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物业项目经理范文第1篇
关键词:物流高级人才物流项目经理职业能力能力模型
物流业是兼有知识密集、技术密集、资本密集和劳动密集特点的外向型和服务型行业,物流运作链、商流、信息流和资金流贯穿其中。伴随着我国物流产业启航,多年来的蓬勃发展,对系统的物流知识、成功的物流经验、成熟的物流技术的呼声越来越响,对高层次的物流人才也更为渴求。据中国物流与采购联合会调查统计,预计到2010年大专以上物流人才的需求量约为30-40万人,且预测其每年需求量还将以15%的速度增长。
物流项目与物流项目经理的内涵诠释
现代物流企业已认识到物流项目是其当前和潜在的业务利润源。所谓物流项目是指融入先进的项目管理理论,借助成熟的项目管理技术,实施企业物流高效运作和管理的具体项目。通过成功的物流项目实施,可以实现企业一站式、贴身、延伸、增值服务,充分满足企业自身或他人的物流需求。物流项目运作借鉴了先进的项目管理理论,必然继承了项目管理的主要研究成果,其中包括对项目经理职责、权限等方面的研究。
服务于物流行业的物流项目经理是一种高级管理人才,他们在整个物流项目团队中居于核心地位,对物流项目全权负责,是关系物流项目成败的关键人物。然而,物流项目经理与传统的工程项目经理仍存在不同,主要有:职业特点不同,物流行业不像传统的工程项目源于单一的学科(工民建或相关学科),它涉及多方面交叉学科,由此也决定了物流项目经理这一职业具有面广、业博、技精的复合性特点。个人条件不同,我国物流项目经理所处的是新兴快速发展的行业,新行业和其职业的具体工作内容,均要求物流项目经理必须具备一些特殊背景和个人条件,也较传统工程项目经理有特殊要求和实质内涵。
职业能力相关研究概述
从文献检索结果来看,当前对职业能力的研究主要集中在职业技术类院校对学生职业能力及其培养方面的研究(包括我国劳动和社会保障部于1998年在《国家技能振兴战略》中对职业核心能力的分类),除此之外的其他研究甚少。从实践调查结果来看,对职业能力测验或职业能力倾向测验的研究占职业能力研究的八成以上。其中被大家广泛熟知的就是我国公务员选拔考试中的行政职业能力倾向测验。
通常,职业能力与职业活动相联系,包括个体身心素质、思想品质、职业道德、创业精神和知识、经验及技能等在内,是完成职业活动任务所需,并在特定的生产、技术、管理和服务等职业活动中具体体现出的个性心理特征。职业能力直接影响工作效率,对职业活动的效果、质量、速度等起决定性作用。本文研究的物流项目经理职业能力是特指在物流行业从事项目管理职业活动的项目经理所具有的职业能力。
需要指出的是,本文所界定的职业能力与其他学者研究的岗位胜任力,虽都以心理学及相关学科的理论为部分基础,并与职业岗位存在着一定的对应关系,还可能在某些研究中采用相似的研究分析方法,但二者仍有一些显著区别:职业能力与职业相联系,岗位胜任力与岗位相联系;职业能力不仅涉及当前静态的职业能力,还涉及动态的职业发展,岗位胜任力通常仅从当前岗位出发展开相应研究。
物流项目经理职业能力模型研究设计
(一)选取典型研究对象
本文选取第三方物流的货运企业的物流项目经理为研究对象,选取上海8家货代企业,它们在2007年中国货代物流百强企业评比中均榜上有名,其中有的已位于前20强。这些货代企业大都有较广的经营范围,包括进出口业务、项目与咨询服务,仓储与储运、供应链整合,涉及海运、空运、陆运、多式联运等,为国内外许多行业的诸多厂家提供服务,因此具有较强的代表性和典型性。
(二)确定研究方法
本文对物流项目经理职业能力分三个阶段研究,对应不同的研究方法。第一阶段:信息资料收集,采用个别访谈的方法,即通过对被调查企业的权威人士进行访谈,了解物流项目经理应当具备哪些职业能力。第二阶段:信息分析与整理,采用文献资料与综合分析相结合的方法,通过对项目经理的相关资料研究,结合上一阶段的调查结果,形成本文的最初研究成果。第三阶段:反馈与修正,采用专家评价的方法,即将最初研究成果反馈给权威人士,请其逐项提出个人观点,在过半数权威人士的意见或建议下,做合理修正,最终形成本文的研究结果。
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(三)研究结果描述
在与8家企业、12位专家的沟通和积极配合下,耗时3个多月完成了前述三个阶段的工作,形成了由6大项能力模块、19个能力单元、61个细分的能力要素组成的3级物流项目经理的职业能力模型体系(见图1,只绘制能力模快和能力单元),其能力模块(一级)、能力单元(二级)、能力要素(三级)及能力层级对应关系见表1。
在物流项目经理的职业能力模型体系的基础上,通过向专家近一步请教,按照分级培养物流项目经理的思路以及当前物流项目经理的具体情况,将每个能力要素细分为3～6级不等的级别,并通过相应的组合,构建了6级物流项目经理的能力模型,并依据物流项目经理职业能力,由高到低排列为A、B、C、D、E、F级。例如:表2为能力要素“需求满足”的分级情况,其中级别序号“1”-“6”依次对应A、B、C、D、E、F级的物流项目经理职业能力。表3为能力要素“关键节点把握”的分级情况,其中级别序号“1”对应A、B级物流项目经理职业能力,级别序号“2”对应C、D、E级物流项目经理职业能力,级别序号“3”对应F级物流项目经理职业能力。
