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前端年终总结范文第1篇
4G时代从底层技术、上层业务形态到用户端的需求都在发生着巨大的变化，移动业务真正成为运营商当下最为核心的业务。
根据运营商2015年报内容显示，三家运营商数据业务收入均已超过半壁江山。中国联通董事长王晓初履职后第一次调研便明确提出“得4G者得天下”，并迅速调整中国联通的主航道，提出“聚焦战略”。
智能终端对运营商4G业务有重要的拉动作用，对此王晓初有怎样的要求？终端众筹为终端产业链及消费者描绘了怎样的诗和远方？
坚持终端引领
“今年前两个月，中国联通4G终端用户净增超过1000万户。中国联通的4G发展，已经步入高速发展的快车道。”王晓初总结目前中国联通4G情况时表示。
中国联通移动端业务取得突破得益于中国联通在网络、终端等方面逐渐补齐短板。王晓初表示，中国联通一直在加快4G网络建设，特别是与中国电信4G网络资源共享，在很短的时间内把网络质量进行了极大的提高，可以为消费者提供更好的网络体验。
目前支持中国联通网络的4G终端已经占据半壁江山，市场份额同比提升了22个百分点。
王晓初表示，去年底中国联通与中国电信联合了《“全网通”终端白皮书》，引领“全网通”中高端手机生产，开展“终端众筹”活动。“坚持终端引领，致力于打造终端产业链生态圈，引领终端产业健康发展”，在中国联通聚焦战略中，坚持终端引领成为中国联通终端策略的基础。王晓初希望，通过产业链的共同努力，打造4G发展新天地。
众筹成常态
众筹原本是大众筹资或群众筹资，由发起人、支持人、平台组织构成，具有低门槛、多样性、依靠大众力量、注重创意的特征。
为了推动4G中低端产品的普及，中国联通开启了终端众筹活动。在中国联通沃易购平台展开。
众筹会上，中国联通组织各省分公司、全国战略型渠道、各省渠道按照“公开选型，按量定价，销量承诺，统一宣传”的原则选出入围终端众筹项目的产品，并认领销量；由中国联通通过政策调控进行奖惩措施，充分调动产业链上下游的积极性，聚力打造中低端终端的规模上量。
第一次众筹活动是在去年6月，11个品牌、20余款产品参与，目标完成107%，总众筹400万部；去年11月在厦门开启众筹2.0，参与者激增到50多个品牌、上百款产品，产品从500元以下档位扩展到千元机，众筹总量2000万部；众筹3.0走入公众视野，成为重庆市与联通的战略合作项目之一，众筹目标仍是2000万部。
有业内专家指出，2.0到3.0的大盘没有变化，但是参与者越来越多，说明联通众筹实现了它最关键的目标：增强了对产业链的影响力和话语权。
中国联通正获得众多产业链合作伙伴的支持。比如中兴通讯正式中兴远航4，并参与众筹3.0；在3114万的订单中，乐视手机以301万部成为单品冠军；酷派多款档位的手机均入围众筹3.0，成为唯一一家独中三元的厂商。
从众筹1.0的面向599元及以下终端到众筹3.0均价超过770元，中国联通终端众筹正在从低端产品向全品类拓展，而具体的操盘办法并没有什么不同，未来众筹模式将是中国联通终端“集采”的常态。
中国联通沃易购运营中心总经理伍昭祥在交易会上表示，中国联通以后每年将举行2到3次终端众筹，“全年预算一半将投向众筹3.0”。
中国联通的决心可见一斑。集团层面的考核力度和整个众筹环节的透明性至关重要。上述专家补充道。
对于众筹模式，也有业内专家指出，运营商终端采购仍是一种变相的集采，包销对于厂商来说是一个非常兴奋的事情，但是对于运营商来说犹如“皇帝的新衣”，仍然存在库存的风险。
