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合同管理内控制度范文第1篇
关键词：高校合同管理；内部控制设计；合同管理机制
一、引言
合同管理是高校经济活动的重要组成部分，是高校规范管理、依法治校的重要内容，是高校内部控制建设的重要环节，也是保障高校合法权益的有力武器。本文从高校合同管理的现状入手分析了高校合同管理意义、涉及类别及现存问题，提出了高校目前合同管理中存在缺少统一归口管理机制、缺失部分合同管理流程、缺乏合同信息系统防控等问题，导致高校合同管理内部控制存在一定的风险。鉴于以上问题和风险，本文通过对合同组织、合同订立、合同履行、合同归档评估等方面的业务流程梳理和内控环节设计，提出了应通过信息化的联动手段，逐步研究建立健全合同的归口管理、履行监控、拟定审核以及归档评估等机制，对合同管理进行一定规范，减少高校合同管理过程中面对的风险。
二、高校合同管理现状
(一)高校合同管理意义
合同管理贯穿于高校经济活动的始终，涉及高校日常管理的多项主要业务，需要单位各部门共同参与和管理。高校在经济活动中通过签订合同，规范合同双方的经济活动开展。一方面有助于高校防范法律风险，预防经济纠纷，维护合法权益，保证高校经济活动符合法律法规；另一方面有助于控制高校财务风险，通过合同管理帮助高校节省交易时间，降低交易成本，加速资金周转，减少费用，提高高校资金使用效率。同时，高校通过加强合同管理，可以有效协调高校内部各方关系，有利于提高单位内部管理水平，提升高校公共服务的效率和效果。
(二)高校合同涉及类别
本文所称的合同是指高校与其他法人之间的协议。根据合同订立的不同形式，主要包括书面形式、口头形式和其他形式订立的合同。高校经济合同一般以书面合同为主，即指通过合同书、信件和数据电文等可以有形地表现所载内容的形式而订立的合同。根据高校合同涉及的主要业务，主要包括科研合同、人事与劳动合同、教育合作合同、商标使用许可合同、基建合同、仪器设备租赁和不动产买卖、租赁合同、修缮合同、货物采购合同、技术服务合同、外事合同等。
(三)高校合同管理问题
1.缺少统一归口管理机制
根据财政部的内控基础性评价指标要求，高校应建立合同归口管理机构，且对所有合约展开集中划分与不断编号，针对法律关系较为复杂的合同资料，需要联合各机构展开集中审核。目前，高校合同由不同部门管理，未建立统一归口部门，例如，设备采购合同由资产管理部门管理、工程合同由基本建设部门管理、科研合同由科技部门管理、重大合同订立由学校法律事务室审核。合同不能统一归口管理和备案，管理方式方法不能统一，各部门工作职责分工不明确，组织领导与协调机制不完善，可能会造成多部门共同管理的边际盲区，影响公共服务的效率和效果。
2.缺失部分合同管理流程
根据财政部的内控基础性评价指标要求，高校应对合同履行情况进行有效监控，确定合约实施的责任人，以最快速度对合约施行状况进行审查、研究与验收，针对必须补充、变更或解除合约的状况，需要根据法律展开相应的审查工作。目前，高校合同管理制度和流程尚不健全，存在缺少合同验收和结算规定、未能实现合同管理与预算管理、收支管理相结合、缺少对合约签订、实行、变更状况等进行登记工作与管理工作，缺乏对合约按期进行划分汇总和归档管理、缺少关于涉密合同管理的具体规定、缺少合同纠纷管理规定等问题，合同管理过程中流程制度的缺失，会阻碍合同内控风险防控。
3.缺乏合同信息系统防控
根据财政部的内控建设要求，高校应以信息化为抓手，遵循内部控制的原则，全面识别和评估相关业务风险，梳理业务流程，通过对各个主要经济业务的流程衔接点，实现系统之间的联动效应，有效实现合同内控管理的信息化落地。目前，高校合同的信息化管理往往仅包括合同线上申请、线上审批等功能，缺少合同执行、结算、变更、备案、终止以及归档等程序的信息化管理，重要经济业务的信息系统未实现一体化，缺乏与收支、资产、采购等系统的链接，这就导致无法有效依据合同进行结算、无法以预算为来源进行管控等问题，会阻碍合同内控风险防控。
三、高校合同管理机制内控设计和措施建议
高校合同管理主要分为合同订立与履行两个关键流程。合约签订流程涉及合同调查、拟定文本、审核、签署等一系列程序。合约履行涉及合约实施、补充、变更、终止、纠纷解决、结算、归档及后评估等一系列程序。在合同管理的各项关键流程中，应确定业务流程和内控要求，按期审查与评估合同管理的薄弱流程环节，使用有效控制手段，最大限度避免风险出现的可能性，保障高校根本利益，达到预期管理目标。
