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招聘管理制度及流程范文第1篇
关键词：招聘管理 流程控制 招聘困境
当今知识经济时代，人力资源的价值远远超过了财和物，人力资源特别是人才资源对经济发展的促进作用越来越明显。对企业而言，拥有一支高素质的人力资源队伍是其生存和发展的关键因素。高素质人才竞争在企业之间越演越烈，企业通过各种途径吸引和招揽人才，招聘与甄选工作在当前企业中备受重视。
企业的员工招聘，是指企业为了生存和发展的需要，由人力资源管理部门和其他部门按照科学的方法，运用先进的手段，向企业内外吸收、挑选、安置岗位所需人力资源的一个全过程。[1]招聘工作是现代人力资源管理工程中一项重要的、具体的、经常性的工作，它直接关系到企业各级人员的质量和企业各项工作的顺利开展。各企业为招揽到符合企业发展的高素质人才，都有自己的一套招聘程序，但是往往存在一些原因使企业的招聘流程失效，甚至导致企业招不到跟职位相匹配的员工。所以，怎样规范和管理招聘的流程，进行有效控制和优化成了企业发展最关心的问题之一。
1.国内企业员工招聘现状分析
在就业形势变化大的背景下，招聘难一直伴随着国内企业。一方面，每年毕业大学生是年年递增，需要大量的就业岗位，而另一方面，国内很多企业又招揽不到符合自己需要的人才，究其原因就是在企业招聘过程中出现了一些问题，导致了企业招聘流程的失效。
1.1企业招聘缺乏目的性、系统性和规范性
当前，许多企业在招聘时，没有动态的、系统性的人员招聘规划作前提，只是等到急用人时再去招聘，也只是收简历、筛选简历、面试和把人员安排到用人部门就了事。员工需求量不仅包括企业当前所需员工的数量，也包括企业长远发展而需的人才储备。
1.2对岗位需要的人员缺乏正确的定位
松下电器公司创始人松下幸之助曾经说过，“适当“这两个字很要紧，适当的公司，适当的商店，招募适当的人才，70 分的人才有时候反而会更好。松下幸之助认为人才的聘用应以合适企业为基准，并非越高级的人才就越好用。
但是，目前有相当一部分的企业偏好招聘名牌院校毕业的学生，认为好学校培养出来的学生素质也高，这是无可厚非的。但毕业于名校学生是否都适合于本企业需要的，则没有加以考量。一旦双方发现并不合适，企业将会浪费本次招聘的成本，同时还要为下次招聘支付费用。调查结果表明，仅有不到40 %的企业计算了每招聘一名员工所花费的成本。[2]
1.3缺乏招聘制度，招聘流程随意
目前我国有些企业还没有的明确的招聘章程。有些招聘是突发的，招聘的办法也是临时拟定的，并没有动态的、系统性的人员招聘规划作前提，有关战略定位，部门人员需求都不十分明确，只是盲目地开展工作，没有明确的规章制度可依。
2.招聘困境的原因分析
2.1外部环境的影响
外部环境是指宏观经济形势、国家政策法规和政府管理方式、法制环境等。政府对经济的宏观控制和干预在许多方面影响到企业的招聘活动，比如国家大力发展公共事业时，许多沿海企业就难以招到需要的劳动力。
2.2招聘流程缺少规范化管理
目前，国内大多数企业在人员招聘的过程中，不注重流程管理，在企业里没有形成一套完整的招聘体系，没有严格的职位与人员的评价体系。另外，大多企业都存在“走关系”的现象，有些招聘信息并未完全公开，严重影响了招聘的公平性和能职匹配性，导致企业招聘流程失效。
2.3企业与应聘者缺乏有效的沟通
由于面试人员的数量一般较多，企业很难与应聘者做到有效的沟通，招聘是雇佣双方相互了解认知的过程，而在招聘又常常是信息不对称的，招聘人员对应聘者的信息了解得较多，而应聘者对企业的了解相对少一些，由于信息不对称企业难以招到适合岗位的人才，产生招聘困境。
3.优化招聘管理的对策和措施
企业在人员招聘时，一般按照“招、选、聘”这条主线，招聘流程包括人力资源规划、职位分析、制定招聘计划、人员招募、选拔、聘用和评估，企业要有效的进行招聘，走出招聘困境，就应利用组织、计划、协调等方法对招聘流程实施流程控制和优化。
3.1明确招聘原则
要解决和避免企业在人员招聘过程中出现的问题，首先是企业要明确和严格遵循招聘的原则。只有这样，才能做到控制和优化招聘流程。招聘原则一般包括前瞻性原则，因事择人原则，信息公开原则，公平竞争原则，能职匹配原则和全面考察原则。
前瞻性原则是指企业不仅要关注人员能否胜任当前的工作，而且更加要关注企业的长远战略规划；因事择人是指企业应依据人力资源规划和工作分析进行招聘，做到有的放矢；信息公开是把招聘信息、招聘方法公之于众；公平竞争是指企业应对所有应聘者一视同仁，充分利用竞争机制选拔人才；能职匹配原则是指尽可能使录用者的知识、素质、能力和岗位的要求相匹配；全面考察原则是指企业招聘时对人才的识别要坚持全面考察，多角度分析。
3.2充分的职位分析和招聘计划
当企业产生职位空缺时，职位描叙和职位规范是企业选择人才的重要依据，只有依据这两项内容，企业才能将合适的人放在合适的位置上，才能有效的招聘流程。而这两项内容的形成，都离不开职位分析。充分的职位分析是流程控制的关键。
职位分析包括工作名称分许、工作描述分析、工作环境分析、任职资格分析。它是一种应用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。[3]
应用观察法、问卷调查法和专家讨论法等得到职位分析结果之后，就要制定明确的招聘计划，包括需求、时间和成本预算，有效控制招聘流程。
3.3分析人力资源供应市场，确定招聘渠道
人力资源部在对职位说明书与用人部门有了充分的沟通，知道要用什么样的人后，就要分析用人部门招聘的人员在哪里。这就要求人力资源部对公司所用人才的市场分布有充分的了解，知道在学校、同类企业或招聘会上都会有多少可供选择的人力资源；对于全国性公司来说，还要更多地了解人才的地域分布。人力资源部对人力资源供应的市场分析做得越有深度，就越能增加招聘的有效性。[4]
3.4建立企业与所招聘员工相互适应的匹配模型
通过这种方法，以“匹配”理念优化招聘流程，能较准确地衡量申请者的应聘优势，揭示其与岗位的匹配度，进而实现人尽其才，才尽其用。目前最常用到的是基于胜任力的员工――岗位匹配模型。