继续发力4G
王晓初表示，加快2G、3G向4G转移是当前发展的重点，并且孕育着巨大的商机，以中国联通为例，目前尚有超过1亿的2G用户。
伍昭祥介绍，2016年，中国联通预计销售1.5亿部4G终端，发展超过7600万4G用户，推动4000万2G用户向4G转移。
全网通是中国联通4G终端发力的关键，“希望芯片厂商更多生产全网通芯片，伴随着全网通终端产量销量的上升能够提供更加合理的价格，种类特征和价格上有区别”，芯片环节一直是终端产业的短板，如同当年面对C网终端芯片难题一样，王晓初再次为产业链合作伙伴发声。在众筹3.0项目中，中国联通希望1000元以上的4G终端均支持全网通。
据了解，中国联通2016年4G渗透率要超过53%。可以确定的是资源将不断地砸向4G，推动2G、3G用户快速向4G转移。在中国联通聚焦战略下，终端的蛋糕正在越做越大。
前端年终总结范文第2篇
总而言之。问题亟待解决，三句话：效果不可忽视。建议仅供参考。
一、铺开、建设并巩固了一张批发企业所必需的终端营销网络
市场现有医药零售终端共690家。依照这些终端客户的规模实力、资金信誉、品种结构、店面大小，通过深入实际的调查与交往。将这690家零售终端进行了abc分类管理，其中a类包括“中联”内的25家；b类有94家；c类210家。这690家终端客户中，直接或间接与之建立了货款业务关系的有580家；终端客户掌控力为84%
所拥有的这些终端客户。提供了扎实的营销网络保证，为提高产品的市场占有率、铺货率、迅速占领这一重点市场。这一点正是公司的上线客户—药品供应商所看重的
二、培养并建立了一支熟悉业务运作流程而且相对稳定的终端直销队伍
目前。进公司时间最短的也有5个月，营销部共有业务人员18人。经过部门多次系统地培训后，已完全熟悉了终端业务运作的相关流程。
对这18名业务人员。共分为终端业务员、区域主管和片区经理三个层级，办按业务对象和重点进行了层级划分。各层级之间分工协作，既突出了业务工作的重点，又防止了市场出现空白和漏洞。
这支营销队伍。却有着坚定的为a公司尽职尽责和为终端客户全心服务的思想。市场运作的生力军，工作虽然繁琐和辛苦。生产商启动otc市场的人员保证。
三、建立了一套系统的业务管理制度和办法
总结去年工作的基础上。已经初步地建立了一套适合于批发商终端直销队伍及业务的管理方法，再加上这一年来的摸索。各项方法正在试运行之中。
出台了管人”营销部业务人员考核方法》对不同级别的业务人员的工作重点和对象作出了明确的规范；对每一项具体的工作内容也作出了具体的要求。首先。
其次。进一步地对领货、送货、退货、铺货、赠品发放，出台了管事”营销部业务管理方法》该办法在对营销部进行定位的基础上。业务开展的基本思路等作出了细化，做到事事有要求，事事有标准。
第三。提高自己”日、周两会机制。每天早晚到部门集中报到每周六下午召开例会，形成了总结问题。及时找收工作中存在问题，并调整营销战略，尊重业务人员的意见，以市场需求为导向，大大地提高了工作效率。
前端年终总结范文第3篇
凡是能够对人们认知品牌、了解商品构成影响并进而影响其购买行为的一切时空、事物等都可以称作为终端。这里讲的是药品的终端。在医药行业里，通常人们把国有非营利性医院市场称为“第一终端”，城市药店（连锁或大卖场或散店）市场称为“第二终端”，广义的第三终端是指那些既不是医院也不是城市药店的药品销售机构，包括城市及城乡结合部社区卫生服务所、厂矿医院、民营赢利性医院、诊所，农村县及县以下的诊所、卫生服务所、乡镇卫生院和民营卫生院、乡村卫生室。第三终端所涉及的内容较广，因而狭义的第三终端通常多指城乡结合部及县及县经下农村药品市场。
