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财务绩效管理范文第1篇
1.财务管理在绩效计划当中的作用。绩效计划包括两个方面的内容，即目标明确以及指标设计。财务目标是目标明确的核心内容。财务部门在确定目标的时候，应该及时将准确有效的组织财务目标提供给企业相关管理人员，并且要积极配合人力资源部门的工作，将目标进行分解。这样做的目的能够使得有关人员认识到自己在组织绩效当中的重要性，进而才能全身心地投入到财务管理工作当中去。
2.财务管理在绩效实施阶段中的作用。绩效实施阶段，即对绩效管理的过程。企业在对绩效进行管理时，要优化配置资源，尽可能地发挥出其最大效能。同时，企业应建立预算绩效管理机制并逐步使之完善，做到预算编制有目标、预算执行有监控、预算完成有评价、反馈结果有应用，进而实现预算绩效编制、执行、管理、监督的有机结合。企业的财务部门在开展工作时需要与企业的实际情况进行有效结合，以全面揭露企业的真实情况。同时，企业决策执行机构在执行各项决策行为时要严格按照财务的具体要求，例如，全面收集、有效处理企业财务票据等。企业其他各部门的经济活动也都需要围绕财务预算来开展。企业要重视财务管理工作绩效的评价过程和评估结果，要遵循公开、公平、公正的原则，以便树立财务部门考核的可信赖程度和权威性。可见，在绩效实施阶段，财务管理和绩效管理要紧密地融合在一起，相互促进，相互监督，帮助企业的各个工作更好的展开。
3.管理在绩效考核与改进阶段的作用。绩效管理的关键在于绩效管理目标的实现，而绩效考核则属于其中的重心工作。所以，在对绩效的考核过程当中,企业相关部门需要进一步加强考核财务部门的工作。这是因为企业各个部门及工作人员的业绩可以说都被囊括在财务部门考核的内容之内。绩效管理的目的在于效率的提高和成果的实现。在绩效预算管理中，制造业作为整个社会经济运行体系中的一员，要对自己的预算目标正确定位，即在实现经济利益的同时还要实现社会利益，以完成企业的社会使命。因此，财务部门应当合理安排资金的使用，除了做一个中长期规划以外，还要对近期拟使用资金的用途和数目逐笔列清，以便更有效地控制成本及费用，以便更高效地为社会创造价值。同时，制定合理、科学、有效的评价体系和考核指标对于充分发挥管理的作用无疑是锦上添花。比如，有的制造型企业在产品生产经营过程中需要大量的流动资金，尤其是因产品生产的需要更需购置大批的生产加工设备。面对在各个环节流动的企业资金，企业务必要给予足够的重视，既要严格监控，预防资金被挪用、侵吞，还要充分使资金流动起来，预防因产品积压造成资金被占用或者浪费，以提高资金的使用效益，确保生产、经营、管理工作正常进行。而在固定资产的购置和使用上，企业需要从论证、决策、构造、安装、交付使用到清理全过程加以管束，以便充分发挥固定资产的作用，使其经济效益及社会效益得到更大的提高。并且，企业要定期对固定资产进行清点和盘查，以便及时发现和杜绝管理中存在的危害，妥善处理和解决出现的各类问题，拟定有关改善措施，确保账目真实，确保资产的安全性与完整性。对于考核工作完成之后，企业的相关管理人员还应该对于改进绩效以及审核的过程进行进一步的改进。比如建立“预算编制有目标、项目完成有评价、预算执行有监控、评价结果有反馈”的绩效管理管理模式。同时，企业还要建立和完善项目绩效目标申报、绩效目标设立的审核、批复、管理机制，支出绩效评价等。只有使社会普遍认识到绩效管理的重要性，并持续地对绩效管理进行改进，才能够不断提高绩效管理的效率，从而促进企业更加健康的发展。
