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日常管理范文第1篇
（一）市场OTC经理的岗位职责
1、遵守公司规章与制度；
2、对授权及资源合理运用，确保达成公司下达的各项指标；
3、接受OTC部的业务领导及省区经理或区域经理的日常管理；
4、依据销售政策和省区行动计划合理制定OTC行动计划，分解省区下达的销售指标；
5、负责重点OTC商业客户及连锁药店的协调工作；
6、积极响应公司的主题活动；
7、承上启下，有效沟通；
8、负责省区内OTC销售档案的建立和管理；
9、定期与OTC代表协调拜访，定期对终端市场进行检查；
10、负责OTC代表的培训、指导、考核与评估，帮助下属发展。
（二）市场OTC经理任务的考核
公司OTC部应该下达任务指标并按季度进行考核。
（三）市场OTC经理日常工作的四项核心内容：
1、区域内OTC商业协调工作，理顺商业渠道，作好通路管理；
2、区域内OTC代表的日常管理培训工作，有效进行工作指导；
3、区域内重点终端拜访工作；
4、区域内所管终端日常检查工作。
（四）市场OTC经理日常工作“369工程”
“369”计划就是市场OTC经理每月必须保证3天的时间拜访商业客户，6天时间亲自陪同OTC代表拜访药店，9天时间独自拜访VIP重点客户，进行工作检查。
目的：保证OTC工作的重点和检查工作落实到位。
落实：
1、3天时间拜访商业客户的要求：
· 建议周二进行此工作；
· 保证商业客户让公司的OTC品种齐全；
· 保证季度主推产品的进货量；
· 理顺零售药店的进货渠道；
· 对区域内商业客户循环拜访，重点突出，经销商每月应保证3次以上的拜访率；
· 与商业经理及时沟通公司的销售政策、主题活动。
2、6天时间陪同OTC代表拜访药店
· 建议周1、3进行此工作；
· 每月拜访不同药店数不低于80家；
· 按办事处人员循环陪同拜访；
· 每月必须协助OTC代表理顺5-10家药店进货渠道；
· 与OTC代表一同进行药店拜访的八步骤。
3、9天时间独自拜访VIP重点药店进行工作检查
· 建议周4、5、6进行此工作，将结论在周会讨论；
· 每周拜访6家重点药店，检查5家一般药店（重点药店36家/月，检查药店30家/月；）与重点药店店长进行专题沟通，演讲公司政策及主题活动；
· 检查药店时了解药店人员对公司OTC代表的工作评价；
· 每月循环拜访，重点药店的范围，省区内销售前20-30名的终端药店。
（五）、市场OTC经理管理业务员日常工作的四项核心内容：
· 铺货工作；
· 产品陈列及摆放工作；
· 终端包装工作；
· 客情关系日常建立及维护工作。
（六）市场OTC经理要求业务员日常拜访工作的八步骤
1、 计划与准备；
2、 自我介绍/打招呼；
3、 商店巡视与盘点库存；
4、 商品化陈列；
5、 开场白；
6、 销售陈述；
7、 异议处理；
8、 结束销售。
（七）市场OTC经理要求业务员的店内现场小会
目的：
1、 集中完整演讲公司发展、政策及产品知识；
2、 树立良好的公司品牌及个人形象；
3、 进行店员培训，为客户创造价值。
形式：
早餐会（药店营业前15－20分钟）；
夜宵会（药店结束营业后）。
（八）市场OTC经理要求市场产品的陈列规范：
1、 取在药店的最佳位置陈列公司产品：柜台：陈列区第一层，中间位置：货架：陈列区中间位置，视平线15度范围内；
2、 在同类产品的柜台，要抢占中间位置；
3、 获得得合理的销售空间，也就是在货架上反公司产品陈列在营业员举手可及的位置，以便营业员方便向顾客推荐；
4、 随时进行补货、清洁货架、柜台上的产品，使公司产品陈列面始终保持鲜艳色彩；
5、 产品集中陈列的同时，尽可能使同一产品多处陈列，使消费者随时选择；
日常管理范文第2篇
