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销售奖励制度范文第1篇
关键词：资源管理 人才定位 薪酬激励
一、包钢人力资源的基本状况
包钢经过 60 年的发展历程，逐步形成了管理人员、专业技术人员和操作人员的“三支队伍”人力资源管理模式。截至 2014 年年底，包钢在册职工总数为 57816 人，在岗职工 46666人;钢铁主业单位在册职工总数为 38776 人，在岗职工 37899 人。在岗人员中管理人员 5821人，其中厂处职以上管理人员 452 人、科职管理人员 2071 人、一般管理人员 3298 人;专业技术人员 5397 人，其中专业技术职务序列人员 1519 人，非专业技术职务序列 3878 人;操作人员 35036 人，其中生产操作人员 24834 人，辅助人员 8093人，服务人员 2109 人;见习期高校毕业生 412 人。按照学历统计，在岗职工士、硕士、大学本科、大学专科和大学专科以下人员分别为 45 人、1102 人、9023 人、10162 人和 26334 人。
二、包钢高端人才的基本定位
包钢目前按照“三支队伍”的人力资源管理模式，形成了经营管理人才、专业技术人才和技能人才的“三支人才队伍”，逐步发展为经营管理人才、专业技术人才、技能人才、营销人才和国际化人才的“五支人才队伍”。根据企业发展需要，管理人员队伍中细分了营销人才（包括销售公司和国贸公司的营销人员）;专业技术人员队伍中细分了科研项目人员（包括技术中心、稀土研究院和矿山研究院的科研人员），从事专门课题研究。
三、包钢基本的收入分配制度
包钢不断深化收入分配制度改革，积极探索适应现代企业制度的薪酬分配模式。近年来通过不断调整、优化、创新，形成了以岗位效益工资制为主体，辅以年薪制、岗薪制的基本工资分配制度和“凝聚核心、稳定骨干、激励全体”的薪酬分配体系。
四、高端人才个性化薪酬分配与激励机制
1.经营管理人才的年薪制
为了建立有效的经营管理人才收入分配激励与约束机制，形成结构合理、水平适当、管理规范的薪酬分配制度，充分调动经营管理者的积极性和创造性，包钢制定了《包钢（集团）公司经营管理者年薪制管理办法》。本办法适用于生产型单位、经营服务型单位、科研院所型单位和机关职能管理部门助理以上经管管理人员和公司核准的高级技术主管等其他比照执行年薪制的人员。
2.专业技术人才的薪酬激励
（1）专业技术职务序列人才薪酬激励
包钢为了建立健全专业技术人才的选拔、使用、激励制度，进一步深化专业技术职务聘任制，畅通专业技术人才成长通道，促进专业技术人才资源的优化配置和有效利用，激发专业技术人才创造活力和创业热情，形成有利于专业技术人才成长和发挥作用的制度环境和文化氛围，开创人才辈出、人尽其才的新局面，为建设一流企业提供强大的专业技术人才支撑，建立了专业技术职务序列。
专业技术职务序列人员的薪酬分配制度。执行以岗位效益工资制为主体，原则上高级技术主管年收入执行本单位厂长助理的标准;专业技术主管年收入接近本部门正科职人员的水平;区域技术主管年收入接近本部门副科职人员的水平;技术协理年收入不低于本部门一般管理人员的年收入水平;区域技术主办年收入介于区域技术主管与技术协理之间。核增的专业技术职务序列人员所需工资资金由各单位在工资总额中合理调配，公司适度增加投入。
（2）专业技术人才薪酬激励
包钢出台了选送培养高层次专业技术人才的相关规定，从本企业专业技术人员中选拔优秀人员到清华大学等全国 20 多所知名高等学府在职攻读工程、管理等专业学位研究生。学习期间视为在岗，待遇不变，并报销相关差旅费用。毕业取得学位后，企业为其承担2/3的学费，硕士研究生每月发放 300 元津贴、博士研究生每月发放 600 元津贴。同时，一次性发放 2 万和 5 万元住房补贴。包钢制定了技术专家、技术带头人及后备人选选拔管理办法，先后开展了三批人选选拔。同时加大了待遇激励，技术专家、技术带头人比照本单位副厂长、厂长助理执行年薪制，技术带头人后备人选每月享受 1000 元津贴，而且在科研立项、学术交流等方面给予优先对待。
（3）科研项目人才薪酬激励
为了进一步完善包钢研发体制和机制，实行研发项目负责制，实现自主创新、重点跨越、 支撑发展、引领未来、做强包钢的目标，规范研发项目的立项、实施、验收管理工作，制定 了《包钢（集团）公司研发项目管理办法》。
研发项目人员的薪酬待遇由月生活费（含个人应承担社会保险及住房公积金、企业年金） 和研发项目奖励两部分组成。项目负责人及全职研发人员的月生活费按月发放，研发项目奖励待项目实施完毕通过验收后按合同兑现。
研发项目奖励的核定与发放：研发项目奖励包括研发项目结题奖励、产业化效益奖励和研发经费节余奖励等。
第一，研发项目结题奖励待研发项目验收完成，技术中心报公司主管领导审批后兑现。研发项目合同规定的结题奖励由项目负责人分配（仅限项目组参加人员），但项目负责人所得比例不得低于 50%。
第二，产业化效益奖励，即研发产品产业化后，按其增加的效益提取一定比例奖励。对新产品类项目，产业化效益奖的分配原则为：销售部门 15%、项目组 40%、厂矿 35%、相关管理部门 10%;对其它类项目，产业化效益奖的分配原则为：厂矿 40%、项目组 40%、相关管理部门 20%，奖励项目组的部分由项目负责人制定分配方案。
新产品、新材料研发项目产业化新增加效益按该产品（或工艺）高出同类产品平均效益计算。计算公式为：产业化效益=销售量（使用量）×（该产品实现利润-同类产品实现平均利润）。
研发项目效益=研发项目新增加效益 - 研发成本（主要包括：资料费、差旅费、工业等试验费、检验费、推广费、其它费用、新增研发专用固定资产投入折旧等）。新增研发专用固定资产投入折旧最多可按 3×12 月折算。新技术、新工艺、新设备等研发项目产业化新增加效益按采用该技术相对增加的效益计算。