4.财务部门应主动参与绩效指标的制定。若想确保绩效管理能够有效进行，还需要制定相关绩效指标作为有利支撑。而这些指标是依据企业的实际发展经营情况而定的。企业大多是以数据作为衡量绩效的标准，包括税收、产值以及经营效益等。不管对于企业的成本而言，或是经济效益而言，还是企业的发展、预算等情况，单独掌管经济的财务部门都能够做到细心敏锐的归纳和精确的掌握。可以说，财务部门细心的归纳和良好的预测以及有效的财务决策，既是企业计划的货币反映，也是组织实施财务控制的依据。因此，财务部门是绩效管理过程当中不可缺少的内容。同时，企业绩效管理目标对于企业的利润而言，还有很大的影响作用，对于担任计算企业利润的财务部门来说，其不仅能够切实的了解企业利润，并且还还能够准确的知道不同因素可能带来的不同影响。所以，对于绩效管理的整个过程而言，财务部门都应该进行积极的参与，只有这样，最后形成的绩效指标才不会与企业的实际发展相违背。
二、结语
财务绩效管理范文第2篇
关键词:高绩效;财务管理;全面预算;风险管理;筹资;财务治理
在过去多年的传统思维里,人们总是把财务人员和“穿着长衫,带着眼镜,夹着算盘”的“账房先生”联系在一起;把财务管理仅仅和“精打细算”联系在一起。随着现代金融市场和企业制度的发展,如今的财务人员早已不再是“账房先生”了,财务管理也不只是要节约支出那么简单。财务部门已经介入企业高层管理,成为企业未来的“建筑师”和价值创造者。财务管理是整个企业管理的重要组成部分,它担负着为企业稳健理财、促进生产发展和提高经济效益的艰巨任务。
财务管理是随着科学技术的进步,社会生产力的发展,以及生产关系的完善和企业经营管理水平的提高而日益丰富和发展的,它贯穿于企业管理活动全过程,在现代企业管理中处于非常重要的地位,企业财务部门财务管理的绩效在相当大程度上影响着企业整体绩效,使得财务管理越来越显得重要。实现财务管理高绩效,财务总监(Chief Financial Officer,CFO)及其领导下的财务部门要从以下几个方面努力:
一、有效实施全面预算管理
全面预算管理是利用预算对企业整体以及内部各部门的各种财务和非财务资源进行控制、反映、考评的系统管理工程;也是企业及内部各级、各部门、全体员工的奋斗目标、协调工具、控制标准和考核依据;是企业科学运用资金、提高经济效益、加强企业管理的有效途径。企业实施全面预算管理可以增强全体员工的节约观念,盈利观念,市场竞争观念,时间效率观念,带动企业进一步加强和完善基础管理工作,细化内部核算,从管理和科技进步上找出路,向管理要效益,以管理求发展,提高企业的综合管理水平,增强企业的市场竞争和抗风险能力。
“一个出色的CFO离不开一个出色的预算系统,这是一个优秀的CFO的基本功,只有依靠这套好的预算系统,财务总监才能知道自己的下一步该做什么。”据了解,国外公司的CFO对组织机构负有很大的责任,除了科研、销售、制造和生产运营有关职责外,还有法律、人事、企业资源规划(Enterprise Resourse Planning,ERP)责任,投资人关系也要由CFO负责。也就是说,他要对全部的ERP和投资人关系负责。他们一只手分解企业经营的关键目标,另一只手设计实现经营目标的激励机制。CFO对公司基本经营机制和管理负全责,包括了公司治理和经营理念。而在国内的公司中,内部的ERP和投资人关系、人力资源管理和激励机制等环节就不属于CFO的职责范围。这种组织结构的差别反映了CFO职能的不同。
准确的业绩预测源于预算系统的支持。融资是CFO的天职,融资成功的标准是成本低和资金按时进账。而要做好融资,离不开财务预算系统的支持。尤其是现金流预测,以便于财务总监清楚地知道何时需要资金,在现金流非常低的时候把资金补充进来。
二、增强风险管理能力
