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企业工作展望范文第1篇
国家电网公司：
深化全员教育培训
引进培养高层次人才
创新人才工作机制
2012年1月5日至7日，国家电网公司第二届职工代表大会第二次会议暨2012年工作会议在北京召开。公司党组书记、总经理刘振亚会上部署了2012年的8项重点工作，其中“强化教育培训，提升队伍素质”工作中强调要贯彻国家中长期人才发展规划纲要，落实公司人才发展规划，提高全员教育培训的针对性和实效性，建设一流人才队伍。
深化全员教育培训。围绕“两个转变”，科学编制培训计划，不断创新培训方式。开展“三集五大”、金融、国际化等十大专业调整，加强新员工、转岗人员和农电工培训考试，建立以考促培、以考促学机制。完善培训标准和教材体系，加强培训师队伍建设，加强培训效果评估。
引进培养高层次人才。落实中央“”政策，积极引进和用好海外高层次人才。深入实施公司人才培养计划和特高压、智能电网、国际化等人才培养工程，依托国家和公司重点工程项目，加强公关团队建设，选拔培养院士后备人才、科技领军人才和高级管理人才，开展技术创新竞赛、技能比武和岗位练兵、加强班组建设和技能培训，培养各类优秀技能人才。
创新人才工作机制。加强人才统一管理、优化配置，健全人才培养遴选、考核评价和薪酬激励机制。加大竞争性选拔人才力度，全面推行缺员岗位和关键岗位公开竞聘。推行首席技师制度，建立技能专家工作室。完善上下交流、东西帮扶等人才培养措施。
中国南方电网有限责任公司：
以提高能力素质为重点，切实加强干部队伍建设
以提高先进性、纯洁性为重点，切实加强党员队伍建设
以提高岗位胜任能力为重点，切实加强员工队伍建设
2012年1月16日，南方电网公司2012年工作会议暨一届五次职工代表大会在广州召开。会上，南方电网公司董事长、党组书记赵建国作了题为《大力加强队伍建设，促进公司科学发展》的讲话。指出当前及今后一段时期南方电网公司队伍建设总的目标要求是：建设一支政治坚定、业务精湛、爱岗敬业、作风优秀的队伍。赵建国强调要突出抓好三个重点，系统加强队伍建设：
以提高能力素质为重点，切实加强干部队伍建设
定位：干部队伍――公司队伍的中坚力量
目标：打造一支具有世界眼光、系统思维、创新意识，适应公司改革发展的干部队伍，引领公司战略实施和科学发展。
一要加强干部思想、作风建设，培育务实进取的良好风气。以先进的思想理论武装头脑，坚定理想信念、牢记根本宗旨，增强党性修养，牢固树立社会主义核心价值观，能够正确对待是与非、公与私、真与假、实与虚的问题；把治理干部“庸懒散”问题作为突破口，以治“庸”提能力，以治“懒”增效率，以治“散”正风气。继续深入开展廉洁从业教育，切实加强各级机关作风建设。
二要加强干部能力建设和实践锻炼，提升干部管理水平和领导能力。要开展系统性、有针对性的干部培训，特别是要加强经济、管理、法律等方面的培训，补齐知识结构上的“短板”；加大干部轮岗、交流和实践锻炼力度，有计划地选派干部到重点项目、艰苦地区、复杂环境和基层一线经受锻炼；各级干部还要提高带队伍能力，主要领导尤其要提高抓班子、带队伍的能力，这是公司衡量领导干部称职的重要标准之一。
三要加强干部的管理和考核，激发干部干事创业动力。进一步完善领导班子和领导人员综合考核评价办法，研究制定支撑公司发展战略落地的关键绩效指标，形成科学有效的考核指标体系，强化考核评价结果的运用，把考核结果作为干部培养、使用、奖惩的重要依据，研究建立干部问责、转岗、让岗的机制。
四要切实抓好班组长素质提升，提高现场工作水平。班组长是兵头将尾，是一线的直接指挥者和管理者。要加强培训，使他们懂技术、会管理、善于带班。要更加重视在基层一线班组中锻炼、培养、选拔干部，确保干事者受关注、成事者受重用，积极引导优秀员工在基层建功立业。
五要健全选人用人机制，树立正确的用人导向。健全广纳群贤、人尽其才、公平公正、充满活力的选人用人机制，不让老实人吃亏、不让投机钻营者得利。继续加大竞争性选拔干部的力度。特别要注重选拔那些原则性强、对群众感情深、一身正气、敢抓敢管和工作中有思路、有激情、有韧劲、贡献大的干部。
以提高先进性、纯洁性为重点，切实加强党员队伍建设
定位：党员队伍――公司队伍的先锋队
目标：打造一支政治素质优、岗位技能优、工作业绩优、群众评价优的党员队伍，把企业党的政治优势转化为竞争优势和发展优势。
一要创新党建工作方式方法，增强党组织活力和吸引力。大力创新支部活动的内容和形式、建立健全党员激励关怀帮扶机制、落实党员教育培训计划，努力提高党员履职能力。重点加强对县级供电企业党员的教育管理。建立公司“优秀党员库”，在教育培训和选拔任用上给予倾斜。加大发展党员力度，把业务骨干发展成党员，把党员培养成业务骨干，逐步减少无党员班组。
二要加强党员自我管理，进一步发挥先锋模范作用。要自觉按照公司党员先进性测评办法要求，争做“四优”共产党员。党员更应该以技术精湛来要求自己，干一行、爱一行、专一行。评价一个党员的先进性，工作业绩是一个重要的指标。业务不精、业绩不佳的党员就不是一个好党员。党员还要发挥好表率作用，做好“传帮带”。
三要加大党群工作者培育力度，提高党建工作专业化水平。党群工作者要树立职业自豪感，保持奋发有为的精神状态，紧密围绕企业中心任务开展工作。要健全党群工作者招聘、培养、任用、考核机制。推进党支部书记公推直选。
以提高岗位胜任能力为重点，切实加强员工队伍建设
定位：员工队伍――公司队伍的基础力量
目标：打造一支结构优化、素质优良、效能优异的员工队伍，把人力资源优势转化为人才资源优势，把人才资源优势转化为科学发展优势。
一要拓宽员工创造价值和职业发展平台，充分调动积极性。根据各类人员特点和成长规律，公司建立了管理、专业技术、技能和辅助四大人才队伍成长通道，设置了职位序列体系及相应薪酬体系。这项工作要积极推进、不断完善，让公司各类人才干事有舞台、创业有机会、发展有空间，使各类人才各尽其能、各得其所，人人皆可成才。
