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财务经理转正工作总结范文第1篇
转型升级这个词语对人们来说并不陌生，这个词语主要运用在企业上。在经济新形势事态下，国有企业想要顺应这种形势发展，尤为需要重视做好升级转型工作。财务部门负责企业物质资金的管理，对运营发展具有重要作用，从中可见加快财务管理人员的升级转型对整体各方面的升级转型具有重要的战略意义。
【关键词】国有企业；财务管理人员；升级转型
前言
在加快转型升级的口号下，国有企业在经营发展中的各层面进行了全面的优化改善工作。在财务管理发生悄然生息的变化同时，管理人员的职能与能力素质不断提高，信息化水平同样得以提高，能够看出财务管理工作在升级转型中变化巨大，但对管理人员来说在升级转型中还存在未解决的难题，为此需要对升级转型问题加以细致的分析。
一、财务管理人员转型的重要性
伴随国资监管的力度日益加大，企业法人治理在结构上日益完善，企业财务工作中原始的会计核算逐渐被财务管理所代替，这些变化对财务工作来说提出新要求，对其管理人员来说转型发展处于迫切调整升级的阶段，这也体现出加快国有企业财务管理人员升级转型的重要性。
（一）从国资监管上看是加大监管力度的需要
近些年来国资监管处于逐步加大监管力度的阶段，监管越加严格，在监管思路上越加得以创新完善，其中包括对新会计准则的实施，预算管理全面推行，注重从“事前”到“事后”的闭环式管理，对资金实行集中化的管理，使资金风险得以控制，加快建设风险预警指标体系，深化指标体系。这些措施目前处于全面落实阶段，这要求管理人员要具备一定的专业素养，可见升级转型的必要性。
（二）从企业法人治理来说是对其结构深化的需要
企业董事会在国资委的扶持下各项建设持续推进，在结构上看来具有完善性，财务部门在其中立下不少功劳。财务管理是一项附属职能，决定资源配置的方向与模式，影响经营活动的运行效率，从企业战略上来说在服务与价值创造能力方面都对其工作人员提出要求，所以加快财务管理人员转型升级是深化企业法人治理结构的需要。
（三）从财务监控上说是强化监控力度的需要
企业追求的是最大化的价值，具有有利的竞争条件，财管人员在财务处理上具有关键作用，占据核心位置，因此财务人员要以全局为重，从各业务层面深入，加强信息沟通，扩大沟通渠道，对财务监控真正意义上的实现，这对财务岗位的工作人员来说在业务处理上具有高度配合的协同与高水平的信息技术应用能力，所以加快财务管理人员升级转型是强化财务监控的需要。
二、在转型设升级中遇到的问题
从现代企业制度发展现状来说正处于从起步到完善的关键时期，也是对现代化的企业经营管理制度实施必要性的验证，是其制度在当前宏观与微观，从全面角度转型升级的尝试探索，实施全面预算管理的现代企业制度还没有蔚然成风，这种发展状态方兴未艾，所以转型升级难免会遇到羁绊，不会一直顺利，这对于国有企业包括财务管理在内整体性的转型升级来说面临巨大挑战。
国有企业受到社会职能的限制，没有完全结合自身意愿进行经营，经营手段没有实现完全的市场化，在管理意识与意愿上仍存在问题，法人治理在结构上不尽合理，决策机制也有不足，管理能力受限，约束激励机制还未完全建立，致使推动财务管理向前行驶的动力燃料不足，这对信息化的财务管控长远发展产生影响。
另外一点财务管理人员的转型升级受到传统职能的影响越加明显，在国有企业中其部门管理人员多以“精打细算型”、“居家守财型”、“决策执行型”这三种形式的人员为主，与“严格管控型”、“精细理财型”、“有效决策支持型”这三种形式的人员仍有很大差距。在实施财务管理中表现出对业务处理高度重视，却对管理工作持有轻视的态度，价值创造职能发挥的作用意义不大。从知识结构上其管理人员倾向于会计核算，岗位业务的管理稍逊一些，参与经营管理的能力有限，更谈不上参与战略决策。