胜任力模型常被当作一种人力资源工具来解决关于员工的甄选与招聘、培训与开发、评估和继任计划等问题。胜任力可分成知识与技能、能力、态度与意识三个层次，也可按功能分为通用胜任力、企业特有胜任力和职能特有胜任力三类。管理胜任力一般包括领导力、执行力、工作计划性与时间管理能力，以及指导和培养下属的能力；基本胜任力一般包括学历要求、语言水平等、责任心、可靠性和原则性；专业胜任力一般包括专业分析与提供决策支持能力、政策把握能力、专业体系构建，以及流程设计和管理控制能力。[5]招聘的初步筛选应主要关注员工的知识、技能与职位的匹配，这项筛选工作可通过对应聘者的笔试来完成。企业应根据其宗旨和经营目标，建立起包括基本素质、人员品质、管理能力、领导能力和人际关系等方面的胜任力模型，形成公司招聘流程的核心。这样，通过多重指标和测试全面评价应聘者的素质，就能了解其职位匹配度，优化招聘流程。
3.5严谨和规范的面试程序
面试是企业与应聘者互相了解的最主要的方式，因此人力资源部门时时刻刻都要注意面试程序的严谨和规范。面试环节要安排得有条不紊，要在公平竞争的原则下选择恰当得面试方法了解应聘者，面试结束后也要有明确的答复，面试结果公开，做到信息的透明度，这些工作也是招聘流程控制的重要一环。
3.6对招聘工作进行评估和总结
按照统一的评估标准，采用科学的方法，对招聘活动的过程和结果进行检查和评定，总结经验，发现问题，在此基础上不断改进和优化招聘方式，提升招聘效率，这是招聘过程中必不可少的一个环节。招聘评估包括人员招聘评估、招聘成本和收益分析等，通过评估可以有效的进行流程控制。
在招聘工作结束后，企业应对招聘工作进行总结和盘点：招聘工作是否按计划实施，招聘预算是否超支，招聘采用的渠道是否有效，面试方法是否合适，选择应聘者的标准是否能满足岗位要求等等。通过事后的总结和归纳，能够使企业在下次招聘工作进行中扬长避短，进而总结出一套符合本企业特点的招聘策略，更有效更快捷的寻找到合适的目标员工。
在当今以知识经济为特征的信息时代，人力资源管理在企业中得到了空前的重视，而招聘工作恰好是人力资源管理的第一步，也是很关键的一步。招聘工作在企业人力资源管理中占首要地位，招聘的结果直接影响着企业的发展，但是，目前很多企业在招聘管理上依然存在很多问题，甚至出现招聘困境，怎样对招聘实施流程控制和优化，企业管理者们任重而道远，需要在平时的招聘工作中不断总结经验，制定和规范一套符合企业自身发展需要的招聘流程和策略。
参考文献：
[1]林泽炎，刘理晖，潘溯恺．执行招聘管理[M]．北京：中国发展出版社，2008.1：P3-4．
[2]王瑜．中小企业人才招聘现状及对策分析[J]．现代商贸工业，2007.9．
[3]臧成君．怎样选人、留人、调人、辞人[M]．北京：企业管理出版，2007.5：9-10．
[4]陈仕恭．细数企业七大招聘关键[J]．人力资源，2009.12．
[5]罗明，宣国良，万．以“匹配”理念优化招聘策略[J]．中国人力资源开发，2009.2．
招聘管理制度及流程范文第2篇
流程，就是做事的顺序。这种顺序要保持绝对的速度和方向，否则就会滞留、逆流或者乱流，从而导致绩效低下，造成管理混乱等诸多问题。笔者发现，在人力资源流程管理中，HR经常会犯三类错误。
招聘录用流程设计繁冗
D公司员工近千人，每月招聘需求少则几十人，多则上百人，但每个岗位不论离职补充还是新增员工，编制内还是编制外，都需要层层审批直到CEO，并且要求纸版签批。
实际上，其中大量的招聘岗位只是基层岗位的离职补充，甄选面试环节也只到部门负责人，分管高管和CEO并不清楚候选人的情况，面对录用审批也就无从判断。而各个部门的招聘录用都要审批，也占用了高管们不少时间。另一方面，高管们因为工作繁忙，经常出现审批不及时的情况，耽误了部门用人。由于人力资源部门迟迟发不了OFFER，候选人在等待中难免会对公司的录用意向产生疑问，甚至因收不到OFFER而选择其他企业。
D公司录用流程繁琐其实事出有因。公司初创时，没有正式的招聘和录用审批流程。通常是由业务部门提出招聘需求，人力资源部负责招聘，候选人面试合格即入职。结果导致各部门随意扩张，人员规模迅速膨胀，人力成本激增。后来公司对招聘进行管控，要求所有岗位必须有录用审批流程，并且都要CEO签批。随着企业规模的扩大，这个规定也就一直沿用下来。
从人力资源管理发展历程来看，一个公司的人力资源管理一般都会经历不作为――作为――无为的过程。企业初创期，规模小，人员少，组织架构简单，所以很多工作处于无序状态，不需要严格的流程管理也基本能满足需要。当企业到了发展期，规模扩大，组织架构和管理层级更加复杂，如果不建立和完善制度和流程，很多工作都将陷入混乱，无从开展。
D公司目前正处于发展期，加强人力资源管理流程无可厚非，但未想到却矫枉过正，从一个极端走向了另一个极端。
如果公司已经处于稳定成熟的发展时期，一般来说，招聘基本都是“计划内”的。每年年底，HR结合公司业务发展做好新一年度的人力资源规划。在这项工作中，人力资源部需要和各部门负责人及分管高管或CEO充分沟通，确定岗位和编制。编制内的招聘，包括岗位离补、替换和新增（新增岗位和扩大人数）都是“计划内”的。这些岗位的岗位要求、薪资结构和水平在规划时应一并明确。编制确定后，年度招聘计划也随之确定下来，HR就可以据此按部就班、有条不紊地开展招聘工作。既然招聘需求已经在年初确定了，录用审批就应该简化。一般岗位审批至用人部门和人力资源部即可，只有管理层的用人审批才有必要由高管或CEO最后审定。
当然，当公司业务产生变化，临时需要用人时，人力资源部也免不了要启动“计划外”招聘。但即使要对人力资源进行管控，也不应该采用在录用时增加审批层级的方式来解决问题。一则公司高管和CEO可能会对计划外招聘需求本身存在异议，但直到录用审批时才驳回，致使之前的招聘面试成了无用功；二则即使公司高层对招聘需求并无异议，也会出现其他问题，使计划外招聘搁浅。笔者认为，人力资源部门遭遇计划外用人需求时，应先了解并初步判断需求的合理性，必要时提前与用人部门、分管高管或CEO沟通，并通过审批流程将招聘需求正式确定下来，将“计划外”招聘转化为“计划内”招聘，后续的录用工作只需参照“计划内”审批即可。