应急办的上述设置模式存在着明显不足，受到了学术界的广泛批评，该系统自身也了解这些弊端并一直在寻求改革方案。这些问题包括:1)应急办的权力过小。简单地说，应急办的现有职能基本相当于的值班室加上传达室，一方面是负责值班，为收集汇总突发事件信息并随时汇报，另一方面就是在及其下属部门和其他机构之间传递信息。也就是说，应急办是为提供服务的一个内部机构，不是独立承担应急管理职责的一个部门，无权以自己的名义对外实施应急管理行为［3］。2)应急办的层级偏低。应急办作为办公厅(室)下设的二级机构，比其他部门要低上一到两个层级。目前，我国30个省级应急办中有正厅级机构7个，副厅级13个，正处级10个。在20个正、副厅级应急办中，有13个负责人由省秘书长、副秘书长或办公厅主任、副主任兼任，另外7个为专职。10个正处级机构的应急办主任则全部为专职。各省应急办的编制员额差距很大，多者45人，少的不到10人［4］。在地市级，以山东省为例，有9个市的应急办为正处级，8个市为副处级，应急办人数6～15人不等，平均为8人左右［5］。应急办常常要代表对承担应急管理职能的各部门进行综合协调，而由一个低层级机构来协调众多高层级的机构，阻力之大可想而知。3)应急办的能力有限。由于应急办被定位为一个内部办事机构，就不可能掌握应急管理所需的各种人财物资源。应急办的工作人员在专业上也不具有优势，一部分人员不具备应急管理的教育背景和实践经验，在其他部门看来是“外行领导内行”，这在一定程度上影响了其服从应急办综合协调的意愿。总之，应急办没有被赋予足够的级别、权力和资源，也没有形成自上而下的体系，与处理应急管理事务的客观要求相比，应急办显得过于弱小［6］。4)应急办的综合协调职能还与其他原有机构存在冲突。在各级设立应急办之前，原来已经存在一批承担一定统筹协调职能的议事协调机构，如减灾委员会(办事机构设在民政部门)、防汛抗旱指挥部(办事机构设在水利部门)、抗震救灾指挥部(办事机构设在地震局)等。设立这些议事协调机构的目的就在要对某类突发事件的应对进行跨部门统筹，而现在又设立了一个代表进行综合协调的应急办，既显得叠床架屋，又容易相互掣肘。
2应急办“升级”的难题
学术界和实务界的主流观点认为，应当设立一个独立的部门如“紧急状态部”或“应急管理署”来专门负责应急管理事务，将各部门的应急管理职能分割出来归这个部门统一行使。而被认为最直接可行的方法，就是将现有的应急办充实、升级之后来组建这个部门［7］。但笔者认为这种思路并不切合实际，非但无法达到整合资源、提高效能的目的，反而会导致现有的应急体制出现倒退。一方面，这种做法割裂了常态管理与应急管理之间的关系。应急管理与常态管理并非截然分来，实际上，正是对公共事务的常态管理不善产生了溢出效应导致公共危机，从而需要通过应急管理来克服危机。大多数部门在其主管领域都同时承担常态管理和应急管理职能，试图由一个部门负责某项事务的常态管理，而由另外一个部门负责其应急管理的做法是不切实际的。没有任何一个部门能够将公共应急管理的所有领域和所有环节一手包办，也没有哪一个国家的应急管理机构做到了这一点。另一方面，单独设立应急管理部门将导致新一轮条块矛盾的出现。现有的应急办层级虽低，但其所依托的办公机构在整个系统中居于中枢地位，有时甚至可以依托首长的权威对其他部门发号施令，从而能够勉强运行。也就是说，应急办职能的履行与办公机构是紧密相关的，与办公机构日常职能的结合有利于其随时对危险源、应急资源进行准确把握，增强与相关部门的沟通和联系，提高协调的效率和权威性［8］。如果将其设立为一个单独的部门，尽管层级上得到了提高，但失去了位居枢要这一特殊地位，变得和其他部门完全平行也完全同质，要想调动和协调其他部门只会更加困难，势必陷入与其他部门新一轮的条块矛盾当中，甚至造成专业管理部门和应急管理部门的脱节［9］。
3应急管理日常机构的设置模式选择
3．1应急管理日常机构设置的代表模式