从以上对转型升级中遇到的问题可看出其人员的D型升级重点是在体制机制上有所突破。
三、升级转型策略
（一）创造良好的国资监管外部环境
重点对其管理趋势进行研究，对其管理人员转型升级开辟正确的道路。国资委应通过资源与政策上的优势，对现有相关制度规范加以分析研究，加以完善，制定符合于财务管理工作现状的制度规范，这不但有利于管理水平的提升，而且为为其人员转型升级明确的方向。对总监制度加快建设，全心、热心服务于转型升级事项，国资委曾经在总监管理上曾出台暂行规定，对财务总监履行职能与功能角色起到了改善与转变作用，但还需要在理念意识等方面加以提高。多学习国外具有先进性的管理理念，多总结财务工作经验，对委派考核制度加以创新，促进总监人员在水平素质上的整体提高。
（二）提供成长空间与平台
正视财务战略的突出位置，促使其战略与绩效考核相挂钩，使战略目标快速实现，在财务人才队伍上保证能够与战略需求相符合，从人才的选材到使用上对机制进行创新，提供财务人员广阔的平台，在管理中使其价值能够创造出来。更要注重其工作的信息化管理，加强信息建设，使信息化为财务管理工作提供推动力，这是财务管理今后发展方向。国资委正在尽快出台与信息化平台建设的政策意见，国有企业在有利的条件下抓紧开展信息化建设，建设具有管控职能的平台。以价值观念为支撑，抓住实施全面性的预算管理这条主线，重点做好资金管理与风险预警工作，整合优势资源，实施对预算的全面控制。实行双重风险管控导向，实施精细化的财务管控，使财务管理工作人员的能力素质在广阔的成长空间中得以提高。
四、结语
财务管理人员转型升级是国有企业在财务上与时俱进的重要体现，当前转型升级中传统财务职能仍然存在，对这个问题需要对思想观念加以更新，这是关键性问题；在制度规范上也要加以更新，国资委等相关部门切实发挥职能，为财务管理人员转型升级提供良好的成长发展空间。
参考文献：
[1]张明秋.浅析企业财务转型升级之路[J].财会学习，2016，（13）：1718
财务经理转正工作总结范文第2篇
1.上半年，在上级财务部门的业务指导下，以年初支公司提出的工作思路为指导，以提高企业效益为核心，以增强企业综合竞争力为目标，以成本治理和资金治理为重点，全面落实预算治理，强基础，抓规范，实现了全年业务制度规范化，经营治理科学化，企业效益化，有力地推动了支公司财务治理水平的进一步提高，充分发挥了财务治理在企业治理中的核心作用。现将20xx年上半年公司财务工作总结如下：
2.上半年以来，财务科在上级业务部门正确指导下，在项目工程xx党委的直接领导下，根据xx、xx、xx、xx各级机关的安排，立足工程项目现状，努力提高有限经费使用效益，在工程即将全面铺开的情况下，较好的保障了工程经费的使用和后勤保障工作。现将财务科有关情况总结如下：
3.转眼已是如火的六月天了，虽然财务工作任务依然繁重，工作的路上会遇到各种阻力、障碍和不理解，但想到下半年的硕果累累，不禁对未来充满热情和希望。回望过去，上半年的工作即将告一段落，回顾一下上半年来的工作，不禁心潮澎湃。现将主要日常工作总汇报如下：
4.上半年的工作时间转瞬即逝，在xx项目的半年工作中，对工地财务工作我又有了更明确的认识，同时也增长了见识，精进了工作技能，体会到了基层工作的重要性。现将我这半年的工作内容总结如下：
财务上半年工作总结开头【二】
1.20xx年我在公司总部财务部领导、分公司领导及各位同事的关心、支持和帮忙下，与本部门同事的共同努力下完成了20xx年各项工作指标任务，并取得了必须的成绩。回顾过去，作工作总结如下：