(一)健全合同管理组织体系
对合同组织环节的控制是指对合同组织体制、制度流程、部门间沟通协调的内部控制。合同管理制度的规范和齐备、合同管理机构设置的合理和协调是合同内控风险防控的基础。
1.完善合同管理制度和业务流程控制机制
建立规范的合同管理制度和业务流程，实行合同管理的分级授权制度，明确上级单位、高校决策机构、业务部门、合同归口部门、监管部门的合同管理权限和职能，确保高校对外签订合同经过合法授权，不签订超出有关规定范围的合同；同时，高校应定期梳理合同管理各个环节业务流程，针对合同的风险领域查找、界定关键控制点，明确合同管理在各环节的关键控制要素，确保合同管理全过程的有效控制。
2.建立合同归口管理和岗位责任控制机制
高校应明确合同归口管理部门，设置合理的合同管理岗位，明确合同管理职责分工，建立合同归口管理制度，完善合同管理沟通协调制度。高校需要指定非合同执行机构的其他部门或者是独立的机构视作合同归口管理机构，对所有合同资料采取集中管理方式，构建财会机构和合同归口管理机构之间的协调制度，完成合同管理与预算管理、收支管理的有机整合。详细而言，应该确定不同环节的具体规定，参加重大合约的起草工作、谈判工作、审查工作与签署工作，参加高校合约纠纷的调节、仲裁、诉讼环节，定期或不定期地检查合同管理中的薄弱环节，高校需要科学设定相关岗位，确定合约的授权审批与签订权限，对专用章进行合理的保管，禁止未经授权私自以公司名义对外签署合约，禁止不法签署担保合约、投资合约和借贷合约。
(二)加强合同订立控制体系
合同订立环节控制是指通过开展合同策划与调查，规范合同谈判过程，明确合同文本拟定和审核要求，在权限范围内签署合同文本，对合同订立情况进行登记备案，确保单位合同订立过程规范有序。
1.建立合同策划和谈判控制机制
合同策划是合同控制的起点，高校应明确合同签订的业务和事项范围，凡是应当签订合同的业务和事项均应签订书面合同，严禁将需要招标管理或需要高级别领导批准的重大经济合约拆分若干小金额的经济合同，严格审核合同策划目标是否与高校职责使命和战略目标一致，加强合同的计划管理，防止因签订合同导致超计划投资、超成本支出。订立合同前，还应根据市场实际情况组建素质结构合理的谈判团队、选择适宜的洽谈方式开展谈判，充分做好签订合同的准备。
2.建立合同拟定和审核控制机制
高校在对外发生经济活动时需要拟定正式的书面合同，一般合同应由业务部门或项目负责人进行起草、归口管理部门审核，法律关系复杂的特殊合同或重大合同应由归口管理部门参与起草、法律管理部门审核，保证合同内容和条款的完整准确。合同拟定结束之后，高校的相关机构需要对其规范性、经济性、可行性和严密性进行严格审核，建立健全的审查控制或合同会审制度。
3.建立合同签署和登记控制机制
高校应合理划分各类合同的签署权限和程序，按照规定的权限和程序与对方当事人签署合同，确保合同签署权限程序合理、登记备案手续完善。合同应实行合同连续编号管理，按照统一编号对合同订立情况进行登记，建立合同管理台账，合同经编号、审批及签署后，方可加盖合同印章。
(三)加强合同履行控制体系
合同履行环节控制是指高校借助对合约实施状况的监督，规范合同补充、转让和解除等合同变更程序，明确合同结算要求，妥善处理合同纠纷，详细登记合同履行和变更情况，确保高校合同履行过程管控严格。
1.建立合同履行监控机制
合同归口管理部门应当加强对合同履行情况的跟踪和监控，实行对合同从订立、履行到终结的全过程管理，确保合同履行环节得到监控与监督。与高校经济活动相关的合同应当同时提交财会部门作为账务处理的依据并督促对方积极执行合同条款，保证合同有效履行。如果发现对方或自身因素造成无法按期履行合同的情况，需要以最快速度提示风险并马上使用相应对策止损。
2.建立合同变更控制机制
高校应结合自身实际情况构建合同履行监督审查机制，对合约实行过程中签署补充合约，或变更、解除合约等根据法规进行相应的审查。与此同时，需要确定合约终止的条件以及应当办理补充、变更、解除、终止的相关程序，安排专门人员对合约手续进行二次审核。
3.建立合同纠纷控制机制
当合同出现纠纷问题时，高校需要在规定期限内和对方进行商量与谈判。如若达到一致意见的，二者需要签署书面协议；如若经协商无法处理时，经办工作者需要向相关负责人进行报告，且按照合同约定选取仲裁或诉讼方法进行处理。高校应梳理可能存在的合同纠纷问题，明确合同纠纷类型和相关解决方法方式，建立健全合同纠纷管理方面的制度流程。