第三，研发经费节余奖励是三发项目审查验收并投入产业化生产后，项目研发过程中的经费小于项目立项时预算的研发经费，给予研发经费节余奖励。研发经费节余=立项确定研发经 费-项目实际发生经费（经计划财务部审核决算最终额度）;研发经费节余奖励按研发经费节 余 10%计提。
3.技能人才的薪酬激励
为积极推行高技能人才振兴计划，加强高技能人才培养工作。包钢出台加强高技能人才工作实施意见，实施了“522 高技能人才培养工程”和“1143 高技能人才培养工程”。制定了公司操作能手、操作状元评选暂行管理办法，在培养技师、高级技师的基础上开展操作能手和操作状元的选拔培养工作。为培养造就高素质复合型技能人才，包钢制定了第二工种职业技能鉴定试行办法，积极鼓励员工考取第二工种等级证。为发挥高技能人才高端带动作用和拓宽技能人才培养途径，制定了高技能人才带徒传技制度和技能大师工作室实施意见。包钢基本建立了技能人才凭技能得到使用和提升、凭贡献获得奖励和报酬，充分体现人才价值，有利于激发人才活力的评价、发现和激励机制。
4.营销人才的薪酬激励
制定了《包钢（集团）公司全员销售考核奖励办法》，该办法包括销售攻关组专职销售人员、外埠销售分公司人员以及包钢其他在岗人员。
（1）销售攻关组专职销售人员薪酬由四部分构成
一是产销率（计划完成率）低于 80%时只拿基础工资单元和岗效工资单元;二是产销率（计划完成率）大于 80%，按照对应生产厂利润完成情况计算所得利润完成奖;三是产销率（计划完成率）大于 80%，按照分品种产品效益情况计算所得产品效益奖;四是按照销售难易程度，对部分重点产品设立的销量奖。国内销售攻关组专职销售人员按照产销率完成情况分档计算，国贸公司销售攻关组专职销售人员按照计划完成率分档计算。
（2）外埠销售分公司销售人员薪酬由五部分构成
一是产销率低于 80%时只拿基础工资单元和岗效工资单元;二是产销率大于 80%，按照对应生产厂利润完成情况计算所得利润完成奖;三是产销率大于 80%，按照分品种产品效益情况计算所得产品效益奖;四是按照销售难易程度对部分重点产品设立的销量奖;五是年底利润提成，按《关于外埠销售分公司经营考核的意见》执行。
（3）按到款金额所订合同数量给予奖励
包钢所有在岗人员（专职销售人员除外），在做好本职工作，完成本职任务的情况下，凡能够按包钢当期价格组织到钢铁产品的销售合同，货款到位形成合同，即可按到款金额所订合同数量给予奖励。
（4）考核奖励办法
第一，每月按公司生产经营计划，将月度资源数量全部分解落实到各销售攻关组和各外埠销售分公司，以每月产销率（计划完成率）达到 80%为计奖标准。
第二，完成销售利润计奖标准。各销售攻关组和外埠销售分公司按月度产销率（计划完成率）完成情况分档计奖，即完成率小于等于 80%只拿基础工资单元和岗效工资单元，完成率大于80%，按照对应生产厂利润指标完成率计奖。本部奖励部分由包钢兑现，外埠奖励部分由销售公司审核批准后执行，进入各分公司成本。奖励金额=当月发货量（吨）×0.5（元/吨）×对应生产厂利润指标完成率（%）。
第三，产品效益计奖标准。以每月资源平衡会产品效益排序表确定的产品单吨效益分段为依据，按照当月实际发货量进行计奖。售价高于完全成本的产品，按照每吨 2 元进行奖励。售 价高于制造成本，低于完全成本的产品，按照每吨 1 元进行奖励。售价低于制造成本的产品， 按照每吨 0.5 元进行奖励。焦副产品每销售一吨奖励 1 元。
销售奖励制度范文第2篇
引言:这是本人为上海某生物公司所作的人力资源、薪资与绩效考核的规划系统中的针对基层业务人员之管理方案，该公司以直接实验用品为主业。
潜能对于每一个人而言都是无限的！薪酬激励是“胡萝卜”，也是“大棒”，是我们调节员工积极性最有效的手段之一。它的科学设计对于突破营销与管理的瓶颈至关重要！它既能熔炼团队，提升激情！更能为企业的发展带来更大的加速度！
一、目的：
1、提升团队斗志与销售热情，激发无限的潜能！
2、创造发展的加速度，实现快速突破！
3、提升资金流速，增加公司抗风险能力！
4、凝聚团队，打造一流的销售队伍！
5、创造可持续发展的环境与条件！
二、薪酬方式
薪酬=底薪+提成+补贴（岗位、出差）+销售竞赛奖
原则：低底薪，高提成
1、底薪：浮动考核制度
为鼓励团队的超越式发展，提高内部竞争氛围，体现能者多劳多得的思想，销售代表的底薪实行季度浮动制度，明细如下：
a、连续三个月销售/回款达到10万时，底薪为1800元。
b、连续三个月销售/回款达到13万时，底薪为2000元。
c、连续三个月销售/回款达到16万时，底薪为2200元。
d、连续三个月销售/回款达到20万时，底薪为2500元。
e、连续三个月销售/回款达到25万时，底薪为3000元。
f、连续三个月销售/回款达到30万以上时，底薪为3500元。
注：1、浮动底薪以一个季度为考核期，每季度浮动一次，可以上下浮动。
2、月销售/回款10万以下的代表底薪为1500元，试用期代表底薪为1300元。
3、该项评选活动为销售与回款二个指标双重考核！
2、提成：提成按销售计提，按回款发放！
提成=回款*5%*绩效考评分*（1-5%）注：
1、5%为销售代表的奖金系数；1-5%为暂扣5%的风险金，员工辞职一个月内无发现遗留问题时全额发放。
2、挂帐部分提成的处理：从本提成的设计公式来看，总体上是都会出现销售大于回款的，所以就会出现了一部分挂帐等回款的提成，一般而言它会伴随着员工的在公司的整个过程，这部分提成的作用在于稳定团队，留住优秀的人才！
3、补贴：
主要为出差补贴、通讯/交通补贴、岗位补贴等（按公司原制度实施）
4、销售竞赛奖：
“人人是人才，比赛马不相马”！销售竞赛对于引入竞争机制，充分激发团队的竞争意识是十分重要的，市场如逆水行舟，不进则退！唯有竞争是永远不变的主旋律！
1、月度奖励：每月评选一次，及时刺激团队销售热情，激发潜能！主要有：
a、销售/回款最大绝对增长量奖
b、销售/回款最大绝对增长率奖
c、销售/回款最大绝对量奖
2、季度奖励：参考月度奖励方式设计。