市场历来是机遇和风险并存的。通俗地说,风险就是不确定性,而不确定性是普遍存在的。任何企业,无论提供什么产品或服务,都或多或少地涉及到风险管理。低风险低收益的谨慎和高风险高收益的诱惑,往往使企业在决策面前进退两难,因此,风险管理就显得尤为重要。
风险管理是一个能增加企业盈利性并降低收益波动性的战略工具。企业财务部门如果要创造、保护和增加企业价值,就必须管理企业所面对的不断变化着的风险。正如杜邦公司的副总裁和财务主管苏姗·斯塔尔内克尔(Susan Stalnecker)所说:风险管理是一个能增加企业盈利性并降低收益波动性的战略工具。充分衡量风险的程度,结合自身的承受能力,通过比较、分析等方法权衡得失,选择最佳方案,以较小风险取得较大效益,是现代企业所共同追求的。从财务部门的特征来看,其风险管理能力表现为如何把握企业经营风险和财务风险。财务风险导源于财务运作(体现在资本结构),但它取决于资产经营(体现在资产结构)的成效。因此,财务风险与经营风险存在着密切的依存关系。
(一)企业有了“钱”,还得“理财”有方
企业财务部门理财能力的结果最终表现为企业资产负债表,它揭示了企业现金流量发生的数额、时间和不确定性信息,从而揭示了企业的经营风险与财务风险。就资产而言,其流动性从上而下,由强到弱,风险从小到大。就资产来源而言,其流动性则从强到弱,风险从小到大。如果企业能够协调资产结构与资本结构,则可达到风险中和效果,从而降低总体风险。这就需要协调企业资产结构与资本结构。从这个意义上看,企业财务部门的理财活动就是企业资产结构与资本结构各自的协调与安排,从而达到总体协调。因此,企业财务部门理财活动的基本思路就是通过企业现金流量的安排实现企业资产结构与资本结构的协调,协调企业的财务风险与经营风险,来实现企业持续创造价值的目标。
(二)应重视现金流量甚于利润
在当今金融社会,企业财务部门只有能够将企业理财知识与
会计知识融会贯通,才能从现金流量的过程与结果综合把握企业经营过程中存在的风险。一个企业也许有利可图,但仍然有可能由于现金流量不足以偿还到期债务而倒闭。企业的现金流量包括流量和存量两个方面。流量是一个动态过程,流量导致存量,存量是一个结果。现金流动过程就是流量与存量相互联系、相互转化的过程。在会计账户上,流量就是发生额,存量则表现为一定时点的余额。从这个意义上说,会计认识现金流量,企业理财改造现金流量。认识现金流量是改造现金流动的基础。因此,企业财务部门的理财能力与会计是密不可分的。只有会计知识而不懂企业理财,难以真正运用会计。同样只有企业理财知识而缺乏会计知识,难以真正理解和体会企业理财。在当今金融社会,企业财务部门只有能够将企业理财知识与会计知识融会贯通,才能从现金流量的过程与结果综合把握企业经营过程中存在的风险。
在市场经济环境下,任何企业的经营活动都置身于风险之中。因此,企业财务部门如何把握和管理风险是企业能否持续创造价值的重要驱动因素。
三、做好筹资,为公司发展营造良好的内部环境
资金对于企业而言至关重要。当企业发展到一定的规模,并具备较好的投资回报率的时候,应该利用财务杠杆的作用,适当增加外部筹资,以达到股东财务最大化的目标。筹资有很多渠道,比如银行贷款和员工持股,前者属于债权筹资,后者属于股权筹资,二者各有优势,对于外部筹资而言,筹资成本相对较低,但偿债压力也较大。而股权筹资尤其是员工持股虽然成本相对较高,但能极大地调动员工的工作积极性,从而实现员工与企业共同发展的目标。
由于信息技术的高速发展和计算机集成制造系统的广泛应用,各种金融新工具的不断涌现,使得网上筹资成为可能,筹资的领域更为广阔,加速了世界经济一体化。企业在进行筹资决策时,在筹资渠道与方式的选择问题上,可以把视野放在国际资本大市场上选择最适合自己的资源和筹资方式。更重要一点是知识、技术创新。当前具有专业技术的人力资源已成为促使企业处于市场竞争优势地位的最关键因素。因而企业筹资的主要功能不仅仅在于解决资金短缺问题,更在于有效地配置资源。筹资的涵义也大大扩展了,不仅包括资金的筹资,而且还包括专利权、专有技术、人才、人力资源等资源的筹资。