2.20xx上半年我校财务工作在教育、人事、财政部门的指导下，认真落实相关单位安排的财务工作任务，坚持勤俭办学方针，正确处理学校发展和资金供给的关系、社会效益和经济效益的关系、国家利益和教师利益的关系。
3.今年以来，我们财务审计科在上级各部门的关心支持和经信委党委的正确领导下，围绕年初制定的目标任务，坚持团结协作，任劳任怨，努力工作，尽力完成了上级部门及领导交办的各项任务。具体表此刻以下各方面：
4.20xx年上半年，我财务部在行领导的直接领导下，在全行员工的大力支持和配合下，同心协力，艰苦奋斗，紧紧围绕年初既定的目标，以更扎实的工作作风，严谨的工作态度，圆满的完成了行领导交办的各项任务。现将这半年的工作总结汇报如下：
财务上半年工作总结开头【三】
1.根据年初的工作要求，在公司领导的部署和领导下，以及相关部门同仁的大力支持配合下，遵守财务制度，做好成本、帐务及资金运作等各项管理，与公司内、外各相关部门积极沟通，努力提供准确优质的财务服务。20xx上半年，财务部工作开展较好，具体方面如下：
2.时光流逝，不知不觉间，20xx年已经过去一半，在公司各部门领导和负责人的配合下，财务科认真完成所有财务核算及收支工作，对公司各部门财务指标进行考核，分析及监督，对各种报表的上报，帐务的处理等都已时间过半任务过半。在编制预算、资金安排上做到量入为出，以下是我所总结的20xx年上半年财务工作总结，敬请各位领导提出宝贵意见。
财务经理转正工作总结范文第3篇
一、财务共享模式的发展现状
随着世界经济的发展，国际市场已经是众多国外公司争相抢占的重要市场。企业不断增强自身的影响力，将自身的业务和产品带到世界各地，并成立子公司等。但是，当分散式的财务管理与核算方式运用到众多跨国公司身上，会出现效率低下，企业的运营成本较大，为企业更好更快的发展增加了难度。财务共享模式的运用，能够将分散管理的弊端予以集中管理。在信息技术日渐发达的今天，注重集中管理、强化流程管理，能够大大提升效率，降低人工成本以及系统运行成本。
财务共享模式为财务核算以及基础财务分析带来了极大的便利，相关核算内容包括应收账款、应付账款、总账、明细账、资金管理、财务分析报告等方面。财务共享服务为企业带来了更为优化的组织结构，对于财务核算等方面提供了便利的条件，流程更为优化，效率也随之提升，为减少企业成本支出，实现企业价值最大化，做出了很大的贡献。
财务职能应当顺应时代变化，从交易处理向决策支持转变，从财务管控向价值创造转变，这不但是企业自我提升的重要契机，还是顺应“互联网+”和大数据时展趋势重要选择。
然而，有些财务人员对财务共享的认知只是局限于费用审核报销层面，但对财务共享会直接影响到企业的发展、财务人员的转型等方面却没有足够的认识和理解。所以，在当今财务职能不断转变、财务共享服务模式逐步兴起的大环境下，财务人员应当及时转变理念，提升素质和能力，树立新型的职业目标与标准，从而确保企业能够利用新型的财务模式，创造出更加高效的资源配置，提升企业价值。
二、财务共享模式下财务人员转型分类
财务共享模式下，基础核算职能集中程度高，这就可能导致之前从事相关分析工作的财务人员调整工作内容和工作重心，面临着改变工作内容以及职能转型的任务。通过参考相关案例和研究，本文将财务人员转型的类型分为：SSC财务人员、业务财务人员、高级决策人员。
（一） SSC财务人员