二要完善劳动用工机制，构建和谐劳动关系。要稳妥推进劳动用工制度改革，逐步建立“以法人为责任主体，以劳动合同管理为核心，以岗位管理为基础”的市场化用工机制。切实解决员工能进不能出问题，着力解决交叉混岗问题，逐步解决规范外包问题。要严格控制用工总量，完善员工流动配置机制，根据员工的特长和志愿，使员工在公司范围内有序流动、优化配置。
三要进一步规范分配秩序，加大向一线倾斜力度。要加强绩效管理，建立以绩效为导向的工资正常增长机制，真正建立起“绩效升、工资升，绩效降、工资降”和“干多干少不一样、干好干坏不一样”的分配机制。薪酬分配要向一线员工倾斜，要研究采取物质与非物质相结合的激励措施。
四要重视人才的引进与培养，充分发挥人才的创造力。坚持人才优先发展、以用为本的重要方针。加大人才引进力度，对科技研发等领域特别要注重引进急需、紧缺的高层次人才，要敢于压担子、搭平台、给待遇。要用好用活人才，在使用中培养，为使用而引进，以使用来激励。
五要加强培训与评价体系建设，提高员工队伍素质。以提高员工岗位胜任能力为目的，遵循系统培训的人才开发规律，实施人才工程，实行项目推进。进一步加强公司培训与评价体系建设，加大投入，强化专业技术及技能人员的岗位培训，加快员工培训基地建设。
中国华电集团公司：
持续推进选人用人机制创新
坚持人才支撑
2012年 1月9日至10日，中国华电集团公司2012年工作会议在京隆重召开。集团公司党组书记、副总经理李庆奎在2012年工作会议的总结讲话中，对人力资源工作提出了如下建议：
持续推进选人用人机制创新。逐步加大竞争上岗、公开招聘、市场化用人等竞争性选拔的力度，形成公平公正、竞争择优、广纳群贤的科学选拔机制，力争到2015年公司系统80%以上新增和空缺领导人员岗位实行竞争性选拔。创新完善用人机制，突出体现价值思维和业绩贡献，继续推行干部考察与业绩考评并轨运行，完善干部退出机制和用人问责制度，健全中长期激励机制，引导干部员工创实绩、求实效。
坚持人才支撑。要加强高端化引进、市场化改革、职业化塑造、年轻化培养，为事业发展、创建一流提供人才支撑。要重点培养领军人才。认真实施《2010-2013年公司系统创建“四好”领导班子工作规划》以及“千百计划”，提供时间强化业务培训，提供条件开阔眼界视野，创造机会加强实践锻炼，扩大平台支持干事创业，下功夫培养一批能够统帅一方、独当一面的领军人才。要全面打造优秀队伍。树立更加开放的人才观，倡导职业化理念，大力培养职业经理人队伍。充分依托公司海外高层次人才创新创业基地，加大海内外高层次人才、四大产业板块急需紧缺人才、战略性后备人才引进力度。全面实施“十二五”人才规划，加强“三支人才队伍”建设，落实“春苗”计划，努力打造“五大人才集群”。拓宽基层专业技术、经营管理、技能操作人员成长成才的职业通道，努力让各类人才用当其时、才尽其用。要大胆使用年轻干部。实施后备干部“70、80工程”，扩大年轻干部在二、三级企业领导班子成员中的比例，有计划安排优秀年轻干部到重点工程、艰苦地区、复杂环境、关键岗位，砥砺品质、锤炼作风、增长才干，积极创造条件让年轻干部加快成长成才。
中国华能集团公司：
不断深化干部人事制度改革
全面加强领导班子建设
抓好收入分配调控和机制完善工作
大力加强人才队伍建设和教育培训工作
有力推动人力资源集约化管理
进一步推进人力资源信息系统建设
2012年1月11日至12日，中国华能集团公司2012年工作会议在京召开。会议召开后，集团公司人力资源部结合工作实际，研究制定了具体落实计划。
一、不断深化干部人事制度改革
深入推进“两化”管理。2012年拟在全系统推行新一轮的“两化”管理工作，并与现执行的年度考核工作一起，形成对各级领导班子及领导干部的考核机制，全面准确了解各级领导班子建设情况，深入了解领导人员的履职表现情况。深入开展竞争性选拔“推行年”活动。制定竞争性选拔工作规范指导意见，加大竞争性选拔干部的工作力度和覆盖面要求。不断提高选人用人工作公信度，不断优化干部队伍结构，增强干部队伍活力。
二、全面加强领导班子建设
不断优化领导班子结构，推进领导干部考核常态化和后备干部管理动态化工作的深化。加大干部交流和挂职力度，加大总部和二级单位以及二级单位之间的干部交流和挂职力度。干部交流和挂职工作重在加强班子建设、优化班子结构、促进工作。
三、抓好收入分配调控和机制完善工作
继续做好企业年薪制工作。按照“业绩升薪酬升、业绩降薪酬降”的原则，将负责人薪酬水平与绩效考核紧密挂钩。完善企业负责人薪酬体系，规范各级企业负责人薪酬管理，使企业负责人薪酬水平和薪酬结构更加合理。规范企业负责人收入和职务消费。根据集团整体效益调控工资总额分配。还要关注边远艰苦地区、困难企业职工待遇问题。探索科研单位分红权激励改革。稳步推动京外单位住房补贴实施工作。
四、大力加强人才队伍建设和教育培训工作
制定人才队伍建设中长期规划和创建世界一流企业人才强企战略，并组织做好贯彻落实工作。推进“”引才工作，跟踪落实好第七批“”人才引进工作，全力配合做好人才引进后相关工作的落实。按照集团公司人才队伍建设规划，坚持引进与培养并重，依托产业公司，加强与国内外领域内专业公司的沟通交流，探索人才培养使用的新制度新举措。做好急需紧缺人才的培养，继续实施海外引才计划和核电、绿煤、法律等专业人才和国际化人才培养。
进一步加大教育培训力度。继续举办好现有的华能党校培训班，根据实际情况，提高培训的针对性和有效性，以创一流为主要研究方向，启动专题研究班；开办新任职电厂一把手培训班，生产、经营副厂长培训班和“走出去”培训班。加强培训基地建设，着力抓好技能人才培训基地建设。
五、有力推动人力资源集约化管理
加大人力资源统筹调剂，探索人才流动管理的新机制。建立公司内部多层次的人才对口支援机制。加快构建区域检修和专业承运体系。
六、进一步推进人力资源信息系统建设
继续深化信息系统应用，提高系统应用水平；完善系统数据，提高数据质量；配合信息中心建设运维体系，培养华能自己的运维力量；加强系统深化应用培训，推动专业用户持证上岗工作；落实信息系统管理制度，加强对各单位信息系统维护应用情况的检查考核。
中国核工业集团公司：
创新人才工作理念
创新选拔任用机制
创新人才引进机制
创新人才管控机制
创新人才使用机制
创新教育培养机制
创新评价激励机制