从其国家的经验来看，应急管理日常机构的设置有三种典型模式。1)以日本、英国为代表的模式日本的公共应急管理决策机关是内阁，以总理大臣作为最高指挥官;应急管理中的综合协调事务由办公机构内阁官房承担，具体由其下设的“内阁危机管理总监”负责;至于公共危机的具体应对事务，仍然由各部门分别承担，或者通过一定的议事协调机构如“中央防灾会议”、“金融危机对策会议”、“安全保障会议”将若干个部门组织起来共同承担［10］。2001年7月，英国成立了内阁国民紧急事务秘书处(CCS)作为其负责应急管理的专门机构。CCS设在中央内阁办公室下，主要负责组织与协调中央到地方各部门以及相关利益者参与民事应急事务的处理［11］。目前，我国各级普遍设立在办公厅(室)中的应急办，与日本、英国的上述体制较为相似。只不过，我国应急办的机构和职能与日本、英国的类似机构相比要更加弱小一些。2)以美国为代表的模式成立于1979年的美国联邦应急管理署(FE-MA)在规模和职能上比日本、英国的应急管理机构要强大得多，FEMA合并了联邦中多个具有应急管理职能的机构，并对其他部门的应急管理事务具有广泛的协调权［12］。FEMA在层级上具有一定弹性，平常状态下是隶属国土安全部的二级机构，危机状态下则可以升格为直接向总统负责的内阁级部门。3)以俄罗斯为代表的模式俄罗斯的紧急情况部是一个比美国的FEMA更强大的、决策与执行一体化的强力部门。该部门直接对总统负责，职能涵盖各种突发事件，从中央到地方实行垂直领导，下辖各种应急管理机构、救援部队、技术机构、科研院校，规模达数十万人，并拥有对其他相关部门的协调权［13］。
3．2我国的模式选择
在上述三种模式中，应当说美国模式对我国最具借鉴意义。1)俄罗斯的紧急情况部是在前苏联末期以来其国内民族矛盾、社会矛盾十分尖锐复杂的背景下成立和发展起来的，这一部门对国家安全和社会安全的保障职能更重于一般性的公共应急管理职能。而在我国当前，并不存在着和俄罗斯一样的社会背景，设立这样的一个超级强力部门并无十足必要。另一方面，如果仿效俄罗斯设立紧急情况部，将不可避免地涉及到对军队管理体制的大变革。因为紧急情况部所掌握的救援部队是一种准武装力量，如果在我国要设立一个这样的部门，就需要改变目前武装力量一元化的领导体制，使系统能够直接掌握一部分应对突发事件的武装。而这种做法与我国长期以来坚持的政治原则是相背离的，改革的成本和难度很大，还可能在其他方面带来难以预料的后果，不具有现实可行性。因此，俄罗斯的体制不应成为我国仿效的对象。2)接近于日本、英国模式的实践在我国并不成功。我国在各级办公厅(室)中设立的应急办，与日本在内阁官房中设立“内阁危机管理总监”、英国在内阁办公室中设立国民紧急事务秘书处存在相似之处。应急办模式的弊端已如前文所述，即使在其规模和职权得到强化的条件下，也仍然解决不了对公共应急资源的实质性整合难题，也难以保证应急管理工作的专业化。从日、英两国的实践来看，其现有模式也已遭遇类似压力，自身也在试图作出调整。例如，2010年以来，英国为了解决其公共应急体制所面临的一系列难题就开始了新一轮改革，包括将国民紧急事务秘书处纳入以国家安全委员会为核心的的“大国家安全”管理框架，并试图从多方面强化内阁国民紧急事务秘书处的风险管理职能［14］。不过，这些改革措施刚刚实施，其效果如何还有待观察。3)美国以FEMA为中心的模式历经多次挫折反复，在吸取经验教训的基础上显得相对成熟。FEMA的特点是对美国的应急管理部门进行了实质性整合，到了20世纪90年代，在李 维特的领导下，FEMA的运行已经比较成熟，在多次重大灾害中应对得力，获得了美国民众的信任［15］。在2001年的“9．11”事件之后，FEMA依据《国土安全法》被合并于国土安全部当中，其职责不变，但地位降低［16］。由于国土安全部过度凸显反恐职能，将FEMA原有的很多应急管理资源投入到反恐之中，FEMA的预算被大量削减，人员和资源大多转向反恐行动，各组成部分也被分散到国土安全部的多个部门当中。国土安全部的主要精力则集中于反恐，对自然灾害的应对不够关注，严重削弱了FEMA的应急管理职能［17］。但在2005年的卡特里娜飓风之后，FEMA的糟糕表现使美国意识到了这个问题的严重性［18］。2006年布什总统签署的《后“卡特里娜”应急管理改革法》重新确定了FEMA的地位，授予FE-MA在紧急状态下直接对总统负责并代表总统协调灾难救助事宜的职权，使上述问题得到了矫正。
4我国应急管理日常机构的制度设计
