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供应链绩效是衡量供应链实施效果的好坏的关键指标之一,国内外诸多学者都对供应链绩效进行了研究和探讨。然而,由于供应链本身的种类繁多,而供应链绩效及其评价有赖于供应链目标的确定,供应链目标的多样性导致了供应链绩效评价方法的复杂性,例如,有的供应链以对变化做出迅速反应为重点,有的则以降低运营成本为目标。因而,尚未形成一个明确的、统一的供应链绩效的评价方法。
目前,对供应链绩效的评价标大多以结果为导向,即仅站在终点上去审视供应链绩效。但是鲜有文献对影响供应链绩效的因素进行分析和研究,进而从过程的角度去挖掘造成最终结果的影响因素。然而,影响供应链绩效的因素才是影响或导致供应链绩效结果的关键之所在。所以,分析和探讨影响供应链绩效的影响因素可以从被动地评价供应链绩效的结果转化到对导致这一结果的过程因素上来,具有更加积极的意义。
2供应链绩效的影响因素分析
供应链绩效的影响因素众多。这里为了方便讨论给出一个仅由供应商、制造商、销售商组成的简化供应链模型。按照系统论的观点,系统整体的功能取决于系统要素的功能以及要素间的关系。因此,如果把供应链看成一个系统,则影响供应链绩效的因素可以分成两个方面一方面是成员因素,即包括供应商的供应能力、制造商的制造能力以及销售商的销售能力在内的供应链成员自身的素质;另一方面是成员之间的关系,即供应商、制造商、销售商之间的协调合作能力,也就是供应链成员之间的合作能力。
供应商的供应能力、制造商的制造能力以及销售商的销售能力是供应链中各个节点效能的反映,这里称之为供应链的节点能力;而供应商、制造商、销售商之间的协调合作能力则决定着整个供应链能否取得整合效应,这里将这种能力称为供应链的链能力。链能力是由供应链成员间的信息共享程度、IT系统的衔接程度、合作协调机制的有效性等因素决定的。而整个供应链系统则是以链能力为纽带而将各个节点连接起来,形成有机的供应链。如图1所示:
2.1供应链节点能力的“木桶效应”
对于整个供应链而言,节点能力是基础,链能力则是节点能力能否得到有效发挥的关键,这是由供应链的全局思想所决定的。在本文的供应链模型中,节点能力包括供应商的供货质量和及时性、制造商的制造能力以及销售商的销售能力。该供应链的最终绩效取决于三者当中的最薄弱环节。例如假设供应商能够及时供应高质量的原材料,制造商能够生产高质量的产品,如果销售商的销售能力较弱,产品就不能很好的进入市场,换言之,该供应链的绩效较差,而较差绩效的原因正是销售商这一“短板”。
2.2供应链链能力的“乘数效应”
供应链绩效的好坏还直接受到链能力的影响,如果供应链各成员之间能够有效的开展沟通与合作,也就是说具有较强的链能力,则不仅能够使得节点能力得到充分的发挥,还会对整个供应链绩效产生“乘数效应”,也就是说能够获得整合效应。例如,当供应商和制造商能力较强,而销售商能力较弱时,可以通过销售商与制造商和供应商之间的沟通与合作,寻找弥补的方法或提升的途径,比如制造商可以生产更加适合销售商销售的产品,从而提高供应链的整体绩效,也就是说节点企业通过参与供应链获得了更大的收益或者获得了更多的竞争优势。
这里设供应链绩效为E,节点能力为P,链能力为C,则可以构造如下供应链绩效方程:
E=P+QC
Q 1,这是由构建供应链的初衷所决定的,加强供应链节点企业之间的协调合作正是为了取得更大的整体效益,即追求链能力的“乘数效应”。Q值越大,表明链能力对供应链整体绩效的“乘数效应”越大。
3基于影响因素的供应链绩效评判
根据供应链的节点能力和链能力的强弱,可以用矩阵形式对供应链进行分类,如图2所示。
在矩阵中,甲类供应链具有较强的节点能力,但链能力较弱,一些有较大企业参与的初具雏形的供应链往往具有此类缺点;乙类供应链节点能力和链能力都较弱,一些相对处于竞争劣势或规模较小的企业为了避免在有较强企业参与的供应链中受到歧视或遭受不公平待遇,往往更倾向于和实力相当的企业构建自己的供应链,而这些供应链往往具有此类特点;丙类供应链的节点能力和链能力都比较高,成立较早的较大规模的供应链,由于节点企业的较强实力,且供应链成员之间经过了较长时间的磨合形成了较好的链能力,这类供应链具有这种属性;丁类供应链的节点能力较低而链能力较高,乙类供应链经过一段时间的发展后极易过度到丁类供应链,因为乙类供应链节点企业的规模相对较小,协调起来比较容易,链能力很容易得到提升,从而过度成为丁类供应链。
显然,丙类供应链具有最好的供应链绩效,乙类供应链的绩效最差,而甲类供应链和丁类供应链的不足之处亦较为明显,其绩效介于丙类供应链和乙类供应链之间。
4供应链绩效的影响因素评价
4.1供应链节点能力的评价
节点能力是供应链中各节点企业效能的反映。这里取上述简化供应链模型的供应商的供应能力为例,如果单独评价供应商的供应能力,供应商的供应能力越强则其经营业绩越好。但是,供应链是由众多的节点企业组成的网络,准确评价供应链的节点能力需要站在整个网络的角度上。虽然节点能力是从节点企业入手进行评价的,但是最终落脚点必须是整个供应链的节点能力,否则就很难达到以节点能力的强弱来衡量供应链绩效的目的。因此,准确地评价供应链的节点能力就涉及到如何有效的把相对分散的各个节点企业的节点能力整合为反映供应链节点能力的综合指标。
实践中供应链的种类繁多,不同的供应链所处的环境、行业各不相同,追求的最终目标也有所差别,而最终目标的差异则导致不同节点的能力对供应链绩效的影响程度不同。例如,小批量个性化需求类型的产品,如时尚滑雪衫、宽松短衫,就要求供应链为市场提供满足各类不同需求的产品,具有较强的灵活性和反映能力。这类行业的市场需求具有明显的季节性和不稳定性,要求制造商能够对市场做出迅速的反应具有较强的节点能力,而供应商和销售商的节点能力相对就稍为次要。但是,大批量需求类型的产品如洗衣机、彩电等,就要求以低成本、可靠供应为基础的供应链支持。由于产品的市场需求比较稳定,但同质化现象严重、市场竞争激烈,故销售商的节点能力对整个供应链的节点能力的影响就比较突出,同样供应商和制造商的节点能力就稍为次要。