创新服务保障机制
2012年1月8日，中国核工业集团公司在京召开2012年度工作会议。会议期间，召开了集团2012年专项人才工作会议，中核集团党组书记、总经理孙勤出席会议并讲话，党组成员、副总经理孙又奇代表集团公司党组作了题为《创新人才机制体制，努力提高人才工作科学化水平》的报告。
会议回顾了“十一五”以来集团公司人才队伍建设取得的成就，总结了做好人才工作的基本经验：坚持党管人才是做好人才工作的重要原则，统筹各类人才队伍建设是做好人才工作的重要方法，搭建人才成长平台是做好人才工作的重要手段，激发成员单位人才的工作创造性是做好人才工作的重要保证。
面对“十二五”期间集团公司人才工作面临新的形势和挑战，会议从8个方面对“十二五”期间集团公司人才工作进行了具体部署：一要创新人才工作理念。人才资源是科学发展的第一资源。要树立人人皆可成才的理念，加快形成人才优先发展的战略布局，遵循人才发展规律和人才使用规律。二要创新选拔任用机制。要加大市场化选聘力度，积极推进干部交流轮岗，完善干部人事管理制度。三要创新人才引进机制。要抢抓引进海外高层次人才，加大紧缺人才引进力度。四要创新人才管控机制。要加强人力资源总体调控和劳动用工管理。五要创新人才使用机制。要畅通人才职业发展通道，搭建青年人才成长平台。六要创新教育培养机制。要完善人才教育培训体系，加快创新型人才培养，推进核工业大学建设。七要创新评价激励机制。要健全考核评价机制，推行差异化激励政策，拓展人才精神激励举措。八要创新服务保障机制。要优化人才发展环境，加大人才投入力度，做好服务人才工作。
贵州电网公司：
完善教培系统模块功能
加大远程学习力度
规范系统流程与数据
做好教育培训系统与HR系统数据的对接
完善系统考核机制
企业工作展望范文第2篇
关键词：心理契约；员工；管理；期望；激励
中图分类号：F243 文献标识码：A 文章编号：1672-3198(2009)12-0130-02
1 心理契约的内涵
心理契约是美国著名管理心理学家施恩教授提出的名词。他认为，心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合”。它虽然不是一种正式的契约，但它却发挥着正式契约不可替代的作用。
2 心理契约的特点
2.1 可预测性
(1)可预测性是心理契约得以建立的前提。在人际交往中，双方行为的可预测性，是建立在信任关系之上的。只有建立了信任关系，双方才能对彼此关系的走向进行预测，也才能真正建立心理契约。
(2)心理契约的建立使这种可预测性得到强化。心理契约的达成乃至实现是一个员工和企业之间不断互动的过程。经过一段时间的磨合，双方可能达成较多的心理默契，这样双方的心理距离也越来越近，工作中也更容易达成默契。
(3)心理契约的危机是可预测的。在与企业关系上，员工往往要求企业制度规则保持一定的公平性和连续性；在与领导的关系上，员工往往期望领导是值得信赖的，如果员工认识到自己对企业和领导的期望是不现实的，往往容易出现心理契约的危机。企业可根据预测作好相应的调整和完善，以防止心理危机的出现或减少损失。
2.2 主观性
心理契约没有正式的文字记录，而是以心理期望的方式埋藏在契约双方的内心深处，期待着对方去理解、估测。由于这种心理期望是一种主观感觉，个体对于他与企业之间的相互关系就有自己的体验与见解，这往往就会造成自己的期望与企业的理解不一致。
就员工来说，员工对企业的期望，不仅取决于企业的相关管理政策，而且也受到自身因素(如个人经历、心理特性等)的影响。很多员工在工资福利、培训、晋升等不同方面对企业寄不同的期望，这就意昧着心理契约有着很强的主观性。具体来说，这种主观性表现在以下几个方面：
2.2.1 个人认知上的差异性
在与企业的关系上，有些员工看到了企业行为中积极的一面，认为企业履行了契约；有些员工较多地看到了企业行为中的消极的一而，认为企业未能尽到自己的义务。南于存在这种认知上的差异，不同的人对企业的评价是不相同的。
2.2.2 不同员工的需求、期望可能不一样
马斯洛的需求层次理论揭示了人们需求的阶段性和多样性。表现在现实生活中，心理期望呈现出多样性和差异性。如果忽视个人需求、期望，就容易导致员工与企业的相互期望未能很好的匹配。这种情况在企业管理中的存在是较为普遍的。
2.3 不确定性
正式契约的内容、职责、权利都是明确固定的，不能随契约一方的主观意愿的改变而发生改变。而心理契约的本质是一种心理期望，它会随着工作的社会环境以及个体心态的变化而发生改变。人们在一个企业中工作的时间越长，心理契约所涵盖的范围就越广，同时在员工与企业之间的关系中，相互期望和责任的隐含内容也就越多。这也使心理契约的内容具有更大的不稳定性与不确定性。
心理契约不像正式契约那样通过谈判、协商的方式把彼此的要求、期望明朗化、公开化，也不可能用书面形式记录在案。心理契约往往只能以自己的“心”为“秤”，用“感觉”来“衡量”。
2.4 动态性
由于心理契约的主观性与不确定性，决定了心理契约具有动态发展的特点。这就要求心理契约双方根据环境变化和企业发展来确定心理契约的内涵，切忌一成不变。心理契约没有固定的模式与统一的标准，在一个企业适用的心理契约在另一个企业不一定适用。因此，应根据企业内外环境的变化和员工需求的变化作出相应的调整和完善。
2.5 双向性
心理契约是企业与企业成员之间建立的一种双向交互性的联系。一方面是指员工对自己在企业中的权利、发展等方面的期望，另一方面是指企业对于员工的忠诚、责任等方面的期望。应该说，企业与企业成员双方在心理契约中都处于完全平等的主体地位。在向对方提出期望与要求时，应注意双向沟通，尽量去领会并满足对方对自己的期望。通过双方的交流沟通，达成对企业与个人的发展的共识，从而营造良好的工作环境。
3 心理契约在员工管理中起着不可低估的作用
3.1 心理契约适应了现代管理方式的变化
从本质上讲，管理归纳为两类：一类是以工作为中心，强调规章制度的刚性管理，另一类是以人为中心，注重人的情感需要的柔性管理。
在企业管理实践中，单纯的刚性管理缺乏人情味，将人与机器设备相提并论。在这种管理方式下，我们可能发现命令越来越难以奏效，权威越来越难以维持。而柔性管理恰恰弥补了刚性管理的不足，通过柔性管理能够达到刚性管理达不到的目的。因而管理柔性化的心理契约，往往能达到事半功倍的效果。