同时每半年度根据大区的销售业绩，评选“银牌销售员”活动，每大区评选5名，奖励价值1000元的旅游或礼品，颁发证书。
3、年度奖励：参考月度奖励的方式设计。
同时每年终举行“金牌销售员”评选活动，颁发证书、并奖励价值2000元的旅游。
由于各大区逐级上报参赛者，报公司总部统一评选，每年评选15名。
所有的销售竞赛兑现方式可以是现金、礼品、培训与旅游等。
注：大型竞赛的奖励可以其他形式代替奖金，如培训（以外训为主）、礼品或旅游等，但应该颁发证书，因为证书对员工的精神影响有时比1000元的奖金更大，这是一个良好的附加值，可以增强团队的凝聚力，提升员工对公司的忠诚度。
三、针对客户快速回款奖励方案
1、现金回款奖励
a、对公：可以享受公司最低价80扣（单笔业务额须在10000元以上）。
b、对私：3%返利。
2、30天以内快速回款奖励，不享受最低价，享受2%的返利。
四、价格体系维护
以直销为主的销售模式，价格的稳定是非常重要的，短期的打折行为可以作为一种促销的手段，带动销售的增长，但从长远来说是无益的。
首先它对品牌的损害比较大；其次是对维护客户的稳定性有不良影响（因为很多客户之间的信息是相通的，同时更有部分是重复购买的）；再次它对企业长远发展的利润损害很大。
所以维持合理的价格，并保持稳定是非常重要的！
以我们目前的价格水平来说，科学的制定一条价格底线是十分必要的，现在按80扣为准（所有产品的最低销售折扣）。
维护方案：
1、所有产品销售扣率必须≥80扣，鼓励代表以较高扣率销售。
2、90扣以上销售时，超出90扣部分的利润全部归代表所有（需向公司缴纳增值部分利润的增值税，税率为17%），在该笔业务回款后结算。
3、对于特殊情况，确实无法实现80扣以上销售时，经大区经理批准（特殊情况报总经理批准），根据公司的利润水平可以适当价格销售。但该笔业务划算该代表的销售与回款业绩（不影响其绩效考评分），但不予以计提奖金。
4、随着公司的不断发展，产品的价格水平应该逐渐走向稳定，并努力做到全国价格统一。
五、员工绩效考评系统
月代表绩效考评分表
销售代表：
日期：
kpi：
销售30分
回款30分
销售增长10分
勤奋度10分
执行力10分
价格10分
诚信度100分诚信行为（费用、市场行为等）
考核：计划 /实际/达成率 评：主 管 /大区经理
注意：
1、考评分最高分为100分，总分低于70分或销售/回款的达成率任一项低于70%时，均不能享受当月的提成。
2、诚信分必须满分100分才能享受提成！
3、价格主要指的是业务员出货的价格水平，及由此给公司的利润贡献。
释：1、该绩效考评系统增加了回款方面的考核，实行销售与回款双重考核！
2、增加价格方面的考核，以确保产品的价格水平与公司的利润。
3、诚信度的考核在于注重员工的诚信行为，特别在市场费用方面。
4、对于代表因考核不能享受提成的部分，全额纳入sf！
六、sf制度的建立与运营
sf为self-help fund首个字母缩写，中文的意思是员工自助发展基金，它是通过自身的途径融资，并全部用于员工发展事业的一种资金组织形式。
1、目的：实现自助者天助！
2、融资途径：
a、因达不到考核要求的提成。
b、爱心捐款（日常工作处罚）。
c、其他途径
3、使用方式：
a、员工培训
b、销售奖励
c、员工生日等喜庆事项
d、团队气氛建设
e、困难员工的补助等
4、基金管理人：大区经理
公开使用账务，接受大家监督！
八、回款风险预警系统
建立独立的财务回款风险预警系统，由公司清欠部负责。
清欠部职能：分析客户回款风险，每月及时提醒营销人员60天以上的应收款。
行政类别：垂直系统（财务部）
销售奖励制度范文第3篇
在刚刚闭幕的春季糖酒会上，众多厂商不约而同地提到了产品在推向市场的过程中，小型零售终端所起到的重要作用。比如，成都市的小店有4000多家，他们是否销售某个品牌的产品，对这个产品在成都市的市场占有率影响重大。数量众多的小型零售终端，正在日益受到厂商的青睐，并且已经成为众多企业建立城市深度分销网络、提升销售业绩、提高品牌认知度的重要销售渠道。
《月度话题》栏目在4月重点推出有关零售终端的系列文章，其中包括在操作的过
程中如何激发小型零售终端的销售积极性、如何提升小型零售终端的销量、如何管控零售终端的价格以及如何加强小型零售终端的深度分销等。
做好小型零售终端，对于企业深度分销、扩大市场份额有着重要的意义，但是，无利不起早，又是小型零售终端的生存原则。“我们是小本经营，本来也没有太多的钱。让我怎么相信你能给我带来利润呢”？因此，在市场进行运作的过程中，如何激发零售终端的销售积极性，成为了攻克小型零售终端的首要任务。
打消零售终端的顾虑
小型零售终端资金较少，属于小本经营，每次进货的数量少，进货频率较高，抗风险能力较差，经营比较谨慎，对新上市的产品或未曾销售过的产品往往持怀疑态度。厂家可以采取适当的措施打消小型零售终端的顾虑，调动他们进货的积极性。
首先，向他们承诺，若销路不好，可以调换本企业的其他畅销产品。 其次，承诺无条件退货。厂家对自己的产品在某些小型零售终端的销售前景充满信心时，可以承诺无条件退货，免除小型零售终端的后顾之忧，最大限度地降低商品滞销给他们带来的风险。
案例：兑现承诺，安心销货
新品在上市时，厂家的承诺会使商家象吃了定心丸一样安心销货，不会担心万一销路不畅而担负较大的经营风险。如乐百氏等厂家在推出新品时都做此承诺，如果商家对新品的销售失去了信心，可以调换公司内的其他系列产品，甚至可以进行退货。因此，商家在经营这些新品时完全没有顾虑，并且还对企业产生较强的信赖。
要有合理利润空间
1. 利润是小型零售终端的第一需求
跟经销商相比，小型零售终端很难得到厂家返利的机会，更不要说厂家的促销支持、设备提供了，一年辛苦所得，只有微薄的价差利润可以赚取，因此如果有某个新产品许以高额价差利润，小型零售终端就会优先考虑做重点推荐。 产品利润空间的大小是影响小型零售终端进货决策的首要因素，也是直接影响销售积极性的重要因素。在保证销售的产品有足够利润空间的前提下，小型零售终端才考虑产品是否畅销，是否能轻松地推销出去。