结论
本文构建的物流项目经理职业能力要素和能力单元较多,如何借助科学的统计方法(如相关分析或独立性分析、主成份分析或聚类分析等)归类、合并、简化模型体系值得进一步研究。第三方物流的货运企业能否较好地适用本职业能力模型,还有待于做更大范围的实证研究。同时,该模型与第三方物流的非货运企业,以及物流行业的其他企业(非第三方物流)的项目经理职业能力模型存在哪些共性和个性,也有待做相关的对比研究。在本文的基础上,确立物流项目经理培养目标、建立和完善其职业能力培养体系和培养或培训效果评估等课题,是有效缓解物流高级人才短缺的基础和途径,同样也值得深入探讨。
参考文献:
1.丁俊发.展望“十一五”中国物流业的发展.中国市场,2006(15)
2.张晓燕.长三角物流人才需求及培养.经济师,2008(3)
物业项目经理范文第2篇
一、试行项目经理负责制的背景
近年来，随着管理局对社区物业系统补贴费用的进一步压缩，使社区物业管理原本存在的矛盾更加突出。其中，维持物业公司正常运营的管理费用缺口最大，受冲击最大，压力也最大。面对严峻的现实，作为微利行业的物业公司今后如何提高经营管理水平，实现市场化运作，已成为物业公司寻求生存与发展的崭新课题。从目前油田社区物业公司的整体发展现状看，物业公司在管理和服务职能上还存在着很大的计划性，还存在着自身定位模糊、“等靠要”思想严重以及管理成本过高的问题。这些问题的存在，使我们清醒地认识到，当前物业公司的经营管理还只处于“计划指标”的状态，我们还没有真正树立起市场化的经营管理意识，在以往物业站与专业队的管理环节中，由于各基层单位成本费用独立核算，双方出于节约成本和维护本单位自身利益的需要，在具体工作中经常出现责任不清、互相推诿以及管理成本双重支出的情况，导致管理成本过高、服务质量提升较慢。基于这种现状，物业公司要想生存与发展，就必须在企业的经营管理上有所创新，通过项目经理负责制的探索试行，逐步理顺各种经济利益关系，降低管理成本，提高经营管理水平，为真正参与市场竞争创造先机。
二、项目经理负责制的内涵
在雅苑小区试行项目经理负责制之前，我们在成本费用的使用上比较单一，只是将小区内产生的水、电、卫生以及办公等费用分解到物业站，物业站只要抓好了水电等费用的收缴工作，就基本能够保证全年成本不超，奖罚措施体现不明显，职工工作上没有压力，物业站普遍存在“节大放小”等思想，经营管理方式因循守旧。观念决定思路，思路决定出路。面对资金紧张的压力和严峻形势，我们深刻地感觉到，在今后物业的经营管理工作中，谁的经营观念转变的早，谁的前景也就越辉煌；谁的经营观念因循守旧，谁的前景就越渺茫。只有打破以前那种陈旧的经营管理方式，进一步解放思想，建立以市场为导向的崭新的管理手段，才能够使物业公司在创新中得以生存与发展。为此，我们借鉴国内外施工企业普遍使用的项目管理经验，结合物业管理的特点，将小区作为一个市场项目进行准市场化的管理，以经济合同的形式，按中心对雅苑小区各项费用的切算标准，将发生在小区的维修、治安以及环卫绿化的人工、材料等原本属于各专业队的全部费用下切到物业站，由物业站统筹控制和使用，并明确总费用节奖、超罚比例和站长年终奖惩待遇，进一步明确了物业站和专业队的甲乙方委托合同关系。公司作为市场化的业主，按合同约定，对物业站只进行管理质量考核和奖惩，而不干预其管理运作过程或对物业站所属的乙方直接管理控制。项目经理负责制的建立和实施，首先打破了原有按专业对小区进行多重管理的方式，避免了具体工作推诿扯皮的现象；其次体现了新的责权利关系，明确了物业站与专业队的甲乙方关系。三是实现了用人机制上的创新，物业站可以通过适时挑选或退回专业队提供的服务人员，来确保小区服务质量的持续提高；四是通过对成本费用的统筹管理和全过程控制，有效地降低了小区运营成本，较大的弥补了管理费用的不足。
三、试行小区项目经理负责制的具体做法
在油田物业管理系统逐渐参与市场竞争的大背景下，探索试行小区项目经理负责制是由计划行政模式向市场经营模式转变的一个重要过渡，它打破了以往的惯性经营思维，掀起了一场观念革命。我们通过项目经理负责制的实施，进一步明确了甲乙方的责、权、利关系，使职工自发的进入“市场状态”,将经营管理工作抓出了实效。
（一）客观准确的做好费用指标的分解测算。
在费用分解的运作过程中，我们主要做好了三个方面的分析，一是考虑市场指导价格以及雅苑小区的配套建设和管理标准、居民的服务需求档次等因素，估测物业收费价格为0.8元/平方米 月，预计总收费230万元；二是根据近几年雅苑小区管理运行实际发生的费用，我们将发生在物业管理和服务上的人工费、材料费、公共水电费、办公费、设备折旧费，以及社区未下切的排污费、垃圾清运费等直接费用进行了预算和分析，预算总费用为192万元，按市场规律，模拟增加10%的管理费和8%的税金，总费用为228万元；三是我们按照中心实际成本费用指标分解给雅苑物业站162万元，模拟增加10%的管理费和8%的税金为192.5万元，折合0.67元/平方米 月，这里包括了发生在雅苑小区的维修工、绿化工、保洁工以及治安警员的工资和材料费。实际分解指标比测算费用指标减少了17个百分点。
