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家族企业范文第1篇
【关键词】家族企业；优势；劣势；上市；“”版权所有 何为家族企业？一种说法是，企业创始者及其最亲密的合伙人(和家族)一直掌有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高阶层人员的选拔方面。
家族企业交班财富大转移
有数据显示，家族企业创造了美国78%的就业机会，雇佣了劳动力市场上60%的就业者，创造了全美国GDP总值的一半。在美国以外的国家和地区，这些数字可能还要高。更令人震惊的是，这些家族企业在全球经济丛林里很少以“夫妻店”或“前店后厂”的姿态出现，而是占据了《财富》杂志全球500强排行榜上将近1/3的席位。
家族企业范文第2篇
无论是发达国家还是发展中国家，都有家族企业的身影在顽强地成长和不断地发展着。美国学者克林 盖尔西克认为，“即使最保守的估计也认为家庭所有或经营的企业在全世界企业中占65%到80%之间。全世界500强企业中有40%由家庭所有或经营”。
可以看出，家族企业在国民经济中占据着非常重要的地位。然而“富不过三代”的恶咒始终困扰着家族企业。如何让家族企业能够万古长青地持续兴旺下去，才是我们想要了解的。
家族企业的优势
大多数家族企业的崛起或都因循着一个相近的发展过程，家族企业的开创者从某项生意开始，经过艰苦的奋斗不断地将它做大做强，在其所得的利润稳定增长之后，创业者试图让自己的孩子参与到生意之中。假若子女顺利地继承了这项生意，便将其发展成由同一家族的几代人共同所有和控制、管理的企业。家族成员一起经营家族生意，共同努力维系家族企业的控制权。
事实上，在家族企业中家庭成员的所有权与控制权是两权合一的，家族成员既参与企业经营管理，又参与剩余索取权的分配。因而他们更有动力去把企业经营好。再者，由于血缘关系的维系，家族成员对家族高度的认同感和一体感，使其对家族产生了一种神圣的责任，这也使得家族成员为家族企业工作可以尽职尽责，不计较自己付出的劳动和获得的报酬是否处于合理的比例关系，从而使企业成员间的交易费用大大降低。这就是家族企业不同于其他企业组织形态的优势，也是家族企业能够普遍存在和顽强成长的原因。
不过，俗话说：“瑕瑜互见，长短并存”，家族企业虽有先天的优势，也有内在的缺陷。据研究人员表示，第一代创业者打下江山后，只有10%-13%能够跨过家族企业管理权继承这道坎。家族企业“富不过三代”的提法也由来已久。究竟是什么原因导致家族企业的所有权转化失败呢？
避免纷争
家族企业从云峰之巅到神话破灭，无疑是令人遗憾的事情。家族企业的，最明显的缘由就是家庭成员之间的怨恨和争斗。家族成员的所有权和控制权成了家族纷争的“罪魁祸首”。瑞银（新加坡）财富管理家族服务部负责人李玉云认为，这一现象深层次的原因是透明度的缺失，即决策程序、资源分配以及家族成员的分工都不明晰。
在中国，真功夫可以说是唯一能与麦当劳、肯德基相抗衡的“中式快餐大王”。但是这个家族企业的内讧却打破了其表面的光鲜。由于内讧曝光未能上市的真功夫近日又出“查账风波”，将大股东潘宇海和董事长蔡达标愈演愈烈的内斗再次摆在公众面前。曾经共患难的两大股东缘何不能“共富贵”，的确惹人深思。
无独有偶，香港新鸿基地产郭氏三兄弟内讧事件几度影响其股价下跌。家族成员的内斗无疑对家族企业的打击是致命的。鉴于此，专家表示，有必要对家族成员作为股东、董事会成员和管理者的角色进行规范，这样会有助于避免上述隐患。
既团结又有竞争力的家族企业所采取的管理制度往往因需而定，在具体政策上或多或少取决于家族的规模、价值观，成员的教育程度，以及企业所处的行业。有的家族企业可以一直保持其所在领域的领先优势，如澳大利亚投资公司 ROI Group 由 Owens 家族掌管，至今已历四代，该公司鼓励家族成员先到其他公司工作，待积累一定的相关经验后，再回 ROI 谋求高级管理职位。对家族成员的任命均须经过董事会和顾问委员会批准，其中，董事会代表家族，顾问委员会则由一批独立的企业顾问组成，负责向董事会提供战略指导。这样一来，不仅可以避免不必要的争端，对促进家族企业的和谐也很有帮助。