因此,准确评价供应链的节点能力需要结合具体的供应链所处的市场环境以及行业背景等进行具体分析,在准确评价各节点企业能力和其对供应链节点能力影响程度的基础上可得出供应链节点能力如下:
其中,n为节点数目,ai为第i个节点的能力,pi为第i个节点能力对供应链节点能力的权重。4.2供应链的链能力评价
链能力是供应链各成员相互之间协调合作能力强弱的反映,是把各节点企业的能力整合为有效供应链的关键之所在。
在实践中,链能力是通过一系列的二元关系来体现的,也就是说供应链成员之间协调合作能力的强弱是通过供应链成员两两之间的协调合作能力来反映的。在上文中提出的简化供应链模型中,供应链的链能力是通过供应商与制造商之间、制造商与销售商之间的协调合作能力来体现的,这里把供应商与制造商之间、制造商与销售商之间的协调合作能力称为“链能力元”。如果从信息共享的角度来衡量“链能力元”则表现为销售商是否能够准确及时的把市场需求信息反馈给制造商,制造商能否准确及时的把生产计划和库存状况传递给供应商,使得制造商和供应商都能够有针对性的展开生产经营活动,避免单纯依靠预测进行盲目生产,从而提高效率产生整合效应。本文由中国收集整理。
同样,要准确评价供应链的链能力也涉及到如何把众多反映二元关系的“链能力元”整合为反映整体链能力的指标。链能力由众多的“链能力元”构成,如果把链能力简化为供应链节点企业之间的信息沟通效率,则链能力就是看整个供应链系统自始至终的信息流畅程度,但是链能力不能简单通过各“链能力元”的加总得出。因为,假设销售商和制造商之间缺乏良好的协调合作机制,即“链能力元”较差,信息沟通能力低下,一旦销售商把错误的信息反馈给制造商,即使制造商和供应商之间的信息沟通效率再高,“链能力元”再好,也不可能做出正确的生产决策,这必将导致供应链链能力的下降。与链能力对供应链绩效的“乘数效应”相反,“链能力元”对供应链的链能力具有负的“乘数效应”。一旦某个“链能力元”比较薄弱,就会成为整个链能力的“瓶颈”,在更大的程度上影响供应链的链能力,最终影响供应链的绩效。因此,应该以众多“链能力元”中最差的作为供应链的链能力,即:
其中,C为供应链的链能力,c1,c2,…,cm为反映二元关系的“链能力元”,m为“链能力元”的个数。
5供应链绩效的提升策略
根据节点能力和链能力可以对供应链的绩效做出整体评判,如果结果难尽人意,就需要为提升供应链绩效寻找相应的策略和途径。要提升绩效也就是改进供应链系统中存在的不足之处,这里就重新回归到节点能力和链能力这两种因素上来。
从供应链的矩阵分类中可以看出,相对于丙类供应链而言。甲、乙和丁类供应链均存在不足之处,这必将影响供应链整体绩效的发挥。
对于甲类供应链而言,具有较强的节点能力,但链能力较弱。即各节点企业都具有较强实力,但各节点企业相互之间协调合作能力较差,可谓群龙无首。要想进一步提升供应链绩效必然要在提高链能力上下功夫。链能力较差可能是由于信息共享程度不够,而导致“牛鞭效应”的发生,或者是供应链节点企业没有树立起真正的供应链意识,仍然以自己的利益为最高追求等等。要结合具体情况具体分析,找出根本原因之所在,才能对症下药,达到改进链能力从而提高供应链绩效的目的。
丁类供应链具有较强的链能力,但是节点能力却不尽人意,这虽然短期内能给供应链节点企业带来效益,但是长远来看,在激烈的市场竞争中此类供应链必然处于不利地位。提高供应链节点能力的途径有两种:(1)提高供应链现有节点企业的能力;(2)吸引具有较强实力的供应链外的企业加入。第一种方法虽然比较费时,但却比较稳妥。第二种方法如果实施顺利可以取得立竿见影的效果,但是却存在较大的风险,如果新加入的企业不能很好的融入现有的供应链中,则会使整个供应链的绩效受到影响,甚至会使整个供应链陷入瘫痪,应根据具体的情况慎重选择恰当的途径。
乙类供应链相对于甲类和丁类供应链而言劣势更为明显。因为这类供应链既需要提高节点能力又要提高链能力,这就涉及到优先次序,很明显共有三种方案供选择:(1)先提升节点能力,后发展链能力;(2)先提升链能力,后发展节点能力;(3)同时提升节点能力和链能力。通常而言,链能力是以节点能力为基础的,也就是说链能力的提升要受节点能力的限制和约束。节点能力越强,则各节点企业之间的协调合作就会越困难,提升链能力就越困难;而对一个具体的供应链而言,同时提高节点能力和链能力往往比较困难;因此,对于乙类供应链而言,应该先提升链能力,首先过度到丁类供应链,再按照丁类供应链的绩效提升策略进行长远规划。
6结语
供应链范文第2篇
过去，“第一代”的环保概念只关注企业本身。单个企业通过一系列措施，达到了环保的效果，但其实只是将各种污染或排放转移到供应链上的其他合作伙伴。而今天则完全不同了，聪明的公司，通常也是供应链的链主，已经开始关注整个供应链，并基于整个供应链过程进行决策。链主们已经不再满足于“做正确的事情（Do the right thing）”，而更倾向于通过研究去选择做最有效的事情，既要对环境友好，又要对客户和企业自身都有利，达到“三赢”的效果。
供应链里的惊喜
要减少总的碳排放量，首先需要了解供应链上每个节点的情况。这个分析，通常被称为“碳足迹的测算”。经过这个分析，通常会发现一些很有趣的数字和现象，而且往往是与直觉相悖的。
2006年，一个英国的研究机构“碳信托（Carbon Trust）”公司，发表了第一份关于供应链的碳足迹报告，里面的土豆原料碳足迹，就揭露了一个很有趣的现象。通过与欧洲一个大型的食品制造公司合作，研究员发现，因为土豆采购的价格是根据重量定的，农民会使用增湿器去生产更重的土豆。虽然该食品制造公司对原来的潮湿度有严格的执行标准，但这几十克的水分会逃过监测，并在土豆被烹煮的过程中明显增加能耗与碳排放。
一个很容易想到的解决方案，就是通过改变合同条款，让农民有动力生产没增湿的土豆。这个简单的改变，可以使炸土豆这个过程减少10%的碳排放，而一年下来可以减少二氧化碳排放9200吨。