管理柔性化的心理契约本质上是一种“以人为中心”的管理，要求用“柔性”的方式去管理和开发人力资源。它是在尊重人格独立和尊严的前提下，在提高广大员工对企业的向心力、凝聚力与归属感的基础上所实行的管理。它不是依靠外力(如上级的发号施令)，而是依靠权力平等、民主管理，从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造性，使他们能真正做到心情舒畅、不遗余力地为企业开拓优良业绩。在市场竞争激烈的今天，这将必然成为企业取得竞争优势的法宝。
3.2 心理契约适应了人才流动的变化
随着市场经济的深入，人才流动的机制已经形成。它打破了工作单位终身制，使员工和企业都有了一种双向选择的权利。这实际上对管理提出了更高的要求，如单纯只靠正式契约，仍然留不住企业需要的人才，
心理契约虽然没有一个客观的标准，但是却能真实地体味到彼此的感受和认知。在激烈的人才竞争中，要想留住优秀人才的心，就必须要注重心理契约的管理。
3.3 心理契约适应了员工激励的需要
心理契约是现代企业中员工和企业间关系的最佳结合点。员工如果能够体验到组织对他的信任和满意，感到组织给予的精神鼓励与物质报酬和他的期望相符，那么他就会加倍努力，努力实现组织的期望。因此，心理契约是企业与员工之间双向的心理期望。
3.3.1 心理契约激发了员工的工作积极性
(1)心理契约的无形规约的存在，能促使员工不断以心理期望来审视自己与企业的关系，促使员工在动态环境变化中不断调整自己的行为，以保持与企业的良好关系。同时将个人职业生涯发展与企业的发展紧密地联结在一起，从而提高对企业的忠诚度。
(2)心理契约可以使员工发挥主观主能动性，避免企业
与员工个人之间由于“信息不对称”而带来沟通障碍与工作效率低下。从而充分发挥员工的工作积极性与能动性，提高工作效率。
(3)心理契约可使员工拥有努力的方向与目标，激发员工的工作积极性。如当员工认为将获得有较高的薪水和提升机会时，就会为企业发展贡献自己的技能与忠诚，作为对企业的回报。
3.3.2 依据个体需要和期望进行激励
每个人的需要和动机有很大的差异，即使是同一个人在不同时期的需求也不一样。有些人希望努力工作换取更高的薪酬和别人的尊重，有些人的满足感是来自挑战性的工作。但只有当满足了较高层次的需求后，才能使人感到最大的满足，这种满足在现代员工心理契约是最重要的成分。
根据美国心理学家弗罗姆的期望理论，激励水平的高低取决于期望值和效价的乘积，在不考虑期望值时，效价越高，对员工的激励水平也就越高。换句话说，以员工期望的方式提供给员工想要的东西，能提高员工的被激励水平和满意度。当员工渴望职业发展和获得别人尊重时，他对金钱的评价是较低的，这时如果以金钱作为对其工作投入的回报，就不能满足他的期望。因此，在管理实践中，激励要从个体的实际需要和期望出发。
3.4 心理契约适应提高管理水平的需要
要认识到管理者和员工之间应该是合作关系，而非雇用与被雇用的关系，这有助于提高员工对企业的忠诚度。因此，在管理实践中要有意识、有计划地对员工的心理契约加以引导和管理。
3.4.1 良好的心理契约是规划员工职业生涯的重要方式
在企业中，员工追求的不仅仅是一种经济利益，员工还将企业看作发展自我的舞台。一个优秀的员工如果得不到发展，他就会选择离开。因此，企业有义务最大限度发挥员工的能力，为每一个员工提供一个不断成长和建功立业的机会。良好的心理契约的维持，就在于企业对员工这种权利的尊重和支持。
在实践中，企业的管理人员要善于沟通引导，让员工参与其发展计划的商讨制定，在企业中能够找到一条满意的职业发展道路，主动地把全部身心和情感融人到企业发展中。
3.4.2 良好的心理契约是建设企业文化的重要途径
企业文化是企业内共有的价值观、信仰和习惯体系，企业文化一旦形成，对于企业成员就会产生角色规范和价值导向作用。这种对群体角色的认同，最终以心理契约的形式发挥作用，使企业、员工双方能够在共同的平台上相互作用、相互发展。从这一意义上讲，企业的心理契约是企业文化的内化。
4 构建以员工为中心的心理契约
4.1 心理契约的构建激励企业准员工
招聘过程中传递真实有效的信息是建立心理契约的基础。为了在聘用的初期获得满意的心理契约，企业应该把真实的工作情况告诉应聘者。即在招聘过程中应真实介绍企业的结构、劳务合同的主要内容、新员工的工作项目和职责以及工作的具体要求等，让员工对企业有相对真实的总体印象。
这样的招聘虽然有可能降低了应聘者的接受率，但却在一定程度上降低员工对工作的期望值，增进工作满意度及对企业的忠诚度。
4.2 心理契约的调适激励企业新员工
进入企业后，企业管理者应加强与其沟通，做到彼此了解和相互适应。
理解歧义是心理契约违背的重要原因，因为心理契约的内容有较大的主观成分，员工和企业双方对契约内容的理解难免会存在偏差，因此沟通显得非常重要。一方面，沟通便于上级与下级间相互了解，减少因为理解歧义而带来的消极情绪。另一方面，沟通提供了一种释放情绪的表达机制。员工可以通过沟通来表达自己的挫折感和满足感，。在这个过程中，建立和增进感情，培养了员工的信任度。
4.3 心理契约的修补激励企业老员工
由于聘用契约在签约期内相对稳定，而聘用双方的心理契约则随环境变化而变化。雇用契约签订后，伴随着员工职业生涯各阶段的发展，员工对企业的认识逐步加深，需求也随之发生变化。这些变化会带来心理契约内容的改变。如果这些改变没有被及时认识和重视，就会产生误解。轻则会影响员工的工作情绪，忠诚度和满意度的下降。重则会造成心理契约的破裂，企业核心人才的流失。因此，必须重视双方心理契约的动态调整。
由于企业环境条件的不断变化和人们对心理契约的理解歧义，心理契约违背几乎是不可避免的。当发生心理契约违背时，企业应该采取有效措施，对心理契约进行修补。
首先要做好解释，如企业确实因为各种困难无法兑现当初对员工的承诺时，管理人员不能推诿或遮掩回避，而应当及时地向员工做出解释和说明，以求得员工的理解和谅解。其次，尽可能采取补救或补偿措施，减轻心理契约违背的负面影响。