如果没有较高的利润空间，即使是名牌产品，也会遭遇小型零售终端冷处理或排斥，所以薄利多销并不适合小型零售终端。
2.新产品要留有充裕的零售利润空间
新产品上市制定价格策略时，一定要做足价格文章，要给零售环节留有充裕的利润空间，保持新产品销售的高利润优势。对新产品来说，价差利润必须高于竞争对手同类产品在当地小型零售终端的利润，而名牌商品也应接均价差利润。一般而言，引起小型零售终端销售兴趣的利润临界点，新品为20％，成熟产品为10％。
3．缩短通路，提高小型零售终端的价差利润
以往的传统销售渠道是由厂家下设一批、二批和三批，产品至小型零售终端手中时已经过层层转手，导致小型零售终端得到的进价过高，自然价差利润小。厂家可以通过缩短通路如简化三批等手段来提高小型零售终端的价差利润。
案例：忽略小型零售终端的利润空间，使产品推广受挫
某著名饮料公司生产的儿童可乐，不含咖啡因，从产品诉求、产品包装、产品质量、成本、利润、需求和竞争等方面都考虑很周到，但是却忽略了给小型零售终端适当的利润空间。该产品定价为：出厂价1.1元/瓶，经过二批到小型零售终端之手，该产品的进价为1.35元/瓶左右，小型零售终端卖1.5元/瓶。
小型零售终端认为这个产品利润太薄不合算，不愿意进货。结果，一个很好的产品却因定价问题没有打开市场。
制定“利益激励”政策
各小型零售终端的经营业绩差别较大，其中也有一些小型零售终端在某些商品的销售方面有着不俗的表现。厂家应针对小型零售终端制定门槛适宜的销售奖励政策，让他们有机会尝到大量销售的“甜头”，从而调动小型零售终端销售某种商品的积极性。
对小型零售终端利益激励的具体操作方法如下：
1．随货附赠
整箱的大包装中附赠奖金、赠品和分值卡等，以刺激小型零售终端以整箱为单位大量进货。
2．配货奖励
为激发小型零售终端的进货热情，促进产品销售，根据不同情况，可对部分产品实行配货奖励措施，如某日化企业实行袋装洗发水10配1、花露水20配1、空气清新剂24配1的配货奖励政策。配货奖励是进货时就要兑现的。
3．返点奖励
根据小型零售店月度或季度累计销售回款总额，制定返点奖励政策，并及时兑现。比如销售210ml洗发水，月度以供应价结算回款累计达1万元，则另行给予5%~10%的返点奖励。返点奖励是在一定时期后达到奖励标准才兑现的，是事后奖励。
厂家在确定累计折扣的起点及不同档次时，应考虑淡旺季、市场成长度、其他同类商品销量和本商品的销量变化等。奖励的方式不宜采用现金方式，应以奖励企业的产品或其他类商品为主。
4．不定期抽奖
不定期抽奖既激励了小型零售终端，又不会诱发其降价销售。小型零售终端为了得到更高的返利或奖励，往往会降价销售。如果厂家采用不定期抽奖的方式，使小型零售终端不知道确切的额外利益，自然不会轻易降价销售。
5．店面支持
厂家可以把给小型零售终端的奖励转化为其他形式的回馈，比如提供店牌、装饰店面以及提供销售设备等。这些利益激励手段更能和竞争对手形成差异，在提供利益激励的同时，也做了终端宣传工作，从而增强了产品在小型零售终端的竞争力。
案例1：洛克啤酒对零售商实行红卡奖励
台州洛克啤酒公司为了调动零售商的销售积极性，对零售商实行红卡奖励。该公司给每个零售商发放一张红卡，同时对其资料进行详细登记。本地区域市场由送货员登记进货的品种和数量，外埠区域由经销商业务员登记。每个月末结算一次返利，根据其销量大小赠送相应的促销奖品，如零售店1个月内销售达50箱赠送饮水机1台，100箱赠送自行车1辆，也可为其提供等值的产品，此举大大调动了零售商的积极性，促使销量稳步上升。
案例2：以利益激活零售终端
厂家一般对小型零售终端采取放任的态度，而琥珀啤酒则通过利益捆绑的模式来绑住小型零售终端，使安阳市的1万多个小型零售终端几乎成了琥珀啤酒的专卖场。
琥珀啤酒与小型零售终端签订销售合同，采取3个月结算1次返利的方式，如果小型零售终端超标完成销量任务，另加奖励。另外，在年底视其销量大小、贷款回笼等情况给予奖励。
进行双促销政策支持
对小型零售店的促销，往往能收到事半功倍的效果。比如，定期在一些配合较好的小型零售店做促销活动，此举对于激励店主进货、促进当地消费者购买产品的效果很明显。并且，每次促销后，小型零售店总要热销一段时间，令店主非常满意，随之进货量也增大起来。
不过，要注意的是，在针对零售终端搞促销时，一定要进行双促销政策支持。就是在小型零售终端对消费者开展促销活动的同时，也要对小型零售终端开展促销。如果只对消费者促销，则小型零售终端的积极性会大大降低。要想取得产品推广的成功，就必须使得消费者和小型零售终端都不落空，这样才能调动小型零售终端的积极性。
案例：三得利对小型零售终端和消费者实行两手抓
三得利公司针对消费者开展促销活动，购买1瓶“三得利”啤酒配有1张刮奖卡，奖品包括价值1500元的美味佳肴，刮中现金奖有0.5元，如果刮开后未中奖，集满3张可兑换0.5元。
小型零售终端需要进行配合的工作是负责对刮中现金奖的消费者兑奖0.5元，对集满3张未中卡的消费者兑奖0.5元，集中回收的刮刮卡到“三得利”经销处统一兑换。
三得利公司为吸引零售店协助推广刮刮卡的促销活动，采取了花色繁多的礼品奖励零售店。凡零售店进3箱“三得利”啤酒，即可在精美挂历、新潮计算器、腰包和厨房围裙4款礼品中任选1款。
三得利啤酒对小型零售终端和消费者同时促销，两手一起抓，可谓一网打尽，收效良好。
下好情感沟通棋
要想将小型零售商紧紧掌握在自己手中，利润虽然很重要，但仅有利润还是不够的。作为厂家，业务员必须能定期上门了解小型零售终端的经营状况、店主的具体需求等信息，并把店主及其家人的兴趣、爱好、生日等都登记在册，做个性化的感情交流。
厂家要做好店主关系管理，和小型零售终端建立良好的关系，使其能主动向顾客推荐产品，就必须下好感情沟通这盘棋。
案例：新年送春联
某食品企业在年前对小型零售终端推出送春联活动，所有的对联均由公司业务员送上门，并帮助店主将对联贴好，一时间，印有产品标志的对联贴满了该市所有的小型零售终端门口，增进了店主对厂家的好感。