这对于股东来说也是利好，因为该能耗的降低可以使公司每年节省1200万英镑，而且会让公司在欧盟的“碳交易信用”取得主动。更进一步，这会成为食品制造商与农业种植者/供应商的合作先例。这种合作不仅能降低排放量、降低营运成本，而且无需增加任何投入，这就是环保也能赚钱的最好例证。
我们确信，在不同企业、不同行业的供应链里，这种机会比比皆是，只是在等待某人去发现并改变它。
碳足迹追踪，比“循环使用”更多
如同上述薯条制造商一样，假如对整个从采购到交付的过程进行细致的碳排放分析，得到的结果往往是惊人的。在清楚了解能耗在供应链上哪个节点发生后，企业可能会发现，他们原来计划的节能动作，例如开发更小的产品、从相近的农场采购、或使用再生材料，也许并不是他们想象中能源有效。
再举一个再生纸与白纸的对比案例。A报纸在A地生产，50%的用纸为再生纸；B报纸在B地生产，100%使用新的白纸。他们哪一个对环境更友好呢？
几乎每一个人都会回答“A”。但事实上答案不是那么简单的。一般来说，再生纸的确比较节能，因为从树木到报纸的整个制造过程中，70%的能耗发生在纸浆和纸张成形的阶段。所以，越少新纸浆的需求，越多再生资源的使用，对环境越友好。
但是，造纸是一个能耗集中的过程，造纸厂所选用的能源，对碳排放量的影响作用更大。假如B报纸使用的是可再生能源，如水电风电等等，而A报纸使用的是碳燃料，那么即使A报纸使用再多的再生纸，都不会比B报纸更节省碳足迹。
当然，这也并不是说资源再生、循环利用被过分夸大。但它只是减低碳排放方案中重要的一部分，而不是全部。在这里我们也不能假设循环利用适用于所有的产品。因为每个产品的碳足迹都是独特的，缩减碳足迹的方案也应该是独特的。
对于一部分的公司而言，最佳的方案会是与供应商一起，寻找可替换的材料或生产方式，有些公司甚至需要寻找新的供应商。而对于另一部分公司而言，最佳方案会是减少和简化包装，或转用低碳的能源。另外，有些公司可能会发现政府支持是非常有价值的。目前，国外的一些针对商户的制造商或服务商，如汽油零售商和航空公司，就在使用政府强制的手段，让客户在购买产品或服务的同时会污染买单，以弥补他们释放的温室气体。
碳减排三步走
要从一个产品的供应链中，找到碳减排最好的机会并不容易，其复杂性往往会把经理人吓退。幸运的是，业内已经形成了一个直观且被证明有效的流程，让人们抓住碳排放的关键点。该流程能帮助经理人开始架构其可研讨的地方，甄别最重要的机会，并搜集相关数据来支持决策。整个流程下来不可避免会产生一些费用，而费用则直接与企业的规模或行业的特点相关。有些公司会把任务放在内部的供应链部门，也有一些公司会请外部的专家去做，但不管是何种方式，终究离不开以下三个步骤。
1、了解每一个产品或服务的碳足迹。要进行碳减排首先要了解碳足迹，放在企业整体的战略与运营背景下，一个个产品去分析。要进行此工作，负责的经理人首先要把流程图画出来，就像我们一般做供应链优化一样。而与优化不同的是，我们不再关注每项活动的成本效应，而是集中分析每项活动的能耗在哪里、能耗多少、所耗能源的种类等等。每一个产品的分析图必须包含供应链的全过程和产品的生命周期，从原材料生产、配送到制造商、制造商的废品处理、成品的配送、销售、使用、销毁或回收利用等等。
2、把必要的排放量区别处理。了解能源消耗节点后，企业应该开始甄别哪些能源支出对产品的开发或制造成形是必要的。对于不是必要的节点消耗，我们就可以开始考虑是否能取消该环节，或通过修改产品设计去减少该环节的能耗。透过这个分析，我们就能甄别与评估碳减排方面的关键点。
3、经济效用分析。最后一步是从不同的角度综合衡量替代方案，例如在碳减排上的有效贡献、财务上的影响及实施的难易度。最后的优选方案应该包含以下几个维度的考量。首先是碳需求的减少。可通过设计、制造及运作过程的能效提升实现；第二是传统能源的替换，改用低碳甚至无碳的能源；第三是对于无法避免的碳排放，可通过其他方式去弥补，这在国外通常是通过“碳交易”项目进行。
事实上，以上的分析在实施上很直观。举例而言，假如一项生产流程需要煮沸一吨的水，分析的第一步是决定使用哪种能源、多少量去煮水，然后考虑该烧煮过程是否产品所必须的。如果“是”就保留，“不是”则考虑改变。我们这里假设答案为“是”，第三个问题就是我们能否用更少排放量的方案去煮水。也许我们可以使用工厂其他流程所产生的热能，从而减少碳足迹的需求。当然，使用其他可再生的能源去煮水也是可以考虑的。
这样的分析可以简化企业在环境方面的决策过程。知道供应链上每个节点的碳排放量，能让经理人从运营体系中找出最能节省碳排的地方。对于公共领域而言，这个也是实现资源再分配的有效方法。现在，这个分析方法在欧洲已非常成熟，分析过的产品种类也十分繁多。配合这套分析方法，欧洲推行了许多环保项目，“绿色关键点（Green Dot）”标签项目就是其中一个。该项目一直鼓励企业去开发更简便、更环境友好的产品包装，在15年的时间里，此项目吸引了32个国家、13万个企业加入，回收利用的材料超过1.5亿吨。
环保是可以创造价值的！
当一个企业开始考量他自己的碳排量，如果他没发现有趣或惊喜的地方，这是极其有问题的。通常来说，在做完碳排量分析之后，许多企业会发现自己对供应链上的碳排放知之甚少，而这些“无知”往往会阻碍他们找到真正的机会。如上述的薯条制造商，他们一直以为成品和原料的运输是公司最大的碳排放环节，但事实证明生产过程的温室气体排放才是大头。
在某些例子中，运输和物流企业的确是碳排放的主要来源。德国一个酸奶公司曾经测算过，他们一个集装箱的产成品，从原料采购到最后消费者使用，一共运输了9100公里。减少运输方面的碳排放有很多方式。其一是提高运输效率，如将装载容易提高，或在同等装载量上减少能耗；其二是从海外采购转向本地采购，缩短运输距离，并与周边的生产者或供应商建立长期的合作。