借鉴美国模式设立我国的公共应急管理日常机构，具体而言，就是要按照大部制改革的思路，在资源整合的基础上组建一个专司公共应急管理的新部门。但这个部门并不包揽、替代原属各个部门的所有应急职责，特别是对于那些日常管理和应急管理职能密不可分的领域主要发挥的是协调功能。有学者用“大而不全”的“准大部制”来概括这一部门的职能特征是颇为准确的，即该部门并不是把应对突发事件的所有职能全部集中起来，有时候只是把分散在各部门的应急职能横向联系在一起［19］。笔者认为，以我国既有的公共应急管理组织架构为背景，可作如下的具体制度安排:1)组建一个综合性的公共应急管理主管部门。尽管在大部制改革的背景下，部门的撤并精简使得单独成立综合应急管理部门的可能性变小［20］。但如果这个部门是由原有的部门合并精简而来，无疑还是符合大部制改革趋势的。对于这个部门和其他部门的职权整合，可以按照三种方式来处理。首先，对于那些主要承担应急管理职能而一般行政管理职能较少的部门，可以完全合并到新设立的部门当中去。这主要涉及的是自然灾害类的管理部门，如国家地震局、国家气象局、防汛抗旱总指挥部、抗震救灾指挥部、森林防火指挥部等。因为此类部门主要负责的是单一灾害的应急工作，而这些灾害的管理模式具有相似性，无需设立多个部门单独实施管理，可以将其合并起来进行综合管理。其次，对于那些既有应急管理职能也有一般行政管理职能的部门来说，由于两种职能密切相关、不宜分离、不便整合，应当继续保留其应急管理职能，但在具体的职能履行过程中要接受应急管理日常机构的协调。再次，对于那些本来就具有较强综合性的应急管理职能，也应当整合到这一部门当中去，如目前由民政部承担的救灾职能，编制应急管理规划的职能，将来可能出现的统筹灾害保险的职能，等等。2)新设立的部门同时承担中央应急管理办公室的职责。公共应急管理中还有大量的综合性职能是由中央本身来承担的，中央需要一个机构来负责这方面的日常工作;在发生需要中央直接负责的重特大突发事件时，还要有一个机构来承担具体办事职能。这些职能也应当由新设立的这个部门一并承担起来。也就是说，这个部门除了直接负责若干领域、若干环节的应急管理事务之外，在平常状态下还要扮演类似于目前应急办的角色，即值守应急、信息汇总、综合协调等;在中央成立了国家层面的应急指挥部时，它还将同时承担指挥部办事机构的职能，即方案草拟、命令传递、信息报送、任务督办等，必要时还可以充当现场指挥机构。3)新设立的部门应当保证管理人员的专业性并与其他应急管理部门进行充分的人员交流。人员的专业性对于保障和提升应急管理机构的运行效能至关重要，美国的《后“卡特里娜”应急管理改革法》就专门规定其局长必须是具有应急管理和国土安全知识的专业灾害管理者，并至少有5年以上的行政领导能力和管理经验。有鉴于此，新设立的部门除了整合并入其中的各部门专业人员，还应当从接受其协调的其他应急管理部门中分批、轮换地抽调人员到本部门任职。这一做法的目的有二:一是增强应急管理日常机构的专业能力;二是使这些工作人员充当部门间沟通协调的剂，减少条块矛盾所带来的阻力。
5结论
日常管理范文第3篇
关键词：机电设备 设备使用与维护 日常管理 点检制度
一、设备的使用与维护
设备运行期管理非常重要，设备运行中的维护和操作是设备保持良好的技术状态，防止和减少非正常磨损和突发故障，提高企业经济效益的重要环节。
1、设备日常维护的内容
（1）检查。操作员应对所管理的设备的运行状况、运行参数、、振动、声音、温度、是否有异味等进行检查，以人的感官或利用简易检测仪表来进行设备检查。
（2）。首先检查设备的状况，油脂的温度、压力、液面、油有无变质，油路是否畅通等。定期化验使用中的剂，给设备更换或补充油脂。
（3）清洁。对设备及附属设备和周围环境进行清扫，保持其本来面目和光泽，不能留有死角。将生产现场的所有物品加以定置、定位，按照使用频率和目视化准则合理布置，摆放整齐。
（4）紧固。在检查中如果发现设备的非转动部位的紧固螺栓发生松动，要及时上紧固定。
2、设备日常维护的程序化
设备的日常维护按照定点、定时、定量、定标准、定人、定记录及定路线，形成规范化和程序化。
