹴而就。对于企业信息化，既要有高瞻远瞩的战略眼光，又要有脚踏实地的务实精神。要把企业的当前需要与长远发展结合起来，突出重点，量力而行；务求实效。
一要从解决企业突出问题入手，推进企业信息化。企业信息化，涉及的内容很多，就多数企业的情况来看，在起步阶段不一定要马上建立一个无所不包的完整系统。企业的情况千差万别，一定要根据企业自身的特点，找准工作切入点，从对影响企业生存发展的突出问题入手，抓住关键环节，紧紧围绕提高企业核心竞争力做文章，实施重点突破，这样就可以走出一条投入少、见效快的路子。这次会上几个企业的经验，也说明这一点。他们抓住自身发展中的关键环节，企业信息化很快取得成效，尝到了甜头，积累了经验，再往前推进大家就容易接受了。
二要坚持先进适用、量力而行的原则。推进企业信息化建设其定要量力而行。要注意处理好先进与实用、当前与长远、局部与全局的关系。在硬件和软件选用、网络建设等方面，既要充分考虑企业的现实需要，也要为今后的升级奠定技术基础。要根据“抚进适用”的原则选择管理软件，把适当引进与自主开发紧密结合起来，重视搞好软件二次开发和创新，确保软件的先进性和适用性。
三要发挥企业现有的信息化人才、技术和装备的作用。经过这些年来的信息化建设，相当一部分企业，特别是大公司大集团，已经具备一定的基础和条件，培养和锻炼了一些信息化方面的人才，硬件设备已经达到一定水平，积累了正反两方面的经验。对这些资源要十分珍惜，有效加以利用。同时，在企业信息化建设中，要重视发挥有实践经验的系统集成商、管理咨询公司、顾问公司的作用，以解决企业在信息化方面人才、经验不足的问题。要防止抛开现有基础，盲目投资、重复建设。要注重提高企业信息化的投入产出效益。
三、推进企业信息化建设需要做好的几项工作
企业信息化是实施国民经济信息化战略的重要内容，是国民经济信息化的重要基础，不仅可以大大提高企业经济效益、增强企业的市场竞争力，而且必将对国民经济信息化整体水平的提高和信息产业的发展产生重大而深远的影响。希望通过这次现场会，使更多的企业一把手认识企业信息化的重要性，扎扎实实地做好推进企业信息化的各项工作。
(一)企业信息化，领导是关键。
联想集团、海尔集团、斯达公司在谈企业信息化认识和体会时，有一点是共同的，就是推进企业信息化，关键在于企业一把手。无论是软件程序、硬件工具，无论是顾问公司、系统集成商，都不能取代企业一把手的作用。联想集团就有这方面的体会。开始推进ERP管理系统时，骨干都是IT部门的人，各部门派来的人都是无决策权的人，但IT部门的人对业务不了解，其他部门的人对梳理流程没有发言权，结果项目进展不下去。最后领导下决心，把业务部门的主要领导抽调上来担任总监，各项目组的负责人都是业务部门的一把手，才保证了项目的顺利进行。这就需要企业一把手的决心和魄力。所以联想集团称企业信息化是“一把手工程”。而且用“坚定信心、把握方向、资源保障、关键决策”四句话，概括企业一把手在企业信息化中的作用。
从三家企业的经验介绍，以及我上面谈到的一些情况看，我们之所以强调推进企业信息化领导是关键，是因为企业信息化不单纯是个技术问题，它涉及到企业的方方面面，信息化的过程是实现从“人治”向“法治’，转变的过程。企业组织框架的重组、流程的再造，就意味着权利和利益的再分配。强化管理和控制，势必和一些习惯势力产生碰撞。所有这些，如果没有企业一把手坚定的信心，并身体力行，是很难推动的。
我参观斯达公司以后，提出一个问题：为什么企业信息化会在黑龙江的一个造纸企业取得成功?他们告诉我，斯达公司的总经理是个“计算机迷”。我们不要求企业一把手都是计算机专家，但要做明白人，要了解学习这方面的知识，这样才会心中有数，才能把握大局。
企业信息化，领导是关键，是“一把手工程”。这就是我们为什么请企业一把手参加这次现场会的原因。企业一把手的高度重视、直接决策、宣传推动和组织实施，对企业信息化建设至关重要，没有这一条，是搞不成信息化的。
(二)加快培养造就一批企业信息化建设的复合型人才。
推进企业信息化，人才是根本。人才短缺是大多数企业普遍存在的问题。抓紧培养一大批热心干企业信息化建设，既善于经营管理、又懂现代信息技术，还具有先进管理理念的复合型人才，是推进企业信息化建设的当务之急。办法无非有两条：一是自已培养，二是外部引进。不论是培养还是引进，都要求企业首先建立与企业信息化相适应的用人机制，形成尊重知识、尊重人才的良好氛围，解决部分国有企业人才留不住、进不来的问题。在收入分配上，对于企业不可多得的关键人才，要舍得花本钱。要大胆起用那些既精通业务管理又掌握计算机信息技术的复合型人才，给他们压担子，充分发挥他们的作用。同时要加强全员培训。
关于人才培养问题，可以考虑由国家经贸委牵头，有关部门配合，搞一个企业信息化人才培训工程。根据自愿的原则，从部分经营状况较好的企业中，选拔一批具有实践经验的技术骨干和管理骨干，送到有关院校进行企业信息化知识的专门培训。争取用一年左右的时间，培养一批企业信息化建设急需的复合型人才。