人力资源管理流程不是管得越细越好，也不是一成不变的。随着公司管理成熟度的提高，人力资源流程也要随之优化。首先就是要将问题分类，不同类型的问题，对应不同的流程。
处于初创期或快速发展期的中小型公司，其业务变动很大，但在制订人力资源管理流程时，仍然应该有目标管理的思想，有制订计划的意识。人力资源部可以缩短招聘计划周期，制订月度招聘计划。每个月底进行一次部门岗位和人员盘点。如果部门有扩大编制、新增岗位等情况，仍须保留沟通和招聘需求审批等流程，保证公司在可控范围内有序发展。
关于招聘录用审批，包括谁来审批、审批类项等等，均须根据公司实际情况决定。中等以上规模企业，一项工作涉及几个部门的，可由各部门分别对自身负责的部分进行审批，便于划分各自责任归属；如果企业规模较小，则可以省去录用审批流程，只要前期需求、中期甄选、后期入职的流程设计合理并严格执行，同样可以规范、高效。
流程设计有误
流程的优化，一般有取消、合并、重排、简化四种技巧。即：取消无附加价值的工作流程、操作或动作；如果不能取消，则考虑与其他流程、操作合并；或者根据需要对工作顺序重新排列；也可将工作流程、操作和动作进行简化。
L公司拓展某项全国性业务，要求人力资源部招聘区域销售人员30人。由于业务相对复杂，对销售人员的综合素质要求较高，人力资源部与业务部门沟通后，决定采用面试结合培训通关的形式进行甄选。首先由HR筛选简历并进行初试，再由用人部门复试。如果候选人在外地，则采用电话初试，网络视频复试的形式。通过复试的候选人由人力资源部组织，到集团总部进行为期3天的培训通关。具体流程是这样的：
第一天进行业务问答，即由人力资源部负责人、销售部门负责人、市场部负责人和董事长组成评委组，向候选人提1-3个问题，进行第一轮筛选。参加培训时约100人，第一轮通关后，只剩下30余人。通过第一轮筛选的候选人方可参加第二天的业务基础知识培训，经笔试合格者继续第三天的培训。第三天主要讲解产品及解决方案，培训结束后，要求候选人根据案例中的情景撰写方案。方案合格者通过第三轮测试，继续参加第四天的产品运营知识及情商提升培训。全部培训通过后，公司还要宴请通关合格的候选人，然而宴请也是甄选环节之一，评委要根据候选人在宴席上的表现进行评价，最终确定录用人选。
经过严苛的甄选，最终只录用了8人。人力资源部和业务部门辛苦大半年，耗费大量资金，岗位需求依旧难以满足。
不难发现，L公司招聘任务无法完成的主要原因就是培训通关环节设置不合理。从面试到通关培训，中间时间过长，在此环节就流失了不少候选人；培训第一天下午就进行业务问题问答，候选人对公司、业务都还不熟悉，很难回答如此专业的问题，于是不少业务能力较强或有业务潜力的候选人被淘汰下去。
为此，L公司人力资源部试图去掉培训中的通关环节，或将通关改在试用期，结合通关成绩和试用期业绩确定是否转正。但这一想法被公司高管否决。人力资源部只能对流程进行优化。一是聘请专业的测评机构在培训通关前对候选人进行能力和胜任力测评。由于测评不受地域限制，能更好地筛选出匹配度较高的候选人，给公司减少住宿、路费等成本；二是将面试与培训通关之间的时间由之前的半年改为一个月；三是将三轮通关变成培训――笔试――问答面试的流程，给候选人留下充足的时间去学习和准备，使他们能够发挥自己的真实水平。此外，对问答面试还设置了统一的打分标准，避免评价过于主观；最后由人力资源部根据笔试和问答面试的成绩和权重算出总成绩，确定留用人员。
通过优化甄选流程，L公司人力资源部和业务部门用4个月时间完成了80%的人员配置。
缺少时间结点要求
Y集团公司在全国设有多个分公司和办事处。总部人力资源中心负责整个集团的人力资源规划及编制管理、集团招聘需求管理及总部人才招聘、总部培训管理、集团薪酬绩效管理和薪资发放以及社保等统筹管理。各分公司设置综合助理，负责分公司一般岗位的招聘、入离职手续办理等人力资源事务。然而，总部人力资源部发现，分公司经常是员工已经离职很久了，才将离职信息提交上来，耽误总部做离职减员，给公司带来损失。还有的分公司新招聘的人员已经入职，而入职审批却迟迟还未发起，于是为入职时间的确定带来争议。总部人力资源部与分公司综合助理多次沟通却收效甚微，类似问题仍时有发生。
对于有众多分公司的集团型企业来说，总部人力资源部如何处理好与分公司的关系，既给予分公司充分的权力，便于其开展业务，又能统筹管控分公司人力资源工作，保证总部人力资源政策的实施，这的确是一个难题。
招聘管理制度及流程范文第3篇
关键词：医院招聘 人才招聘 问题 对策
现在大部分医院都使用传统的人才招聘方式，也就是和人员签订合同，如果人员对自己的工作不满意或者出现其他问题，就可以按照合同规定离开医院，这样对双方来说都没有太大的损失，而且有助于医院的人员流动。如何解决医院在人才招聘中的问题，是医院用人单位研究的主要问题。
一、医院招聘中存在的问题
1.不一致。医院招聘的方式主要是面试，而面试考核人员的情绪、偏好等主观因素，一定程度上决定着人才能否被聘用，这就导致了招聘考核人员不同，使得聘用人员的水平良莠不齐，容易产生问题。
2.不全面。在大部分医院招聘工作中，用人部门和医院的人力资源管理部门都不共同参与，有些是人力资源管理部门掌握着人才聘用的权利，而有些是用人部门直接测试应聘人员，人力资源管理部门只是进行简单的审核。这就导致了对应聘人员的了解不够全面，无法掌握应聘人员的综合素质和知识水平。
3.不统一。传统的面试方法中，面试考核人员往往依据自己的主观意识，提出自己的问题来进行审核，不同的考核人员的考核内容不统一，也就是人员应聘过程没有实现标准化和规范化，这种方式对应聘者来说显失公平。
二、加强人才招聘工作的对策