4.4 运用心理契约的维护激励企业全体员工
企业工作展望范文第3篇
关键词:心理契约;中小企业;核心员工
中图分类号:F272.92文献标识码:A文章编号:1672-3198(2009)16-0137-01
1 研究基础
在上世纪70年代美国心理学家施恩提出了心理契约的概念。他认为,心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间,以及组织将针对个人期望收获所提供的一种配合”。他强调心理契约在组织建设中的地位及在雇佣双方形成的权利义务关系中所起到的核心作用,而其一旦被破坏,将导致雇员不再信任组织并为之服务,从而最终危及组织的正常运转。在任何一个组织中,每一成员与该组织的各种管理者之间及其他人之间,总有一套非成文的期望在起作用。
心理契约与组织商业契约相比, 其特点有:
(1)主观性。心理契约没有形成正式的文字记录, 而是以心理期望的方式埋藏在契约双方的内心深处, 期待着对方去理解、估测。由于心理期望是主观感受,往往会造成个人期望与组织解释不一致。
(2)不确定性。组织商业契约的内容、职责、权力都是明确稳定的, 不能随契约一方的主观意愿改变而改变。而心理契约是一种心理期望,它会随着工作环境以及个体心态的变化而改变。
(3)双向性。心理契约是在员工与组织的相互关系中存在一种隐性的相互期望和理解。一方面是员工对权利、发展等的期望, 另一方面是指组织对员工忠诚、责任等方面的期望。因此, 只有通过契约双方相互交流, 相互沟通, 对组织与个人的发展达成一致共识, 营造良好的工作环境才能发挥心理契约激励作用。
(4)动态性。心理契约的内容切忌一成不变,其内容随着不同组织和组织的不同发展时期与成员的不同需求而不断变化。
2 心理契约在中小企业中的作用
企业是生产经营、员工发展与生活的场所,更是员工实现自我、成就自我的平台。心理契约的根本目的就是实现企业成长和员工发展的统一。心理契约在中小企业核心员工的作用如下:
(1)有助于保持核心员工与企业间的稳定关系。
在中小企业中,核心人员出于对自己职业前景的追求,会不断寻找更适合自身发展的空间。麦肯锡咨询公司研究显示:1998年-2008年北京中关村50家中小企业核心人才年平均流失率为42%,三年后仍留在原企业的员工比例不到31%。而建立心理契约,企业能清楚员工的发展期望,并尽可能地满足它,为其发展提供适合的环境和有效的支持;同时通过建立心理契约将组织目标传达给员工,使员工明白和认同企业目标并将自己目标与之协同,有助于稳定员工。
(2)有助于提高核心员工绩效。
在中小企业人才是决定企业生产力高低的要因。通过建立心理契约,可以使企业核心员工实现个人自主能动性的开发, 避免企业与员工之间由于“信息不对称”而带来的沟通障碍与效率低下。
(3)有助于减少管理成本。
心理契约本质上是一种情感契约,是心理上的承诺。心理契约的构建对于管理者来讲, 可以减少管本、丰富管理手段、提高效率,以无形的契约方式来留住人才,开发员工的潜能, 实现企业的不断创新。
3 构建心理契约的探讨
构建中小企业核心员工的心理契约就是把已有的游离于核心员工心中的心理契约系统化,使组织中核心员工和管理者都有心理契约意识。构建心理契约是企业内聚力的根基和竞争力的源泉,可以开发人的自主能动性的,避免组织与成员之间由于“信息不对称”所带来的工作效率的缺失。现对如何构建中小企业核心员工心理契约进行探讨。
(1)建立有效沟通渠道。
管理者要实现企业目标, 就要将目标传达给被管理者, 使被管理者接受并认同它。而要使被管理者从心理上接受企业目标, 管理者就要了解被管理者的心理需求, 使其得到满足。中小企业总希望核心员工将其所拥有的知识资本和智力资本奉献给企业,发挥最大潜能。但企业往往忽视员工个性,习惯于采用指令性的制度来达到企业的期望。基于企业与员工之间地位的不平等或信息的不对称,造成员工对企业的不满,会以被动劳动、消极工作甚至离职等行为出现。
(2)塑造清晰企业远景。
中小企业如不能为核心员工提供具有吸引力的薪酬和福利,则可以为其描绘出企业与个人的发展远景,确立企业与个人的前进方向与奋斗目标。对于中小企业核心员工来讲,远景的塑造一要符合员工价值观,二要具有挑战性。奖励只能使员工达到短期目标, 而如果构建共同的价值观,则将达到长期激励的效果。另外挑战性目标不仅是对员工能力考察, 同时也意味着管理者对他的重视。
(3)充分信任适当授权。
中小企业核心员工素质高,更关心学习提升机会,喜欢创新性的工作。中小企业应以核心员工为中心设计工作难度和流程,注重其工作满足感,为其个性化发展提供空间,鼓励其参与决策。参与度与工作认可程度是正相关的。另外通过赋予核心员工适当的权力,使其担负着一定职责, 便于提高其积极性,增强彼此之间协作性。
(4)建立公平的竞争机制和激励机制。
追求公平是人类共同的终极目标之一。依据公平理论,核心员工一旦认为遭到组织的不公平对待,则工作效率会降低。哈佛大学教授威廉 詹姆士发现,在缺乏激励的环境中,人的潜力只发挥出20%-30%,但激励到位,同样的人可发挥出80%-90%。核心员工在心理及行为方面表现出具有相应的职业特长和个人素质,高度重视成就激励和精神激励。因此,对他们的行为管理应该是经济激励与非经济激励的组合,使他们在企业中享有独立性和自主性,在和谐心理契约的基础上进行合理的激励制度安排。
(5)基于心理契约的职业规划。
心理契约必须以科学的职业生涯设计为保证。心理契约被企业和员工认同的重要一点就是职业生涯管理。员工追求的利益既是经济利益,更是一种良好的职业发展前景。中小企业应根据自身的实际情况,关注核心员工的职业发展,提供职业生涯机会的评估,帮助员工设定职业路径,制定具体的行动计划和措施,营造企业与员工共同成长的组织氛围,让核心员工对未来充满信心和希望。另外企业还应根据员工的兴趣特长和公司的需要制定相应的培训计划, 更新其知识和技能,为其提供充分发展空间和机会,让其能够明白自己在企业中的发展前途,这样才能让其与企业结成长期合作的伙伴关系。
参考文献
[1]施恩.职业的有效管理[M].上海:三联出版社,1992.