（二）建立了与专业队内部服务委托合同运作机制。在项目经理负责制的实施过程中，我们按照市场经济要求，编制了《ISO9001模拟市场运行管理体系》，分别与综合维修队、环卫绿化队、治安保卫队等三支专业化队伍，签订了物业管理专项服务委托合同，将物业站与专业队甲乙双方的职权范围、工作标准、费用结算、运作规程等问题，做出了明确的规定。例如：物业站与维修队在合同中规定的“三率”（服务满意率、及时率和一次合格率）分别要求不能低于96%、95%和98%。为确保上述目标的实现，物业站职工每月进行一次回访，“三率”每降低一个百分点，按在雅苑小区从事维修服务的人数，每人扣罚100元；每违反一项服务规范扣罚100元。在对专业队服务质量的监督检查考核过程中，凡是专业队工作职责内存在的问题，他们及时以《物业管理质量问题确认单》的形式，向专业队提出处理意见，其中，对不可弥补的问题，根据合同条款直接给予处罚；如果是采取措施可以整改的问题，则提出改进意见，经双方签字认可，限期进行整改，月底交公司劳资和财务部门落实兑现，确保了项目经理负责制的顺利推行。
（三）责任明确地完善费用指标的控制措施。为确保项目经理负责制的有效实施，雅苑物业站将可控成本中属于专业化服务的费用，包括维修队、环卫绿化队、治保队的人工工资和材料工具费等，以合同的形式分解到专业队伍，明确了承包指标及超支处罚标准，凡当月超支的费用，从专业队下月工资总额中扣减。小区的维修材料费、公共水电费，都分别切到了小区管理办公室和水电管理办公室，按月统计，超支部分的70%由物业站集体承担，10%由控制使用部门的主任承担，20%由控制使用部门的员工承担。如果年底总费用不超，月度所扣工资全部返还。为有效控制成本费用，物业站还采取了即时签认制度，即：工作中发生的材料费，由小区管理办公室现场核实，即时签认；对于专业队伍在服务工作中出现的质量问题，则按照合同标准进行扣罚，物业站与专业队当场签认；对于公共水电费每月抄表统计一次，与年初制定的月度计划指标相对照，严格把关控制，确保了成本费用按计划控制使用。有效的控制措施，带来了服务质量的不断提升，去年11月份，雅苑一户居民家中经常跳闸，维修人员更换开关后没有清除维修垃圾，在以前，类似的情况物业站无法控制维修质量，而维修队又将其作为工作量进行统计，降低了服务质量。当时正是项目经理负责制试行期间，按照程序，物业站管理人员现场进行核实验收，发现维修现场未清除维修垃圾，当场不予签认，直至维修人员现场整改后才签认通过。
（四）规范高效的形成了成本费用的全过程控制体系。前几年，成本费用普遍存在年初下切指标细，年终分析指标严的状况，对成本费用的使用过程控制不严，管理不善，制约了全年指标任务的顺利完成。为此，在实施项目经理负责制的过程中，我们重点对费用指标实施了全过程控制，首先加强了制度建设，逐步健全了一整套科学规范、程序严密、制约有力的监督考核制度，建立了月度分析制度、内控管理制度、奖惩考核制度、材料费用消耗公示等制度，使费用指标使用的每个环节实现了规范运作。其次，物业站还成立了成本费用考核小组，利用“周检查、月汇总、季分析”，随时掌握每个班组费用成本的分配使用情况，做到合理、规范、及时的调整；物业站根据月度分析会以及班组成本报表，了解各班组成本费用的支出情况，使各项费用均得到了有效的动态控制，形成了全员、全过程、全方位的成本管理，不仅严格的监督控制成本，而且保证了服务工作质量。
（五）建立健全了物业管理的内部考核机制。物业站采取小区巡视员分片包干的方式，将管理的全部内容逐一落实到人头，并按照“三级”检查模式，对每个区片、每个承包人实施考核奖惩。其中，在中心双月综合考评中或中心日常突击抽查中暴露出来的管理问题，每项扣承包人50个岗点；公司每周抽查暴露出来的问题，每项扣承包人20个岗点；物业站每日巡视检查暴露出来的问题，每项扣承包人5个岗点。一个季度汇总兑现一次，所扣岗点奖励给日常管理成绩突出者。由于这种管理运作方式责任明确、标准明确、奖惩明确，有效地提高了管理和服务质量。在去年的6次双月考核中，雅苑物业站历次名列前五名。物业站水电管理办公室的3名女同志，每人承担800多户居民和部分公用水电消耗的监控任务，她们按总表、分表、居民、公共、外租、外供、商用等7种情况，自行制订了具体的控制措施。如：对居民家庭每季用水少于3立方米、用电少于50KWH、用气少于3立方米的情况，要立即进行排查，有针对性的采取改进措施。截止目前，物业站的水电成本比计划节约了3.6万元。
四、小区项目经理负责制的实施效果
一是小区日常管理水平稳步提高。在小区日常管理上，物业站采取了员工分片包干的方式，将小区日常管理职责全部落实到了人头，按ISO9000体系要求，明确职责、范围、标准，严格按“三级”检查结果，对每片、每人进行定期考核奖惩，有效地提高了日常的物业管理水平。