家族企业范文第3篇
1家族企业的文化缺陷
1.1用人机制落后
长期的家长制管理，使得领导者变得自负，总觉得自己是最能干的，这就排斥了社会上更优秀人才的加盟。每一个人都想独立地干一番事业，从而实现其生存的价值。每一个人都想征服别人，这是人的本能。优秀的人才更是如此。由于在家族企业中，一般外来人的态永远只能是打工者，始终难以融入组织之中，这与社会发展至今天，人人欲彰显其个性的时代特征不符。家族企业中事实上存在的对员工信任上的内外有别，又使家族之外的员工受到极大的伤害。在这种情况下，无论多么优秀的人才都无法融入企业的核心团体，从而制约企业的发展。
1.2企业决策缺乏科学性和民主性家族企业领导者的家长作风严重。中国文化的调的是对君主、家长等的尊重，唯权是从。企业的任何决策都是家长个人的决策，随着企业规模的扩大和市场竞争的扩大，这种决策的弊病日益明显。最高层领导者凭主观判断代替科学分析，缺乏集思广益，容易导致错误决策。
1.3企业领导者文化素养低企业创始人对企业文化的塑造起关键的作用，家族企业文化的塑造更是如此。我国家族企业主要发起于中小私营企业，家族企业领导者的思想道德素质、经营管理理念、科学文化素养等，由于受生存状况、教育环境等因素影响，相对比较低，一方面他们对产品、市场、客户有非凡的把握力，对开发新产品、投资新项目等有无人能比的洞察力；另一方面他们在建立企业组织计划系统、健全管理制度、创建良好企业文化等问题上又十分迟钝，对企业发展没有一套系统的哲学思想和管理理念。
1.4只注重文化形式在家族企业文化建设过程中最突出的问题就是盲目追求企业文化的形式，而忽略了企业文化的内涵。企业文化是将企业在创业和发展过程中的基本价值观灌输给全体员工，通过教育、整合而形成的一套独特的价值体系，这其中渗透着创业者个人在社会化过程中形成的对人性的基本假设、价值观和世界观，也凝结了在创业过程中创业者集体形成的经营理念。将这些理念和价值观通过各种活动和形式表现出来，才是比较完整的企业文化，如果只有表层的形式而未表现出内在价值与理念，这样的企业文化是没有意义的，难以持续的，所以不能形成文化推动力，对企业的发展产生不了深远的影响。
1.5企业文化建设忽视员工的参与企业文化的一个主要来源是企业创始人和上层管理者的经营和管理理念。企业文化建设的关键在于实施。如果企业文化的总结和提炼只是高层管理者的动作，而没有员工的参于，在实施中就有可能遇到抵触或不合作，那么再完美的企业文化也无法发挥作用。因此在企业文化建设过程中，自始至终都需要员工的积极参与，重视人力资源管理在企业文化中的重要作用。只有员工的积极参，才能保证实施过程的顺利；也只有员工的全程参与，才能使企业上下全面准确地理解企业文化中的价值观，使企业发展的车轮加上“剂”和“加速器”。
1.6企业制度形同虚设家族企业由于经常以亲情代替规则，以关系代替制度，使企业制度形同虚设。随着家族企业由改革开放初期的个体企业过渡为目前的公司制企业，家族企业的亲缘文化使得企业在充分授权方面裹足不前或盲目授权，难以做到人这种信任程度的差异。“族内人”可以凭借血缘关系把持企业的重要岗位，参与重大决策，并享有优厚的待遇。对于“族外人”，他们的努力往往不能换来职位和待遇的提升。领导者往往不愿意重用“族外人”，有的企业甚至还尽量压低一般雇员的待遇。此外，管理者对于“族内人”往往是“情大于法”，犯错误时不予追究。而对于“族外人”则会严格按照规章制度处理。
2解决之策
2.1培养有企业特色的企业“人才文化”纵观各大成功企业，它们都有自己特有的企业文化，其中包括了属于本企业的用人理念。例如沃尔玛以人为本的企业文化，强调尊重个人，服务顾客，追求卓越，创造非凡；微软公司对员工进行人格化管理，提倡自由人文，在工作中倡导终生学习；西门子的用人精髓是致力于为员工提供非常理想的发展前途、可观的工资待遇。这样的例子举不胜举，这说明建立符合本企业特色的企业文化是至关重要的，结合家族企业特点，取其精华，弃其糟粕，制定行之有效的用人机制才是家族企业持续发展的制胜之道。