然而，本地采购有时候并不一定节能。例如一个处于寒带地区的商家要在本地采购热带水果的话，保温过程所产生的碳排量，可能比从热带国家进口水果的碳排量更高。总结而言，碳排的问题往往都比较复杂，线条千丝万缕，直觉很可能是错的。
供应链范文第3篇
什么是供应链管理？所谓供应链管理，就是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。
从上述定义中，我们能够解读出供应链与供应链管理包含的丰富内涵。首先，供应链管理把产品在满足客户需求的过程中对成本有影响的各个成员单位都考虑在内了，包括从原材料供应商、制造商到仓库再经过配送中心到渠道商。
其次，供应链管理的目的在于追求整个供应链的整体效率和整个系统费用的有效性，总是力图使系统总成本降至最低。因此，供应链管理的重点不在于简单地使某个供应链成员的运输成本达到最小或减少库存，而在于通过采用系统方法来协调供应链成员以使整个供应链总成本最低，使整个供应链系统处于最流畅的运作中。再者，供应链管理是围绕把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商有机结合成一体这个问题来展开的，因此它包括企业许多层次上的活动，包括战略层次、战术层次和作业层次等。
供应链范文第4篇
【摘 要】本研究探讨供应链伙伴关系整合、供应链风险、协同创新以及价值共创对供应链绩效的影响。我们通过讨论协同创新以及价值共创是否扮演干扰的指标，透过大量问卷调查并进行实证分析，结果发现：供应链伙伴关系整合对供应链绩效有正向影响效果，供应链风险会负向影响供应链绩效；协同创新与价值共创皆可加强供应链伙伴整合与供应链绩效之间的正向关系；协同创新与价值共创无法减小供应链风险对供应链绩效的负向影响。
【关键词】供应链伙伴关系整合；供应链风险；协同创新；价值共创；供应链绩效
一、前言
供应链结构中，交易关系及其重要。对企业所处的供应链结构而言，注重与供应链伙伴间的合作关系，并提升供应链绩效已是刻不容的问题。然而，此关系已经由双方合作与互动活动所形成，且建立在彼此信任与承诺之上。因此，对于企业而言，与合作伙伴建立、维持关系及其重要。本研究将探讨供应链合作伙伴关系的整合。同时 ，在交易双方的合作伙伴关系中，存在着可能发生的风险问题，并产生供应链风险管理机制。
此外，供应链合作伙伴间的关系，先前学者们除了提出合作关系可产生的重要价值与利益之外，协同创新已成为另一项研究的重点，且创新的发展历程已由单独创新朝向协同创新发展（Chesbrough，2003）。而整合内、外部创新之时，合作伙伴即是外部因素之一，将其纳入企业的价值创造过程中。因此，本研究加入了协同创新与价值共创两个指标。
基于研究背景与研究动机，本研究目的为：（1）探究供应链合作伙伴关系的整合是否会影响供应链绩效；（2）讨论供应链风险对供应链绩效的影响程度；（3）探究协同创新以及价值共创在供应链管理中是否有利于提升供应链绩效。
二、基本假设
1.供应链伙伴关系
企业可通过合作伙伴关系整合来缩短新产品研发的时间与成本，或者改善产品与服务的品质（Joshi & Sharma，2004），进而维持其独特的竞争优势。Schoenherr和Swink（2011）也认为，企业应整合其供应链合作伙伴关系，才能更有效的将新产品推入市场。Amundson（2002）则认为，企业与其客户、供应商间不应只是强调单纯的契约关系，应进一步提升为互动、互利的合作伙伴形式，才能创造更有价值的利益。顾客以及供应商关系的整合将可为企业组成提供降低成本、提升产品或服务品质、增加竞争优势、缩短研发时间等利益（Joshi & Sharma，2004）。故本研究提出以下假设：
H1：供应链伙伴关系的整合对于供应链绩效具有正影响。
H1a：供应链客户关系的整合对于供应链绩效具有正影响。
H1b：供应链供应商关系的整合对于供应链绩效具有正影响。
2.供应链风险管理
在供应链管理的相关研究之中，风险已逐渐受到学者们的重视。尤其是在变化剧烈、高度不确定的环境下，企业必须控制风险对供应链绩效表现造成的负面影响。虽已有许多学者针对供应链风险管理进行探讨，但实证性研究仍处于初级阶段，尚未相当成熟，多数还只是概念性和陈述性研究。针对供应链风险管理，学者们大都采用March和Shapira（1987）的观点，即风险是指在企业经营环境中，产出结果或者价值创造过程中受到外在环境的影响。而外部关系主要是指企业与其客户、供应商间的关系；因此，针对供应链风险，本研究沿用Trkman和McCormack（2009）的观点，将供应链风险主要分为顾客风险以及供应商风险来讨论。研究假设推论如下：
H2：供应链风险对供应链绩效具有负影响。
H2a：供应链的客户风险对供应链绩效具有负影响。
H2b：供应链的供应商风险对供应链绩效具有负影响。
3.协同创新
如今技术的更迭加快以及环境的不确定性增加，企业不能再继续“闭门造车”而需要借助外力进行创新。供应链企业之间不仅具有互补资源，并且由于日常交互形成了良好的关系，更有利于彼此之间进行协同创新，增强整个供应链和合作企业的竞争力。协同创新主要是与过去的封闭式创新做出区别此项概念是由Chesbrough（2003）所提出。协同创新在于可利用外部的技术与创意，也可将其内部资源外化给其他合伙伴使用并衍生新机会。根据Chesbrough叙述，协同创新主要可透过技术，衍生公司和授权方式等来增加获利，同时，可借由与其他公司的合作关系，共同开发新技术、新产品以降低成本。研究假设推论如下：
H3：协同创新具有正向强化干扰效果。
H3a：协同创新可强化供应链伙伴关系整合与供应链绩效的正向关系。
H3b：协同创新可减缓供应链风险与供应链绩效负向关系。
4.价值共创
Ramaswamy（2004）进一步指出传统与现在价值创造的差异，传统的观念并未考虑顾客因素，仅以企业本身创造价值为主，由企业单方面决定提供何种产品或服务给顾客，产出价值全取决企业本身；而现今的观点则提升为价值共创，顾客可参与产品或服务的开发，而并仅由企业单方面决定，且现今顾客重要性明显提升，在价值创造的过程中已提高其地位，可共同开发产品或服务。因此，价值是由顾客与企业共同创造的。价值共创的主要意义则共同开发，代表顾客与企业间经由互动产生独特的经验以创造价值，且互动是由沟通，资料存取，风险与利益以及资料透明程度所构成。本研究将其纳入研究架构，并假设：