二是专业化管理水平稳步提高。原来，小区的专业化服务一般都是通过公司生产办直接安排，物业站的甲方地位得不到充分体现，监督职能很难到位。试行项目经理负责制后，物业站可以直接监督考核专业服务质量，专业队凭工作量和工作质量到物业站结算费用。为改进服务质量，专业队经常与物业站进行联系与沟通，征求物业站的意见和建议，促进了小区管理服务水平的不断提高。经回访抽查，今年上半年，居民对综合维修、环卫绿化、治安保卫三项专业服务满意率分别比去年同期提高了1个、3.5个和6个百分点，初步体现了项目经理负责制运作的管理效益。版权所有
物业项目经理范文第3篇
一、绿色物业管理在深圳的推广情况
在党的十九次全国代表大会上，“推进资源全面节约和循环利用，倡导简约适度、绿色低碳的生活方式”被提到了新的高度。为积极贯彻落实党中央和国务院的有关要求，住建部将“推广绿色物业管理”正式写入了《建筑节能和绿色建筑发展十三五规划》。同时，深圳市在今年3月正式实施的《深圳经济特区物业管理条例》中明确提出了“倡导绿色、智慧物业管理。鼓励采用新技术、新方法提高物业管理质量和服务水平，营造安全、舒适、文明、和谐、美好的工作和生活环境”。对此，深圳物业管理行业积极响应政府号召，秉持“开拓创新，锐意进取”的特区精神，在深圳市住房和建设局的引导下开展以节能、节水、垃圾减量分类、环境美化绿化、污染防治等为主要内容的绿色物业管理活动，成效明显。自深圳《深圳市绿色物业管理导则（试行）》之日起，深圳的绿色物业管理经历了2011~2014年的试点阶段、2015~2018年的星级标识试评估阶段及2019年后的星级标识认证阶段三个工作阶段。
（一）试点阶段从2008年至2014年，深圳市住房和建设局积极号召深圳市的物业服务企业大力开展绿色物业管理试点工作。在这期间，深圳市住房和建设局累计在全市范围内选取了345个项目开展绿色物业管理试点工作。并且，深圳市住房和建设局通过举办“绿色物业管理和低碳智慧社区论坛”“绿色物业管理项目经验交流会”等活动，不断总结绿色物业管理活动经验，出台了《深圳市绿色物业管理导则（试行）》《深圳市绿色物业管理项目评价办法（试行）》《深圳市绿色物业管理项目评价细则（试行）》等文件，指导物业服务企业开展绿色物业管理活动。同时为了更好地促进绿色物业管理的发展和推广，深圳市政府和深圳市住房和建设局在《深圳市物业管理行业发展规划（2011-2015）》、《深圳市绿色建筑促进办法》(深圳市人民政府令第253号)、《深圳经济特区物业管理条例实施若干规定》(深圳市人民政府令第258号)等文件中要求物业管理行业倡导绿色物业管理。
（二）星级标识试评估阶段为了更好评估深圳市物业服务企业开展绿色物业管理项目的试点情况，对效果较好的试点项目予以表彰，深圳市住房和建设局从2015年开始连续4年组织专家依据《深圳市绿色物业管理项目评价办法（试行）》、《深圳市绿色物业管理项目评价细则（试行）》开展绿色物业管理项目试评估工作，累计评出了40多个“深圳市星级绿色物业管理项目”，并为这些项目颁发了星级标识牌。
（三）星级标识认证阶段2018年，深圳正式了《绿色物业管理导则（SZDB/Z325-2018）》（以下简称《导则》）和《绿色物业管理项目评价标准（SJG50-2018）》（以下简称《评价标准》）。《导则》和《评价标准》分别明确了绿色物业管理的相关概念及“星级评价规则”，将绿色物业管理项目的评价结果分为3个等级。当申请评价的物业项目经过评审，获得的总得分分别达到50分、65分、80分时，绿色物业管理项目等级应分别评为一星级、二星级、三星级。自2019年起，深圳市住房和建设局继续委托其下属事业单位——深圳市建设科技促进中心依据《评价标准》开展绿色物业管理项目星级标识评价工作。截至2020年5月底，深圳市累计有16个项目获得了“深圳市级绿色物业管理评价标识”，具体信息详见左表。同时，深圳市住房和建设局、深圳市财政委员会（现深圳市财政局）于2018年5月出台了《深圳市建筑节能发展专项资金管理办法》，对于获得“深圳市级绿色物业管理评价标识”的物业项目，可按照获得标识的星级申请建筑节能发展专项资金扶持资助，其中一星级最高资助5万元，二星级最高资助10万元，三星级最高资助20万元。截止目前，已有崇文花园等4个项目获得了资助。
二、绿色物业管理推广工作的困难
虽然，目前深圳市绿色物业管理的推广工作取得了不错的成绩，但获得“深圳市级绿色物业管理评价标识”的物业项目依然很少（仅有16个）。通过分析深圳市住房和建设局官方网站的数据以及与若干专家、物业服务企业工作人员的交流，总结分析出的原因如下：
（一）绿色物业管理尚未在政府物业项目中广泛推行根据深圳市住房和建设局官方网站的数据统计，深圳市目前获得“深圳市星级绿色物业管理项目”称号（依据《评价细则》试评出）的政府物业项目和保障性住房项目有7个，分别是深圳市公安局办公楼、龙岗区文化中心、市民中心、龙岗海关大厦、大鹏新区管委会办公楼、龙悦居；获得“深圳市级绿色物业管理评价标识”（依据《评价标准》评出）的政府物业项目仅有1个，为大鹏新区大鹏办事处项目（二星级项目）。这8个项目占政府物业项目和保障性住房总数量的比重还不到1%，并且除了深圳市公安局办公楼由中航物业管理外，其余项目均由龙城物业管理。综合上述数据可以看出，绿色物业管理在政府物业项目推广并不是非常理想。