二、民族药迎战第三终端的准备
我们贵州民族药业股份有限公司已经走到了政策的前面，已经收购一了些适合第三终端的推广的新特药产品，同时对农村医药市场的现状进行相当长时间的调研，并在部份省市第三终端进行推广并取得了可喜的成绩，总结了部分行之有效的推广方法。目前，公司正在建立一全面的第三终端推广体系，以制度化及模式的方法在全国推广这一成功的模式。
三、民族药、新特药厂商联合的原则
共同的目标。协作的前提是要有共同的工作目标，企业与商业都要有推广第三终端的战略目标，这需要沟通；
分工细致。根据资源情况做好分工；最后，做好推广的各项工作的跟进，及时调整工作的节奏及步伐
借力使力。企业在第三终端的推广过程中，借助外资源的整合将会直接的降低运营成本和提升推广的速度，比如与县级的主流医药批发企业联合招开第三终端推广会，将提升产品的诚信度及定货率。与县级卫生行政部门公益活动将提升产品及企业品牌的美誉度。与快速消费品配送商的合作将降低礼品的成本。与医药配送商的合作将降低物流与人力成本。
四、新特药杀入第三终端是07年第三终端的最大特点
07年第三终端的新趋势是：1、分工专业化。将有专做第三终端的人及医药公司出现，区域通常以地区或县为单位。2、很多频临倒闭的县级医药公司将因开展第三终端业务而出现新的转机。3、省级的第三终端人或商业公司开始出现，整合各地资源。4、做物流配送的公司与做终端推广的公司相互结合。5、企业新特药品种将进入第三终端推广时代。通常业内认为第三终端适合推广普药，低价位药品，实际上，企业的新特药品种已经开始准备在这一市场上分一杯羹了，机会也是很大的。我们贵州民族药业股份有限公司在07年就会把我们的两种独家专利品种心胃止痛胶囊及金骨莲胶囊在第三终端上进行系统的推广，以造福百姓。
五、新特药开拓第三终端的难点
第三终端开拓的难点主要是前期投入的问题，要解决产品品牌认知低、终端促销难、配送费用高、单品售价低、人力成本过大、管理费用高这六大问题。产品品牌认知低，最好是企业是知名品牌，或加强品牌宣传，在区域内做成区域品牌；或借助当地知名医药公司的品牌。终端最好有专职的促销及销售服务队伍。请专职的配送商多品种配送。普药可以搭售新特药以提高单品售价。人力最好是当地人，或者可以以兼职的方式开展工作以降低人力成本。管理费用与业绩进行合理挂钩，制定行之有效的管理制度。
六、分析市场调整机遇
答：进行市场细分与市场定位，在第三终端中找到自己产品的机会，确定定位，如果没有机会就不要轻易投入。同时，根据调研发现的机会进行产品配套与组合，及时确定方案，快速实施并及调整方向。
七、第三终端的控制成本
总成本控制。成本控制包括开发期控制和中长期控制。通常，成本与预期收益是紧密相关的。开发期通常我们按全年总投入成本的1/4-1/3来控制上线是比较合理的，配送成本如果整体高于销售额的5%的话，我们通常就交给其它的物流商做了。
借力使力。一家好的商业公司，首先是它运作第三终端的思想及方式，其次才是具体的方法及步骤。要看它的历史销售情况、资金实力，是否有客户网络、配送网络，是否有相应的人员，是否有商业信用。
前端年终总结范文第4篇
一、现状调查
对终端上线率和数据采集率较低的XX供电所进行原因分析，结果表明，终端的安装工艺和GPRS卡的通讯问题是上线率较低的主要原因。目标设定根据国家电网公司的技术规范和技术要求，终端的在线率和采集率均达到95%。活动开展前，东平供电公司共安装负荷控制终端2946台，其中在线2210台，离线的450台，停运286台，在线率83%，在线的2210台终端中，能够正确采集数据的有1560台，采集率70.5%。活动的目标确定为，终端的在线率和采集率由现值提高到99%。