H4：价值共创具有正向强化干扰效果。
H4a：价值共创可强化供应链伙伴关系整合与供应链绩效的正向关系。
H4b：价值共创可减缓供应链风险与供应链绩效的负向关系。
三、研究设计
1.设计架构
根据上述文献回顾与假设，本研究架构如图1所示：
2.问卷设计
本研究的衡量指标以相关文献为理论基础，以Likert七点尺度量表对其供应链合作伙伴进行调查。抽样对象有食品，机械业、电子业、纺织业、化学等，共计发850份，回收211份，扣除无效问卷15份，回收率23.06%。
3.资料分析方法
本研究使用SPSS 19.0对回收资料进行相关分析。由叙述性统计分析可了解问卷填答者的填答状况，以及样本的基本背景资料。最后，进行层级回归分析，验证研究假设是否成立，进一步确认研究架构是否合适，并分析结果，探讨影响供应链绩效的其他因素。
四、实证研究
1.相关分析
经由表1可看出，本研究所提出的5项研究指标，彼此相关程度皆达相当好的显著水准（p
值得注意的是，价值共创是4项研究变量中与供应链绩效相关系数最高的（0.575），根据文献回顾，现今价值共创的意义是企业与顾客之间的互动，让顾客参与价值创造之过程，可提高企业的绩效表现，因此价值共创与供应链绩效呈现较高的正相关程度。此外，价值共创与供应链伙伴关系整合之相关系数是所有数据中最高的（0.633），显现出外部关系对于价值共创的重要性。相较之下，供应链风险与供应链绩效相关性最低（0.317），此结果对于研究假设可能造成影响，代表供应链风险可能不是影响供应链绩效最有效的研究变量。
2.回归分析
本研究使用回归分析来讨论研究变量之间的影响关系，并验证研究假设是否成立。在回归模式中，供应链绩效为因变量，本研究分别以模式一至模式七讨论各个变量对应供应链绩效的影响关系及程度。其中，供应链伙伴关系整合以及供应链风险为本研究的自变量，协同创新以及价值共创则为干扰变量。回归分析结果见表2。
在模式一中，将公司员工人数、成立年数、资本额以及营业额四项视为控制变量，整体模式并未达到显著水准（F值=0.582），对于供应链绩效未有显著的影响关系。但值得注意的是，公司成立年数以及资本额在模式一至模式七中皆为负向影响效果，可见公司成立越久、资本额越高，其供应链绩效并不会随之提升，只是此种负向关系并未达显著水准，但仍值得提供管理者参考。反之，公司营业额则为正向影响效果，代表公司营业额越高，其供应链绩效表现越好，只是此项关系未达显著水准。在模式二中，分析自变量供应链伙伴关系整合与供应链风险对供应链绩效影响效果。由表中可看出，整体模式具显著性（F值=7.195，p
在模式四至模式七中，逐一验证协同创新以及价值共创正向干扰效果是否成立，每个模式F值皆达12以上以及P
在干扰效果的相关验证中，可发现价值共创在模式四、五、七中，但仍呈现高度显著性（p
五、结论与建议
经由回归分析结果发现，供应链伙伴关系整合对于供应链绩效有显著正向影响关系，供应链风险则有显著负向影响关系。而协同创新及价值共创，可加强供应链伙伴关系整合与供应链绩效之间的正向关系，但无法减缓供应链风险对于供应链绩效的负向影响效果。研究结果见表3。
1.供应链伙伴关系整合、供应链风险与供应链绩效
本研究主要将供应链伙伴关系分为客户（顾客）关系以及供应商关系来讨论。分析结果表示供应链伙伴关系整合，确实可有效提升供应链绩效表现。因此，企业确实必须重视整合伙伴关系的重要性，且针对伙伴关系的建立，若是合作伙伴的型态，更可创造策略性利益。对于供应链管理而言，除追求降低成本效率外，企业应同时管理其供应链外部关系，因上下游顾客、供应商关系会影响供应链效率，由此可知，进行有效的供应链伙伴关系整合，可提升供应链绩效表现，是现今企业应重视的一项策略议题。至于供应链风险对供应链绩效的影响，验证结果显示供应链风险负向影响结果获得较低的支持p
2.协同创新与价值共创干扰效果
本研究尝试将协同创新以及价值共创作为干扰变量来讨论，验证其是否可正向干扰自变量与供应链绩效之间的关系。研究结果发现协同创新以及价值共创可加强供应链伙伴关系整合对供应链绩效正向影响效果，且价值共创显著性较协同创新高，也就是价值共创的正向干扰效果比协同创新强。但在供应链风险与供应链绩效之间的负向关系中，协同创新以及价值共创却无法发挥其正向干扰效果，即协同创新以及价值共创并没有减缓供应链风险不稳定的特性相呼应，但依据过去相关文献与本研究结果，供应链风险仍有其影响性，因此，企业管理者可依据自身的营运情况、经营目标，对供应链风险进行特定的测量与管理，降低其负向的影响性。
本研究建议，未来可针对回卷公司进行供应链结构形态调查，探究不同供应链结构绩效表现是否会有所不同，针对供应链合作伙伴的产业类别亦可进行分析，进一步了解供应链合作网络的多样性。供应链风险方面，可针对供应链结构的特性，选择不同的测量指标，或者选择检测指标对供应链管理的重要性，以提升供应链风险因素的稳定度。研究结果确定协同创新与价值共创的正向影响效果，但协同创新并未如价值共创来得强，这是可进一步探讨之处。而价值共创已具有一定的影响性与稳定度，未来研究可针对此方面作出区别，探讨两者是否会有不同的价值共创情形。且协同创新以及价值共创并未显著减缓供应链风险对供应链绩效负向影响关系。对照前述针对供应链风险建议，此现象若是透过供应链风险调整，研究结果可能会获得改善。
参考文献：
[1]Agent-Oriented Supply-Chain Management[J].Mark S. Fox，Mihai Barbuceanu，Rune Teigen. International Journal of Flexible Manufacturing Systems . 2000 （2） .