（二）深圳市大型物业服务企业未起到行业引领作用根据深圳市住房和建设局官方网站的数据统计，2019年《评价标准》出台以后，积极组织在管项目申报并获得“深圳市级绿色物业管理评价标识”的物业服务企业有常安物业、深圳保利物业、颐安物业、鹏广达物业（原方华物业）等。经了解，这些物业企业一方面希望能够通过开展绿色物业管理获得“深圳市级绿色物业管理评价标识”完善企业内部管理机制、提升项目工作人员管理水平、扩大企业在物业管理行业中的影响力，另一方面通过获得政府扶持资金的资助从而获得政府对其企业提供服务质量和服务水平的认可。然而，获得“深圳市级绿色物业管理评价标识”的物业服务企业名单中并未看到深圳市大型物业服务企业（如万科物业、金地物业、彩生活物业、长城物业、招商物业、中海物业、佳兆业物业等）在管的物业项目，由此可见，在绿色物业管理推广方面深圳市的大型物业服务企业未起到很好的行业引领作用。
（三）很多老旧物业项目的技术改造费用不足当前深圳市大部分的老旧物业项目由中小型物业服务企业在管理，这些项目共有物业设备设施一般条件较差，为了达到《评价标准》的要求需要进行技术改造的费用较高。并且，老旧物业项目的物业管理收费标准比较低、物业管理费上涨难，再加上中小物业服务企业拥有的资源较少，因此管理老旧物业项目的物业服务企业无法从物业管理费或者从其他渠道筹措资金用于共有物业的绿色化改造（如更换水泵、加装用电计量表计、翻新绿化、定期对周边环境进行全面检测等）。并且，《深圳市建筑节能发展专项资金》规定，物业项目必须完成技术改造并获得“深圳市级绿色物业管理评价标识”后才能获得建筑节能发展专项资金的扶持资助。所以，对于老旧物业项目很难申请获得“深圳市级绿色物业管理评价标识”。
（四）绿色物业管理激励政策力度不足据了解，目前深圳市激励物业服务企业在所管项目开展绿色物业管理活动并申请获得“深圳市级绿色物业管理评价标识”的政策仅有深圳市建筑节能发展专项资金扶持资助一项措施。与绿色建筑、装配式建筑、既有建筑节能改造相比，绿色物业管理的激励措施过于单一，并且无相关具有一定强制力的政策措施。因此，物业服务企业按照《评价标准》的要求开展绿色物业管理活动的意愿并不强烈。
三、关于进一步推广绿色物业管理工作建议
当前，在物业管理行业推广绿色物业管理已经是时代的必然选择，针对上述问题政府有关部门可以采取下列几项行之有效的措施来激励物业服务企业开展绿色物业管理。
（一）要求物业服务企业在政府物业项目（包括保障性住房）必须按照《评价标准》的要求实施绿色物业管理据了解，深圳市的政府物业项目一直在积极响应国家“建设节约型机关”的要求，开展了节能改造、生活垃圾分类、节水改造等工作，这些工作为实施绿色物业管理打下了一个很好的基础。政府物业项目实施绿色物业管理一方面可以更好地维护这些节能、节水设施设备保证其节约效果，另一方面可以为政府工作人员创造良好、健康的工作环境。除此之外，在政府物业项目中广泛实施绿色物业管理，对于全市绿色物业管理的推广还有以下几点推动作用：一是由于深圳市多数大型物业服务企业都有在管的政府物业项目，该项政策实施可以有效推动大型物业服务企业（万科、金地、招商、长城、中海等）积极开展绿色物业管理实践活动，不仅可以使绿色物业管理在政府物业项目得到广泛推行，还可以让深圳市的大型物业服务企业起到行业引领的作用。二是通过集中式的创建活动可以为整个深圳市物业管理行业培养一大批具有实践经验的绿色物业管理专业人才，这些人才进入新的工作岗位后，不仅可以将绿色物业管理的理念带到其他非政府物业项目，还可以解决物业服务企业在创建绿色物业管理项目时遇到的人才难觅问题。
（二）将绿色物业管理工作费用纳入“业主共有资金”的支出范围，保障绿色物业管理活动的顺利开展根据物业服务企业工作人员的反馈，物业项目在完成绿色物业管理项目创建并经专家评审获得“深圳市级绿色物业管理评价标识”后，每年还需一定的专项费用维持绿色物业管理的成果。因此，建议将绿色物业管理工作费用纳入“业主共有资金”的支出范畴，每年业主委员会在向业主大会申报项目管理预算时将绿色物业管理工作费用一并纳入，经业主大会审议通过后，物业服务企业可以获得该费用以保证绿色物业管理实施效果，继续为业主营造安全、舒适、文明、和谐、美好的工作和生活环境。
物业项目经理范文第4篇
关键词：施工企业 物资管理 管理方法
物资管理是企业管理中一项不可缺少的活动，施工企业中的物资管理，是对施工企业生产经营活动所需各种物资的计划编制、采购订货、运输组织、库存保管、合理供应、收发、回收等各项管理工作的总称。在加强施工项目的物资管理工作中，不仅是项目物资部门的专业管理，更应是项目部全体人员需共同参与和监督，只有全员的参与，才能构筑项目物资管理有效性、完整性。在全国建筑市场竞争日趋激烈，通货膨胀压力不断增加，建设单位资金紧张、缩短工期条件下，使得建筑施工企业的外部经营环境不确定性不断增大。而建筑施工企业为了生存不惜低价中标。因此，提高物资管理水平，是施工项目部控制成本必须研究的课题。
一、施工项目物资管理的重要意义和存在问题