1.树立医院的良好形象。众所周知，医院发展迅速，竞争激烈，好的医院形象有助于吸引人才。医院的形象包括几个方面，例如优秀的环境、医疗设备和高水平的医生团队等等。良好的医院形象，不仅仅是能够以外在形式表现出来，还蕴含着医院深厚的人文底蕴，也能够向外界表现出医院完善的制度、成功的管理和可持续发展的前景。
2.建立完善的人才招聘计划。这也是加强医院人才招聘工作的先决条件，医院应该详细分析自己的人才需求状况，将人才招聘工作提升到战略性的层面。同时要将人才招聘计划下发到医院的每个部门，明确每个部门对不同种类人才的需求。
3.完善招聘工作的流程。对医院的需求做好定位，保证招聘工作的高效率，完善制度，将招聘工作进行得“立体化”，结合现今发达的信息传播途径，采用网络招聘、校园招聘、内部招聘等方式，建立立体化的人才招聘制度。
三、完善的医院人才招聘工作环节
1.制定计划。这是前期的准备环节，人员招聘部门要收集医院的各个部门人才需求计划，分析然后做出规划，要结合医院的综合情况、空缺岗位以及招聘条件等，制定出招聘计划，汇报给医院的管理层，管理层做出决定后人才招聘信息，吸引英才应聘。
2.应聘人员的材料审查审核。这也是初始环节，现今的社会制度不完善造成就业机会急剧减少，有些应聘者在材料中，刻意凸显自己的优点和长处，故意隐瞒自己的缺点，甚至为自己捏造优秀事迹，以求能够应聘。
3.必要的考核和考试。主要考察应聘者的专业技能和综合素质，确定应聘者的整体水平，因为在医院工作是为患者服务，不仅需要高水平的医术，还需要高素质。考察方式可以采用笔试、面试或者多种方式相结合的方式，成绩不是最重要的，还应该包括应聘者的思想、思维、人格等方面，例如可以在地上撒一些纸屑，观察应聘者是否自觉清洁纸屑，在笔试中，也可以观察应聘者的字迹清洁、工整程度，对应聘者做出评价。
4.作为辅助环节的心理测试。医学工作者的工作复杂多变，需要良好的心理承受能力和应变能力，所以心理测试就显得很重要，在心理测试中，可以通过交流、谈话，发掘出应聘者的潜能，确认应聘者能否在医院中大有作为。因为新应聘的人员是医院的新生力量，也是今后医院发展的中流砥柱，心理测试能够为应聘者的综合水平确认做参考。医院很多工作者的工作水平差别不大，但是心理因素很大程度上决定了他们进步的快慢。
5.面试考核。这是比较关键的环节，通过面试，可以从应聘者的语言中，确认应聘者的素质水平。在面试考核的时候，应该营造轻松活泼的气氛，让应聘者可以自由发挥，观察应聘者举止是否大方文雅、态度良好、语言热情，在回答问题的时候是否有条不紊、语言清晰、明了简洁等，这些方面都是决定应聘者综合素质的因素。
综上，由于医院情况的不同，人才需求不同，人才招聘工作中不免会出现问题。医院方面应该完善招聘制度，加强管理，通过考试考核、面试考核等多种环节，进行全方位的考察，才能做好医院的人才招聘工作，保证人才质量。
参考文献
[1]卢义，吴小红.基于胜任力的医院招聘中人岗不匹配问题分析及策略研究[J].重庆医学，2013（12）：1426
招聘管理制度及流程范文第4篇
关键词：战略性招聘；招聘渠道；流程控制；优化设计
作者简介：高斯（1981-），男，湖北宜昌人，中国能源建设集团广东火电工程总公司，经济师。（广东 广州 510725）
中图分类号：F272.92?????文献标识码：A?????文章编号：1007-0079（2012）33-0006-03
一、战略性招聘的理论发展研究
企业招聘的目的是为了在劳动力市场中寻找并录用适当的人才，以填补企业内部职位的空缺，从而使企业人力资源的需要获得满足，企业的各项工作维持稳定性和延续性。由于劳动力市场的信息具有不对称性，因此，并非企业想要招聘到什么样的人才就能招聘到什么样的人才，并非企业招聘到的人才就一定能够适应企业的要求，因此招聘工作现已成为企业人力资源管理人员和相关学者普遍关注的问题。战略性人才招聘作为公司战略性人力资源管理的重要组成部分已经获得了充分的重视，如何招聘和留住战略性人才也已成为现代企业人力资源管理工作的重点。战略性招聘是与企业的战略性人力资源管理和开发相对应的招聘工作，是符合企业长期发展战略的带有前瞻性的人才招聘活动。战略性招聘的实质是通过对企业文化和长期战略的研究，识别出实现企业长期战略目标所需人才的特征，然后通过人力资源部门设计出能够识别、吸引企业所需战略人才的流程和方法，从而确保企业战略目标的实现。
近些年来，随着企业战略性人力资源管理的普及，战略性招聘的研究开始不断涌现。姚凤霞（2005）提出，战略性招聘要注重企业的长期战略目标，企业在招聘实践中要注重求职者与组织的匹配，强调招聘过程不仅要关注求职者的技能还要考察求职者的价值观，适应性培训是战略性招聘过程中不可或缺的部分。[1]刘大卫（2006）认为，战略性招聘是企业在招聘过程中，制定符合本企业战略目标，采用有效手段实施有效决策的过程，是企业战略目标实现过程中的起点。[2]除了在理论层面对战略性招聘进行阐述之外，不少学者也对成功实施战略性招聘的大企业集团进行了实证研究。房振宇（2008）对华为公司战略性人力资源招聘进行了系统的研究，认为华为在战略性招聘中拥有丰富的经验在于招聘工作具有前瞻性和系统性，招聘的重点主要集中在核心人才方面，人力资源部门和岗位空缺部门共同参与招聘过程，人才信息储备上占得先机。[3]王玉兰（2009）对丰田公司的招聘机制进行了研究，认为战略性招聘应具备长期视角，进行供需分析的预期，针对性地进行招聘。具体到招聘实践中，招聘应该以企业的长期战略为指导，求职者工作潜力的重要性远胜于岗位技能、知识结构的重要性。招聘要有助于企业长期战略目标的实现，将关注点从短期转移至长期。[4]陶泽华（2009）对战略性招聘研究有关的热点领域进行了总结，认为人力资源管理成本的前移是战略性招聘的一个特征，企业花费成本进行战略性招聘工作，实质上有助于降低事后的培训与开发成本、招聘失败成本、岗位长期空缺的潜在成本。[5]此外，目前在业界越来越流行的招聘业务外包也可以作为企业战略性招聘的一部分，电子信息技术在招聘和人才信息管理上的广泛应用对战略性招聘的构建有明显的促进作用。