[2]供应链合作伙伴关系管理过程分析[J]. 丁利军，李雪峰. 计算机集成制造系统-CIMS. 2003（10） .
[3]契约激励、信息共享与供链的动态协调[J]. 王夏阳. 管理世界. 2005（04） .
[4]Exploring internal and external supply chain linkages：Evidence from the field. Barratt M，Barratt R. Journal of Operations Management . 2011 .
[5] Ipek Kocoglu，SalihZeki Imamoglu，HuseyinInce，et al. Procediasocial and behavioral sciences . 2011 .
供应链范文第5篇
关键词：传统供应链；信息经济；知识经济；学习型供应链
20世纪90年代，一种至今仍被认为是最前沿的管理理论——学习型组织理论出现在西方管理学界，该理论的代表性著作是美国麻省理工斯隆管理学院教授彼得·圣吉的名著《第五项修炼——学习型组织的理论与实务》。学习型组织理论一经产生，立即引起了西方管理界乃至社会的广泛关注。在我国该理论虽然引入相对较晚，但传播的速度和范围却是惊人的，到2002年年底全国已有40多个城市提出了创建“学习型城市”的目标，各种以“学习型”打头的名称，例如，“学习型社会”、“学习型城市”、“学习型社区”、“学习型学校”等等，也纷纷出现在各种媒体中。2002年11月，江泽民同志又在党的十六大报告中提出了建设小康社会的精神文明目标就是“形成全民学习、终生学习的学习型社会，促进人的全面发展。”可以说，“学习”已经成为我们这个时代特色之一，创建“学习型组织”活动是“学习时代”的集中体现，而“学习型组织理论”则是推动“学习时代”前进方向的指南。笔者在对学习型组织理论深入体会后认为，对现代供应链的有效管理同样可借助于这一先进理论，并由此提出了通过创建学习型供应链来提升我国供应链整体竞争能力的观点。
所谓学习型供应链就是以学习型组织理论为指导，以彼得·圣吉的五项修炼为基本学习内容，通过学习—修炼—提升—再学习—再修炼—再提升这样一个循环往复的过程，不断提高供应链整体竞争能力，使供应链成为一个终生的学习者。其结构图如图1示。
由图1我们可以看出，学习型供应链要求其上各环节企业都要持续不断的学习。这里的学习有一个至关重要的条件，即各环节企业能够共享所在供应链上所有信息。传统供应链中，由于技术和观念两方面的限制，使得信息流不能顺畅的在供应链各环节中流动，各环节企业往往是基于不同质和不同量的信息进行学习，它们学习的内容和目的也各不相同。随着管理理念的更新、网络技术的发展和计算机技术的进步，使学习型供应链所要求的基于高度共享的信息和共同的目标所进行的学习能够得以实现。
一、 阻碍传统供应链有效运作的七种“智障”
传统供应链中信息不能顺畅流动是由技术和观念两方面原因造成的，但从本质上来说是由落后的观念引起的。下面将举出阻碍传统供应链有效运作的七种“智障”：
1． “以邻为壑”心态。传统供应链中各环节企业之间不是一个利益共同体，相互之间不仅缺乏沟通与协作，甚至可能是一种对立关系，认为他方得到较多利益或利润，那必定是自己受了损失，因此总是专注于如何在大小不变的“蛋糕”上多分一块，须不知只要大家携起手来把“蛋糕”做大，即使分配比例不变，所得利益或利润在绝对数量上仍可能比原来大得多。在“以邻为壑”心态的影响下，供应链各环节企业最擅长的就是把自己已经或可能遭受的损失和困难转移给其他环节企业。短期内这种做法使个别环节企业避开了眼前的威胁，但从供应链作为一个有机整体的角度来看，局部的短期获利并不一定能增强供应链整体机能，有时甚至会削弱它。如果供应链整体机能得不到增强，再强壮的个体也只会是无源之水、无本之木。
2． “妄自尊大”心态。在短缺经济时代，量的供给不足是商品市场的主要矛盾，所以传统供应链往往以产品为中心、以生产制造企业为核心，所有运作围绕提高生产效率、最大限度地从数量上满足市场需求而展开。或许是这样一个时代背景宠坏了供应链中许多制造企业，它们认为自己是供应链中的“老大”，只关心产品的数量和质量，总觉得只要自己的产品质量好，就一定“酒香不怕巷子深”、“皇帝的女儿不愁嫁”。而现实世界早已改变，随着科技的进步，生产力不断提高，人类社会开始步入商品的极大丰富时代，许多商品不再是短缺，而是过剩，消费者的选择空间也显著扩大，个性化需求日益凸显，“酒香也怕巷子深”、“皇帝的女儿也愁嫁”才是当今市场的真实写照。
3． “效益背反”心态。效益背反理论认为，在一项社会经济活动中，构成该活动的若干要素之间存在着相互损益的矛盾，即在某一个功能要素优化和利益发生的同时，必然会存在着另一个或几个功能要素利益损失的现象，此涨彼消，此盈彼亏。效益背反在供应链中也常见，传统供应链中一些弱势环节企业常常会因此深感不公，却又因为缺乏沟通与协作很难找到一个行之有效的解决办法，长久下来，供应链各环节企业开始习惯、麻木，听之任之。最终，“效益背反”心态导致了各环节企业关系的日益恶化。
4． “互不信任”心态。相互信任应该说是高效、团结一致的供应链的核心，否则学习型供应链便无从谈起。特别是进入21世纪，企业面临的是一个高度复杂、快速多变的生存环境，伴随着信息经济、知识经济的到来，企业一方面感到获得商业信息越来越容易，但同时有发现要获得有用的商业信息却越来越难，许多企业被淹没在信息海洋中，无所适从。之所以会出现这种矛盾的状况，主要是我国市场信用机制还很不完善，难以对互联网上大量虚假或欺诈信息追踪溯源，即使找到了源头，也难以明确具体责任人。这使得许多竞争力不强、效益不好的企业利用网络弄虚作假、鱼目混珠，最后企业间很难区分谁才是自己理想的合作伙伴，“互不信任”心态的产生也就再所难免。