(四)建立归档评估控制体系
1.建立合同保管与归档控制机制
高校应在登记并统计合同订立、履行和变更情况的基础上，结合高校经济活动业务需要对合同文本进行科学分类和统一编号，按照类别和编号妥善保管合同文本，建立合同台账，并与合同订立、履行的全过程进行信息系统台账管理，规范合同查询、流转和借阅程序，对合同保管情况实施定期和不定期检查，确保合同保管安全可靠、查询快捷方便。合同履行完成后，合同管理人员应及时办理归档手续。
2.建立合同检查与评估控制机制
高校应建立合同管理检查评估控制机制，定期对全过程的合同管理总体情况进行分析评估，确保合同管理中存在的问题得到整改落实。具体检查评估合同签订是否符合程序、合同审核意见是否得到合理采纳、合同是否全面履行、合同纠纷是否得到妥善处理，对合同管理分析评估中发现的不足应及时加以改进。
合同管理内控制度范文第2篇
关键词：内控制度 科学 健全 高效
内部控制是由企业董事会、经理层和其他人员实施的，为实现提高业务活动的效率与效果，增强财务报告可靠性及有关法律法规的遵从性等目标所提供合理保证的一个过程。2002年，美国在安然事件后颁布的《萨班斯法案》，要求上市公司在年报中必须包括公司内部控制状况的陈述，并要求管理层对公司的内部控制和诚信负责，这充分说明了建立健全企业内部控制制度的必要性。就企业自身而言，建立有效的内部控制体系也是有效管控经营活动，防范经营风险，确保资产安全及财务信息真实可靠的一项重要措施。以笔者所在的中国石化集团公司为例，自2006年以来， 就密切结合本单位的客观实际，了自己的内部控制制度，随着内控管理制度不断地深入推行，内部控制的成效在逐渐显现，但在实际工作中推行内控制度也遇到一些阻力及困难。笔者从控制环境、控制程序、会计系统等方面进行了深入分析，提出了科学合理建设内控制度体系的建议。
一、内控制度体系建设面临的困难和挑战
从目前财务管理工作及企业运作的实际情况看，建立有效的内部控制体系，对于避免企业经营风险，确保会计信息真实性具有重要的意义，但也会遇上一系列困难和问题：
1、企业内部环境存在的问题：由于企业各层级管理者的思想和经营作风不同，企业组织机构和管理者的职能以及对这些职能的制约不同，导致控制方式不同；各级管理者的认识存在差别，导致在一个系统中的受控程度不同等。所以，如何把内控制度与单位的实际情况结合起来形成共同认识是一个不小的难题。
2、控制程序存在的问题：内控制度的运行离不开生产、营销、物资、计划、财务、人事等部门的通力合作，各部门的业务相对独立，但其个别作业又与整体业务发生必然联系，并受其他部门监督和制约。如何确定经济业务和经济活动授权批准程序，明确不相容岗位的分离设置，实现单位统合与控制的双重目的也是一个需要系统策划的难题。
3、会计体系存在的问题：财务会计体系和财务管理体系是依附于单位的具体生产经营管理系统的，二者相互依存，一个既符合会计准则又适应单位实际情况的财务管理系统的控制流程的设计，如何进行流程再造、岗位重塑又是一个比较复杂的问题。
二、建设完善内部控制体系必须坚持科学合理原则
建设完善有效的内控制度体系应紧紧围绕“坚持原则、尊重客观、抓住本质、保证实效”的原则，从大处着眼，细节入手，策划运行方案，在内控制度体系建设框架内积极创新，不断完善内控制度体系。
一是要加强内控制度体系运行的组织领导。科学的内部控制制度体系是对企业经营管理各个环节实施有效控制的保证，它大大突破了财务管理的工作范畴，是包含了投资、市场、营销、法律、生产等多方面管理活动；同时内部控制主要是做人的工作，矫正人的行为，没有领导的支持和相关部门的协作，内部控制不可能完全到位，因此，公司的主要部门负责人应成为推动者，日常工作机构应由各部门骨干组成，上下形成一个纵横交错的推行内控制度体系的管理网络，为内控制度全面推行提供组织保障。
二是统筹考虑内控制度体系建设的方案。内控制度体系建设是一个系统工程，必须细化内控实施细则，使内控流程具有可操作性。同时为避免重复工作引起效率低下，可以借鉴ISO9000体系的思想，运用PDCA循环的运行方法，整体策划内控管理制度体系运行方案。对内控制度的建设目标、运行思路、组织机构、部门职责、制度梳理、授权与转授权、流程及流程控制点责任落实等方面都应进行系统地规划。