要有适当的专业指导
小型零售终端以夫妻店、便利店居多，他们缺乏销售产品的专业知识，在经营上存在很多的盲点和误区，他们亟需借助外部力量来提升自己的经营水平。因此，厂家为小型零售终端提供专业性指导，可以大大促进店主对厂家的信任与依赖，此举能长久获得小型零售终端的销售支持。
1．指导小型零售终端的销售工作
厂家指导小型零售终端的销售工作，包括产品卖点的介绍、推销技巧、商品的陈列展示、POP广告的支持和顾客抱怨处理等工作。
产品铺给小型零售终端以后，可能产品暂时不畅销，这要求业务人员开动脑筋，发现存在的问题，然后以此为基础，找到解决的办法。
案例：协助小型零售终端做好经营
阿明是一饮料公司的业务员，他给位于车站旁的两家小型零售终端都送了货，一家卖得很好，而另一家却销不动。后来，阿明经过仔细观察找出了原因：销售差的小型零售终端门面太暗，又脏又乱，更谈不上产品陈列。
阿明并没有放弃或是简单地指点，而是连续一星期，每天早晨一开店就去帮助打扫卫生、陈列产品，让店老板装了很亮的灯，还向公司要了一个货架，将产品集中陈列在最显眼处。 结果，不仅公司的产品好卖，而且整个零售店里的生意也火了起来。
2．赠送《小型零售店经营指导手册》
厂家可以编制《小型零售店经营指导手册》，最好分期出版印刷，针对小型零售终端遇到的各种问题，给予专业性解答。
《小型零售店经营指导手册》的内容一般包括：店面的选址、店面的装修、产品的采购，产品陈列生动化、小型零售店的宣传方法、促进产品销售的方法、与社区消费者建立良好关系的方法以及库存管理等。
销售奖励制度范文第4篇
症结一：刻舟求剑，时过境迁
优秀的制度应保持其稳定性，但企业的销售激励政策却并不完全是这样。有些企业过于强调企业制度的一贯性，却忽略了市场环境的变化和销售队伍需求层次的转移，结果长期不变的激励政策与现实的市场频频发生冲突，致使激励脱节于企业发展的前沿，销售人员的种种积极性和创造能力未能得到有效地调动。
1、跟不上市场的变化。A白酒企业的激励政策是花“巨资”请“专家”制订的，在A企业的成长期起到十分重要的作用，于是A企业将其保留下来。近两年，由于白酒市场竞争激烈，终端费用越来越高，而A企业仍保留原高责任、高回报的激励政策，造成销售人员的压力过大，收入逐年降低，激励失去了效力，整个销售队伍怨声载道，无心“作战”。市场发生了变化，对销售人员的激励就应随之变化，否则，对销售工作有百害而无一利。
2、跟不上销售人员需求层次的转移。很多企业因忽略了市场变化和销售队伍需求层次的转移，结果未能有效调动销售队伍的积极性。在我们的营销人俱乐部活动中，张某反映他连续三载为企业的销售冠军，企业连续三年都是给他1万元的奖励，他自己也从温饱阶段迈入小康水平。到第四年，当他再次夺魁后看到公司的奖励又是1万元时，沮丧之下跳了槽。因为这样的奖励实在不能让他心动。
某食品企业为激励员工，就选择在每年销售淡季对销售人员进行集中培训，从而提高销售人员的专业知识和销售技巧，加强销售人员的凝聚力，满足销售人员的上进心。孰料培训期间不断有销售人员请假，而参加培训的员工也心不在焉。企业领导经过一番调查发现，多年来一直是一个老师讲同样的课，部分老员工已听过三、四遍了，他们自然不会再去安心地去听第五遍课了。人是高级动物，随着时间的推移，阅历的丰富，每个人的需求都在发生变化，激励政策也应随着需求的变化而变化，亘古不变的激励方式是无法长期有效的。
症结二：重“金”轻情，实效不明
毫无疑问，金钱奖励是最直接、最有效的激励方式，它可以在短期内迅速激起销售人员的斗志，快速提升销售业绩。然而部分企业老总比较信奉“重赏之下必有勇夫”，于是金钱就被他们作为魔法棒，哪里需要指向哪里。但是，金钱激励并不一定总是企业最有效、最上策的激励方法。
笔者为某公司做人力资源策划时，建议该公司领导借圣诞节晚餐时刻挨户到十佳销售人员家中热情道贺，并送上鲜花和烤鸭与员工家属畅谈公司远景。结果员工及家属感动得热泪盈眶。回家的路上，总经理说他看到了企业的未来，而接下来的几个月，这些员工的销售业绩则不断地上升，为公司创造了更多的价值。一束鲜花、一只烤鸭不过数十元，但其蕴含的感情是多少钱也无法买到的。对销售人员发自内心的关怀是激发其工作热情的关键。
症结三：无差异激励=没有激励
通过对销售人员的奖励，可以有效满足他们的成就感和荣誉感，同时也可给那些未得到奖励的销售人员树立一个良好的榜样，使他们有模仿、对比的实体。因此，对销售人员激励的过程中要注重差异化，没有差异的激励是起不到效果的。某公司由于总业绩不菲，年终老总就给每位员工多加了1000元奖金，而员工拿到这笔钱之后却都认为这是公司应该发的福利，本来就该属于大家的。优秀的人员则认为大家都奖励了突出不了他们的贡献，辛辛苦苦的劳动换回的结果是大家都一样，不能体现“多劳多得，少劳少得”，从而丧失了工作积极性，创造力下降。
症结四：捡了芝麻，丢了西瓜
1、对个别人的激励破坏了整个团队的协作精神，得不偿失。一个销售团队就好比参加赛艇，需要全部人员的同步工作才能使速度达到最快。假如对参加划艇的运动员安排一项奖励：划得最快的一名运动员奖励现金十万元，这样就会使整个参加比赛的运动员争先恐后划船，而结果却导致了整个团队步调不一，优异的成绩自然也拿不到了。
2、老板的偏爱导致整个团队失去上进心。人是有感情的，老板也会对销售队伍中个别人有特殊的好感，但仅仅为了好感而对销售人员进行表扬、奖励，就会使整个销售队伍感到失望，失去上进心。激励的目的是为了调动销售人员积极性，从而增加企业的销售收入。但激励个别人的时候打消了整个销售团队的积极性，导致团队工作效率不高，造成销售业绩下降，则企业就可谓是“捡个芝麻，丢了西瓜”，得不偿失了。
症结五：工具单一，缺乏创新