5． “惧怕冲突”心态。事实上，积极的冲突和争论常常是供应链中各环节企业良好而长久合作关系的润滑剂。但目前大多数企业似乎并未意识到这一点，它们把冲突看作是合作关系中的禁忌和杀手，力图避免一切冲突。其实，这样一种做法往往只是避免了我们看得到的表面冲突，而许多隐藏在这些表面冲突之下的更深层次的冲突却得不到解决甚至不被正视。结果是表面的小冲突避免了，隐藏着的大冲突却加剧了。供应链各环节企业表面上好象都相安无事，一派和谐景象，实际上却在背后勾心斗角，最初的“惧怕冲突”恰恰成了加剧冲突的催化剂。
6． “逃避责任”心态。传统供应链管理中逃避责任现象非常普遍，各环节企业大都不能站在供应链整体高度看问题，关心的只是自己局部的、短期的利益，即使其他环节企业的行为明显不利于供应链整体，也不予以指出，仍抱着工业经济时代“各人自扫门前雪，莫管他人瓦上霜”的陈旧观念。殊不知，现代商业竞争已逐步转变为供应链同供应链间的竞争，讲究的是团体协作，要求供应链各环节企业增强责任意识，认识到如果自己不对其他环节企业负责，不对供应链整体负责，那么将来自己出问题时，也不会有人对自己负责。
7． 逆“可持续发展”心态。绿色供应链管理是当前非常热的一个词语，它也是供应链发展趋势之一。国内有学者认为绿色供应链管理就是把环境问题融入供应链管理之中，它要求企业从产品设计、原材料采购、产品生产销售到投资回收全过程考虑环境整体效益最优化。由此看见，绿色供应链管理是一种以“可持续发展”为根本原则的管理方式。学习型供应链作为一个持续不断学习的主体，应当吸纳一切优秀的思想和观念，因此，学习型供应链也必将是绿色供应链，绿色供应链是学习型供应链的目标之一。目前我国经济是以令人瞩目的速度向前发展，但这是以环境的巨大破坏为代价，短时间内我们是跑得快、跑得远些，但从可持续发展角度来看，我们终将会落后于别人。
二、 创建学习型供应链
以上传统供应链中存在较为普遍的“智障”，已经被越来越多的企业所认识和了解，并采取了许多措施和方法进行应对，部分措施和方法短期内可能取得了良好效果，但由于它们没有从根本观念上对这些问题加以解决，因此仍属治标不治本之举。鉴于此，我们提出通过创造学习型供应链来治疗上述“智障”，以达到标本兼治的功效。具体就是对圣吉提出的五项修炼进行创造性学习，使其内化为供应链整体的反应机能，最终达到对任何市场环境的变化都可以作出迅速而有效的反应。
1． 基于供应链的“自我超越”。圣吉五项修炼中的第一项就是自我超越，同样，创造学习型供应链的第一步也应该是自我超越，只不过这里我们将探讨的是如何通过供应链各环节企业的自我超越来实现供应链这个整体的自我超越。具体而言，实现基于供应链层面的“自我超越”需做好以下几方面：（1）找准自我超越的基点。供应链是由多个具有独立法人实体地位的企业构成，要实现基于供应链的自我超越，很显然必须以这些具有独立法人地位的企业的自我超越为前提条件，而单个企业的自我超越又必须以共同的愿景为基础，否则单个企业的自我超越有可能相互冲突或排斥。供应链中某些企业或因先天生理缺陷，比如资金、规模等达不到要求；或因后天学习能力低下，比如落后的企业文化、陈旧的经营理念等；还可能因为学习态度不端正，比如一味追求自身利益最大化，而不顾社会、环境和供应链的整体效益等等，这些都可能使其难以实现基于供应链的单个企业的自我超越，对于这些企业，供应链应及早考虑对其进行替换。（2）保持基于供应链整体的创造性张力。创造性张力主要体现在愿望与现状之间的差距上，要保持基于供应链整体的创造性张力，就应该根据不断变化的市场环境，及时调整供应链整体愿望，使愿望同现状之间始终保持一定的差距，以此来激发供应链各环节企业不断学习的动力，进行真正的终生学习。（3）正确处理核心企业同非核心企业间关系。传统供应链中的核心企业往往以一种控制者或压迫者的姿态出现，其他非核心企业连基于自身的自我超越都难以实现，更别说是基于供应链的自我超越了。现代供应链仍存在核心企业与非核心企业之分，只不过它们之间的关系已经发生了根本性改变，核心企业由控制者和压迫者转变为了协调者和启发者，它们通过自己更强的信息收集能力、市场预测能力等来协调那些非核心企业的经营行为，启发它们如何在供应链共同愿景下不断自我超越。
2． 基于供应链的“心智模式”改善。心智模式是深植于个人或组织内心深处的价值观、世界观、信念和理念等，它影响个人和组织如何去认识世界、了解世界和改造世界。传统供应链中各环节企业的心智模式大都是小同大异，并且都自我感觉良好，喜欢对别的企业指东指西。而学习型供应链要求各环节企业建立一种基于供应链整体的求大同、存小异的新型心智模式。这样一种心智模式的建立需要在以下几方面进行努力：（1）学会以供应链整体为背景“照镜子”。传统供应链中各环节企业最擅长的就是推卸责任，而学习型供应链则要求各环节企业首先学会把镜子照向自己，并且这个“照镜子”过程要始终以供应链整体为背景，在供应链整体背景下不断反思，在发现别的企业与背景不协调地方的同时，更应注重发觉自身的不足之处并加以改善。在这样一个大家共同“照镜子”过程中，任何环节企业的不协调都无法遁形，这利于避免过去那种相互推委责任的现象。（2）各环节企业要有效表达自己的想法。这里的“有效”主要指两方面，一是供应链各环节企业间要建立公正、透明的信息交流机制，通过有效的机制来约束“非有效”行为的发生，从根本上保证各环节企业相互交流的有效性；二是要借助现代通信网络及计算机技术增强供应链各环节企业信息交流的可靠性及快捷性，从技术上保证其相互交流的有效性。（3）淡化企业功能边界，容纳他人想法。学习型供应链作为一个利益共同体，其上各环节企业应该做到开放思想，淡化各环节企业在功能上的边界，相互间坦陈对其他环节功能的意见和建议，摒弃过去那种把非行业内企业看作“外行”的观念，虚心接受其他环节企业对自己的意见和建议，这是因为在知识、信息经济时代，过去那些被认为是“外行”的企业往往掌握着所谓的“内行”不易察觉和获取的知识和信息。