三是要细化和完善内控制度流程。内部控制流程是内控体系建设的主要载体，应本着“适用、可行、有效、全面”的原则，编写适合本单位的《内部控制制度实施细则》。细则应包括内控管理的组织机构、不相容岗位、内控制度职责、业务流程及控制点资料等内容。在此过程中还应对内控制度建设过程中遇到的矛盾和问题进行恰当的处理，作一些新的尝试和创新，要做到把流程控制和岗位责任控制密切结合，把复杂的控制流程与简便的控制指引相结合，形成一套完整、系统的内控制度体系，实现改善内控流程的动态管理机制。
三、内控制度体系建设要强化基础工作的落实
一是强化全员培训工作，提高执行能力。要用多种方式开展内控制度培训和宣讲，把“学习、实践，再学习、再实践”作为推行内控制度的一项重要措施，应针对单位主要负责人、高级管理层及执行层区分不同对象采取不同的培训方法和内容，以简便快捷的方式达到认知内部制度体系的目的。
二是落实责任人制度，加强责任控制力度。笔者认为建立和执行经济责任制是落实内部控制责任的有效措施，应组织设计每一管理层次、部门及岗位的责任制，按照流程控制点确定各部门及岗位的主要责任人，并实现责权的对等。责任人要全面负责内控制度流程的落实，要确保所负责的流程向下一流程转换、不能出现脱节、阻塞等现象。要使流程涉及的所有成员都能各司其职、各负其责，按权限办事，操作遵规范，使责任控制力度不断加强。
三是加强内部制度体系建设的自我完善，使内控制度得到持续改进。要想使内控制度在企业的生产经营活动中发挥作用，就必须按照测试标准制定流程测试计划，检查内部控制系统及程序是否设计合理、内部控制制度是否实际发挥作用、各流程关键点是否进行了控制、控制目标是否已经达到等一系列内容。
四、内部制度体系的建设要追求实效
一是以管理流程的再造为基础，提高工作效率。内部制度体系的建设，将以前的经济管理活动中存在的就管理制度进行整体梳理，形成了一套较完整、系统的管理工作控制链条。对不相容岗位进行了分离，授权转授权进行了明晰，密切结合本单位的管理实际确认流程控制点，合理地设置了业务流程、职责分工以及授权权限。各执行部门要正确理解和使用内控制度实施细则，按部就班的处理各项业务，各负其责，各司其责，逐步养成流程管理的习惯，提高工作效率，杜绝出现推诿扯皮、效率低下等现象。
合同管理内控制度范文第3篇
一、企业财务内控管理的重要意义
企业内控管理制度指的是企业在经济活动中为保证自身的制衡性而采取的管理措施，可以为企业的经营以及管理提供必要的保障，一般情况下，在企业管理过程中，科学合理的财务内部管理制度可以有效的保证企业管理体制变化的稳定性，使企业整体管理水平全面提升。因此加强企业财务内控管理制度的建设，是保障企业发展的基础。在实际开展财务内控管理制度的过程中，保障企业所开展的各项活动顺利开展并且符合相关的法律法规，可以对各项活动合理的控制。如果企业财务内控管理制没有顺利开展，则会为企业埋下安全隐患，很容易造成财务信息失真现象，影响企业的竞争力，所以加强企业财务内控管理制度对企业未来发展有着非常重要的作用［1］。
二、企业财务内控管理制度建设中存在的难点
1.缺乏内部控制人才
在完善企业内控管理制度建设时，专业性强的人才在其中也会起到非常重要的作用，财务内控管理制度的实施存在问题的主要原因便是缺少财务内控管理人才，企业财务内控管理工作需要相关财务部门、审计部门以及作业人员参与其中，但是在实际的过程中，并没有达到全员参与的标准，专业性人员较少。
2.内控管理执行不到位
以目前情况来看，在企业财务内控管理制度的执行过程中也会出现一些问题，主要表现在资金管理方面以及合同管理、物资管理等方面。首先，由于管理漏洞以及历史遗留问题，使财务管理中存在一部分款项处于长期挂账的状态，无法及时的清理，对企业自己安全管理造成影响，使公司承担不必要的风险。其次，在合同管理上，也存在一部分合同管理不严密，合同中的要素缺乏，甚至一部分业务会出现先开展业务后补签合同的状况。在企业物资管理上，采购急需物资时，会存在先购买后申请的行为，造成廉政风险的同时，也违反了企业的相关规定。最后，在工程管理中，由于项目精确度不够，也会对整体工程造价造成影响。未完成项目会使费用在不同项目之间拆放、合并，固定资产在移交时，也没有进行细致的签字说明，导致责任不明确，严重影响财务竣工决算工作。
3.内控意识不到位