无论多么完善的激励工具，都会因长时间使用而失去效力。笔者在为河南某企业做营销策划时发现，该企业喜欢在销售旺季开展销售竞赛，对在销售竞赛中获奖的销售人员给予销售精英称号，同时发放奖品。而一老业务员由于能力强，销售经验丰富，每次销售竞赛都能获奖。但到这两年，该业务员一听竞赛发奖就逃之夭夭，问其原因，则告之：同样的奖状已经有五、六张了，同样的奖品磁化杯也有五、六个了，全家人手一个还用不完。可想这样的激励怎能起到作用。针对这种情况，笔者就建议企业别在销售旺季设立销售竞赛，改为销售淡季设立“销售攻关小组”，选择优秀销售人员参加，使他们对难以攻破的客户攻关，增加他们任务的难度，从而激励他们去面对新的挑战，收到了不错的效果。
激励工具的单一与老化必会导致激励政策的失效，只有不断地创新才能保证激励政策的有效，才能刺激业务员的积极性，适应市场的变化。
症结六：政策教条化，众人难服
河北某企业赵经理观念新潮，他看到这两年流行人们旅游，就在销售淡季让员工参加旅游。他把旅游分开档次。业绩达到300万以上者参加“东南亚一周游”；业绩在100万—300万者参加香港、澳门游；业绩在50—100万者参加北京游。制度一制订，大家都高高兴兴去旅游。业务员小王满脸的不高兴，因为他的业绩为299万，就差1万就可以进入第一梯队了。他找到赵经理要求参加“东南亚一周游”，结果被赵经理的“按政策办”堵在墙外。由此，业务员小王工作热情降低，抱怨增多，致使后来业绩滑坡。第二年，杨经理接替赵经理，杨经理上台后先修改了原来的激励政策：如果业务人员做了299万或稍少于300万的业务，也可以参加“东南亚一周游”，但需拿出一定的差额来补足。另外达到奖励级别后每增加10万元奖励1000元，其它依此类推，这才有效的解决了销售人员对原激励政策的不满。
可见，制度的制订是死的，过于教条化就会导致众人的不满，只有在公平、公正原则上的灵活变通才能使激励制度达到最佳效果。
症结七：重结果，而忽视过程
激励的执行过程对激励效果有极大的影响，同样的奖励运用不同方式发放就会起到截然不同的效果。有些企业老总认为，只要奖品、钱发到销售人员手里，激励就算完成了，却没考虑到发放过程的差异会直接导致激励效果的不同。
某饮料企业的一名销售人员兢兢业业，取得不俗业绩，年终总经理把他单独叫到办公室，对他说：“由于本年度你工作业绩突出，公司决定奖励你10万元！”业务员非常高兴，谢过总经理后拉门要走，总经理突然说道：“回来，我问你件事。”“今年你有几天在公司，陪你妻子多少天？”该业务员回答说：“今年我在家不超过10天。”总经理惊叹之余，拿出了1万元递到业务员手中，对他说：“这是奖给你妻子的，感谢她对你工作无怨无悔的支持。”然后，总经理又问：“你儿子多大了，你今年陪他几天？”这名业务员回答说：“儿子不到6岁，今年我没好好陪过他。”总经理激动地又从抽屉里拿出1万元钱放在桌子上，说：“这是奖给你儿子的，告诉他他有一个伟大的爸爸。”该业务员热泪盈眶，千恩万谢之后刚准备走，总经理又问道：“今年你和父母见过几次面，尽到当儿子的孝心了吗？”该业务员难过地说：“一次面也没见过，只是打了几个电话。”总经理感慨地说；“我要和你一块去拜见伯父、伯母，感谢他们为公司培养了如此优秀人才，并代表公司送给他们1万元。”这名业务员此时再也控制不住自己的感情，哽咽着对总经理说：“多谢公司对我的奖励，我今后一定会更加努力。”同样是13万元，如果企业老总直接将钱发给这名销售人员，那效果我们可想而知。
企业在发放奖励时，不仅要考虑奖励的大小，而且要考虑奖励的内容，并要把每项奖励的原因明白地告诉销售人员，使销售人员做到心中有数，理解企业奖励的原由，这样不仅可以有效地刺激销售人员的工作积极性，更可以使其在以后有针对性地完成工作。一些企业对销售人员的激励偏重于结果，却忽视了的过程，造成激励政策落实后，员工竟不知道为了什么，收不到应有的效果。
症结八：执行不力，走向危机
一民营企业老板喜欢向下面销售人员描绘公司的远景，这使得员工对企业充满了信心，干劲十足。但近段时间员工工作热情低落，究其原因，才发现该老板曾许诺今年业绩达到3000万，每位销售人员发空调一部。但最后业绩达到了，老板却再不提空调一事了，整个销售队伍不禁对老板以前许诺的奖金、房子等产生了怀疑，而老板也陷入了信用危机。最后几个销售人员一怒之下走人，给企业带来了较大损失。
不少老板最喜欢许诺，却不珍惜一诺千金的价值。当他为此次不花分文而调动了员工积极性而沾沾自喜时，却不知等待他的将是员工长时间的消极怠工和企业信任危机。言而无信往往可能起到反向激励的作用。“君子一言”是为人之道，亦是经商之本。
症结九：当暗则明，因小失大
某公司有A、B两名推销员，能力相当，销售业绩也差不多。年终奖励时领导考虑到A家庭贫困，就在原有奖励基础上多发给A部分奖金，而B知道后心中不快：“我们两个业绩一样，为何多发给他奖金，是不是领导对我有意见？”于是B就对公司的奖励政策产生怀疑，进而萌生去意了。
之所以出现这种情况，就在于公司发放奖金时未考虑到方式，当“暗”时“明”做了，使得企业一片好心反而失去了员工的信任。
症结十：生涯发展，“诱导”不足
基层重金钱、物质；中层重晋升、提拔；高层重荣誉、名望。销售人员在满足了自己的基本需求后，自然会更加关注自己的发展，企业此时若过分强调现实利益，而未能给员工一个充满光明的前景，不能使员工看到自己未来的职业发展，就会使销售人员对前途没有信心或感到在企业的发展前途不大而产生去意，从而无法鼓舞销售人员的士气，难以提高他们工作积极性。而有效的生涯发展激励则可增强员工的主人翁意识和集体责任感，激发员工的积极性和创造性。
症结十一：一“石”零鸟，出力不讨好
1、王老板看着喜人的销售业绩，决定按计划给销售队伍奖励，以增强企业凝聚力，激发员工工作积极性。为了能够充分满足员工个人需求，王老板拿出两套方案，一套是到海南旅游，二是奖励电视机一部。当然，两者是等值的。于是有人选择旅游，有人选择电视机。看到员工各取所需，王老板感到很欣慰，也很自得。可是不久，王老板就发现事情并不象他想象中那样美好，通过私下了解，发现70%的销售人员对这种奖励心有遗憾。