现在，国外通常是委托专业咨询公司和系统集成商来完成企业信息化工作。即使如此，企业自己人的参与，双方配合，往往也是成败的关键。在搞好企业人才培训的同时，也要支持、培育中国自己的、能解决问题的专业咨询公司和系统集成商。我也希望能够在联想集团、海尔集团、斯达公司等有企业信息化经验的企业中，产生专业咨询公司和系统集成商，向其他企业输出信息化管理、技术和人才，推动企业信息化建设。
(三)多渠道筹集资金，加大对企业信息化的投入。
改变我国企业信息化落后的状况，缩小与国际先进水平的差距，必须加大投入。关于企业信息化建设资金问题，要多渠道筹措：一是企业可以结合技术改造项目进行，将信息化建设的资金列入技改项目总投资。今后新建项目，要考虑安排信息化配套资金，使项目在投产之日就能实行企业信息化。二是企业提的折旧费、新产品和技术开发费中，拿出一部分资金用于信息化建设的投入。三是各级政府可筹集必要的资金，进行导向性支持。
(四)政府有关部门要加强引导，努力做好服务与协调工作。
加快企业信息化基础设施建设。要抓紧各项“金”字工程建设，搞好联网工程，提高带宽和接入速度，降低企业信息化建设的成本。要鼓励和支持软件企业的发展，使之更好地为企业信息化建设服务。要重视和搞好计算机和网络知识的普及教育。
加快制定统一的技术标准，尽快完善有关法律法规。要建立统一、权威、规范的技术标准体系。加快制定包括电子商务安全交易、网上知识产权保护、公共信息资源管理、网络管理和数据保护等方面的法律、法规，促进企业信息化的健康发展。
企业信息化管理范文第5篇
建筑行业信息化的现状
建筑行业信息化的应用,必须适应建筑行业的特点和发展趋势,以先进的管理理念和方法为指导,依托现代计算机工具,建立一条可操作性强的、高速实时的、信息共享的操作体系,贯穿工程施工全过程,形成各管理层次、各部门、全员实时参与,信息共享、相互协作的,以项目管理为主线,以成本管理控制为核心,实现全集团财务和资金统筹管理的整体应用系统。建筑企业在企业信息的利用上还存在着一些问题,着重表现在:
1.建筑企业整体信息化水平较低,虽在工程项目管理、财务管理等方面应用了部分软件,但这些业务单元的信息化是孤立的、非集成的,系统之间的数据无法共享,系统扩展性较差,无法为企业管理决策提供全面、集成的信息支持。
2.建筑业管理者难于及时、动态地掌握集团所属企业的财务信息,无法实时监控整个集团的财务状况。集团管理缺乏详细、准确的数据,不能很好地进行数据分析和预测、决策。企业预算管理流于形式,重编制,轻执行,预算不能很好地指导企业的日程管理,缺乏有效的预算管理工具。
3.建筑企业由于项目众多,地域分散,银行开户较多,管理较为混乱,资金比较分散,资金使用效率低下,监控不利,应收账款居高不下。
4.建筑施工项目管理手段比较落后,无法及时掌握各个工程项目的成本费用发生及其盈亏状况,包括项目成本核算、收入核算和利润核算等数据模糊不清,无法实现工程管理中各个部门间数据的集成与共享,无法实现业务处理的流程化,无法实现多项目数据的集中管理。
5.企业在人力资源管理方面满足于人事档案的记录与保管,不能从发挥员工最大价值的角度进行人力资源的开发与使用;企业内部办公未能实现自动化、信息化,工作效率低下;企业在进行业绩分析与评价时缺乏有效、快捷的工具,无法及时对企业经营状况进行客观、准确、科学的分析与评价。
6.集团企业在财务管理方面:报表层层汇总和上报,造成信息滞后;集团对于分支机构的财务管理与控制的力度不够,非主营行业和人事权独立的分支机构;分支机构不能严格贯彻集团企业即定的会计制度和财务政策;多行业运作、跨地域经营,普遍存在管理分散,集团内资金运作分散,存贷款基层运作责权不对称,缺少统筹管理。
建筑企业信息化的应用价值
1.加强企业的决策力度
可以为企业进行科学合理的管理决策提供真实可靠的数据信息;减少管理层次,增大管理幅度,加强垂直管理,降低管理成本。
2.实现合理有效的监控
可以规范会计工作秩序,业务处理流程;既定的会计管理制度,预算指标得到切实地贯策执行;有助于建立起一套科学、完整、有效的内部监控管理体系。
3.构建合理有效的预算计划体系
可以通过全面计划预算体系的建立,有效地协调各部门之间的业务运做;以全面预算为指导,有效提高业务运做效率;预算的控制作用得以有效加强;预算编制过程变的简单,编制周期大大缩短;预算实行情况得以及时分析,可以及时采取相应措施。
4.有效控制资金风险
可以使资金的流入流出做到计划合理;严格的资金支出控制,清晰的资金流向;有效的应收应付款管理,提高资金周转率。
5.实现完整的项目管理体系
可以建立起一套完整的项目管理体系;通过严格的项目成本管理,做到质量有依据,消耗有定额,管理有规范;运用先进的成本核算方法,准确地计算出项目的实际成本;通过项目成本管理,扩大了项目成本核算的范围和对象,可以更好地进行项目成本的效益、投入产出的分析。
6.提升人力资源管理水平
可以提高办公效率以及信息处理时效性、准确率和共享程度;提高人力资源管理和决策的质量;有效改善人力资源部门的服务,推进全面人力资源管理;真正实现员工培训与发展的战略,促进员工在企业的成长。