四、优化流程,提高管理效率
(一)财务部门作为其他部门的连接纽带,对于流程优化起着至关重要的作用
财务部门应该根据公司业务特点确定合适的管控模式,优化管理流程,有效推进管理效率的提升。通过对现有流程和管控模式进行分析,建立流程体系并优化现有核心管理流程。
(二)流程优化设计是一个全员参与的项目
流程优化设计是不同于一般的管理项目,它涉及到公司方方面面,涉及到某些工作的非常细小的流转关节。而优化后的流程有可能会改变现有的工作习惯、现有的工作关系、现有的制度规范。所以流程优化设计是一个全员参与的项目。同时流程优化设计是一个持续改进的过程,这就需要公司员工具有流程优化的意识、理念和方法。所以财务部门除了要优化现在状况下的流程外,更重要的是要把流程优化的理念、思想、方法灌输给尽可能多的员工,培养他们流程优化的意识。
(三)财务治理与财务管理并重
无论是单个企业的治理,还是集团公司治理,财务治理均处于核心地位。随着集团企业的普及化以及管理者解决集团运作中暴露出的各种财务问题的需要,集团财务管理日益受到人们的重视。但是,企业集团运作中的财务丑闻并未随之消失,问题的根源在于:重视日常财务管理,忽视财务治理。
狭义的财务治理一般指财务内部治理,尤其是特指财务治理结构。简单地说即是由企业股东大会、董事会、经理层、监事会等权利机构对企业财务权利进行配置的一系列制度安排。通过财务治理结构安排,对企业财权进行合理分配,从而形成一种财务激励约束机制。集团财务治理不仅包括集团本身股东大会、董事会、经理层、监事会之间的财务约束与激励机制,而且还包括母子公司之间的财权划分以及财务约束和激励、成员企业之间财务关系的协调。
(四)财务治理实质是财务权限的划分,形成相互制衡关系的财务管理机制
这种管理机制具有以下特点:
1、多层次的财务治理主体。
2、它有多个不同的特定财务治理客体。
3、不同的治理手段和治理方式共存于一个财务治理结构中。
4、相互制衡是财务治理中的基本状态,任何一方超越自己的权利与义务作为或不作为,都可能使这种制衡关系遭到破坏。
从财务利益机制角度看,财务治理所要回答的问题是,什么样的财务制度最有利于保护投资者在企业里的资产,并且得到合理的投资回报。
五、重视非财务指标,增强可持续发展的后劲
企业大的战略管理目标应该分解成多个可以量化的财务指标和非财务指标。财务指标里应该包含销售订单的增长、收入的增长、赢利的增长和现金流的增长。但是,一个财务总监绝对不能只看财务指标,而漏掉了非财务指标,那样的话,财务指标就会变成短期。其中非财务指标主要包含新产品进入市场的时间,新产品在当年收入中的百分比,新市场的进入时间,新市场在当年收入中的百分比,科研投入在当年收入的百分比,用户满意度以及员工满意度,人均收入和赢利,应收账款的账龄,销售、科研、管理的费用占收入的百分比以及毛利,这些企业一级经营指标应该构成企业财务管理报告的框架。
六、CFO优越的沟通能力是高绩效财务管理的关键因素
财务部门作为高绩效企业亲密的战略合作伙伴,是企业各个部门运作的连接纽带,有32%的高绩效企业把财务部门作为效率引擎,以便在整个企业内部引入规范性的成本控制。靠单个人、单个部门推动公司的财务制度建设是远远不够的。如果很多人理解了财务总监的理念,在他需要的时候,就会有很多人站在其身后。因此对一个CFO来讲,优越的沟通能力是很关键的素质。
参考文献:
1、胡玉明,鲁海帆.如何打造高绩效财务部门[J].新理财,2006(8).