迄今为止，电力建设企业的战略性招聘研究还较少见诸于各类文献，电力建设企业有其自身的特点，对电力建设企业战略性招聘工作的研究有助于丰富现有的招聘理论。本文的研究对象中国能源建设集团公司广东火电工程总公司（原名为广东火电工程总公司，下文中简称“G公司”）是广东省著名的大型高水平电力施工企业，原来隶属于广东省电力工业局，2002年“厂网分开”时划归至广东电网公司，2011年实施主辅分离后，现在隶属于中国能源建设集团公司。主辅分离后公司步入了更快的发展轨道，然而公司原有的人才招聘措施却存在诸多不足，现已成为公司持续、高速发展的阻碍。为了更准确地招聘到适用于公司长期战略的高层次人才，留住并激励高水平员工，公司面临着调整招聘措施、实施战略性招聘的艰巨任务。
二、G公司招聘工作的现状
大多数电力建设企业的所有权属于国家，在相同的管理体制和政策指导下，这些电力建设企业在人力资源管理体制的各个方面相似程度非常高。本文的主要研究对象G公司作为国有电力建设企业中具备代表性特征的一员，在企业人才招聘政策和激励措施方面具有典型性特征，因此，本文主要以G公司为对象对电力建设企业人才招聘和激励中存在的问题进行研究，通过调查分析，发现G公司人才招聘工作大致存在三个方面的不足。
1.招聘政策体系的延续性不强
众多的大型跨国企业集团（如丰田）人才招聘体系构建良好，悠久的历史使这些大型企业人才招聘政策合理适用，为优秀人才的加盟提供了支持，这些企业集团的人才招聘体系具有良好的延续性，在之前招聘工作中发现的招聘体系的不足，在第二年的招聘中便得到了及时的纠正，而一些合理的适用于本企业的招聘政策则继续留用，为将来的招聘工作提供支持。G公司虽然也是一个历史悠久的大中型企业，但却迟迟未能形成适用于自身的招聘体系，招聘政策多变，一些招聘规定的延续性差，招聘过程中一些不合理的规定迟迟未能得到及时的更正。一个没有稳定招聘政策和措施的企业，招聘工作往往效率也比较低，这种效率低的另一种表现为：前后两届招聘进入企业的员工差异大，在日常工作中配合程度也往往较低。招聘政策体系延续性不强的一个重要原因是G公司主管部门的变化，无论是“厂网分开”还是“主辅分离”均涉及到上级主管部门的变化，加入到另一个体系后又重新开始按另一个体系的要求进行招聘工作。所以，招聘政策缺乏延续性。
2.招聘工作缺乏战略性
G公司虽然像国内外许多大公司一样，根据公司的经营现状和发展前景，对未来的人类资源需求情况进行有效的预测，并在指定的人力资源招聘计划中将其考虑进来。但是G公司的员工需求和缺口的预测一般是在传统预测方法的基础上，仅仅试图填补未来可能出现的岗位空缺，并没有站在战略的高度对人力资源需求的变化情况进行预期，因此，在公司的招聘计划中，中低水平技能和技术资格的员工需求仍然占绝大部分，公司一般按照这种人员需求计划进行招聘工作，等到公司发展到未来的某个阶段时，发现招聘的这一系列员工素质不足以满足公司高速发展的需求，在不能解雇的约束下，公司必须花费大量的成本对这些员工进行培训，甚至支付部分员工脱产到高校学习的所有费用，这不仅拖延了企业的发展，还增加了企业的培训费用。因此，这种缺乏战略高度的招聘工作虽然事前和事中成本很低，但是事后的成本却非常的高昂。
3.缺乏与外部机构的全面合作
在2011年之前，G公司基本没有与外部机构开展合作实施招聘工作，一般只是借助外部机构提供的服务平台，公司的招聘信息，宣传公司形象等等，而整个招聘工作则是由公司独立进行。即使是2011年与中华英才网开展了合作，实施了校园招聘工作，但是这类合作也往往是不充分的。虽然按照公司的发展战略规划，年轻的有一定学历背景的员工是公司招聘的重点，但是这类员工的获取并不仅仅只有高校毕业生一个来源渠道，一些刚毕业1～2年的劳动力市场上的新员工也是公司发展战略中急需的人才，这些潜在的人力资源比起未经过任何社会锻炼的在校学生更能适合公司的发展需要。外部机构（如中华英才网）拥有众多求职者的资料（曾在中华英才网注册，并且留有详细的私人信息），这些已经毕业1～2年的求职者或许不太适应原来的岗位，或许因郁郁不得志而试图寻找新工作，G公司可以通过与外部机构建立全面合作，对这些员工的简历进行筛选分析，寻找出适合本企业的人。这种招聘年轻人才的方式比起雇佣猎头公司进行中介服务成本低了许多，而招聘效果和招聘的成功率却高出许多。
三、G公司战略性招聘体系的优化设计及措施
鉴于G公司在招聘工作中存在不足之处，我们提出建立战略性招聘体系，通过对战略性招聘工作的优化设计，克服现有招聘工作的不足之处。对G公司战略性人才招聘工作进行优化设计的一个基本思想是：必须保证新的战略性人才招聘工作符合电力建设企业的特点，即公司招聘的是符合电力建设企业标准的员工，招聘过程节约而有效。G公司战略性招聘优化设计总体构想如图1所示。
为了实施战略性人才的引进，G公司必须在三个方面付出努力：一是扩大目标群，即在原有的基础上吸引更多的潜在员工加入到向本公司申请职位的队伍中来。二是在招聘流程之中，G公司要加强控制，优秀员工的筛选工作非常重要，通过合适的手段分辨出符合本企业特征的优秀员工，并且以节约、高效的方式完成招聘工作是招聘流程设计工作的重中之重。三是招聘工作的完结并不是在招聘到了新员工之后就结束了，战略性招聘还应该包含一个反馈机制，对已经进行的招聘工作进行评价，修正已经犯下的错误，避免未来可能出现的错误。
1.扩展招聘渠道、扩大目标群
公司招聘工作采取的方式应该多元化，员工推荐、猎头公司、校园招聘、人才市场招聘会等措施多管齐下，但要有所侧重。根据广东省电网人才发展规划要求，结合G公司发展战略要求，G公司从2011年开始加大面向全国校园招聘的宣传力度，本科及以上学历的新员工建议从中央或教育部直属的“211”、“985”工程高等院校引进。重点关注内陆欠发达地区的重点高等院校，如云南、贵州、广西、陕西、江西等地区，通过引进高素质且具备较高稳定性的人才为公司搭建、培养储备人才队伍。校园招聘工作应充分发挥在本公司实习的在校生的作用，实习生作为校园招聘工作的宣传者和校园方小组负责人，在公司实施校园招聘的过程中，让他们作为向导和企业信息的宣传者，以及求职者内部信息的提供者，从而使需求方和供给方的信息更为对称。