从施工生产的需要和企业的具体条件出发，认真搞好物资管理工作有着十分重要的意义。首先，物资是施工项目实现生产过程的物资基础，只有做好物资管理工作，才能保证施工项目生产的正常进行；其次，搞好物资管理工作，能够改善施工项目的各项技术经济指标，取得较好的经济效益；第三，提高物资信息管理水平，对提高施工项目部管理水平有着重要意义。不过，施工项目物资管理还存在着一下问题：（1）具体工作重供应、轻管理，表现比较突出在工期紧的施工项目上，物资管理更谈不上有序组织和专业统筹，甚至是不惜成本保证供应。（2）物资管理人才缺乏，在三方面。一是既懂物资管理又懂信息技术，人才严重缺乏；二是物资管理人员缺乏系统、专业、相关的培训，在管理中往往凭借的是经验判断而不是现代管理理念；三是普遍存在人才知识结构老化，难以接纳现代化管理理念与手段。（3）从思想观念上看，落后于现代化管理的理念，随着物流的快速发展，施工项目的物资管理尚未能与物流市场有效接轨，使得项目物资管理人员自身资源局限造成采购成本的增加。（4）从外部环境上看，最重要的是建设单位资金紧张，使项目部物资管理工作难度加大，物资采购成本直接上升。
二、如何加强施工项目物资管理的过程控制
1.物资采购前期的询价工作
在项目中标后，项目部物资部门。首先，要做好物资采购前的市场调研，掌握当地的市场、价格、供应方式及运输能力。
2.物资采购招标管理工作
物资采购招标管理，是降低采购成本有效途径，严格招评标程序，规范招评标管理，积极采用招标，比价和竞价等多种形式，确保采购物资质量满足要求，价格合理。材料采购人员必须做到招标比价件件有原始记录，并且建立比价原始记录档案。加强施工项目有关部门参与和监督。
3. 物资采购合同管理工作
施工项目部物资部门签订采购合同要求有技术、预算、法律部门共同参与。合同具体内容要求：（1） 采购物资的品名、规格、型号、产地等。（2）采购物资的验收标准、方法。如过磅、检尺等。（3）运输及交货方式一定要明确，并附产品质量证明等资料。（4）付款方式及发票的开具要有明确说明。（5）对采购过程发生违约条款的解决方式要明确规定。对数量和金额占比较大重要物资，物资部门要附上原始报价单及招标询价表。经有关部门审批备案后、构成完整的采购文件。并通过内部信息网传递给有关部门，作为预算的审批、材料代用及成本核算的文件依据。
4.施工现场物资验收及发放管理工作
验收是确保采购物资满足施工需要的最后防线，为了加强对物资验收这一重要环节的监督管理，施工单位要配备经验丰富、了解物质和施工生产的材料验收人员。货物到达后，由验收人员根据货运单、装箱单、采购合同等相互核对，数量少的逐一审验，数量多的随机抽取样品，仔细检查货物品种、品牌、规格、型号、质量等级，到货期以及包装完好程度核对，对有问题的物资，由验收人员及时通知部物资部门与供货单位协商解决，依据采购合同有关条款，切实维护项目部的合法权益。对所采购的、有特殊要求的物资，由于体积大，不便直接入库，为了避免二次搬运，降低运输费用，可以凭验收人员签字后，再由工程施工负责人签字认可，直接送达施工现场。对物资材料的入库发放实行两级管理制，无论是大宗原材料还是零星辅助材料都要做到领用合理，流向清楚，手续齐全。现场材料人员每月进行物资盘点工作，保证账、物相符，严防物资的流失和浪费。
严把发放关，做好“材料使用量”的控制。项目物资发放工作，是项目成本管理的重点。采取三项管理措施。首先，按照现场施工部位及工作量，结合计划预算量，以现场工程进度计划为依据发放材料。第二，根据物资管理方面的要求，结合项目物资管理的实际情况。由作业队指定领料人员（有书面委托）。领料人员所持领料单上必须有负责本项目的工程技术人员审批后领料。对特殊物资需项目部统筹安排的，由项目部经理审批。保管人员认真、及时办理有关领料手续并登记台账。第三，在日常管理中，针对施工现场的周转材料、周转工具、安全带及小型机具的调用，可以增加周转次数，减少采购频次，降低采购成本。第四，对作业人员在材料使用过程的浪费，由施工项目现场负责人，提供有关手续。由物资管理人员按照材料的实际价格划价扣款，同时要求工作业队负责人限期整改。减少材料在使用中的浪费是控制成本管理最有效方法。
三、如何加强施工项目物资运输费的管理
对工业项目施工中，物资、成品的运输、现场二次倒运、剩余物资撤场及装卸人工费用的不断增加，也成为成本控制的一部分。对施工项目来讲，运输费用的增加，主要分为可控和不可控两部分。不可控部分是由建设单位施工场地的大小、位置决定。直接影响施工单位的物资运输及二次倒运成本。可控部分由施工项目部通过优化施工组织设计达到减少运输费用。实践工作中，项目部要加强内控管理，物资采购人员要加强同工程技术部门及时沟通、配合。了解施工现场的实际情况。调整好材料进场的节奏，是进场物资在最佳方案下运行。
总之，任何管理的核心是人的管理，只有加强和提高物资管理人员综合素质。在项目部各个管理部门积极配合、支持下，物资管理工作才能搞得更好。在新的市场环境中，物资管理人员要进一步探索出适应市场发展的新型物资管理模式。才能在日益激烈的市场竞争中生存和发展。
参考文献
[1]韩同银等.施工企业物资的精细化管理[J].铁道工程学报，2006。
物业项目经理范文第5篇
【关键词】项目物资；集成；ERP