SSC财务人员，也就是共享服务中心财务人员，主要有基础操作员、技术维护员、运营管理员三类人员。基础操作员的本职工作是输入相关数据、进行基础性的核算等内容，并不包含复杂的知识内容和计算等。技术维护人员则主要针对共享服务中心的核心业务进行管理和技术支持，包括系统开发和应用测试，程序与核算过程的定义等，是整个共享服务中心的核心力量，需要较为丰富的技术和知识结构。运营管理员扮演的是领导者的角色，对共享服务中心的正常运转进行统筹协调，对共享服务中心的安全和有序运营负责，这类人员具备较高的管理经验，具备非常丰富、完善的知识体系。
（二）业务财务人员
大部分财务人员需要向业务前端转型，尤其在业务与财务融合的各关键环节，需要培养业务财务人才，设置对应的管理会计岗位。业务财务人员是实际生产与财务核算的桥梁，承担着将业务与财务进行有机整合的任务。在财务共享模式下，企业成本管理、预算分析、投资筹资活动等方面都需要大量的基础数据，而这些数据的来源仍是大量的传统财务人员，通过更好的实现这些人员的转型，让这些人员更好的融入到业务中，深入认识了解研发、采购、物流、加工等流程，从而使得共享服务功能的发挥拥有更为准确的基础信息做支撑，实现专业知识推动业务决策的合理化、科学化，让财务人员发挥创新的意识和能力，是这类财务人员转型的方向。
（三）高级财务决策人员
高级财务决策人员大部分是总会计师、财务总监等公司核心员工，拥有着非常丰富的实际操作经验以及完整的知识结构，对于企业发展战略规划、制定企业决策方面具有很大的话语权及能力，能够为企业的发展方向提供重要的参考，帮助企业实现利益最大化。这类人员还应当具备包括专业知识在内的营销知识以及战略管理的知识体系，从而进行对财务共享服务的综合管理，进行多角度、多方面的共享服务管理。
三、财务人员转型中素质提升路径
（一）改变传统理念，接受新的环境
传统财务人员应当在已经熟知的财务流程的基础上，顺应时代的发展，进行积极的创新和探索，迎接“互联网+”的时代的到来，积极学习新鲜知识和理念，接受新的管理模式和方法，主动迎接人员与管理模式的升级。
（二）完善知识结构，适应新的环境
财务人员不但要具备新的理念，还要加强对于知识结构的补充。不同岗位人员的转型对应的知识结构也不同，应当有所区别的予以补充。
例如，技术维护人员作为中心的核心人员，他们是财务信息化、核算标准化的专家，他们应该既要精通财务信息化、流程结构优化和核算标准化，又深?O公司决策、内部控制、财务风险管理的精髓。传统财务人直接转型到技术维护人员的难度相对大一点，因此，从基础操作人员做起，应当不断积累新经验和知识。
业务财务是一项操作性极强的工作，业务财务人员需要将业务实施过程中收集的数据资料进行整理分析，提出建设性意见并总结经验，不断改进业务中的纰漏，促进各项业务为企业带来更大价值。因此，他们应该以专业的知识方面为支撑，以财务决策促进业务更好开展为核心，加强经验积累。
（三）形成专业化竞争优势，培养工作聚焦能力
随着财务职能的不断变化，以往的在实际工作中的经验型判断正在不断走向专业型判断。专业型的判断，不但需要经验的积累，更重要的是丰富而又完善的会计、金融、法律、统计、经营等方面的知识储备。在这种形势下，财务部门应该成为一个通过不同专业人员搭配组合实现复合化的高精尖人才资源池，财务人员也需要做到工作聚焦、专业分层，以更好地融入业务，为经营决策提供更为专业的支持，从而实现复合化与专业化的相辅相成。
财务经理转正工作总结范文第4篇
当今世界正跨入信息时代，电信业作为信息通信行业的重要组成部分，既是国民经济的基础性产业，又是先导性，战略性产业，在经济和社会发展中具有举足轻重的地位。目前，中国电信集团正在实施从传统基础网络运营商向现代综合信息服务提供商的战略转型，能否实现企业价值的持续增长不仅是国际资本市场关注的重点，也是中国电信财务管理的核心所在。