财务绩效管理范文第3篇
企业财务管理和绩效管理是现代企业管理中的两个比较重要方面，要做好企业管理工作，财务管理与效绩管理必须相互紧密联系在一起，只有合理的加强两者的关系，才能使得两者的功能得到有效的发挥。根据近期的调查，论述财务管理和绩效管理的功能性分析，为现代企业的良好发展提出有效方法。
关键词：
财务管理;效绩管理;功能性研究
中图分类号：
F23
文献标识码：A
文章编号：1672-3198（2014）24-0158-01
0 引言
企业的运营管理中，财务管理和绩效管理是其中的两个特殊的部分，管理中的每一个模块都是有着必然的联系，是密不可分的。一个企业的管理中，必须加强每一个部门的联系，做好部门之间的联系工作，才能有效的提高企业的效绩和工作速率。然而就目前两者的发展情况分析，我国多数企业还没有完全认识到这两者联系的重要性，如何在企业管理的大局中，准确的把握住财务管理和效绩管理两者之间的关系是重中之重。本文通过对两者关系的分析提出解决的方式。
1 财务管理和效绩管理两者关系
1.1 财务管理和绩效管理
财务管理主要是对企业的财务活动进行准确的组织和策划，根据自己企业的情况来处理企业的财务问题，做任何决定的根据主要还是依赖于企业未来的发展战略。财务管理是为了实现企业的长远规划，根据实际的情况以管理的形式对企业的财务进行预测、控制等操作。绩效管理工作的主要目标是潜在挖掘员工的内在的能力，为企业的发展做出更加长远的贡献。企业的发展应当与员工个人的发展紧密的结合在一起，这样才能实现企业和员工双赢的局面，最中企业得到更好的效绩。
1.2 财务管理与绩效管理的关系
通过分析财务管理与绩效管理的含义，我们不难发现两者其实都是以实现企业的目标为基准，为这个目标而计划的方案和相关的方案。两者通过默契的相互配合，能够较出色的完成企业的目标。但是两者还是存在着差异，这主要是结合实际的工作才能看出来的。绩效管理具有战略性，是根据企业的战略性目标进行角色的分工。战略性目标主要是根据企业不同阶段的发展目标，制定的不同阶段的计划，通过与财务管理和绩效管理的联合，将两者的功能发挥到最大限度。
2 财务管理与效绩管理的功能性研究分析
2.1 企业绩效管理中的财务管理功能
效绩管理工作主要包含着企业绩效的目标和绩效目标的确定。有关与于企业绩效目标的确定，不仅需要每个部门之间的沟通和交流，而且还需要部门目标与个人发展目标的结合。企业的整体目标就是为了企业的财务目标，在企业的绩效目标的确立上，相关的企业人员应当根据企业员工在每一个阶段的目标将整体的目标进行剖析分解，将个人目标和企业的目标有机的结合和分解，这样才能更好的实现企业的最终目标。
2.2 财务管理在绩效管理中的功能
财务管理在绩效管理工作中的功能主要体现在绩效的效果主要是通过企业各部门的财务数据和指标来反映，这个数据不仅是展现绩效管理工作是否到位，同样是反映着企业员工的工作效率。在绩效管理考核阶段，财务管理也同样是考核的重点，财务考核可利用数据的分析逐一的反映企业员工的工作表现。企业的人力资源部门则可以通过这个表现，对员工进行嘉奖或者贬值。
3 财务管理在效绩管理中的设计性研究分析
在企业的组织战略管理中，企业的财务管理和绩效管理都根据企业的经济效益和组织战略来进行的。在绩效管理的全过程中，需要专门的人员来管理财务数据和绩效数据的提供。在一般情况下，企业有时会在财务部门设置一个专门的绩效专员，但是这样的设置会有岗位上的重复，管理业偏向于绩效管理，不能深入的进行财务管理，存在着漏洞。
3.1 人员管理在两者管理中的作用和实施方法
通过研究发现，财务管理和绩效管理和企业人员管理都有着重要的关系。如上面提到的绩效管理可以设置绩效专员或者培养财务兼职人员，两者都存在着一定的缺陷，所以在实际要根据具体的情况来改进模式以适应具体的状况。
3.2 财务管理和绩效管理的设计过程
（1）主要是根据财务管理和绩效管理的功能性来进行设计。绩效管理可以分为四个阶段：绩效计划阶段。在这个阶段，绩效管理的工作就是确定企业所有的员工的绩效目的，然后财务部门根据企业的实际情况进行财务预算，从而保证员工的绩效目的的合理性。