目前在企业正常运行的过程中，一部分企业领导人员认为财务内控管理制度的建设会增加内部控制的环节，会对企业正常开展造成额外的影响，减少企业经济效益。所以开展财务内部制度建设时，没有将财务内控放在首要位置，使财务内控制度没有发挥应有的作用。并且在完善相关管理制度的过程中，财务内控管制制度建设意识不到位，便会使内部员工对此管理项目产生抵触的心理，影响内控设计效果，使企业实行内部控制时，受到阻碍，不利于财务内部建设的正常开展［2］。
三、解决措施
1.培养财务内控管理人才
企业在实现财务内控管理制度的同时，需要大量专业内控人才共同努力，所以需要安排业务能力强的工作人员作为内控联络人，成立一支专业的财务内控管理人才队伍，明确内控联络人的责任，在开展财务内控管理制度建设的过程中负责相关内控管理工作，完成财务部门与其他部门的交流，搜集相关资料。保证交流工作的贯通性以及采取有效措施，开展相关管理机制。对内部管理员工，需要加强相关专业知识的培训，不断提高队伍的业务能力，进行针对性的培训，例如加强财务人员对税收改革的认知程度，首先需要加强企业财务人员的知识，在获得发票后，可以凭借自身的知识，检查发票是否合格，然后在法定的期限内，使用专用发票进行认证以及抵扣等一系列活动，减少由于发票不合格造成的税收风险。
2.完善组织机构和工作机制
在企业财务内控管理制度的建设过程中需要建立相应的风险应对以及内控管理委员会，然后选择工作能力强的工作人员担任负责人，完善相关职责，出现问题后可以及时的解决相关事情保证工作质量。（1）内控委员会是由企业的领导担任，相关负责人作为委员会成员，主要负责企业的组织领导、决策、内部控制计划以及工作报告。完善控制的相关措施以及考核内容。（2）内控办公室负责的工作是内部控制、日常的组织与协调工作，承担着管理整个项目实施情况的责任，对内部控制工作进行总结，进行整改，向上级部门及时汇报内部控制工作情况。（3）内控专业小组，需要按照小组成员专业方向调整小组的工作，例如日常管理、集体企业管理小组、培训管理小组等小组，各小组负责相应的内容，围绕着企业财务内控管理建设，不断调整工作方向，不定期开展相关的会议，解决建设过程中遇到的问题［3］。
3.重视内控建设
财务内控管理制度建设，在企业正常运行的过程中起到非常重要的作用。因此，需要在观念层面上，提高对财务内控管理制度建设的重视，明确财务内控管理与企业经营之间存在的关系，开展财务内控管理制度的主要目的便是提高自身的经营效益以及经营效果。企业相关内控标准以及规范都以提高经营效果以及经营效益为主要目的，为提高段财务内控管理制度重视，企业可以定期举办专题会议或者培训，向公司内部员工普及财务内控管理建设的重要性达到共识，有效促进财务内控建设工作的开展。与此同时，在财务内控建设管理工作中，其主要目的便是降低企业的风险，使风险可以被控制，因此建筑企业需要加强加强信息化技术的应用，建立相应的信息平台［4］。
四、结束语
在激烈的竞争中，企业为获得更为长远的发展，需要进一步的强化内部控制，对财务内控管理工作以及企业核心竞争力全面发展为后期企业进步奠定结实的基础，所以企业需要认识到财务内控管理制度的重要性，使用科学、合理的内控管理制度，解决内控管理制度中存在的问题，有效提高企业的管理，搭建专业的人才队伍，使财务内控管制制度建设可以在此基础上得到可持续性的发展。
参考文献：
[1]高野.探讨企业财务内控管理制度建设中的难点与解决措施［J］．现代经济信息，2018，（1）：257．
[2]陈春燕.企业财务内控管理制度建设中的难点和解决措施［J］．当代经济，2016，（24）：100～101．
合同管理内控制度范文第4篇
关键词：内部控制；企业管理；创新管理
一、引言
所谓内部控制制度主要指的是企业为了提升管理效率，提升信息质量水平和传递效率以及资产管理等方面制定的一系列的管理制度。这个制度是由治理层和管理层以及员工共同实施和执行。并按照控制目的又分成会计控制和管理控制两种。其中会计控制更多是从企业资产管理，会计信息真实性和完整性等方面进行一系列的控制，而管理控制则更多是从企业经营方针的角度，坚决执行相关的制度，从而提升企业在经营活动中的工作效率以及降低运营成本。并最终实现企业的运营目标。
二、目前企业内部控制制度所表现出来的问题分析
1.制度具有一定的选择性失明。部分企业的内部控制制度出现不同程度的选择性失明，其内部控制制度更多是为了规范基层员工的日常行为，但是对于管理人员特别是高层管理人员的约束能力相对较差，这样就很容易出现自上而下导致信息管理出现严重问题，在信息的传递过程中出现故意违规，甚至期满广大投资人或者债权人，从而对企业的发展产生严重的负面影响。