四川省电信有限公司(以下简称“四川电信”)作为四川省的主体通信运营商，一直以推进巴蜀大地国民经济和社会信息化为己任。公司成立以来，在中国电信集团和四川省委，省政府的领导下，与时俱进，转变观念，深化改革，按照“外抓市场、内强管理”方针，不断增强基础能力，创新运营机制，拓展企业价值增长空间。2001年至2005年，全省国际口径主营业务收入增幅分别达到7.10％，8.59％、13.27％，10.20％和7.32％。特别是2003年上市以来，公司财务状况得到进一步改善，收入EBITDA率基本稳定，净利润率保持两位数；资本性支出占收入比逐年下降，总债务资本比处于合理水平；ROIC、坏账率，自由现金流，EVA率逐年改善，呈现出投资回报不断提高，现金流量持续增长，企业价值稳步提升的良好态势。
一个持续、健康发展的企业必定一个有规范，高效的财务管理体制。四川电信公司的历任“一把手”都十分重视财务管理工作，将其放在企业管理的中心地位大力推进，并在组织机构设置、人力资源建设等方面给予了有效的支持和保障。该公司副总经理兼CFO杨国光同志自2000年起主管财务工作，他根据企业发展的不同阶段，从促进企业持续发展的战略高度，确定财务管理的重点环节，紧盯目标、竭尽心智，积极推进财务战略规划、体制机制建设，企业价值管理和风险防范等工作，带领全体财务管理者创造了一流业绩，使四川电信的财务管理水平走在中国电信集团前列。近日，笔者对杨国光进行了专访。
明确战略目标，探索长效机制
《中国总会计师》：杨总您好!非常感谢您在百忙之中接受我们的专访。早在2001年，在总结以往财务管理的基础上，四川电信提出了一套全新的财务管理工作思路，经过五年的探索，这一战略举措的进展情况如何？
杨国光：2001年全省财务体制改革之初，四川电信提出了“全面深化财务管理体制改革，突破影响电信生产力发展的体制，构建适应现代公司制发展要求的财务管理新体制”的财务战略方针，确立了“以创新为主题，以全面预算管理为主线，以资金管理为核心，以效益管理为目标，以改革为动力，力争用三年左右的时间，初步建立起集中、统一、规范、高效的现代企业财务管理的运行机制”的财务战略举措。四川电信按照这个战略方针和举措，转变思想观念，克服重重困难，建立了全新的财务体系，运作规则和工作流程，达到了预期的效果，个别工作的成效甚至超过了预期。总结几年来四川电信的财务管理体制改革，主要在以下几个方面有比较突出的成效：
一是成功地实施了以资金“收支两条线”为核心的财务集中统一管理体制改革。构建了公司化的财务运行机制，实现了对资金源头的有效控制，资金存量逐步降低、周转速度明显加快、使用效益不断提高，四川电信的成功经验已经在中国电信集团全面推广。
二是积极推行全面预算管理。初步建立了“专业负责，分级管理，综合平衡，责权利相统一”的全面预算管理体系，员工的收入意识和成本意识空前增强，正确地引导了企业和全体员工的经营行为。
三是探索出了一套以收入和利润为导向的企业绩效评价和考核体系。并以此作为企业价值管理的重要杠杆，促进了企业的长期、稳定、持续发展，已经成为考核、任命、评价各级管理者的重要标准和依据。
四是财务信息化工作取得预期的成效。财务信息化深刻地改变了会计基础工作的方式，适应了集团公司确立的财务报告和统计体系，基本满足了国家监管部门和资本市场信息披露的要求，对企业其他各项管理工作影响深远。
五是财务分析工作的广度和深度不断提高，财务分析结果受到管理层的重视和各有关方面的广泛应用。
六是在实务操作和重组上市工作中培养和锻炼了财务人才。
《中国总会计师》：四川电信在深化财务管理体制改革的过程中，进一步确立了今后财务工作的指导思想，请简要概括一下这一指导思想的主要内容。