对于G公司急缺的岗位空缺，G公司应该考虑实际情况，让本公司有经验的老员工推荐求职者，公司应简化整个招聘流程，主要对求职者的实际业务能力进行考察，如果被推荐者符合要求，公司应该对推荐者给予奖励。G公司可以与猎头公司签署长期协议，向猎头公司提供公司中高层岗位缺口信息、岗位的具体要求以及对潜在加入者特性的要求，让猎头公司作为公司高层次人才招聘工作的辅助机构，作为G公司填补高端战略人才空缺的补充。G公司应该充分与招聘网站（如中华英才网）开展深入而长期的战略合作，招聘网站拥有众多注册用户的基本信息，他们在为本公司筛选和分辨潜在求职者方面具备比较优势，公司可以利用招聘网站这一中介机构，向符合本公司要求的求职者招聘信息，让招聘工作具有针对性。
2.控制招聘流程，严格筛选过程
对招聘过程的控制是招聘工作的一个重点，实践表明，因为招聘流程设计不够合理，控制程度弱，将导致招聘到不合适员工数量的大幅上升。招聘到不合适的员工将给公司带来巨额成本，如员工的培训费用增加，公司的离职率上升，公司的企业文化受到冲击，凝聚力下降，这些损失大多归咎于招聘流程缺乏控制。那么G公司应该采取何种招聘流程，让筛选过程更有针对性呢？本研究提出以下具体实施措施：对于求职者表面层特性部分的考察，可以通过笔试进行，合理设计客观题和主观题，此外，还应包含心理测试题。考察业务素质的客观题和主观题一般占考试内容的70%，而对心理测试和对意志品质等方面的考察占30%左右。在面试过程中，要逐步增加对求职者内部特性的考察，主要做法是设计考察求职者品格、意志品质、抗压性等各类内部特征的面试流程，更换面试的环境，仔细观察求职者表现的变化，以逐步剔除那些不太符合要求的求职者。
3.及时评价招聘工作、事后改进
及时评价招聘工作具有非凡的意义。一般招聘只包含简历收集阶段、简历筛选阶段、笔试甄选阶段、校园宣讲阶段、面试甄选阶段和录用阶段六个阶段，而一个完整的战略性招聘工作还应该包含战略招聘计划和对招聘工作的评价这两个重要的组成部分，对招聘工作的及时评价可作为本次招聘工作的结点，即通过对招聘工作进行评价，对本次招聘工作中犯下的错误（如不当招聘）进行及时的修正（如在试用期把不合适的新员工排除掉）。招聘评价也可以作为下一次招聘工作的起点，在新的战略招聘计划实施过程中，把上一次招聘工作存在的问题解决好，避免招聘工作出现同样的错误。
四、结语
本研究分析了我国电力建设企业人才招聘方面存在的不足，提出了优化战略性人才招聘体系的建议。G公司作为中国能源建设集团有限公司中的一员，是众多电力建设企业的典型代表，在人才招聘工作中面临的问题具有代表性和普遍性。然而，发现电力建设企业人才招聘工作的不足仅为本研究的一个部分，解决这些普适性的问题才是本研究的重点。虽然电力建设企业在经营方式、管理体制和主营业务方面均存在高度的相似性，然而每一个企业都有其自身特征，对于解决人才招聘过程中存在的问题，解决之道不可以“一刀切”，应因地制宜，充分开展调研，向企业员工寻求解决问题的方案才是上策。
参考文献：
[1]姚凤霞.战略招聘的实施研究[D].天津：南开大学，2005.
[2]刘大卫.浅析人力资源的战略性招聘[J].人力资源开发，2006，（9）：64-65.
[3]房振宇.华为战略性人力资源招聘带来的启示[J].北方经贸，2008，（9）：115-116.
招聘管理制度及流程范文第5篇
关键词：现代企业；员工；招聘
中图分类号：F372.92 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2013）18-0009-03
1 员工招聘管理概述
1.1 员工招聘含义
员工招聘就是企业根据自身发展的需要，在本企业人力资源规划和职位分析的基础上，制定相应的招聘方案，吸引潜在的合格人员应聘的过程。其实质是让潜在合格人员对本企业相关职位产生兴趣前来应聘，主要包括两项工作，一是制定相应空缺职位计划；二是寻找合适的人员填补空缺。员工招聘是人力资源系统工作的一个关键环节。
广义的招聘基本上包含招聘、甄选、录用、评估这四个环节。在招聘环节又可以分为准备阶段和正式招聘阶段。其中人力资源规划和职位分析是招聘准备阶段的基础性工作。人力资源规划是企业根据其外部环境的变化以及自身发展的需要，对企业现有人力资源状况的分析，并进行人力资源需求和供给进行预测，从而制定相应的人力资源规划方案。职位分析则是对职责内容、职位要求、任职者以及职位在组织结构中的角色等的分析。人力资源规划及职位分析可以帮助企业确定招聘需求，从而使招聘工作变得更加科学化。正式的招聘阶段是指企业将招聘需求对外，应聘者进行应聘。甄选是按照一定的方法对应聘者进行筛选，一般筛选的步骤有简历、个人身份的初选、笔试、面试等。录用的工作内容包括录用决策的确定、通知、体检、背景调查、试用、正式签约。评估是招聘过程中最后环节，也是检验招聘效果的重要途径。以上一系列的步骤构成了招聘的全部过程，为企业人力资源的形成奠定了基础。
1.2 员工招聘在现代人力资源管理中的作用
员工是企业生存和发展的基础，员工招聘是获取企业人员的关键，因而员工招聘对企业的生存和发展起着决定性作用。不管是人事专员还是企业高层管理者都需要对员工招聘引起重视。员工招聘作为员工培训与开发、薪酬管理、绩效考核员工关系管理的前置性工作，是其他人力资源管理职能的基础，其成功与失败直接影响到其他人力资源工作的开展。
1.2.1 成功的员工招聘对企业具有积极意义
成功的员工招聘不仅有利于人员的合理配置及企业员工潜能进一步的提升，还有利于企业降低招聘成本、离职成本等。成功的外部招聘能够为企业注入新鲜的活力，增加企业的创新能力。同时还能够帮助企业宣传企业文化，提高其知名度。例如现在很多企业在各高校举办专场招聘会或者是在一些招聘网站上登广告，不仅是为了进行招聘工作，也是为了宣传企业的形象。而成功的内部招聘能够激励员工，从而更好地调动内部员工的工作积极性，增强员工对企业的忠诚度。
1.2.2 失败的员工招聘对企业的消极作用