2.2建立科学的企业管理制度制度是企业规范自己员工（当然应该包括老板自己)行为的标准，也是保证企业得以正常运作的基础。管理组织结构应向扁平化、柔性化、网络化发展。管理组织结构应由传统的宝塔型向扁平型转变，减少管理层次和管理部门。管理组织的联络形式应逐步由物理网转向虚拟网，使员工全面分享信息资源。管理组织创新应由刚性向柔性发展，促进各种团队式组织的创建。
治理模式应由家族主导型转向法人治理型。治理模式变革的重点，一是管理班子建设应由任人唯亲变为任人唯贤，吸收更多的外部优秀人才参与管理。二是由个人决策向职业管理过渡，充分发挥专家管理的效能。三是加强对管理人员的激励与监督约束机制。
2.3提高企业家素质，发挥核心作用家族企业的领导者在企业中所处的统帅地位，对企业的发展起着举足轻重的作用，因而他们的率先垂范和倡导对企业文化的构建，企业个人价值观和人生观对企业价值观念和企业精神的培育和形成起着决定的作用。企业家要具备重塑自我素质和能力的决心，通过参加高端培训，掌握现代管理知识和技能，既要有创新能力，又要具备卓越的管理才能，同时注意品格修养，树立事业第一，利润第二的思想，把企业当做事业来经营。使自己的核心价值观由单一追求利润转变为具有高度社会责任感和公德心的企业家。只有这样，才能将企业家成功的经验融入职业化团队管理有机结合，形成自己风格的管理文化，逐步将企业管理推向科学化、民主化、标准化的健康轨道，使企业成为自身发展又勇于承担社会责任的优秀企业。
家族企业范文第4篇
说起家族企业，或许有些人觉得是个褒贬皆有的词语，因为它既有经营上的优势，也会出现种种不合理、不科学的管理问题。不过，在乐谱出版这个行当，坐落于德国斯图加特的Carus出版社无疑是一个家族企业的成功案例。为什么这么说呢？就让我们走近Carus出版社的创始人君特·格劳里希（Günter Graulich）一家的工作与生活吧。
君特·格劳里希1926年出生，德国人，四十年前与妻子瓦尔特劳德创办了Carus出版社。出版社主攻乐谱出版，而他原本的职业与音乐就有很大的关系——格劳里希曾在斯图加特市马太教堂（新教）担任了多年的首席音乐总监。1951年，他在该教堂内创立了斯图加特经文唱诗班，不过却遇到了一点不顺利：当时所能获得的乐谱资料非常有限，特别是要搞到一份早期音乐谱件是难上加难，这便促发了格劳里希自己出版乐谱的念头。
一开始的创业条件简陋寒酸。据君特·格劳里希的儿子约翰内斯回忆，一开始的十年，所有大小事务都是由父母两人负责。儿子约翰内斯呢，当时只是一个快毕业的医学博士，还在柏林念书，原本要在一家儿童诊所从事一份收入不菲的职业，与音乐出版行业并没有多大关系。但看到父母那么忙碌，约翰内斯思前想后，决定“转换前线”，弃医从乐，接下了出版社的大部分工作。就这样，一个小型却货真价实的家族企业就这样在斯图加特成立了，出版社雇佣的人手长期稳定在五十人左右。根据维基百科统计，最近几年，Carus出版社已经为德国各地的唱诗班和演奏团体提供了超过两万四千种乐谱，成为这个领域当之无愧的销量冠军。
约翰内斯·格劳里希是这么看待家族企业这个概念的：“在我们这里，资产所有关系一目了然，决策过程简明扼要，只需要一拍即合即可开始操作，而互相之间的利益关系长期稳固，这就是家族企业的好处。”
Carus出版社的业务范围大致有如下这么几个重点：
第一是传统的。巴洛克、古典或浪漫时期作曲家的乐谱，特别是一些小众的巴洛克作曲家的乐谱全集，比如前些年的海因里希·许茨（Heinrich Schuetz）的乐谱全集就为Carus出版社在乐谱出版行业赢得了相当高的声誉。另外，德国近代小众作曲家莱茵贝尔格（Josef Rheinberger，1839-1901）和雷格尔（Max Reger，1973-1916）的乐谱也算得上他们的拳头产品了。