二、原因分析
（1）通讯公司的GPRS信号不稳定造成的终端在线率下线。由于供电所地处农村，有些村庄的通讯信号不能全部覆盖或时强时弱，造成了终端不能一直在线，而时有时在线，有时不在线，抄表成功率也随之下降。
（2）终端的安装技能培训不够，安装人员的工艺造成接线问题、电能表的基础数据错误导致电能表的表地址和规约下发不对，造成终端不能抄表；终端的安装工艺造成终端上在线或抄表率下降。由于终端安装是一个新的工作任务，部分人员对终端的了解较少，在安装过程中不能够判断终端上线与否，是否能实现抄表，造成了终端只限安装上，上线情况和抄表情况不能在现场进行判断，后台工作人员在走工作单的过程中发现终端不能上线，经过判断后再与安装人员联系。还有，有的虽然现场安装后运行正常，但由于终端和表之间的通讯线太细，有时压线不牢造成了运行过程中通讯线松动或脱落，造成了终端抄表率下降。
（3）表的地址和规约下发不对，造成终端不能抄表。由于供电公司所选用的电能表的型号较多，生产批次多，当时电能表的说明书已经不能找到，电能表的通讯地址和规约不能全部掌握，只能测试，在前期下发电能表参数时，有的电能表的规约和表地址下发不对，造成了终端在线但不能正常抄表。
（4）变压器停运。由于排灌站和农村浇地用电是阶段性或季节性用电，大部分时段整个变压器直接停运，终端上无电源，由于以前所用的电费核算系统只与抄见电量有关，与运行时间关联不大，供电所管理人员对上报变压器停电信息不敏感，造成变压器停运行后终端停运，而主站显示终端离线，造成了终端的在线率下降。
（5）设备本身的质量问题造成正常运行的终端离线。2011年全省终端全面展开，终端的配送时间紧，任务量大并集中在几个时间点上，部分厂家的产品质量不稳定，终端在途中或安装几天后造成电压或通讯模块损坏，造成了终端离线。
（6）气温较低造成抄表率下降。由于冬季气温较低，终端安装的环境大多在室外，夜间的温度在－10℃，夜间的抄表率相对于白天较低。
三、制订实施对策
通过对出现问题的分析，提出了各种解决对策，对其进行综合评估，并从中选取了最佳方案进行实施。
1.针对GPRS信号这一要因，提出了两种解决对策：更换SIM卡，对室外天线进行调整。
具体措施：在用户用电信息采集系统内，查找出不上线的终端，根据移动公司和联通公司提供的信号盲区和信号弱覆盖区对终端SIM卡信息进行分析判断，确定是由信号问题造成的终端不上线，更换手机卡。
实施效果：在更换手机卡后，调整天线接收方向，使信号达到最强；从营销系统和用户用电采集系统中进行档案更正，终端上线，下发终端和电能表参数，正常采集电能表数据。实现了目标。
2.终端的安装技能培训不够，安装人员的工艺造成接线问题、电能表的基础数据错误导致电能表的表地址和规约下发不对，造成终端不能抄表这一要因，提出了以下解决对策：加强安装人员的培训，提高终端的安装工艺，加强终端安装的考核力度。
具体措施：联系终端的生产厂家，由厂家的技术人员对终端的安装办理培训班，每个供电所由二至三人参加培训，对安装过程中出现的问题进行现场解答，参培人员现场安装一个终端并调试上线，终端正常采集电能表数据。
实施效果：在对供电所人员进行安装再次培训后，终端安装质量得到了进一步的提高，新安装的终端上线率和采集率达到了100%。对前期安装的终端，需求侧管理人员和供电所人员配合进行消缺，大幅度提升了终端的在线率和采集率。