3． 建立供应链层面的“共同愿景”。任何一个有效率和成功的组织都必然有着鼓舞人心的、富有凝聚力的共同愿景作为支撑。学习型供应链的共同愿景应区别于传统供应链的共同愿景。传统供应链中各环节企业的最大愿景是追求各自利益的最大化，学习型供应链的共同愿景则是以如何快捷、有效地满足市场和客户不断变化的需求为起点，以追求供应链整体效益最优、甚至是整体社会效益最优为终点，它创造出供应链各环节企业之间、供应链与社会之间是一体的感觉，从而将供应链不同环节企业间的经营行为融合起来，将供应链整体与社会环境融合起来。（1）鼓励单个企业愿景。单个企业的愿景是由企业员工个人愿景汇集而成，同样，基于供应链的共同愿景也理应由供应链各环节企业的共同愿景融合而成。对于那些有意成为学习型组织的供应链，必须持续不断的鼓励其成员企业发展各自的企业愿景。如果一个企业没有自己的愿景，它们所能做的就仅仅是附和其他企业的愿景，这样一味的顺从，决不会产生发自内心的意愿。相反，如果供应链各环节企业都拥有自己的企业愿景并愿意相互融合起来，则可能产生1+1＞2的效果。（2）改进核心企业做法。传统供应链中核心企业的愿景往往凌驾于其他环节企业愿景之上，甚至部分环节企业还要以核心企业的愿景行事，这使得传统供应链难以建立起供应链层面的共同愿景。学习型供应链则要求其核心企业改变以往这种做法，一方面充分尊重、倾听其他环节企业的愿景；另一方面也要阐明自己的愿景，在这个过程中，通过平等的沟通与交流，达到核心企业与非核心企业愿景的真正融合，最终建立起供应链层面的共同愿景。（3）融入供应链理念。建立共同愿景只是供应链基本理念中的一项。供应链的基本理念还包括目的、使命与价值观等。圣吉曾说过，愿景若与人们每日信守的价值观不一致，不仅无法激发真正的热忱，反而可能因挫败、失望而对愿景改为嘲讽的态度。供应链的基本理念同企业的基本理念一样，同样需要回答三个关键性的问题：“追求什么”、“为何追求”、“如何追求”。追求什么？追求愿景，即追求一个各环节企业共同期望的未来景象。为何追求？供应链的目的或使命，是供应链存续的根源。有使命感的供应链追求的决不是单个环节企业的效益最大化，甚至不是供应链整体的效益最大化，而是期望对社会有所贡献。如何追求？在达成共同愿景的过程中，核心价值观是一切行动、任务的最高依据和准则，这些价值观包括公正、诚信、自由、忠实等。
4． 基于供应链的“团队学习”。圣吉通过对4 000多家企业的调查，发现一个有趣的现象：很多团队，个人智商都很高，平均达到120以上，但团队整体智商却很低，只有62。这种现象在供应链中也广泛存在着，许多供应链，就单个环节企业来看都很优秀，都是其所在行业的佼佼者，但由它们组成的供应链整体却并没有显现出相应的优势，甚至可能是“三个诸葛亮”在一起，结果却变成了“一个臭皮匠”。之所以会出现这种情况，主要是由于没有进行有效的团队学习。传统供应链中，只要核心企业决策不出现大的失误，一般来讲是不会被市场所淘汰的。但现在我们所处的是一个信息社会、是一个知识经济的时代，任何供应链要想取得成功都必须靠信息的共享、知识的传播，靠供应链各环节的共同努力，而这些又得依赖于有效开展基于供应链的团队学习。（1）基于供应链的团队学习的可行性。如果说传统供应链智商低下的主要原因在于各环节企业相互间难以及时、有效的交流信息、共享知识的话，那么现代信息、网络及通讯技术的发达将解决这一技术障碍，供应链各环节企业将能够平等、实时获取所需知识和信息，并为各环节企业开展基于供应链的团队学习提供了坚实的内容基础，使得基于供应链的团队学习成为可能。（2）展开供应链各环节企业间的深度汇谈。深度汇谈不同于讨论，讨论更象是辩论，一定要分出谁输谁赢，深度汇谈追求的是解决问题的最佳见解，好的深度汇谈，每个企业都是赢家。深度汇谈要求在无拘无束的探索中自由交流自己的想法，交流经验教训、反思、探询，相互支持与启发。当前，信息的顺畅流动、知识的有效共享为展开供应链各环节企业间的深度汇谈奠定了基础，各环节企业利用这些知识和信息，站在各自独特的角度来思考供应链整体方面的问题，往往能够提出许多具有创造性的建议和看法，从而激发出供应链的巨大潜能。（3）摒弃“自我防卫”思想。企业的自我防卫思想通常表现在以下几方面：为了保护自己，决不提没有把握的问题；为了维护同其他企业所谓的良好关系，不提分歧性的问题；为了不使别的企业难堪，不提质疑性的问题；为了使别的企业接受，只作折中性结论。传统供应链中各环节企业普遍存在自我防卫思想，它使企业间戴着面具沟通、交流，相互间永远猜不到对方内心真实的想法。而基于供应链的团队学习要求供应链各环节企业真正把自己看作是供应链整体的一部分，相互间真诚交流意见和建议，摒弃自我防卫思想，以有效展开基于供应链整体的团队学习。
5． 基于供应链的“系统思考”。圣吉本人认为第五项修炼——系统思考是五项修炼中最为重要的，为此，其介绍五项修炼的书取名《第五项修炼》。事实亦是如此，系统思考是整合其他各项修炼成一体的理论与实务，防止组织在真正实践时，将各项修炼列为互不相干的名目或只是追风逐流。缺少系统思考，就无法探究各项修炼之间如何互动，系统思考能强化其他各项修炼并时时提醒我们：融合整体能得到大于各部分加总的效力。
三、 结束语
目前我国供应链大都停留在传统供应链阶段，整体竞争力低下，效率不高。基于学习型组织理论提出的学习型供应链能否成功虽然也还有待实践的检验，但它至少向我们展示了一个如何应对当前和未来供应链间竞争的新的思维方法，这样一种思维方法使供应链开始重新认识自己与周围环境的关系：从将自己与周围环境分开，转变为与周围环境相联结；从将问题都看作是由周围环境所引起的，转变为更多的从自身寻找问题原因。
参考文献：
1．张声雄．学习型组织的创建．上海：上海科学普及出版社，2000．
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