杨国光：从2004年开始，四川电信确立了今后财务工作的指导思想。即：以企业价值管理为目标，进一步深化和完善“集中、统一、规范，高效”的财务运行机制，实现财务管理活动的“规范化”、“前置化”、“全程化”和“信息化”。建立起“责权利”相统一的预算管理体系，构建以收入和利润为导向的绩效考核体系，“管控有力、运转高效”的内控体系，不断适应资本市场和管理要求的财务报告，分析和信息披露体系，全面提升财务管理水平，为实现西部一流电信企业的战略目标而奋斗。
四川电信六年来的发展历程证明，进一步深化和完善财务管理体制改革是建立新型财务运行机制的强大动力。
丰富绩效管理内涵，增强持续发展能力
《中国总会计师》：请您具体谈一谈，四川电信在积极引进现代绩效管理方法和推进企业全面、协调、可持续发展方面的思考和实践。
杨国光：现代企业绩效管理，一方面不仅关心财务指标，更关注企业持续发展能力；另一方面，现代企业绩效管理不仅追求所有者的价值最大化，而强调要满足各方面的利益：股东与各利益主体的利益协调与报酬平衡、关心企业职工切身利益、加强与债权人的联系、真正关心客户利益、注重企业形象的塑造与宣传，依法照章纳税和履行“社会公民”的义务。
就四川电信的绩效管理而言，就是要达到如下几个目标：
一是从企业持续、健康发展的角度拓展企业绩效管理的内容。首先，从财务层面，有效平衡短期财务目标和长期增长的关系，在改善成本结构，提高资产回报率的同时，关注增收的市场机会，重视战略性投入，提高企业未来的价值创造能力；其次，从客户层面，积极引导产品和服务的创新，强化对收入增长和客户增长的双重考核，并通过客户关系管理、品牌建设和企业形象塑造，提高客户满意度，忠诚度，保持度和增长率，拓展企业价值创造的源头：第三，从企业内部流程层面，要通过绩效管理体系，优化运营管理，客户管理和创新管理等流程；第四，从学习和成长层面，要确保人力资本，信息资本、组织资本与企业战略协调一致。
二是有效平衡企业利益相关者的关系，追求企业价值最大化目标。首先，股东财富最大化是企业绩效的核心；第二，客户的利益保障是企业绩效的基础；第三，债权人的利益保障是企业绩效的关键要素；第四，员工的利益保障是企业绩效的决定因素；第五，政府公共收益保障是企业绩效的重要体现；第六，社会责任是企业绩效的长远保证，把社会责任纳入企业绩效管理体系是企业发展和社会进步的必然要求。
构建风险防范体系，服务业务战略转型
《中国总会计师》：请介绍一下您对四川电信建立和完善风险防范，控制体系，提升公司经营质量，支撑企业战略转型方面的探索和思考。
杨国光：任何企业实施转型都会冒一定的风险，中国电信的转型同样具有风险，关键是要强化风险控制，降低风险水平。财务管理在风险控制中承担着首要的职责，应从以下方面控制转型风险：
首先，要控制市场风险。市场竞争，通货膨胀或紧缩，消费者购买力下降、供应链管理不当等都可能导致市场份额急剧下降，新产品开发不对路或有质量缺陷，或更新换代不及时也将产生风险。财务管理者必须密切关注宏观、微观经济环境的变化，预测其可能对电信企业市场的影响，及时研究、提出决策建议；同时要从产品生命周期管理的角度，对产品，业务创新的可行性和价值创造能力提出科学评价，把风险控制在容许范围。
其次，要控制财务风险。要注意控制筹资和投资风险，资金回收风险，同时建立有效的企业财务风险预警机制。
第三，要控制体制风险。所谓体制风险，是指因企业法人治理结构、财务治理结构，组织架构体系和激励与约束机制等不健全而造成企业运作困难或内耗增大，严重影响企业的可持续发展能力。实施企业转型，必然要求法人治理，财务治理、组织架构与绩效管理等体系做出相应的调整和变革。
第四，要控制政策风险。国家财政、税收，会计核算、价格等政策调整的风险对企业的影响最直接，财务管理必须积极跟踪国家有关法律法规和政策的变化动态，结合企业实际加强研究，及时制定应对策略，化解可能的风险。