原来，选了旅游的员工回来之后看到别人的彩电，感到自己是白白放弃了电视而参加了一次旅游；而选择了电视机的销售人员，在家里看到电视中海南日新月异的变化，美焕绝伦的风景，想到其他员工游玩的情景，心中也免不了有一丝遗憾，原本一件皆大欢喜的好事，却留下了这么大的遗憾，王老板不禁糊涂了。其实，在实行激励政策时，对不同奖励级别的销售人员实行差异化奖励，而对相同级别的人员奖励要实行无差异奖励，尽量使用同一种奖励政策，避免大家在选择时过于考虑“机会成本”而产生不满。
2、赵老板到北京出差，回来时捎了十几条领带，他到了公司之后，叫来销售主管A，对A说：“这是我专门从北京给你捎回来的，试试怎么样。”然后又叫B、C……，这些人听了心中都很高兴，老板出差在外还记得给我捎东西回来，这说明老板看得起我，于是第二天都不约而同地扎上了领带。大家一看到十几个人差不多的领带时，心中就明白了，虽然谁也没说破，但每个人心中都对赵老板心存芥蒂。
赵老板为大家捎回领带的出发点是好的，但由于没有选择好发放方式，反而导致众人心存芥蒂，这种结果是赵老板没有想到的。同时也提醒我们各位老总，奖励的发放一定要注意方式，否则就会一“石”零鸟，出力讨不到好处。
症结十二：不切实际，生搬硬套
A、B同属食品类企业，近年来由于种种原因，A公司呈下降趋势，B公司则业绩蒸蒸日上。A企业老总心急之余，看到B公司的激励政策十分合理，就不假思索，决定用人之长补己之短，采用了B公司的激励政策。然而不久A公司的业绩反而下降更快了，A企业老总不禁迷惑。实际上，B企业采用高责任、高激励的办法来刺激销售人员。由于B企业业务处于上升阶段，销售人员对未来期望较高，高责任、高激励能起到作用；而对A企业来说，企业整体业绩正在下降，面对这种高责任形成的压力，员工都产生了逆反心理，从而使高激励也成了空中楼阁。企业激励政策的制订要结合企业自身规模和企业的发展阶段，不切实际，生搬硬套只会导致企业陷入困境，难以自拔。
症结十三：沟通不畅，效果不良
某企业为激励下属员工，决定对员工搞一次培训。于是选择周六、周日两天请专家到企业内训。可在培训过程中发现，销售人员都不认真听课，对课程漠不关心。还有部分销售人员发牢骚：“只要我能把产品卖出去就行了，还用参加什么培训，星期六、星期日也不让人好好休息。”抱着这样的心态来学习，培训的效果可想而知。
出现这种情况的原因就在于企业内部上下沟通不畅，使领导与员工各自对培训的看法不一，领导认为培训是给员工深造的机会，是对员工的激励。而员工则认为是企业“要我学”、不是“我要学”，企业的目的仅仅是让我学好之后多为企业卖力，为企业创造更大利润，至于培训和自己关系不大，因此对学习的兴趣也就自然没有了。
企业上层与下层之间的良好沟通是企业各项制度得到顺利执行的保障，并且企业上层通过沟通可以了解到目前的市场信息，和销售人员的真正需求，从而在制定激励时会更有针对性。
症结十四：领导远离，员工心离
有些企业老总认为，任务下达给销售部门，销售部门如何完成任务、如何激励销售人员都是他们自己的事，与领导没有什么关系。然而他们却没有意识到激励员工时领导参与与不参与产生的效果是截然不同的。就好比公司请销售人员吃一顿饭，假如领导参加，则会使销售人员感到自己倍受重视，当然后期他们会更加卖力。而仅仅销售部门参与，销售人员就感受不到领导拉近与自己的距离所产生的信任感和亲切感。而这方面，松下电器的创始人松下幸之助的做法值得借鉴。松下幸之助无论每周工作再忙再累，都会抽出时间与公司的4名销售人员一起共餐，从中他可以了解市场信息和员工需求，而员工也感到企业对自己的重视和关心，从而增强了员工的向心力和凝聚力，激发了员工的自豪感。
症结十五：只重实施，轻了评估
奖金是不是发到销售人员手中就行了？培训是不是结束就算完了？每一次激励之后是不是取得了良好的效果？所有这些问题都是因为对激励缺乏有效地评估，导致对激励的效果不了解，无法确定激励政策是否适合目前企业状况，激励政策所花费成本与收益是否相匹配等，同时也造成在制定下次激励措施时漫无目的，不知该从那里着手才能达到良好的效果。
销售奖励制度范文第5篇
一般来说，主机厂的商务政策可以保障70%左右的经销商处于盈利状态（理论算法，从商务政策的设计逻辑可以体现出来，前提是目标的相对匹配以及市场不出现“黑天鹅”事件），20%的经销商在盈亏平衡线以及10%的亏损。相信大多数经销商总经理都不会甘心做最后10%。FC（厂家区域经理）应该紧抓这一心理，首先自己充分吃透厂家政策，然后帮助经销商进行单店分析。尤其是竞赛和台阶，一般来说这部分政策照顾了中大型经销商利益，因为毕竟20%以上的经销商（集团）贡献了80%的销量，任何厂家任何政策都不可能面面俱到，照顾每一个人的利益。因此，对于台阶和竞赛，要鼓励中大店务必参与，并依据当前的目标差距测算档位以及对应的返利系数，帮助经销商取得返利最大化。为了便于说明问题，特举例如下：
对于全车系交车总量TOP70、交车达成率TOP50及入围专营店给予不同的奖励，具体见下：
XX年7～8月份，入围条件：
①7月份全车系批售达成率≥100%
②7～8月份全车系零售达成率≥100%
交车总量TOP70 7～8月份全车系交车总量前70名
TOP10
1 A
TOP11～30 1 B
TOP31～70 1 C
交车达成率TOP50 7～8月份全车系交车达成率前50名
TOP5
1 A
TOP6～20 1 B
TOP21～50 1 C
入围奖 其它入围专营店 不限 1 D
以上奖励等级共分为A、B、C、D四个级别，A＝最高级别的MARCH车一台（价值9万元，实际价格以上市的价格为准），B=5万元购车奖励，C=3万元购车奖励，D=1万元的时尚电子产品，具体如下：
1）促销形式： 7～8月份举行全车系交车竞赛，对获奖的专营店给予奖励，并以折扣方式加以体现。
2）奖励对象：XX年7月1日之前开业的经销商团队
3）奖励奖品由总部统一采购寄发，不得转让、折现。
以上是东风日产某双月商务政策，东风日产的政策严谨性和有效性业界有口皆碑。这个政策主要是激励经销商团队在下半年最关键的双月能够跟上厂家步伐，相当于以主机厂名义给经销商团队提供了内促的弹药。这一政策深得经销商好评，并且帮助在全年最淡的双月顺利完成提交100%。该政策的解读要点：