第二是唱片。别以为乐谱出版社就只盯着枯燥的纸张，与声音媒介无关了。比如上面提到的许茨全集就有Carus版本的录音与之搭配，可谓珠联璧合。由于老格劳里希曾经的工作是教堂指挥，所以Carus出版社将录音出版的重点放在了宗教合唱与管风琴两者之上。此外，较为小众的W.F.巴赫曾写过不少纯器乐作品，一向罕有厂家录制过，Carus就择机而行，聪明地填补了这个空缺。
第三就是专门为孩子与家长准备的图片/音乐组合套装了。这其实是老格劳里希最喜欢的一个产品系列。Carus出版社特地邀请来了安德烈斯·肖尔（Andreas Scholl）、尤利安娜·班赛（Juliane Banse）这样的大牌歌唱家，为孩子们录制了许多清纯甜美的儿童歌曲，不仅让孩子们通过这种方式接触到标准的语言发音、灵动且有新意的音乐，更可以让家长在忙碌之余，听着高质量的录音休憩身心。
家族企业范文第5篇
关键词：新时期；家族企业；家族制管理
中图分类号：F27 文献标识码：A
收录日期：2015年10月23日
目前，我国大多数民营企业是家族企业，实行家族式管理模式。一般的家族企业具有以下几个特征：经营权和所有权合一，产权高度集中；人事关系血缘化；治理公司关系化；管理方式集权化。
一、家族企业“家族制管理”具有的优势
家族企业在企业初创阶段对企业发展具有很多的优势，主要表现在以下几个方面：
第一，激励效果比较直接而显著。由于家族企业所有权与经营权集中在家族成员手中，产权高度集中，因此其产权清晰、责权明确、利益分配直接，激励效果比较直接而显著。
第二，对市场变化能够快速做出反应。由于家族企业的人事关系血缘化、公司治理亲情化、关系化，因此组织结构相对简单，管理层次较少，成员间相互信任，合作力较强，信息在企业内部传递迅速直接，执行力比较强，企业对市场变化能够快速做出反应。
第三，管理成本相对较低。由于维系家族企业运转的除经济因素外，还有血缘、伦理、亲情等大量非经济因素。这些因素在企业发展中发挥着巨大的作用：家族企业各成员在薪酬待遇方面要求不高，人工成本较低，资源配置等方面的经营成本相对较少，监督约束等管理成本相对也很低，企业的决策能得到更快的执行，这些因素使得家族企业在同等的投入情况下可以获得更多的收益，因此企业的管理成本相对较低。
这些优势使得家族企业在创业初期，在资金、管理、技术、信息极度匮乏的情况下，能够在较短时间内迅速集聚资金、人才，降低经营成本，较快完成原始积累起到了十分重要的作用，对加快企业初创阶段的发展起到了很重要的作用。
二、家族企业“家族制管理”的弊端
然而，随着企业规模逐渐扩大，市场竞争的日益激烈，在经济全球化和企业内外部市场环境、资源等方面发生变化时，由于家族企业采取家长式的集权管理，所有重大事项决策都由企业领导人自己或少数人作出，缺乏有效的监督、约束，缺乏完善的决策机制、科学管理、评价机制，主观性和随意性较大，这会使得企业决策易于失误，决策风险增大，会增加企业的不稳定性，也会对企业的发展带来严重的后果。
一般情况下，家族企业对员工的管理不是靠规章制度，而是靠简单的信任和亲情，缺乏科学性。这种管理方式只能适用于规模小、层次低的作坊式的小微企业，不可能管理好中型或大型企业，当家族企业发展壮大时，这种管理就不太适用了。
与此同时，家族企业深受中国传统文化――“家文化”的影响比较大，往往把家族视为最重要的社会机构，每个家族成员都依附于家，视家为根，对家的责任超过了其他责任。在家族里，人与人之间是有着强烈的信任关系的，而一旦超出了家的范围，与“圈外人”交往时，这种信任感会逐渐减弱。这种“家文化”逐步渗透到家族企业管理当中，“家族成员”对外来人极度的不信任，他们会觉得“人心隔肚皮”，久而久之，无形就形成了“肥水不流外人田”的企业文化，企业大多数成员都是具有亲情关系的。并且，家族企业的产权相对封闭，不想也不愿意同别人合作，不知道适当开放产权的好处，甚至不让“外人”担任公司的重要职位，对他们更是不放心，认为他们是“侵略者”、“掠夺者”，从而出现了严重的“天花板效应”。这会让很多员工觉得自己在企业中无法实现自我价值，也会挫伤有能力人的积极性，促使那些已经发展到“想要实现自我价值需要层次”的人纷纷离去，很难留住企业优秀的人才。