2.内部控制制度的可执行性不高。现在不少企业也开始重视内部控制制度在提升企业的管理水平的重要性，因此也纷纷构建了一系列的内部控制制度，但是其中有不少企业只注重内部控制制度的外观展现，而对于其内涵却没有很好的深入开展，导致很多企业颁布的内部控制制度很难执行。出现这种情况主要是因为在制定内部控制制度时，并没有结合企业的现状进行全面的调研，也没有针对不同的岗位职责以及工作规范进行明确，出现了要么在制定目标和权责关系上相对模糊，要么就是目标高大上，很难达成，这些都难以提升内部控制制度的可执行性。
3.内部控制制度的信息化水平相对较低。随着信息技术的不断发展，越来越多的企业开始重视信息化建设，然而我国很多企业的内部控制制度并没有和现代化的信息技术进行有效的结合，虽然很多企业也建设实施了信息化管理系统，可是内部控制制度依然停留在手工管理模式下，这导致了很多企业的信息化管理系统并没有起到创新企业管理的作用，只是成了手工化管理专项电子化管理的搬运工。再加上很多企业的相关人员的综合素质也不能够适应信息化管理模式，这也是导致企业内部控制制度创新程度低的重要因素。
三、加强企业内部控制制度创新的几点建议
1.完善企业的治理结构。要想解决企业内部控制制度选择性失明的问题，关键就是要从完善企业的治理结构着手，将企业从上至下的各个岗位都需要设置明确的岗位责任和权利范围，同时还需要构建完善的监督系统，对于管理上出现越级管理，或者违法企业内部控制制度的管理人员都需要进行严格的惩处和处罚，而对于严格执行企业内部控制制度，并能够做到公私分明，那么就应该给予一定的奖励，通过这种激励措施来提升内部控制制度的可执行性。而为了有效提升内部控制制度的可执行性，还需要杜绝一人多职务的问题，特别是当一个人既具有执行业务又具有审核批准业务时，就需要立刻给予职务分离，从而防范职务犯罪的可能。另外要实现内部组织机构实现相互监督和控制的体系，坚决在企业内部执行一言堂，加强制度管理杜绝人为管理，从而提升企业的治理水平。
2.加强企业内部控制制度创新完善。企业内部控制制度是否先进，是否具有创新属性，一个重要的前提要素就是是否实现了信息化管理。这里的信息化管理的核心要素主要指的是以信息化管理思维来制定企业的内部控制制度，而不再是简单的将传统的手工内部控制度直接移植到信息化管理模式下。比如针对会计的内部控制制度，传统的手工模式下更多是从资料的人工管理下进行制定，而在信息化的内部控制制度下，就应该遵循信息化管理的特点，要从信息资料的录入监督，再到信息的调取和审核等从信息系统的角度上进行控制，同时在规章制度上设定不同岗位职务人员的权限，并同时设置相应的监督审核人员，防范会计工作人员在工作过程中的问题存在。当应用信息化内部控制管理系统时，就必须要配合相应的内部控制制度的创新，才能够有效提升企业的内部控制水平。
3.提升管理人员的综合素质。要想实现内部控制制度的创新，最为重要的还是要从相关的管理人员着手，因为制度的制定都是相应的管理人员通过讨论并结合企业的现状进行调研才能够制定。所以管理人员综合素质的高低对于内部控制制度的创新显然具有非常重要的促进作用。对此首先要建立职业经理人制度，通过在人才市场上引入高端管理人才，然后结合高端人才的先进的管理理念，再结合企业的管理现状，进行有效整合，才能够更好的创新企业的内部控制管理制度。在这个过程中，需要管理人员的充分合作，培养企业的团队精神，唯有如此才能够不断提升企业的管理水平。然后就是要建立培训制度来促进企业员工综合素质的提升。良好的内部控制制度和优秀的企业文化同样密不可分，如果从企业文化的角度上来创新企业内部控制制度，就能够让企业的员工能够和企业的未来发展目标融为一体，从而提升企业的核心竞争力，而做到这一点，就需要通过构建完善的培训体系，通过不断提升员工的综合素质，才能够有效提升企业的内部控制水平。
四、结语
总而言之，企业内部控制制度的创新最为关键的要素还是管理人员的意识是否对其重视，然后才能够积极引入先进的管理人才，采用先进的管理手段来不断优化和创新企业内部控制制度，从而为企业核心竞争力的提升提供重要的制度保证。
参考文献：
合同管理内控制度范文第5篇
[关键词]企业信任；管理控制；整合；分析框架
有着完善控制制度的企业控制失效。学者们开始质疑企业内部控制自身机理的欠缺，企业信任引起了理论与实务界关注，科学整合信任与控制成为一个新课题。本文首先梳理信任与控制相关理论成果，然后将三种不同的信任维度与两种管理控制方式组合。构建出兼顾信任与管理控制的理论分析框架，最后结合影响信任的两个关键因素：可预测性与可接受性提出整合思路。