失败招聘是需要企业付出代价的，如果企业在甄选、面试、新员工上岗引导和培训方面花了相当多的时间、成本和精力，却没有招到应该招的人，还得为“错误”招聘带来的混乱打扫战场――一桩生意可能因错招来的员工在与客户打交道的过程中丧失掉。这样沉重的代价带来的不仅是资金上的亏损，而且还会使企业的正常运作受阻。据相关调查，做出错误选拔决定造成的损失估计占职务年薪的50%左右。例如企业通过网络招聘去找一些基层的操作工，这会导致网络招聘的所花的成本无回报。因为大部分基层的操作工文化水平有限，上网的频率并不高，他们的求职习惯就是在劳务市场上寻找工作。通过网络招聘这条渠道去招基层操作工效果不大。因而对招聘渠道的错误选择，不仅会导致招聘的效果不理想，也会使得企业资金的亏损。
2 目前企业在员工招聘管理中存在的问题
2.1 招聘前期准备工作不足
大多数企业在招聘过程中没有长远的人力资源规划。当前我国企业在招聘时，并没有系统性的人员需求计划作为前提，只是凭借当前的人员需求，盲目地开展工作。另外在招聘前也缺乏详细的工作分析和职位说明书。在我国很多的企业中没有明确的工作分析报告，对岗位性质的调查和说明是空缺，在缺乏科学的岗位分析和职位说明书的情况下，很难保证招聘工作的质量。
2.2 缺乏合理的招聘流程设计
招聘流程工作是对招聘工作的一个预先设计安排，如果没有事先的合理的招聘流程设计，那在招聘过程中会出现很多的问题，比如不知要招多少人，要吸引多少应聘者来应聘，招聘地点和时间设计混乱，招聘小组成员结构素质设计不合理等，给最后招聘工作的质量大打折扣。
2.3 招聘人员综合素质参差不齐
大多数企业在招聘过程中只重视对应聘者的考察，而忽视了对自身招聘队伍结构、素质的管理。在实际招聘工作中，出现很多问题，比如面视时对应聘者的发问不确切，没有问出关键考查个人素质的要点，或者自身态度不认真，造成应聘者对企业的整体看法失真，该来的人没来，不该来的人倒来了，人为造成了很多麻烦。
2.4 招聘渠道相对单一
招聘渠道是企业获取人员的来源，有内部渠道和外部渠道两种。企业选择什么样的招聘渠道应根据空缺岗位的实际情况来定，有的企业在招聘过程中，忽视了对招聘渠道的认真选择，随便定个招聘渠道，那么招聘的效果可想而知。
2.5 职位评价相对欠缺，岗位价值不明确
企业没有对职位在企业中的价值以及不同职位之间贡献价值进行明确，从而导致内部招聘的困难性。
比如某企业在组织内部招聘过程中有一个职位是业务管理部的业务管理员岗位，很多部门的人都来应聘。最终是技术部的一名技术员脱颖而出，然而这件事引起技术部主管的不满。技术部主管认为培养一名技术员比培养一名业务员要困难多了，需要熟悉生产流程、研发知识、设备性能等专业性较强的知识。很多的技术员一开始进入公司都需要进行专业化的培训和基层工作，虽然此次的技术员真正在技术部工作还不到一年，但此时正是该技术员发挥其价值的时刻。然而业务管理员的薪水明显比他现今在技术部的工资高。技术部主管也表示很难留住该技术员。技术部主管的埋怨被业务部主管听闻后，业务部主管也找到了人力资源部长，反映其部门工作的重要性。业务部部长认为他们工资水平高是理所应当的。业务部所做的工作是销售企业的产品，从而使企业获得利润。而企业的员工的工资大部分都是从业务部所赚的利润中来的。业务部承担了整个企业的生存和发展，只有高工资才能吸引和留住业务员。原本处于好意的内部招聘已经演变成了公司政策导向、薪酬政策的问题。后来人力资源部长取消此次的内部招聘，从外部又找了一名业务管理员。
2.6 缺乏背景调查，降低招聘的有效性
背景调查是指对应聘者与工作有关的一些背景信息（身份背景、学历背景、工作背景、过去有无不良记录）进行查证，以确定其任职资格。在日常的招聘工作中，所有的信息基本上都是有应聘者提供的，其真实性还是有待考察的。假学历、假成绩单、虚假的工作经历和经验、言过其实的工作能力、精心伪装的个人品质和兴趣等会严重妨碍人员招聘的准确性。对于通过招聘过来的人员更要注重其背景调查。目前大多数企业在招聘过程中背景调查做的不是很好，尤其是一些不重要岗位的背景调查工作做的更不好，导致一系列的问题发生。
2.7 忽视招聘过程的评估
招聘评估是对企业招聘成果和方法的有效性的检验，促使企业改进招聘的方法。一般招聘评估有三个维度，分别为：成本效益评估、数量质量评估、信度效度评估。其中成本效益评估和数量质量评估是对企业招聘与录用结果的成效评估，而信度效度评估则是对企业招聘与录用方法有效性和正确性的评估。招聘成本效益评估的指标有招聘成本（包括招聘总成本与招聘单位成本）、招聘收益成本、招聘成本效用。数量质量评估是通过录用比和招聘完成比以及应聘比这三个指标来衡量招聘工作的有效性以及衡量实际录用人员的素质、能力和潜力。
目前大多数企业在招聘评估方面集中于对招聘工作成果的评估，缺乏对招聘工作过程的评估。例如，“招到了多少人”、“花了多少钱”、“新员工和用人部门的满意度”等结果性评估指标常常被公司用来衡量招聘工作是否有效。忽视了“招聘流程是否科学合理”、“招聘方法是否具有针对性和有效性”、“招聘人员是否严格按照招聘要求进行选拔人员”、“招聘人员在招聘过程中的工作情况”等。
3 如何构建有效的企业员工招聘管理
3.1 制定完善的招聘规划
内外部环境的变化使得企业必须定期进行人员的流进、流出，为确保企业在需要的时候及时得到所需要的核心员工，企业必须对当前乃至未来各部门员工的供求进行科学的预测和计划。要想做好招聘规划，人力资源部门必须参与制定企业的战略规划，并通过分析企业的招聘需求、招聘趋势来规划下一年的招聘。对于人力资源部门来讲，最重要的事是确保所有的招聘规划与企业的战略相一致。
3.2 设计合理的招聘流程
在招聘过程中，设计合理的招聘流程是保障招聘工作质量的关键。负责招聘人员的工作能力、招聘过程中有无对企业的介绍、有无散发相关的宣传材料、面试小组的性别组成、面试的程序是否合理以及招聘、拒绝什么样的人等每一个环节出现问题都会影响到招聘工作最后的质量，另外在招聘工作中如果一个环节出现问题，也会造成应聘者对企业的印象分降低。因此，整个招聘过程的设计应合理流畅，具体来说，从招聘广告设计和摊位布置到接待面试、场地布置和参观企业等处处都应渲染和突出企业的亮点以吸引应聘者。广告及摊位要有与众不同的新意，接待人员要精神饱满、仪容整洁，每一个环节都要给应聘者留下好感。从而提高企业招聘的效果。