其一，7月必须完成批售100%，把库存建起来，这个作为先决条件
其二，7-8双月必须完成零售100%，意味着不能压库，提回来还得卖出去才行，经销商就必须利用交车奖励加大攻击力度，提高车型竞争力
其三，有关交车总量的奖励覆盖大店，有关达成率的奖励覆盖中小店，可以说兼顾了大中小经销商的利益平衡
其四，该奖励直接由厂家奖励给团队，“重赏之下必有勇夫”，增加了兑现的保障，提升了一线指挥员的士气和战力，为双月达成任务提供了战斗力保证。
2 经销商市场行为规范
作为品牌4S店都必须遵循一套相应品牌的商业准则，以规范的管理口径提升管理水平，并提供良好的客户体验，保持品牌的调性和视觉统一性。所以，经销商的市场行为、销售行为以及接触客户和社会公众的任何终端触点都必须做到可视化、可检核、可复制。作为市场行为规范来说，FC务必做好QC抽检员的工作，即对于市场行动方案、物料设计出品、活动核心流程、VI规范等做一些必要的检核。规范性检核的要点包括：
2.1 传播主视觉是否有遵照总部所发的指引，创意部分是否品牌调性，VI是否合乎要求
2.2 市场活动的场地选择是否合适？及时间档期是否呼应总部的传播档期以形成整合效果？
2.3 市场活动的参与对象及场控流程是否考虑产品和品牌的形象要求？
2.4 展车的摆放、POP物料的设计规范
2.5 现场销售顾问的接待安排是否合理
2.6 预算及ROI的投入产出比是否合理
2.7 KPI的设计、分工和管理表格是否到位
3 如何对经销商的盈利来源进行有效组合
经销商的利润渠道通常包括如下几种：
一定范围内独占性的辖区权益（正常经营、未有重大违规的经销商都应享有）
销售固定返利
销售折扣、折让、变动返利
销售市占率奖励
销售附件、精品毛利
备件、服务产值毛利
金融、保险返利
二手车、租赁衍生利润
延保、代步等其他利润
笔者以前在做FC时，一直给辖区经销商说的一句话，“不提车的经销商是不道德的，不帮助经销商争取利润最大化的FC也是不道德的”，兼顾区域销量和经销商利益是相辅相成的关系，没有盈利经销商根本没有动力去抓经营质量，客户体验下降，来店减少且销售规模无从谈起，返利损失，更导致经营恶化，这会形成恶性循环。所以，作为FC来讲，帮助经销商分析厂家返利体系，制定适合其自身特点的阶段性盈利来源，是FC体现自身价值、树立个人影响力的重要手段。FC帮助经销商建立盈利价格和盈利模式的方法和简要步骤如下：
3.1 分析经销商辖区特点，凡事因地制宜。例如要分析是独立辖区，还是复合辖区，若是独立辖区，就很好办，就要相对控制TP的水平从而很好地控制销售毛利率，同时完成月度批零目标，拿到最高返利，基本上利润指标可以完成八九不离十了。前提是厂家的区域管理能到一定程度。
3.2 分析年度返利构成，确定年度目标和季度销售节奏。有些主机厂设置有年度商务政策，例如年度BP任务达成奖，市占率达成奖励。分析该店年度目标达成的可行性，选择合适的季度销售节奏 。
3.3 结合双月或阶段性商务政策，制定阶段性返利目标。月度批零售返利是返利的重点。通常来说，批零返利占到总体返利的70%以上。对于月度返利，务必要指导经销商结合市场情况、季节指数进行综合判断，第一要求当然是要均衡性完成100%，当市场出现重大变动或黑天鹅事件（竞品重大利好车型上市、车展）时，单月可以考虑110%或90%等档位，这是策略性的安排，但要保障季度或双月度100%。事实上，每个月“齐步走”对于多数经销商来说是相当困难的，因时制宜、总体达成是不错的选择。这时候，FC要敢于帮助经销商做出决断，同时要处理万一达不成100%的缺口弥补问题。即辖区内A店本月假设只能完成90%，则同一辖区内跟A店体量差不多的B店则需完成110%，以弥补A店的损失量，这样辖区总量仍然是完成100%。（一般厂家都会有均衡系数的设定，即单月最低完成率不能低于80%，否则会影响整个季度的返利系数）。
3.4 基准考核奖励。这个奖励一般指的是销售质量奖励，例如DBS（dealer business standards，商业规范标准），通常会占比0.5%左右的结构比，这个标准有些厂家采用第三方审计的手段，有些厂家采用FC检核的手段，无论哪种手段，都必须利用这种检核方式，大幅度改善经销商销售流程管理，引导经销商关注客户体验。FC对于这个返利要求所有经销商必须100%拿到。拿不到的要进行点名通报并分析弱项，对弱项环节进行PDCA循环改善。
3.5 统一营销活动方案的ROI测算标准。厂家支持的区域性营销基金以及经销商配比的广宣费用的合理优化使用，就是提高费用使用效率，相当于间接增加毛利产出。三项费用率和营业利润并非不可兼得，最小的三项费用率和最高的营业利润的平衡是总经理管理能力的重要体现。所以，对于店头活动方案、车展和广宣方案，FC要帮助总经理和市场经理一起确定KPI指标，并提供ROI（Return of Invest）即投入回报产出分析，具体到单批来店成本是多少？单台订单成本多少？产生来店和新增销售线索多少？要最大化（Utilize）穷尽每一分钱的使用效能。
3.6 注重并提升衍生业务的比重。实践证明，全国30%以上的较大型经销商（集团）具有一定的衍生业务开发意识，他们从集团层面指导单体经销商开展二手车置换业务、以及统一的保险供应商、精品供应商、金融分期业务，然后捆绑新车销售，或者用来作为新车销售包装的利器，增加毛利贡献度。尤其在当前裸车销售毛利不断下滑的形势下，衍生产品或衍生服务的利润贡献值就更加重要。具有这种经营思维的总经理，其店内利润达成水平自然不会太差。所以，FC要帮助经销商分析，哪些衍生业务是适合当地消费者的，例如售后三个月内的衍生服务（比如季度洗车服务和一年一次镀晶膜，价值3998元，客户实收998元，同时获得VIP用户资格），这个服务反响就很不错，三个月不到售出了300张VIP卡，净增毛利10多万。越是三四线中小经销商，其潜在的毛利点更多。