（2）绩效实施阶段。在这个阶段，绩效管理的工作是与企业其他部门的与昂进行沟通，同时财务部门要对企业的其他部门进行控制，要了解员工的报销，分析出绩效的进展并和绩效部门沟通，这样通过两个部门的合作实现绩效的监督作用。
4 结语
企业的绩效管理和财务管理都是围绕着企业的经济目标和组织战略进行的，它们是相互联系的。企业的绩效管理可以对企业的各个部门和员工的工作效率进行评估，可以最大限度的提升企业自身管理水平，而企业的财务管理则深入到绩效管理中，及时的了解员工的情况，这就使得企业管理者可以很直观的了解工作进程，提高企业的整体的效率，为企业创造更好的效益。
财务绩效管理范文第4篇
关键词：高校；绩效管理；财务管理；预算管理
一、高校的绩效管理特征
高校是国家财政资金的主要使用者之一，其绩效管理主要特点表现如下：第一，强调将预算管理要和学校的长远发展目标、规划以及现有财力情况有机地结合起来；第二，主要以成本效益为强调重点，目标在于实现学校内现有资源的最优配置；第三，除了强调在预算管理当中要实现财权、事权的统一之外，也强调责任和义务的统一。换而言之，就是管钱需知事，管事需有钱，钱需随事走，从而调动预算执行管理人员的积极性；第四，强调对所有项目都进行绩效考评，建立完备的考评体系，将所有的指标量化，以促进高校的绩效管理更加的精细、科学且规范。
二、高校以绩效管理推进预算管理的主要策略
高校高校以绩效管理推进预算管理主要分为三个步骤：
（一）预算编制控制
（1）合理编制和安排部门预算计划。在国家市场经济体制下，部门预算是财政管理中的基本形式之一，预算要以各个部门为依托，将部门作为基础单元。对于高校来说，部门计划也就是其所下属的院系以及附属单位中所有经济活动——包括收入和支出等，都是经由本单位或者部门来制定编制计划，同时就此提出建议预算方案，上报至学校统一财务管理机构进行审议，再经由其进行汇总，进而编制出全校总的预算内容，这是一个由分预算到总预算然后再进行分解的过程。（2）强化预算激励机制。在学校内施行的部门预算责任制，是反映着经济主体活动方式的，也为责任单位内的经济活动勾画了蓝图，更为各责任主体定位定制了未来发展目标。这一既定目标是否能够实现，和每个责任主体单位是否执行和落实到位是息息相关的。为了确保预算目标得以完成，在进行预算管理方案实施的过程中，学校也要制定相应的配套管理措施，以提高员工达成预算目标的积极性，实现各个部门自主管理、积极提升。此类配套的激励措施可以使多样化的，主要包括近期激励和远期激励两种：近期的要将精神激励和物质激励相结合，如奖状、先进集体或者绩效奖金等；远期的也要设定激励目标，以发挥各部门的关键作用。
（二）预算执行控制
（1）建立并逐渐充实信息资料库。高校内机构多，需要管理的人员也多，在对预算进行管理的过程当中，需要面对无比庞杂的数据信息流，在此过程中，如果评估人员、被评估人员都无法快速获取有效的、必需的信息，评估人员在对被评估人员进行绩效控制的时候就无法保证科学合理，其职能也就不能真正发挥出来。在绩效管理中，要求信息必须准确、及时，而且经济实用，因为其结果如何于很大程度上由信息质量来决定的。也就是说，管理的过程实际上是信息处理过程，是高校完善预算管理工作的基础。因此，高校需建立一个完备的动态的信息库，借助信息技术手段，快速获取和管理其中的信息。（2）实现资金集中核算管理。在当前高校财力虽然核算集中但是财权已经下放的基础上，高校的财务管理大多以学校管理作为核心，在此基础上对教育资金进行分散管理，但是这种管理方法容易导致资金无法被统一调配使用。但是，资金集中管理和核算就能够很好的解决这一问题，由学校的财务管理中心统一管理，统一核算，资金调配和协调使用时节省时间，而且也能够实现对资金的合理分配、灵活调用。此外，集中核算和集中管理，资金运作和管理活动也公开、透明，防止暗箱操作行为出现。（3）监控预算执行过程。在预算管理过程中，需通过审计这种监管方式，来管控其预算管理具体的执行情况。对于当年之内有安排的预算支出进行审计，可以从公用经费以及人员经费两个方面展开。在进行公用费用设计时，需要首先审计大比例公费，因为公费合理开支是保证学校各项工作得以正常开展的基础和前提。