一、相关专业名词的界定
信任有单向度信任、人际信任、纵向信任以及整合信任等观点，不管是哪一种对信任的理解，分析其本质都是人与人的信任即人际信任的延伸，所以本文的信任是指人际信任。变得脆弱的意愿和正面期望是定义信任的关键要素，信任的内涵概括为：存在于信任方与被信任方，产生于信任方对被信任方的行为持乐观的预期时。信任方愿意承担风险，但是信任方对被信任方的心理预期及其承担风险的意愿会受不同时期、情境的影响。
控制也是个有争议的名词，从管理学角度看，最为经典的控制定义来自H・法约尔，即在一个企业里，控制就是要证实一下是否各项工作都与计划相符，是否与下达的指标及已定的原则相符合，控制的目的在于指出工作中的缺点与错误。以便加以纠正并避免重犯。法约尔认为管理控制分为企业与企业间控制和企业内部控制两部分，可见最初的管理控制包括了内部控制(杨雄胜，2006)。虽然部分学者注意从公司管理或治理视角研究内部控制，但是不能摆脱满足于审计与会计需求的阴影。为了强调管理学视角，考虑最初的管理控制包括内部控制，本文的管理控制是指基于管理学视角的内部控制。
二、企业信任与管理控制关系研究的文献综述
在企业管理控制效果不明显，进一步完善管理控制制度也不起色，完全依靠信任调节人的行为又不现实的条件下。信任与管理控制的关系研究得到了重视。学者们最初致力于信任与管理控制的边界研究，一种观点认为信任是一种特殊的控制方式；另一种观点认为信任本身并不是一种控制。进一步研究的是信任与控制的关系，一些学者认为信任和控制是可以相互替代的，另一些学者认为信任与控制表现为互补关系。严中华(2007)等认为人类互动和交换关系中的行为具有二重性：信任与不信任，提出信任、不信任与控制三者之间既对立又统一的辩证关系。这三种观点提出对整合信任与管理控制有一定指导意义，不足的只是静态地分析了信任与管理控制的关系。随后学者们开始注意信任与管理控制的动态关系。通过分析控制强度对人际信任的影响得出结论：随着企业控制强度加大，企业信任与管理控制最初体现出互补关系，当组织信任达到一定程度，管理控制加强，两者更多体现为替代关系。考虑到高速成长企业成长周期，发现在发展初期信任和控制主要表现为互补关系，在成长后期两者更多体现为替代关系。对跨职能团队研究，得知团队内部控制与信任之间的关系并非只存在简单的“互补关系”、“替代关系”或两种关系的交替。深入认识信任与控制复杂关系，使得整合信任与控制有些茫然，甚至有学者认为企业信任与管理控制之间存在悖论不可整合。笔者认为以往信任与管理控制的整合，只注意到信任多维度与管理控制强度的量变对信任的影响，忽视了管理控制随控制强度增大发生了质变，只有将两种不同的控制方式：管理型控制与领导型控制融合到信任不同维度，整合得到的结论才更具有意义。
三、信任与管理控制整合分析框架的构建
(一)信任的维度
早期的信任研究将信任简单地视为单维变量，较低的一致性系数说明信任更可能是多维变量，学者们从信任者、被信任者、相互关系等不同视角对信任进行分类。考虑到信任与控制作用的对象都是企业内行为，本文采纳组织行为学的信任发展阶段理论。信任发展过程存在三种类型：第一种是算计型信任。这类信任建立在失信所带来的惩罚或源自维持信任所带来的收益；第二种是知识型信任，建立在长期交往而具有对行为的良好预测性的基础之上，在这类信任中，常规交流和不断增强了解是关键过程；第三种是认同型信任，基于认同信任建立在对对方动机、意图的充分理解和赞赏的基础上。关系的建立开始于算计型信任，如果人际交往活动的发展在一定程度上加强了信任的有效性，那么当事人就开始发展一种基于对他人的需求、偏好等的了解的知识型信任。随着当事人之间的进一步相互了解，就可能对他人的需求、偏好产生强烈的认同，并把这些需求、偏好视为自己的需求，这样随着认同感的产生，知识型信任发展到认同型的信任，但并不意味着所有的算计型信任都会成功地发展到认同型信任。分析信任的发展，考虑到信任兼容性与层次性的特征，笔者认为信任在任何发展阶段、任何情境下不同的信任维度可能共存，且会凸显某一信任维度。
(二)两种管理控制：管理型控制与领导型控制