物资是施工企业实现利润的物质基础。做好项目物资管理工作才能保证项目的正常进行和企业的持续发展，搞好物资管理工作能够改善企业的各项技术经济指标，取得较好的经济利益。如果建筑施工企业对物资管理的重视不够，会给企业造成极大的经济损失。同时也会给企业招投标带来困难，甚至影响企业的持续发展。因此建筑施工企业必须重视和加强自身的物资管理，降低材料供应成本，增强市场竞争的能力。
一、项目物资管理存在的问题
传统项目物资管理模式中，项目物资管理活动由不同阶段的多个实施主体分别管理，在项目管理系统上存在“流程分离”、“信息孤岛”等现象，增加了项目成本，造成了建设浪费，降低了管理效率。项目物资管理中主要存在如下问题。
1、成本管理不规范
物资成本管理存在的问题表现为控制成本意识淡化、内容僵化、方法老化等方面，已成为不可忽略和低估的掣肘因素，严重束缚了施工企业的利润点及其持续发展能力。
首先，缺乏成本观念。施工过程中监督控制力度不够，存在典型的跑、冒、滴、漏现象。施工单位还没有建立一套科学的定量指标体系，有的是“拍脑袋”订指标，有的是采取了简单提取比例阀，定量不准确，项目应该完成多少、节约多少、增收多少，心中无数，项目浪费、流失的资源过多。
第二，物资采购不规范。随着市场经济的发展，设备配件和物资市场的繁荣，市场价格浮动不定，对于零星物资采购，物资人员由于材料采购任务多，没时间或不愿货比三家，而是通过手头材料供应商名片电话联系，商讨价格，或仅仅以材料过去价格为参考，不掌握第一手信息，不去实地考察，对市场价格把握不准，造成价格普遍偏高。另外存在采购人员对材料性能不熟悉，采购回来的材料质量不合格，造成物资材料的浪费，增加了施工和维修费用，降低了效益。
第三，物资仓储管理不规范。一些仓库管理员只管记账，对于库存物资材料的品种、数量不清晰，盘点工作不到位，不清楚有无所需材料和配件，能否使用，只能增加采购计划，导致某些配件因放置时间过长而无法使用；取料制度松散，出库单有名无实，物资材料管理混乱，加上历史原因，许多原有配件、模板、材料堆积，既无分类也未处理，交接混乱。
2、粗放型经营模式
项目物资管理大多属粗放型，长期不注重资料的收集、整理与利用，逐步形成了依靠经验的管理模式。随着工程项目的增多，单个标段项目工程量的增大，项目物资管理中涉及的数据也变得越来越多，凭借经验的管理方法无法有效的从物资数据中得到有助于管理的分析结果，无法对以往管理经验弊端进行总结，用来指导、提升管理手段和方法。
3、高知识水平、高素质水平项目物资人员的匮乏
由于施工企业一贯的粗放经营经验管理模式不重视人才的吸收与培养，僧多粥少，物资人员岗位需求量远远大于人才供给，加之施工企业项目的艰苦条件，造成了施工企业项目物资管理人才的活力的匮乏。
二、通过ERP系统实现项目物资集成管理的必要性
ERP（Enterprise Resources Planning，企业资源计划）的使用可以对项目资源进行合理规划，使建筑施工企业在信息平台上整合企业内外部资源，实现项目物资集成管理。
第一，通过ERP系统对项目物资进行集成管理，可以提高施工企业业务流程的速度，加快信息交流，从而提高企业的管理水平和效率。应用信息技术手段实现资源的统一配置和协调，使信息技术与项目物资管理业务流程相互整合，使信息网络成为项目物资信息交流的载体，从而加快项目物资管理系统中的信息反馈速度和系统的反应速度。对建筑企业而言，信息技术能够对企业项目物资管理的每一阶段进行有效的监控，项目中机械设备、建筑材料的使用成本，都可以通过信息技术进行实时的监督。
第二，通过ERP系统对项目物资进行集成管理，可以突破地域的限制，实现对项目物资的跨地域管理。采用信息技术手段，可以帮助企业解决跨组织、跨地域、跨时间、沟通困难等问题。利用快速、实时、高效的信息共享和沟通系统，降低项目物资管理中的通讯成本。
第三，通过ERP系统对项目物资进行集成管理，可以实现建筑企业对项目物资信息的有效整合和利用。
当前建筑施工企业项目物资管理大多属粗放型，长期不注重资料的收集、整理与利用，逐步形成了依靠经验的管理模式。随着工程项目的增多，单个标段项目工程量的增大，项目物资管理中涉及的数据也变得越来越多，凭借经验的管理方法无法有效的从物资数据中得到有助于管理的分析结果，无法对以往管理经验弊端进行总结，用来指导、提升管理手段和方法。而ERP系统对于项目物资管理的使用，由于其伴生功能可以实现数据的收集，分享，并使得高层次数据分析，数据挖掘成为可能，综合每一个项目物资的数据，经过筛选，统计，得到有助于项目物资管理的可靠数据，有助于项目物资管理的正确判断与决策。
第四，通过ERP系统对项目物资进行集成管理，可以构建合理有效的预算计划体系，对成本进行全面控制。通过ERP对项目物资的集成，不仅可以建立全面预算机制，缩短预算周期，同时通过严格的项目物资成本管理，做到质量有依据，数量有定额，程序规范化。对成本的控制包括控制施工材料成本、机械费、人工费等直接成本，控制质量成本以及合同管理等内容。
此外，通过ERP系统对项目物资进行集成管理，不仅在提升项目物资管理水平方面有着重要的意义，还可以提高施工企业总体整合能力，形成企业的超强核心竞争力，带动建筑企业的发展。通过ERP系统对项目物资进行集成管理，能够将建筑企业的施工、材料采购、财务、劳资等内容整合，能够将施工企业总部、分公司指挥部、项目部三级管理层连成一个有机整体，提高企业的整体竞争力。