[2]彭正龙,沈建华,朱晨海.心理契约:概念、理论模型以及最新发展研究[J].心理学,2004,27(2):456-458.
企业工作展望范文第4篇
关键词:民营经济;统战工作;非公有制经济
1统战工作助推民营经济问题与挑战
《中国共产党统一战线工作条例(试行)》明确指出，促进非公有制经济健康发展和非公有制经济人士健康成长是非公有制经济领域统战工作的主题。民营企业是非公有制经济的主体，服务民营企业发展是非公有制经济领域统战工作的主线［1］。新时代下民营经济领域统战工作出现了许多新情况、新特点:统战工作对象参差不齐，影响程度提高;统战工作内容日益复杂，解决难度增加;统战工作要求越来越高，社会关切度更强等，这些复杂交织的新情况、新要求都对统战工作的观念、内容、方式、定位等提出了新的挑战。
1.1新生代民营企业家对统战工作政治认同度不高
民营企业家对统战工作的认识比较模糊片面，特别是新生代民营企业家大多有着海外的留学背景和从业生涯，有着与父辈截然不同的成长经历，使其对党和国家的感情比较淡薄，政治认同上容易产生摇摆。有问卷调查显示，在对统战工作的认知度方面，这些新社会阶层对统战工作比较了解或非常了解的仅占28.88%，不到总数的1/3。同时，不同类型的新社会阶层对统战工作的认知也存在差异［2］。
1.2营商环境不优，政企沟通渠道还不够顺畅
经过多年的实践和发展，我国已经逐步建立起一套政府与民营企业沟通的制度，促进了民营经济的进一步发展壮大。但一些民营企业获取相关政务信息的渠道还不够畅通，不能及时了解和掌握国家法律法规和相关涉企政策;一些民营企业在面对政府部门投放的大量政策信息时，往往产生“选择困难综合征”，不知道该享受哪些优惠政策，又得不到相关部门的及时引导，造成惠企政策精准投放和落实难;一些企业扶持政策没有真正了解企业的需要，不能结合实际，往往流于形式，落实不到位。
1.3政府行政思维与民营经济的企业思维难契合
政府传统的“行政思维”与民营经济的“企业思维”分属于不同的话语体系，这种思维形式和工作方式上的差异在一定程度上也阻碍了政企之间的高效交流。在与民营企业家座谈调研中，发现大家普遍反映的一个问题是政府工作效率还不够高。部分职能部门的工作人员遵循传统被动服务的思想观念，工作方式向上被动接受，向下等待回应，缺少主动发现收集问题，运用科学思想方法积极探索问题和解决问题的能力和意识［3］。
2统战工作破解民营经济发展困境的探索与实践
改革开放以来，我国民营经济从无到有、逐步发展，成为解决劳动力就业的主要领域、丰富市场业态的重要主体、财税收入的重要来源，为推动政府职能转变、推进城镇化发展、助力脱贫攻坚等发挥了重要作用［4］。与此同时，望城民营经济不断发展壮大，截至2021年6月，共有民营企业20770家，个体工商户45612户，民营经济在望城的税收占比和GDP占比均达到90%以上，成为推动全区发展不可或缺的力量，为全区经济社会持续健康发展做出了突出贡献。
2.1健全机制，推动政府与民营企业常态化沟通
2018年以来，为努力营造法治、透明、公平、可预期的营商环境，望城统战部门、工商联先后制定了亲清政商“茶谈面对面”谈心谈话机制、检企联防联建风险防控机制、青年企业家成长成才培养机制、“部门问答直线通”热点解读机制、商协会互通互享以商促商机制和产业走势主题培训研判机制六大工作机制，以畅通政企沟通、优化营商环境、精准服务企业。“六个一”为主的营商机制，破解了政商关系片面强调“清”而忽视“亲”的难题，畅通了沟通渠道，从体制机制上为民营经济健康发展构建了亲清新型政商关系。在望城，政商关系“清”的前提已经具备，“亲”的趋势正在形成。
2.2搭建平台，形成民营经济集聚化效应
一是政企沟通平台。在长沙市优化营商环境建设年中，望城区以“省心、省时、省钱”为核心内容，系统推出了建设“极省”营商环境的五大专项行动26条举措的“望城方案”，并率全省之先，创造性地组建了望城区商事服务中心(简称“望城BSC”)。“望城BSC”本着为企业服务的宗旨，推出“党政服务模块”“部门服务模块”“企业服务模块”等十大服务模块，深化政府、园区、企业之间的对话、交流，政企交流真正实现了高层次、高频次、全方位和全覆盖。二是法律服务平台。针对非公企业内部管理薄弱、风险意识不强、法律意识淡薄、抗风险能力不足的缺陷，推出“联合课堂”项目，开展风险防控法律专题培训;组织企业家到法院现场观摩公开庭审，接受“以案释法”现场法治教育;构建法律联动机制，与知名律所签订战略协议，针对商事主体的服务需求提供一对一法律咨询和培训。三是“四零”采购平台。以“零障碍、零仓储、零物流、零损耗”为特点的“四零”采购，为解决阻碍产业链、供应链运行的堵点、痛点、难点问题提供了新平台和载体。通过供应链协同，原来的“企业邻居”成了现在的“生产车间”，平台采取“线上”+“线下”的模式运作，得到了广大民营企业和各类市场主体的高度认同。疫情期间，在供应链不畅通的情况下，“四零”采购平台促成310家企业达成采购合作金额30亿元以上，获评“六保”全国创新案例。
2.3创优环境，助推民营经济极省式发展