定人是指经过培训和具有一定实际经验的操作员或者专职的设备维护人员，负责设备管理的日常保养和维护；定点是指根据设备的结构和运行特点，对重点部位、常见故障点确定检查部位和内容；定量对设备发生磨损、腐蚀、变形和减薄处，按照维修技术标准进行劣化倾向的测定，以决定维修与否；定时按照设备的运行状况、变化特点及生产要求，确定操作员的检查维护时间；定路线以生产流程和设备的布置，规定检查维护的路线；定标准是指根据不同的运行时间段，规定判别设备劣化的标准、并制定相应的检查维护的方法、手段和操作流程；定记录为检查维护制定统一的简单明了的表格，操作员或专职的维护人员将检查维护的结果如实地填写在表格内，尤其是设备的异常现象，应全面准确记录，同时相关操作人员应签名确认。
3、建立企业设备的自主管理体系
通过初始清洁；对设备问题根源攻关；标准规范的初步编制；点检实习；自主点检；整理整顿规范化；自主管理的不断完善，形成企业的自主管理体系
二、设备的点检制度
1、点检制的系统功能
点检体系由五个方面组成：岗位操作人员的日常点检；专业点检人员的定期点检；专业技术人员的精密点检；专家的技术诊断和倾向性诊断；技术专家的精度测试检查等。设备点检由操作人员、专业点检人员、专业技术人员、维修技术人员等，在不同专业和不同阶段协调于同一目标下，使这些各类专业技术的各个层次的人相互配合、协调，形成完善有效的设备管理体系。
2、点检制的业务
（1）定人员。点检作业的核心是专职点检员的点检，它不是巡回检查，而是固定点检区的人员，做到定地点、定人员、定项目等，不轻易变动人员。
（2）定地点。预先设定好设备的点检计划表，包括明确设备的点检部位、项目和内容，以使点检人员能够心中有数，做到有目的、有方向地进行点检。
（3）定方法。对不同的点，采用不同的点检方法，常常称“五感”，即听、看、闻、摸、尝。
（4）定周期。对于故障点的部位、项目、内容均有明确预先设定的周期，并通过点检人员素质的提高和经验的积累，进行不断的修改、完善，摸索出最佳的点检周期。
（5）定标准。点检标准是衡量或判别点检部位是否正常的依据，也是判断此部位是否劣化的尺度。
（6）定表式。点检计划表（或点检作业卡）是点检员实施点检作业的指南，也是点检员心中的一份自主管理蓝图。
（7）定记录。点检实绩记录有固定格式，包括作业记录、异常记录、故障记录和倾向记录等。这些完整的记录为点检业务的信息传递提供了有价值的原始数据。
（8）定点检业务流程。
3、专业点检员
对专业点检员的要求很高，具有相当的专业知识和实际工作经验，掌握各种技术和管理标准，制定维修计划、材料计划、资金预算，分析故障及处理意见，提出改善设备的对策等。
4、点检计划和作业卡
制定点检作业卡、周点检计划卡、长期点检计划表等，使点检成为标准作业。
三、设备的故障管理
1、综合统计方式。这是针对工厂设备总体发生的故障概率分析。如各类设备发生故障的概率；按故障发生的现象或原因分类的故障概率；某类大量使用的设备所发生故障类型的分类概率。针对概率发生高的设备故障，制定技术的或管理的措施，找出降低改种设备故障的方法，加以实施。
2、典型失效分析方式。金属失效分析技术的一般步骤如下：典型破坏部位取样-断口失效宏观分析-断口微观失效分析-材质分析-失效类型及机理-失效原因判断。破坏环境分析：对设备工作环境中的介质、温度、压力、有害物质、腐蚀产物，或对大气及周边条件等进行分析。模拟分析：模拟失效构件的工作条件，以验证失效分析的结论。
3、故障诊断分析。一般步骤如下；设备运行中的状态监测故障诊断分析趋势预报。当设备停机后，对故障设备解体检查和检测，验证故障结论并与诊断分析对照。其方法包括腐蚀监测、振动监测、温度监测、声音监测、监测等。
四、设备操作维护人员和专业点检人员的培训
日常管理范文第4篇
1、缺乏统一明确的生产管理制度。根据职工反映，白银厂从1957年到1963年的6年间，始终缺乏一个全公司普遍遵守的、明确的生产管理制度，上级部门也没有说明哪些规章制度需要部门来制定。一般情况下，往往是部门领导坐在一起开会，如果能拿出一个共同的方案就作为规章制度，有时候甚至是主管领导一个人说了算。而这些制定了的规章制度往往也不用上报公司党委，更没有研究讨论、备案之类的工作。这使得各车间和各科室之间的职责划分很模糊，经常在一些问题上造成相互扯皮的现象，以至于最后还得由厂长拍板决定，结果将厂长等领导拉入了一些琐事之中，造成了精力的严重分散，使得一些本应该考虑解决的问题耽搁下来了。