3.3 提高招聘人员的综合素质
每一次招聘都是一个企业形象的展示，招聘人员的素质会影响企业在应聘者心目中的形象。企业应当树立招聘岗位的窗口意识，并让专业人士守好人力资源开发的入口关。在招聘开展前，对参与招聘的人员要进行相关招聘知识的培训与指导工作，让他们准确掌握企业的基本信息；向应聘者传达信息时要做到实事求是，既不能夸大也不能降低企业提供的待遇等方面问题，以确保招来的人是真正想来而不是在夸大事实的情况下而被哄骗来；同时招聘小组要与用人部门进行有效沟通，准确把握招聘要求，使录用者与用人部门要求之间的差距达到最小化，最终要做到专业化和职业化。
3.4 选择合理的招聘渠道和方法
企业招聘渠道分内部招聘和外部招聘。企业内部招聘花费少，并且能提高员工的工作热诚，起到激励的作用。外部招聘的方法比较多，比如广告招聘、人才市场、校园招聘、委托招聘和网络招聘等。企业外部招聘也是一种有效的与外部信息交流的方式，企业可借此树立良好的外部形象。新员工的加入，会给企业带来新的观点和新的思想，有利于企业经营管理和技术创新，防止僵化。网络招聘覆盖面广，无地域限制，省时且费用较低，这些特点比较适合中小民营企业。当然，对于任何企业来说，内外部招聘渠道的选择应结合企业自身实际情况选择最佳的科学渠道。
3.5 完善职位评价，明确岗位价值
在职位分析的基础上做好企业的职位评价，强化企业员工对自身职位价值和其他职位价值的认同。职位评价对于企业的战略和日常的人力资源管理来说具有巨大的贡献。企业战略决定着企业的整体人力资源管理体系，人力资源管理的各个职能必须服从或服务于企业的总体战略规划。通过职位评价可以让企业的战略意图在企业员工之间进行有效传递，强化员工对权责体系的认识，提高管理流程运行的效率，进而提高员工对薪酬的满意度。职位评价为企业招聘到合适的人才奠定了一定的基础。职位评价所使用到的职位说明书，对职位工作的性质、特征以及担任职位工作的人员应具备的资格条件等都做了详细的说明和规定，据此可以确定选人用人的标准，为招聘到合适的员工提供了依据。
3.6 做好背景调查，避免不必要的损失
在招聘过程中做好背景调查工作是保障所招人员质量的关键。在背景调查的运作过程中不同的职位对背景调查的要求是不同的。背景调查的强度取决于招聘岗位本身的职责水平，责任较大的岗位要求进行准确、详细的调查，对于管理人员、重要的职能及关键岗位的聘用时尤为重要。通过工作分析确定对某岗位的调查内容。对不同工作岗位要根据其性质确定调点。比如招聘财务人员就要重点核查信用情况和品质。在确定了调查的内容后，可采用以下方法进行核实：设法取得证明人的合作，到求职者原工作或学习单位核实。对于调查原单位可能会有不同的反应。有的可能会拒绝提供任何情况，有的则会仅提供基本信息，避而不答。还有的因不想让员工失去新的工作机会或出于个人感情或怕得罪人而对前员工大肆吹捧，这就要求调查者通过感情交流，与证明人建立起融洽的关系，打消他们的戒备和疑虑。
背景调查的内容应当以简单、实用性为原则，其目的有利于降低调查的成本和时间，防止延误正常的上岗时间。在做背景调查时一定要先向应聘者说明，在正式录用其之前有背景调查这一环节，并要求应聘者以书面的形式签名同意企业对其进行背景调查，同时建议应聘者能够提供3～5名证明人或推荐人的名单及其联系方式。在进行背景调查时一定要注意保护应聘者的个人隐私，即使最终调查的结果证明该名应聘者不适合本企业的职位，也没有必要撕破脸搞得不欢而散。
一般对于一些高级管理人员在录用之前企业都需要进行背景调查。主要是人事专员打电话给求职者曾经就职的工作单位，根据简历所写的进行以下内容的调查：职位名称、入离职时间、上下级关系（汇报上级、下属的幅度）、同事关系、工作表现、离职原因、薪资状况、人品等。其中入离职时间有出入的比较多的。因此在这方面要格外注意。
3.7 兼顾招聘成果和过程的评估
几乎80%的员工流失与招聘阶段的失误有关，有效招聘就是控制人才流失的源头。企业必须重视招聘过程的评估工作。在招聘过程中首先要认识到招聘评估工作的重要性，其次要明确企业需要从哪几个方面来开展招聘评估工作，然后遵循科学的程序，运用有效的方法开展评估工作。在开展招聘评估工作中须兼顾招聘成果和过程的评估。从而了解员工的工作绩效、行为、实际能力、工作潜力与招聘岗位要求之符合程度，辨别招聘过程中所使用的方法的正确性与有效性，从而不断积累招聘工作的经验与修正不足，提高招聘工作质量。
3.8 在招聘过程中注重企业形象设计和宣传
企业的招聘工作过程其实也是企业自身形象展示的一个过程。在招聘过程中招聘人员的职务级别和个人素质，会直接影响到招聘的成功与否。企业对招聘的不重视给应聘者最直接的印象就是该企业对员工不重视。招聘人员的招聘工作态度和谈吐气质，很容易影响应聘者对企业的看法。如果在招聘方和应聘者接触的过程中，招聘方给应聘者的印象不够专业，就很容易给应聘者留下企业的整体素质较差的印象。企业应该在现场的招聘中，从广告刊登、摊位布置到接待面试、场地布置和参观企业等，处处都应突出企业的优势以吸引应聘者。所以现代企业在招聘工作中应通过招聘工作展示企业自身的形象，扩大企业的影响力。
员工招聘是现代企业获得宝贵人才资源的重要途径，企业应该在遵守国家法律法规的前提下，根据劳动力市场供求状况及行业、区域的变化情况等，来丰富与提高在人员招聘方面的管理。以具有竞争力的人力资源政策来吸引人才，以具有执行力的企业培训来培养人才，以具有公信力的企业文化来留住人才。并在企业战略的引导下，从人员招聘的各个环节出发，不断完善职位评价、企业规章制度、新员工培训考核体系、人员招聘评估等。继而把握人员招聘管理的细节之处，为企业的人力资源管理打好坚实的基础。
参考文献：
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