3.对表的地址和规约下发不对，造成终端不能抄表这一要因进行分析，提出了以下解决方案。收集各种型号的电能表，对其规约和表地址进行总结分析，其是可操作性，其简单，易操作，并且直观可靠。
具体措施：在表库中搜集电能表的型号，在电能表校验台上测试将不同的电能表接在终端上，找出能够正常抄表的表地址和规约，并进行分析总结，对特殊的电能表表地址，在电能表上查找，找到正常的地址，下发到终端中。对测试出的各种型号的电能表表地址的选取方法进行总结，做成表格，下发到供电所安装人员和终端调试人员，使安装人员在现场将正常的表地址和规约下发到终端中。
实施效果：将总结的电能表地址和规约下发到供电所安装人员和终端调试人员后，终端现场进行了调试，现场不能调试的终端，由调试人员远程对终端下发参数，参数正确后，终端能够正常采集到电能表数据，由采集率得到了较大的提高。
四、通过采取多种措施综合整治，负控终端的在线率和采集率的得到了显著的提高。
经过两个月的巩固期运行数据进行统计，结果表明，终端的在线率和采集率达到了99%以上，取得了明显的经济效益与社会效益。
前端年终总结范文第5篇
刚刚开完一整天营销会议的罗拉，依然无法入睡，辗转反侧，她决定起来抽根烟，脑海里慢慢又回想起今天会议的事情。
战前部署
今天早上会议一开始，市场部总监黄易的脸色就非常难看，他刚坐下就把资料扔到桌子上，大声对着几名经理喊道：“诸位，目前我们面临极大的危机，刚刚过去‘五一’促销，我们电磁炉的销量远远没有达到预期的增长，我们的竞品家宝，罗电已经开始呈现抛离我们的势头……”黄易一口气说完了目前部门面临的危机，看到几名手下面面相觑，没人敢发言，黄易又接着说：“罗拉，你是电磁炉的产品经理，我想听听你这边的看法。”
今年刚刚从分公司调回总部的罗拉，对一线情况非常熟悉，她接口道：“今年我们电磁炉销售状况未如理想，主要是产品和促销两方面原因。在产品方面，一是我们的低端产品与竞品卖点差异不明显，无法形成有效区隔；二是高端产品没有在终端集合成一个系列进行主推；三是竞争对手家宝、罗电等坚持以主推产品为核心，在终端集中陈列，寻求单点强势突破，效果非常明显。”
稍作停顿，罗拉接着说：“在促销方面，目前我们以品类主题促销为主，对重点产品涉及较少；促销方案一般只考虑到‘五一’、‘十一’两个旺季，与次年推广衔接不强，不能形成持续推广再者促销主要针对所有在销产品系列，集中度不够，难以吸引消费者注意力。”
黄易边听边点头，赞许说：“很好，基本把目前我们销售障碍点列了出来，现在离‘十一’的促销还有4个月的时间，在产品方面的调整已经来不及了，我希望能够通过加强终端推广建设，达到拉动销量的目的。”他看着几个手下，用不容置疑的语气说道：“这次终端竞争力提升的行动，由罗拉牵头，其余几位协助跟进，在下月初拿出具体的实施方案，余下的3个月展开部署，请各位牢记，此次只许胜不许败!”
第二天一大早，罗拉就从酒店退房赶回公司总部，召集自己部门几员干将颜丽，小同等开会讨论。罗拉简要把昨天的会议主题与大家做了说明，然后忧心忡忡地说：“虽然我对我们电磁炉在终端的情况比较了解，但只局限于感性认识，这次老板布置的终端竞争力提升的任务，如果没有足够的量化的消费者数据支持，贸然拿出实施方案，不但面临很大的投入风险，甚至可能连公司郭总那里都不会通过，所以我们一定要好好想办法。”
“电磁炉终端资源的投放，一直以来都是凭经验出手，要想在短时间内改善，凭我们几个人恐怕难以找出有效的办法。”颜丽是市场部的老员工。对电磁炉产品非常熟悉。
罗拉知道颜丽是个有想法的人，她紧接着追问：“那你有什么好的建议?”