望城统战工作以助推民营经济高质量发展为目标，致力于打造“省心、省时、省钱”的极省营商环境［5］。一是加大营商环境制度保障，为企业“省心”。形成了“1+5+N”的营商环境政策体系和工作机制;出台了《长沙市望城区优化营商环境指标长工作机制》和《长沙市望城区“极省营商深化年”行动方案》，为提供良好的营商环境持续发力。二是“放管服”改革取得实效，为企业“省时”。大力推进“放管服”改革，梳理出诸多改革事项，民生事项“就近办”、项目审批“集中办”、商事主体“帮代办”取得实质性进展。三是及时推送降税减费政策，为企业“省钱”。针对政企沟通不畅不优的问题，推出“望易达”App，通过App，分政策池、政策包、政策红利三个层次，逐级精准，直达企业。2021年，BSC向区内企业发放了“望十条”政策的网络调查问卷，统计结果显示有83.3%的受调查企业表示享受到“望十条”的相关补贴政策。企业知晓本条政策的渠道主要集中在政府部门和望易达APP，占所有渠道的70%以上(见图1)。2020年1月至6月，累计新增减税降费2.56亿元，累计减免社保费2.051亿元，惠及3440户企业单位。2.4培养人才，激发民营经济内生性动力未来几年，将有80%的非公企业进入交接班阶段，95%的企业家在交接班问题上选择代际传承，民营企业代际传承的高潮正在到来。调查数据表明，望城第一代非公企业家平均年龄已接近60岁，将逐渐退出“一线”阵地，迫切需要企业的代际传承。为使“创一代”和“创二代”企业家顺利交接班，实现企业的平稳过渡，望城全面实施青年企业家成长成才“猎梦计划”，旨在培养接班人，激发民营经济的内生性动力。2020年，“猎梦计划”获评全国工商联创新奖，借助“猎梦计划”的实施，望城搭建了一个与青年企业家思想对话的机制和平台，加深了新生代民营企业家对统战工作的政治认同。
3新时代加强民营经济统战作用的对策与建议
3.1紧抓思想政治引领
“思想政治引领”作用的发挥是做好民营经济统战工作的前提和关键，光靠嘴做思想政治工作显然是苍白无力的，民营经济统战工作关键是要找到抓手:一是以知名企业家和商协会为抓手。统战工作归根结底是做人的工作，民营经济统战工作要特别注重发挥知名企业家和商协会的示范引领作用，进而发挥统战“思想政治引领”的政治优势。坚持“两个毫不动摇”，增强党对民营经济人士的领导力和凝聚力。抓好“两个健康”，坚持构建亲清政商关系，引导民营经济人士增强自律，促进形成良好政治生态。二是以弘扬企业家精神为抓手。民营经济统战工作要大力发掘和宣传在产业创新、经营管理、疫情防控、社会贡献等方面表现突出的民营企业先进典型;大力倡导“富而思源、富而思进、富而崇德”的企业家精神;大力营造民营经济和民营企业发展良好的舆论环境，促进企业家履行社会责任。总之，统战工作要发挥思想政治引领的政治优势，关键是要找到抓手，以知名企业家为抓手、以商协会为抓手、以优秀年青企业家为抓手、以弘扬企业家精神为抓手等，才能抓住人心，赢得人心，只有情感上的认同，才有政治上的认同。
3.2营造良好营商环境
良好的营商环境涉及市场、政策、法治、要素等多方面，民营企业所期望的发展也是立体的、全面的、长期的。一是完善相关配套要素。营商环境的优化只有进行时没有完成时，笔者在走访和调研中仍有不少企业提到民营企业融资难、融资贵的问题还没得到彻底解决;企业引人难留人难用人贵的问题仍有困扰;物流保障优化、教育医疗文化等配套建设还需更好应对和满足需求。各级部门和统战工作者还需进一步加强金融支持，深化政银企信息交流与合作平台交流;进一步加强共建共享，狠抓公共服务、科技创新、产业配套等各类平台建设和整合力度;进一步统筹考虑，做好用水、用电、用地、交通、住房、医教等各方面的配套。二是构建“亲清”政商关系。目前，一些干部把握不准“亲”的尺度怕出错，索性只重“清”而不重“亲”，对民营企业敬而远之。只有从制度上着手、为“亲清”政商关系提供制度支撑，才能避免从一个极端走向另一个极端，持续优化营商环境。只有做到沟通有深度，服务才有温度，发展才有力度。
3.3牢固树立企业思维
市场经济终究要遵循商道，政府工作人员要积极转变思路，要“以企业视角看企业发展，以企业思维做企业服务”。一是以用户思维做精民营经济统战工作。树立用户思维就要求在民营经济统战工作中以民营企业为服务对象，想用户之所想，急用户之所急，在理念上形成共识，在实践中进行落实，让服务对象有评价途径、服务效果有评价标尺。针对需求端、做实服务端，就要求统战部门工作人员从内心建立起服务好民营经济的工作动力，切实解决服务民营经济不平衡不充分的问题，打造营商“软实力”。特别是疫情当前，要始终与企业风雨同舟、并肩作战，推动融企对接，缓解民企资金难题;主动服务，破解民企用工难题;牵线搭桥，促进民企产销对接，帮助众多民营企业走出疫情困境。二是以经济思维做实民营经济统战工作。民营经济的统战工作不是一天到晚讲道理，光用嘴做思想政治工作。加强政治引领、政治认同很多时候要从服务依赖，从情感认同开始。对于民营企业家，非公经济人士，能入他们心，聊得上的，首先是经济。望城BSC就是搭建了一个政府与企业之间经济对话和政治对话的平台，各个地区可以因地制宜地搭建一些政企沟通的良好平台，在一种宽松、轻松、放松的环境里与企业共话难题、共谋突破、共商发展。三是以共享思维做活民营经济统战工作。共享经济和共享思维运用在政府工作中亦能产生巨大的乘数效应和释放丰厚的经济红利。要努力为企业搭建一些政策信息的共享平台，使企业既能在线上实行数据共享、资料共享、供需信息共享，又能在线下实现平台的空间共享、功能共享、产品对接共享。所以说，牢固树立用户思维、经济思维、共享思维、平台思维和技术思维，始终“以企业思维做企业服务”，不但能突破传统行政思维的局限性，促进政企沟通的顺畅和通达，而且是实现民营经济高质量发展的坚强保障。