审计人员用经费时，需审计人员经费是否合理安排、是否配备足，这是反映效益意识是否落实的关键；其次，加强对重点学科以及新学科经费审计，审查其是否与学科未来建设发展需要相符；第三，提高对基本建设专项经费的重视，包括实验经费、改革基础设施经费、修缮房屋经费、设备购置经费以及图书资料经费等，这些都属于国有资产，对各个环节从招投标采购到付款再到资产领用都是审计的重点。针对采购进行全过程审计，采购决策是控制的重点，可以避免出现个别人员收取回扣或者获取不正当利益。除了规范责任制度和决策制度之外，财务监督部门也要确切了解和掌握项目用基金的拨付规模、频率以及速度等，严格按照先审计再开工、先设计再付款、先审计再结算的基本原则，对工程建设、采购行为加强监管，以制度规范管理方式，实现资金的最大化利用。
（三）绩效考评控制
（1）建立健全考核体系。绩效目标的确定是进行预算编制的关键环节，但是，部分高校通常在预算编制过程当中将其忽略掉。为了保证绩效目标切实可行且有效，首先就要完善绩效预算的指标考核体系，使其更加的科学、规范化。在此过程中，可以将绩效目标进行分解，将高校长期规划中国的宏观目标细化分解为短期的、微观、具体的绩效目标，预算就是使绩效目标得以实现的资源配置和优化工具。预算目标和绩效目标是联动的，因绩效指标而建立联系，预算是通过计算绩效指标来衡量是否完成了绩效目标，而绩效目标是通过计算绩效指标来反馈预算方案所执行的效率和效果，因此建立和健全考核体系是十分必要的。（2）制定绩效指标基本原则。第一，完整性原则。在高校中确定考核指标体系，首先选择的指标要覆盖面广但是不重复。指标的种类既要囊括校产绩效、资产绩效等关键指标，也要将科研绩效、教学绩效以及声誉绩效等相关的非财务性指标包含进去；第二，全面性原则。其实，高校的指标体系就是一个群指标的集合，群指标中的每一个个体指标内容既相互联系又要有所侧重，由此才能够将高校总体绩效完整的反映出来；第三，类比性原则，也就是说在建立指标的时候要控制在统一核算的范围内，可以将横向和纵向之间的指标进行比较。（3）设计指标体系的方式。我国高校当前可以融合绩效证BSC（平衡计分卡）和KPI（关键性绩效指标）两种指标体系，同时借鉴国外高校中关于绩效指标体系的设计方法，将我国高校中的目标计划分解为多个层次，并且在各个层次中挑选若干关键性指标，以衡量预算的执行效果，这就构成了高校以绩效为导向来促进预算管理提升的指标体系。当然，具体如何进行层次划分需要高校结合学校自身特点进行，尽量做到全范围覆盖。
三、高校以绩效考核促进预算管理注意事项
首先，在开始预算编制之前要多方调查研究，掌握基本资料之后再进行编制。需要对各个院系、管理部门的人员结构、编制、学生数量、学科设置情况、材料消耗情况以及资源配置情况等展开调查，掌握和核实基本数据，为以后细化编制收支预算奠定基础。与此同时，也要合理测算可能的收入和支出，将所有可控制预算和不可控预算如科研收入、院校创收等都纳入到财务预算当中；第二，在执行财务预算的过程中，要对支出进行全过程监控，尤其是在建设经费、基础设施以及改革经费等方面；第三，在考核预算的过程中，需要建立科学、完备、合理、可行性强的指标评价体系，使其结构层次是立体的、多样化的。
财务绩效管理范文第5篇
关键词：医院 财务绩效 管理
随着我国医疗卫生体系改革的不断深化，医疗卫生行业市场的竞争越发激烈，对于医院的经营管理工作也提出了更高的要求。财务绩效管理作为医院管理工作的重要内容，也是准确衡量医院经营效益收入，实现医院财务管理不断优化的重要措施。在当前医院改革不断深化的背景下，医院管理部门更应该认识到财务绩效管理的重要性，以财务绩效为管理工具，实现医院内部资源的优化配置与组织架构的合理调整，进而提高医院的服务质量与经营效益收入。
一、医院财务绩效评价重要性分析
（一）医院财务绩效评价是医院掌握运行情况的主要依据
通过采用财务绩效管理，可以对医院的整体、内部各科室部门以及医院职工的情况及工作状态进行全面的掌握与分析，是医院制定管理决策的主要依据。
（二）医院财务绩效有助于改善医院的财务管理水平