三、家族企业走出“家族制管理”的途径
那么，家族企业如何克服家族制管理的弊端、摆脱管理瓶颈，谋求更大的发展与腾飞呢？我们知道，任何企业的发展都要经历创业、发展、成熟、衰退的过程，家族企业也不例外。但企业能否持续发展甚至腾飞，关键在于如何处理企业从“发展期”步入“成熟期”时所面临的问题，尤其是公司战略层面以及管理体制层面的问题。
对于家族企业是否要走出家族制、什么时候走出、怎样走出等问题，有很多不同的观点。笔者认为，如果家族企业一直保持“封闭式”、“家族式”管理，也许守住的“店”是老店，但还是小店，因此要想把“店”变为既“老”又“大”具有“品牌”还有“效益”，在家族企业发展到一定阶段成为较大型的民营企业时，就一定要进行从家族企业向现代企业的变革，逐步淡化“家族制”是解决家族制企业存在问题的核心。
家族企业要想有效地走出“家族制管理”，可以从以下几个方面进行创新和转换：
第一，要改善产权结构，淡化家族气息。随着企业的不断发展壮大，一方面家族资本不能完全满足企业做大做强的要求，需要募集更多的资本，这就需要引进外界资本，因此一定要开放产权，改善产权结构，吸引更多的外界资本；另一方面随着经济环境的急剧变化以及市场竞争的日益激烈，企业间的竞争归根到底是人才的竞争，特别是高级管理人才和高级技术人才的竞争。为了吸引和留住关键人才，一定要引进人力资源管理激励机制，如给他们一定的股权或实行年薪制。实现多元化、透明的企业产权结构，要让“职业经理人”向“事业经理人”转变，让他们真正成为企业的主人，把企业当作自己的家，为他们实现自身价值提供条件，能够与企业同呼吸、共命运，共同谋求发展。
第二，要完善企业治理结构，打破家族“垄断”。当企业发展到一定阶段时，不能再单靠人际关系、亲情关系、血缘关系来管理公司，要打破家族垄断，积极引进职业经理人，创造一切有利条件，让那些有专业技术、有商业意识、具备高级管理才能的人员到家族企业，担当企业管理高层职位，在企业的管理高层及重大事项决策都有“外人”参与，不能光靠家族领导人或自己人作出。要改善企业内部文化，完善企业治理结构，实现公司所有权和经营权合理分开，打破家族“垄断”。
第三，应建立科学的人力资源管理体系。从企业的资源角度来看，企业是由人、财、物等要素组成的，但财和物毕竟是掌控在人的“手”里的，因此企业最核心的资源还是人，要管还得管“人”，要建立科学的人力资源管理体系，避免用人的随意性和情绪性。
现代市场竞争需要企业管理层具有过硬的理论素养，拥有丰厚的专业知识、技术知识和实践经验丰富的专业人才，而靠艰苦创业荣登家族企业重要职位的家族成员因其知识和技能的限制，不能满足现代企业发展的需要。通常，家族制企业的人力资源管理体系是空白的，激励约束机制不健全，评价体系不客观，绩效考核大多是根据“老板”平时的印象，以及与“老板”的关系亲密程度来决定，使得那些想通过自身的努力来实现自我价值的优秀人才，无法忍受家族制管理模式，会选择离开家族企业。因此，必须要建立科学、有效的激励约束机制，评价体系应该客观公正，要建立一套科学合理的人力资源管理评价体系，要引得进人才，留得住人才。
第四，要建立科学有效的决策机制。企业发展需要时刻作出科学有效的决策。决策是一个过程，而不是单纯的、瞬间的“选择”，也不是“拍脑门”的事，需要对市场、竞争对手、企业本身了如指掌，需要收集、分析大量的信息，需要有专业知识的人才和科学合理的决策机制，并且要定期对企业决策的效果进行评估，以规避决策失误，降低决策风险，降低管理成本，避免作出决策的随意性和情绪性。
主要参考文献：
[1]郝毓.中国私营企业如何走出家族化[J].贵州大学学报，2005.3.