参考文献:
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企业工作展望范文第5篇
【关键词】烟草行业 新员工 培训研究
员工培训作为企业人力资源开发的重要手段，已经为越来越多的企业所重视。对企业员工的培训，特别是对新进员工的培训工作成为现代企业是否“后继有人”的关键所在。然而，如何对新员工进行有效的培训，达到提高新员工素质和企业整体的核心竞争力的目的，就目前国内烟草企业来说，培训办法不尽一致，还没有形成一个完整科学的、行之有效的培训体系。
一 新员工培训概论
1．新员工特点及入职特征
第一，新员工的时代特点。目前，我国新员工队伍已经进入独生子女时代，“80”“90”一代已经悄然成为新员工的主力军。生存环境赋予是新生代员工不同于年长员工的特点和需要。承认和识别他们的时代特征对企业做好管理工作具有现实意义，也是构建新员工培训体系的基础。新生代员工有着更加多元开放的价值观，大多强调以自我为中心，崇尚自由，主张自主。体现在工作上，他们注重对职业的兴趣，热衷于追求职业能力的提升和职业发展，愿意在感兴趣的工作上投入热情和精力。新生代员工往往还处于职业的探索期，缺乏对职业的长远规划，渴望尝试不同的职业领域，具有多变的职业观念和流动意愿。工作方式上，新生代员工不愿意受到过多的约束和制约，渴望一个自主自由的工作环境，希望在工作中得到充分授权，不愿意被动地完成任务。他们具有较高的文化和知识水平，较高的信息素质养和创新意识，走上工作岗位后富有干劲，希望把自己所学、所知用在工作上，希望自己的观点得到重视，渴望与同事、上级建立一种平等公正的关系并得到他们的尊重。同时，新生代员工往往年纪较轻，社会经验不足，责任感和约束力较弱，“抗压”能力不强。
第二，新员工的入职特点。新员工来到一个陌生的环境，虽对企业只是停留在感性认知阶段，但往往雄心勃勃，积极热情，对企业、工作和个人的前途充满憧憬。他们希望自己能尽快熟悉并适应新的工作环境，尽快融入到新的团队，正确定位自己的角色，进而发挥自己的才能，但在工作中容易出现急躁、冒进情绪，容易出错。与此同时，新员工初入职场，通过对企业的观察来检验自己的选择并决定是否长期为企业工作。他们急切关注着自己能否被新的群体接纳，企业能否兑现当初的承诺，企业的真实情况如何，自己的工作环境和职责怎样，以及自己能否得重视、能否有晋级或加薪的机会等问题。
2．新员工培训的意义
第一，新员工培训的概念。新员工进入组织后，面对陌生的工作环境，将会为承担组织角色和完成任务进行学习和调整，以适应组织文化并逐步融入新的工作团队。这个学习和调整的过程称为组织社会化。新员工培训，又称为入职培训，是企业将新录用的员工从其他组织人转变成为企业人的“社会化”过程，同时也是员工从组织外部融入到组织或团队内部并成为团队一员的过程。
第二，新员工培训的作用。新员工入职培训的目的是通过提升新员工的职业素养，提高其实际工作技能和理性应对企业工作的能力，从而提升整个企业的团队职业形象和团队协作技能，以及团队和组织的绩效，使得新员工便于管理和进行自我管理，形成企业发展良好动力。新员工通过逐渐熟悉、适应组织环境和文化，明确自身角色定位，规划职业生涯发展，不断发挥自己的才能，从而推动企业的发展。对企业来讲，新员工在此期间感受到的企业价值理念、管理方式将会直接影响新员工以后工作中的态度、绩效和行为。成功的新员工培训可以起到传递企业价值观和核心理念并塑造员工行为的作用，它在新员工和企业，以及企业内部其他员工之间架起了沟通和理解的桥梁，并为新员工迅速适应企业环境并与其他团队成员展开良性互动打下了坚实的基础。相反，失败的培训会给企业的人力资源管理带来很大的风险。
3．新员工“社会化”的方式
新员工“社会化”是指新员工获得其成为企业成员所必需的态度、行为和知识的过程。新员工对其加入的组织和未来工作往往怀有一定的憧憬和朦胧印象，然而这种憧憬和期望却总是与自己在现实中所遭遇的真实组织环境及对待反应之间存在各种各样的差异或不一致，从而对其身心和期望形成所谓“现实冲击”，或多或少地影响其思想、感情、心理、行为，以及能力的发挥。而新员工培训主要就是针对新员工这种期望与现实冲击的碰撞（既抱有希望和打算，又心中无底，担心自己的际遇等矛盾心理），给新员工提供有关组织的基本背景情况，使之对新的工作环境、条件、人员关系、工作内容、规章制度、组织期望等有所了解，尽快地顺利定下心来开始工作。这也是一种新员工“社会化”的过程，通过向新员工灌入组织及其团队所期望的主要态度、规范、价值观和行为模式等，培养其组织归属感（对组织从思想、感情、心理上产生认同、依附、参与和投入——对自己组织的认同、忠诚、承诺和责任感），成为组织的“自己人”。新员工在进入企业后会主动采取一些措施，尽快胜任工作和融入组织，在此过程中，新员工与企业各个方面进行着沟通和交流、相互影响，最终形成双方认同的稳定关系（这种“社会化”的方式的种类如图1所示）：
图1 新员工“社会化”方式