随着工业经济让位于知识经济，领导的作用日益突出。从管理的范畴独立出来。成为一个全新的概念。管理与领导都是完整的行为体系，而不是属于对方的一部分这一观点开始被更多的人所接受。美国学者华伦・班尼斯对管理与领导进行区分。他认为：“领导是做正确事的人，而管理者是将事情做正确的人。”(2003)认为管理过程是制定规则、执行规则、维护规则；领导过程是发现变化、管理变化、创造变化。在此基础上，控制被分为“管理型控制”和“领导型控制”两类，管理型控制是通过管辖、治理等管理职能实现控制，即通过一系列外在的制度、技术和方法影响团队成员行为以确保团队取得预期的绩效；领导型控制则是通过引领、导向等职能实现控制，即通过影响员工的观念、价值取向、思想和动机等内在方面。实现对其行为的控制，以确保团队预期的绩效目标的实现。综合上述观点，笔者认为虽然管理型控制与领导型控制都属于控制，但是不能简单认为是控制强度量变的结果，其实两种控制方式有着质的不同。主要区别有：1.控制视角不同，管理型控制从微观视角，领导型控制从宏观视角；2.对风险的观念不同，管理型控制规避风险，领导型控制敢于面对风险；3.对变化的态度不同，管理型控制极力维持原状，领导型控制敢于变革、创新；4.控制的手段不同，管理型控制是一种直接控制，主要借助企业硬性的规则，而领导型强调间接影响，主要借助企业的软规则。
(三)信任与管理控制的整合分析框架
交易成本法将信任与交易费用连接起来，认为影响交易成本的因素分为两类：人的属性和交易特有的属性。Williiamson认为，人的属性主要包括两方面即有限理性及机会成本，交易的属性则为资产专用程度、不确定的程度、交易的频率。而正式制度安排并不能完全覆盖交易中所有的层面，因此交易伙伴间的信任可以减少法律机制
上的支出，从而可能使得交易双方从交易中受益(姜广东，2004)，这为信任与管理控制的整合提供了基础。将信任三种维度与两种不同的控制方式组合，将形成六种组合：算计型信任一管理型控制。知识型信任一管理型控制，认同型信任一管理型控制，算计型信任一领导型控制。信任型信任――领导型控制，认同型信任―领导型控制，具体见信任与管理控制组合分析框架图(图1)。但是六种组合不一定都有效。也就是说整合两者很有必要，信任与管理控制整合的思路：管理控制将有利于信任产生与升级，信任能反哺于控制，使得控制的成本减少，控制的效果更好。整合的核心是对行为规律性考察(可预测性)和对善良意图的判断(可接受性)，也可以说是对行为的动机、过程与结果的预测。整合的目的是通过整合寻求企业信任与管理控制的最佳组合及其演化路径。整合的关键是解决两个问题：一是在两种控制方式下，怎样实现信任升级；二是在不同维度的信任下，如何实现两种控制方式的帕累托最优状态。
1 两种管理控制方式下的信任维度。在管理控制型下，因为管理型控制基于企业微观角度。极力维持现状，害怕变革，所以管理型控制促进了信任在企业发展的不同阶段，在不同企业中凸显出某一信任维度，使得信任维度之间相互转化的成本较高，转化难度较大。在领导型控制下。由于其出于企业整体性与战略视角，积极创造机会促进企业变革，这为信任维度的升级提供了条件，有利于刺激各信任维度的转换，同时也使得企业在发展的不同阶段，信任呈现为多维度的特征。简而言之。管理控制是企业保持单一信任维度的保证。而领导型控制又使得各信任维度的边界变得模糊，信任维度呈现多元特征。
2 不同信任维度下的管理控制。在不同信任维度下，管理控制对信任的作用，主要表现为对信任可预测性的强化或削弱与对信任的可接受性判断的影响两个方面。在算计型信任下，员工所有合作行为产生于非信任后承受的惩罚与信任后获得的收益的权衡。这种合作具有一次性或短期性的特点，管理型控制与领导型控制相比更有利于信任双方产生合作。因为管理型控制服务于企业的微观，着眼于企业的短期利益，这一定程度上增强了合作行为结果的可预测性，有利于算计型信任的产生。在知识型信任下，合作行为结果的可预测性增强，但是合作双方的可接受性(不包括结果，更多侧重于过程)还是比较脆弱，如果控制采取微观视角、极力维持现状、害怕变革的管理控制，管理控制本身的动机不易被信任双方接受。因此对信任的可接受性促进作用不大，而采取领导型控制更易于信任双方接受。在认同型信任下，合作行为的可预测性与可接受性都比较强，领导型控制与认同型信任有着共同的视角：企业整体性与企业战略，这样信任与管理控制的整合成本会较低。
由此可见，从企业信任的可预测性与可接受性看，信任与管理控制方式的最佳组合的演化路径是：算计型信任一管理型控制、知识型信任―领导型控制、认同型信任―领导型控制。另外三种组合是无效组合。