颜丽说：“我们目前首要的事情是弄清楚什么样的终端才能吸引消费者，并促进生意的达成。什么样的位置才是卖场最好的?什么样的陈列才是有效的?什么样的促销才是与消费者有效的沟通点?这一系列问题的解答，都需要从消费者身上寻找解决方案。”她顿了顿，又说：“目前我们产品系列太多，时间太紧，面面俱到是不可能的，我认为我们应该把重点放在公司今年的新产品触摸屏电磁炉身上，因为不管是经销商还是导购员反馈，触摸屏的销量趋势是非常不错的。”
罗拉心中暗自盘算，颜丽的话不无道理，眼下时间有限，今年的营销预算已经使用过半，要是在不同产品系列上分散推广，无疑是慢性自杀。于是她决定赌上一把，把宝压在触摸屏电磁炉上。同时考虑到自己部门人手有限，要进行大规模的消费者数据搜集，务必要借助外部调研公司的力量。她思索了一下说：“好，那就这样安排，小同联系下Tim，请他牵头组织调研，我们一起在6月底拿出对触摸屏电磁炉的市场潜力评估，并且提炼目标人群特征，重新包装促销产品主题。颜丽和我一起到卖场去，初步了解触摸屏在终端的推广现状。以上工作务必在7月份结束，8月把触摸屏终端推广策略的实施标准与Ⅵ物料部署到全国各大卖场，争取在9月进行两次终端检测，在‘十一’决战前把各地卖场的触摸屏电磁炉形象展示与导购员销售技能调到最佳状态。”
调研结果
6月，酷热提前到来，被热浪沸腾的空气似乎预示着一场激战即将来临。
晚上8点，Tim疾步走向MIMR公司总部大楼，天津高银金融大厦。
Tim是MIMR的项目总监，他是一名数字与逻辑分析的天才，善于快速从纷乱繁杂的数据中发掘出背后的成因。他常常对手下说，作为一名专业的研究人员，你的价值在于告诉客户：数字背后的问题一导致问题的根本所在一应该如何解决，而不是告诉他数据发生何种变化。Why永远比What重要。
奥力电磁炉销售的业绩下滑，已经惊动了公司的高层。因而触摸屏电磁炉的调研报告一出来，郭劲赶忙带领罗拉、黄易等一千人来到MIMR总部听取Tim对调研成果的汇报。在会议室内，Tim首先向大家介绍了触摸屏的技术前景分析：“各位，在之前的30天里，我们采集了全国大约3000名消费者与部分行业专家的意见，经过深入的研究分析，我们发现触摸技术已经成为最受欢迎的操作方式，是否具有触摸屏也成为衡量产品时尚特性的重要指标。目前随着触摸屏上游厂家产能的不断增加，供货价格已经快速滑落，现在越来越多的中低端产品也开始应用触摸屏技术。”
郭劲问道：“如您所说，不同档次的产品均配备了触摸屏，那么它们的差异在哪里?”
Tim笑道：“不愧是郭总，提出的问题一语中的。”他顿了顿，说道：“目前主流的触摸屏技术有电阻式与电容式，也就是单点触控与多点触控，虽然都叫触摸屏，但它们在使用寿命、透光率、灵敏度等一些触摸技术的关键指标上有着质的差距，而一般消费者不容易分辨。所以对于一些想拥有触摸屏产品，但因高昂价格望而却步的消费者，低端的触摸屏产品是一个不错的选择。”
罗拉着急地问：“那么消费者对电磁炉配备触摸技术有何看法?”
Tim指着投影上的PPT分析说：“我们基于消费者对电磁炉触摸方式的评价发现，单触摸按键是现实和潜在用户首选的按键方式，分别有88.7％的现有用户和77.46％的潜在用户表示喜欢触摸屏的电磁炉产品。而有72.65％的消费者表示配备触摸屏的电磁炉会显得整个厨房更加高档，更有品位。”
黄易赞同地点了点头道：“看来触摸屏电磁炉是这个品类的大势所趋，相信这点大家已经没有异议，我想知道我们下一阶段主攻的目标人群是谁?”
Tim紧跟着说：“我们通过对电磁炉用户进行因子聚类分析，发现偏好触摸屏的消费者有以下共性：已婚有小孩、中等收入、追求生活品质的时尚女性。她们的年龄为27～36岁，对于触摸屏电磁炉接受价格的区间是499～899元，与奥力推出的主流触摸
产品档位基本吻合。”
听到这里，罗拉他们都坚定了在“十一”促销主打触摸屏电磁炉的信心。接下来的工作，就是如何在终端上把这次推广做好。
出谋划策
郭劲问：“罗拉，你前段时间暗访了终端，我们目前的触摸屏电磁炉在终端推广上存在哪些关键障碍?”