由于职责不清造成很多事情无人过问，有些事情则大家一起乱管。如供水管网的管理就非常混乱，几乎谁说了都算，可以任意接管、任意堵管。这令技术部门无法全面掌握供水工作，导致市区管路没有一个可靠的管网材料，水的损失非常严重，到处漏水。此外，公司也没有一个严格细致的考勤制度，迟到早退的现象非常严重，很多人愿来就来，愿走就走，干活也是马马虎虎。据统计，公司的出勤率每天只达92%，全公司每天平均有1000人没有出勤，有的车间出勤率只有80%左右。还有就是一些厂区的警卫根本不管事，形同虚设，任人随意进入厂区，不登记也不过问redlw.com。
2、公司管理不严、职责不清。这给了一些不法分子以机会，导致盗窃公司财务的现象频繁发生。趁着领导上的官僚主义和管理混乱之机，一些人采取了收款不记账、多收少支、退款不报、私营舞弊、涂改单据、重报账款、损公肥己等手段而贪污国家财产，以行贿拉拢、集体贪污、投机倒把等手段而从中渔利。比如己逮捕法办的中央机修厂采购员唐某某、滕某某借财务管理不严，在出差报账中每人贪污达七千元之多；供销处采购员李某某重报单据，贪污食堂周转金和勒索工人工资等达一千零二十九元此外，由于缺乏明确详细的标准，生产中的浪费现象也比较严重。根据群众举报，主管部门调查，初步估计浪费的数字为两百八十七万元。
3、相关职能部门未能充分发挥作用。在实际生产过程中，白银厂的一些部门、科室没有很好地起到厂长助手的作用。例如，生产科没有做到全面系统的安排生产任务。如任务下达到车间以后没有图纸和材料，不能满足车间生产的需要；又如调度室，全面掌握生产情况、了解生产中的问题不够。如1962年有一次，管理队正在10号井附近抢修管路时，泵房突然送上水了，几乎造成人身淹没的事故；再如安全科没有经常深入下去进行安全检查，不及时对工人进行安全教育，劳动保护用具该给的不给，给了又不能用。比如管道队发的胶鞋，小的不能穿，防水裤裤档太小，穿了不能走路，同时也套不上棉衣，所以在寒冬腊月进行检修时，工人也只能穿着水裤泡在冰冷的水里。由于相关职能部门没有很好地尽到自己的义务，因而使整个管理机构陷于有名无实的状态。
白银厂公司各个职能部门中，职能发挥最不充分的应该就是总工程师和工会。按照正常的生产实际来讲，总工程师应该负责制定公司的生产经营计划和对企业决策提供技术性指导，并在一些生产上拥有决定权。但是在白银厂的现实中，总工程师却不具备这样的权力，全厂也没有一个真正的、严格意义上的工程师室，使得总工程师无法很好地发挥直接指挥管理生产的作用。《工业“七十条”》公布之后，公司也曾讨论过要贯彻总工程师责任制度，按规定总工程师在厂矿担任生产副厂矿长，但是实际上白银厂却是由公司党委任命生产副厂矿长为总工程师。这样，总工程师完全成了听命于党委的附属职位，很难有效地发挥其应有作用redlw.com。
日常管理范文第5篇
为了加强部门的日常行政管理，明确要求，规范行为，结合实际情况，特制订本办法。
1.不得在办公场所大声喧哗、打闹；不许利用计算机、手机等高声播放音乐或歌曲而影响他人工作。
2.保持办公区域环境清洁，不得在办公室区域内、走廊吸烟。
3.不得在办公区域内堆放纸箱等其它杂物，废弃的文件应及时堆放到指定地点，统一销毁。
4.上班时不得玩游戏。
5.人员外出时，需在白板上留言去向。
6.不得利用公司网络资源、转发任何形式的不当言论和垃圾邮件。
7.工作计算机需设置有效的8位开机密码和屏保密码。
8.不得向外部人员谈论和泄漏内部商业机密。
9.不得、不得聚众闹事、不得使用侮辱性语言。
10.下班后，文件整理整齐，关闭电脑、显示器等其它设备电源，并切断电源。
11.办公区域内禁止焚烧杂物或使用明火，不得自行安装、乱拉电线和接线板复接，杜绝火灾隐患。
12.不得私自将公司财产带出。