医院财务绩效评价的主要内容就是通过对医院的经营绩效以及财务实际状况，通过财务报表数据进行评价反映，因此可以将医院的财务状况通过相应的评价指标与标准反映，有助于提高财务管理的规范化水平。
（三）财务绩效评价有助于优化医院的资源配置
通过财务绩效评价，能够为医院内部资金、人员以及设备等资源的配置提供参考依据，确保各项资源的配置的科学合理，进而提高医院的整体运转效率。
二、医院财务绩效管理存在问题分析
（一）财务绩效管理重视不足
当前我国一些医院资金来源有相当部分比例来源于国家财政，而且一些小型专科医院的业务收入相对较少，因此对于财务绩效管理重视不足，更没有结合医疗卫生体制改革对财务绩效管理进行相应的调整，因此财务绩效管理工作开展缓慢，资金使用效率低、资源配置不合理问题较多。
（二）财务绩效管理指标设置不合理
在医院的财务绩效管理指标设置上，普遍存在的问题就是财务指标重叠现象严重，财务指标反映实际情况不够全面。甚至出现两个极端现象，一方面财务绩效考核指标中财务指标比例较高，导致财务绩效考核出现“唯收入定绩效”的偏差思想，缺乏临床工作质量控制以及可持续改进指标管理，社会公益责任评价指标得不到体现。另一方面则是存在财务绩效只是作为绩效考核的补充，难以为医院经营管理决策提供依据的问题。
（三）全面开展财务绩效评价考核力度不足
当前在医院的财务绩效评价管理上，由于没有指定健全完善的考核管理与执行制度，而且也没有一个全面、统一的评价标准，造成财务绩效工作实施开展以后难以准确的进行评定，这也制约了在医院内部全面推行财务绩效考核的力度。评价指标的不全面同时导致无法分析医院财务管理工作中存在的问题，造成了财务绩效评价工作没有实际的意义。
三、医院财务绩效管理完善策略分析
（一）有重点的开展医院财务绩效评价
为了提高医院财务绩效评价的水平，必须明确医院财务绩效评价的重点，即成本管理绩效、资金管理绩效与风险管理绩效三方面，有侧重的进行绩效管理评价。对于成本管理绩效评价，重点是成本进行全面的分析，识别医院管理中存在的成本浪费与不必要作业成本。对于资金管理绩效，则主要是针对资金的运动情况进行跟踪分析，以价值管理作为核心。对于风险管理的绩效，重点是按照经营发展战略，通过风险管理与现金流量管理，确保医院经营运转的正常有序。同时应该明确医院财务绩效评价的主要目标，即通过绩效评价工作及时的了解医院财务运行状况、管理状态、财务风险，以便于医院能够及时的调整管理策略，解决问题、提高效益。
（二）选择适当的财务绩效评价方法，合理的确定医院财务绩效评价指标
为了准确的获得医院财务绩效评价的数据信息，必须采用有效的财务绩效评价方法，当前在医院财务绩效评价工作的实施过程中，采用较多的绩效评价方法主要有定量指标计分法、综合指数法以及因子分析法，在具体的选择上应该根据医院的实际情况进行确定。对于医院财务绩效评价指标的选取，首先应该按照目标一致、具体明确的原则，确保财务绩效评价指标的设置与医院财务部门指标具有一致性。同时为了便于进行财务评价管理，应该尽可能的选择具有代表性且易于统计数据信息的评价指标。
（三）强化财务绩效评价实施管理力度，制定相应的医院财务绩效评价标准
医院管理部门应该将财务绩效评价作为财务管理的重要工具，并结合医院的实际情况制定相应的管理制度，重点明确财务绩效评价的流程与落实执行管理责任制度。对于医院的财务绩效评价标准，一般较多的选择使用预算标准，这不仅可以对医院的管理在同地区进行横向比较，也可以对照医院财务经营管理进行纵向的比对。预算标准即根据医院的经营目标合理的确定财务收支计划，进而制定财务预算计划并对预算执行情况进行动态的反映，评估分析预算计划的完成情况并作为财务绩效考核的重要内容，进而准确的反映医院财务管理状况，提高财务预算计划的执行力。
四、结束语
财务绩效管理作为医院创新改革工作的重点，对于完善医院的管理体系，降低医院成本支出以及提高经营收入也具有重要的作用。医院财务管理部门应该结合新形势的要求，兼顾社会效益与经济效益，对财务绩效管理体系进行构建与完善，并借助于系统的评价指标，明确医院财务管理实际状况，推动医院管理工作水平的不断提高。
参考文献：