罗拉说：“我连同Tim一起暗访了全国10个一线城市、5个二线城市的主要家电卖场，发现我们的终端推广状况非常不理想，主要问题在于一是产品主推卖点和核心功能没有进行可视化形象宣传，不能把我们产品的优点完全展现在消费者眼前。二是由于终端推广以促销物料为依托，我们现有的触摸屏促销物料基本都是沿用旧款的物料，难以在卖场内营造鲜明的消费氛围。三是导购员的培训不足，我们模拟顾客购买时发现，他们对产品卖点非常不熟悉，顾客的一些基本问题都不能很好地正面回答，对产品特性进行差异化演示时，基本没有到位。”
黄易问道：“除了专业角度的分析，消费者如何评价我们的终端?”
Tim说：“奥力电磁炉在一线城市卖场与竞品持平，二三线城市远落后于竞品。”
黄易有点诧异：“我们在‘五一’前，总部派人特意到二三线城市检查，发现当地卖场的物料充足，人员也很干练。你们通过什么方式得出这样的结论?”
Tim笑了笑：“现在家电行业各地分部的人员都非常精明，总部的人一出发，他们就知道了，领导需要检查哪个卖场，他们就将缺少的资源从各个地方调过来，完事后再送回去，因而总部领导看到的一切都是好的。”
黄易苦笑了一下：“还是讲讲你们评估的标准吧!”
Tim喝了口水继续说：“我们设立了三硬一软的评估体系，通过量化的标准来分析品牌专区进入率、品牌专区停住率、品牌产品购买率和导购员满意度评价。基于评估结果，我们发现一个理想的终端应该具备以下特点：1、位置：品牌专柜／专区有两面都位于主人流量方向的首位是最好的位置。2、陈列：理想的终端陈列布置必定是三维立体的，用句俗话表达，就是天上要有挂的(吊旗)、机上要有贴的(机身贴)、墙上／柜顶要有亮的(品牌灯箱)。3、导购：好的导购要符合三大标准：专业产品知识丰富，能准确回答消费者的任何产品问题；自信、细致、耐心地介绍产品；用心聆听顾客的需要，处处为顾客着想。”
罗拉总结说：“基于这些标准来评估我们的终端，实际上大部分都是不合格的，所以我下面列举了一些改善的措施，不当之处请各位领导及时指正。1、选位：根据卖场黄金位置的标准指导分公司在卖场选位，特别严禁选择封闭，被竞品遮掩的位置。2、维护：品牌灯箱必须全亮，不能有污渍，所有产品都必须有机身贴，除了个别卖场要求限制，把我们能用的POP都必须用上。3、更新：现有的促销物料必须重新设计一批针对触摸屏电磁炉的。4、扫盲：消费者留给我们导购员讲解的时间也就是5～7分钟，因此短时间打动消费者是导购说辞的关键。让培训部重新设计培训纲要，重点提高借助演示物料／产品进行产品说明的讲解能力。5、测评：8月、9月，我们将根据上面的指标重新评估我们与竞品的终端竞争情况变化。”
会议进行到这时，郭劲心头的大石已经落下一半，他正色道：“黄易，我请你帮忙无论如何要赢下触摸屏电磁炉国庆促销这一仗，我承诺我本人和电磁炉公司的任何资源随时都可以供你调用。”郭劲的语气缓慢而有力。
罗拉听到这里，胸腔中似乎要冒出一股热血，浑身上下充满精力仿佛要撑开自己。心想：“此次促销活动一定势如破竹，将成为自己在总部最佳的见面礼。”
成功出击
在上头充沛资源的支持下，罗拉几人经过连续数月的奋战，奥力电磁炉产品终于在“十一”国庆促销扭转了劣势，交上了一份满意的成绩单。在部门庆功晚宴上，公司销售副总郭劲笑眯眯地对罗拉说：“这次触摸屏电磁炉终端竞争力提升的工作，对我们的电磁炉国庆销量提升有着直接促进作用，我希望你们把这些措施，转变成一个小家电行业终端的标准化评价体系，能够长期稳定地为集团其他产品公司提供服务。”
罗拉苦笑着答应了一声，心想，又得忙活几个月了。
案例诊断
大量研究表明，小家电产品终端是消费者接触到产品进而影响消费者购买态度的最大关键点，如：
饮水机：只有20％的消费者在去终端之前就决定好要购买的品牌和产品。因此，终端是80％的消费者购买饮水机的决策点。