三、ERP系统推广可能存在的问题及解决措施
1、ERP系统在工程物资应用推广可能存在的问题
ERP系统研发以及集成管理的应用是一项复杂艰巨，耗时耗资巨大的系统工程。企业在开发、应用与推广ERP系统时可能遇到以下几个方面的困难：
第一，ERP系统的使用及其集成管理思想在很大程度上改变了企业原有的管理模式和方法，形成一体化集成与原有管理跳跃过大，导致企业中高层管理者对高度集成的ERP系统认识不足、掌握不足、运用不足，一方面在支持开发工作遇到困难，另一方面在利用ERP系统时无法全力以赴。
第二，建筑企业基层和工作层仍处于粗放型管理。管理手段水平低，一体化管理意识更低，实现ERP系统集成后，这两个层次可能出于根本无法适应的状态，而员工整体素质的提高无法短期解决，当ERP系统在数量执行层无法全面深入展开推广时，整个系统就开发失败。
第三，目前国内管理软件开发水平与上述ERP系统集成要求尚有一定差距，而国外ERP软件又存在着不适应国情和投资过大的问题，如果为建筑企业完全定向开发，一次性投入高、时间长，企业很难承担。
2、解决措施
第一，统一思想。ERP系统的应用与推广需要企业中管理层与决策层形成清晰、一致的认识并起到表率作用，积极鼓励员工学习使用ERP的积极性，推动ERP的推广应用。企业高层不仅要有改革的决心、毅力，更要注重改革的科学性。改善企业管理模式与方法，目的是使之与ERP系统相匹配，才能发挥出ERP系统的最大功效。
第二，注重高知识水平、高素质水平项目物资管理人员的吸收与培养。招聘相关专业高学历人才，并在企业内部积极开展ERP系统培训工作。员工之间应相互学习，克服心理障碍与“无用论”的思想。
第三，建立ERP系统在企业推行使用的相关制度，要求物资部门在内的相关部门人员必须使用ERP系统，按照ERP系统标准流程进行业务操作，积极提升业务水平，规范、科学使用ERP。对于未能贯彻使用ERP系统的部门或个人进行处罚。
第四，ERP系统开发与选择要在保证功能完善、实施成功率的基础上尽可能的简化操作流程。根据企业自身规模与实际情况选择相应的ERP软件。中小施工企业可选择国内的ERP开发商或者战略联盟联合开发ERP软件以降低系统研发成本。
3、ERP应用成功的标志
ERP应用是否成功，可以从四方面进行衡量。
第一，集成化系统运行。这是ERP系统应用成功在技术解决方案方面最基本的表现。ERP系统是对物流、资金流、信息流进行集成管理的软件系统，软件的应用将覆盖包括物资部门在内的企业每个部门。为了达到预期设定的应用目标，最基本的要求是系统能够运行起来，实现项目物资的集成管理，建立企业决策的完善数据体系和信息共享机制。
一般来说，如果ERP系统仅在物资部门应用，只能实现项目物资管理规范化、改善采购管理和仓储管理；帮助掌控采购信息、供应商管理、帮助掌握存货信息；只有与其他部门集成一体化运行起来，才有可能达到最佳的项目物资管理集成效果，即实现降低库存、控制采购成本，精确控制采购周期、保证工程质量和工程进度、减少财务坏帐、呆帐金额等效果。
第二，业务流程合理。这是ERP系统的集成作用在改善管理效率方面的体现。ERP应用成功的前提是必须对项目管理实施业务流程重组，因此，ERP应用成功也即意味着项目物资管理流程趋于合理化，使企业竞争力得到大幅度提升，企业所有部门面对市场的响应速度大大加快，工程效率、工程进度、工程效益明显提高。
第三，动态绩效监控。ERP的应用，将为企业提供丰富的管理信息。如何用好这些信息并在企业管理和决策过程中真正起到作用，是衡量ERP应用成功的另一个标志。在ERP系统完全投入运行后，企业应根据管理需要，利用ERP系统提供的信息资源设计出一套动态监控管理绩效变化的报表体系，以期即时反馈和纠正管理中存在的问题。这项工作，一般是在ERP系统实施完成后由企业设计完成。企业如未能利用ERP系统提供的信息资源建立起自己的绩效监控系统，将意味着ERP系统应用没有完全成功。
第四，持续改善管理。随着ERP系统的应用和企业业务流程的合理化，企业管理水平将会明显提高。为了衡量企业管理水平的改善程度，可以依据ERP软件开发公司提供的企业管理评价指标体系对企业管理水平进行综合评价，为施工企业建立一个可以不断进行自我评价和不断改善管理的机制。
四、结论
通过ERP系统实现项目物资集成管理是复杂的系统工程，不仅要改变建筑企业的物资管理业务流程，更需要全体员工转变思想，提高员工素质，塑造新的企业文化，提高建筑企业的信息管理和利用水平，提高企业竞争力。但是，ERP本身不是管理，ERP本身不能解决企业项目物资管理问题，它是提供给项目物资管理者解决项目物资管理中存在问题的一种工具。因此需要在ERP实施前认真分析项目物资管理中存在的问题，不能过分的依赖ERP来解决问题。借助ERP系统的集成作用实现的物资集成管理应该属于信息与系统的控制——方法集成，还需要与理念集成、组织集成、过程集成有机结合起来。
参考文献
[1]何水连.基于项目管理的ERP系统实施[J].企业技术开发,2008(12).
[2]李文博,郑文哲.企业集成创新的动因、内涵及层面研究[J].科学学与科学技术管理,2004(9).