承前启后，再续新功
《中国总会计师》：请问杨总，四川电信在“十一五”期间财务管理方面有何新的构想？
杨国光：在2005年，中国电信正式提出未来8－10年将完成从传统基础网络运营商向现代综合信息服务提供商的战略转型，其核心是拓展企业价值增长空间，保证企业可持续发展。由于业务发展和服务提供始终是企业价值创造的源头，因此企业财务管理只有根植于业务和服务活动之中，充分发挥筹资、投资、经营管理、分配、风险控制等职能，才能有效支撑企业价值的持续增长。具体构想如下：
首先，以业务和服务为先导，支撑企业战略转型。财务战略对企业转型具有十分重要的支撑保障作用。建立面向业务，面向服务，价值管理型的财务运行机制，要求各级企业财务领导者尽快从单纯的“管家角色”向“管家与战略家均衡角色”转变，从战略高度去支撑企业的业务和服务创新。
其次，面向业务、面向服务，支撑产品的生命周期管理。任何业务都有生命周期，一般包括引入期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段。业务发展规律决定企业发展规律。现实中，一个企业经营的业务往往是多种。因此，某一种业务的发展趋势不能代表企业的发展规律，必须对经营的所有业务的生命周期曲线进行叠加。我国电信行业持续十多年的高速增长已成为历史，行业收入增长率会逐渐回归到GDP水平。财务的价值管理必须从推动业务发展的角度去思考问题，从业务导入、成长、成熟，衰退的周期去研究和强化全过程管理，根据不同发展阶段制定不同的资源筹集与配置、收益分配，效益评估、风险控制等策略，使成熟的业务为企业提供稳定的现金流，新兴业务为企业创造未来的现金流。
第三，以完善财务治理为手段，推进公司治理和组织结构变革。组织结构变革是企业内部管理适应经济发展和市场竞争、保障成功转型的必然要求，是完善企业治理结构、强化内部控制、防范财务风险的重要措施。其中，财务治理结构是企业治理结构的核心，是内含于企业治理中关于财权配置的制度安排，涉及财务决策权、控制权和监督权，并从两方面影响企业治理：一是形成特定的资本结构；二是形成财务激励和约束机制。资本结构是财务治理结构的基础，激励约束机制建设是财务治理结构的内核。组织结构转型是战略转型的重要保障，要通过完善财务治理结构，合理配置财权，形成有效的财务激励与约束机制，推动企业组织结构变革，更好地服务企业转型。
第四，优化业务、服务流程，充分发挥财务的支撑和管控作用。企业的一切经济事项和交易行为都是在客户使用业务的过程中形成的，包括产品和服务的效用性，方便性，经济性等。要提升客户的满意度和忠诚度，就必须从业务和服务流程入手，通过精确资源配置等措施发挥财务管理的支撑，服务及管控作用，从而提高业务、服务和财务管理流程的科学性，实现过程与结果的统一，不断提升企业价值创造能力。
第五，创造客户价值，挖掘企业利润增长空间。企业的本质是为客户创造价值，任何创新的着眼点都必须是同时提升客户使用业务、服务的价值和企业自身的价值。由于客户获得的价值是由企业业务和服务的效用与价格组成，而企业所获得的价值来源于价格和成本，因此价值创新只有在有关效用，价格、成本的活动都能协调统一的情况下才能实现。
采访手记：
让我们再次引用保罗・萨缪尔森的话：“一个国家如果不具备一批乐于承担风险，迎接竞争挑战，并乐于引进新式经营管理方式的企业家或管理人员，就不可能走上繁荣富强之路”。而正是以四川电信CFO杨国光为代表的一大批高级财务管理工作者的努力，才使得中国电信这个伟大的事业变得更加绚丽多彩。
财务经理转正工作总结范文第5篇
关键词：现金流 规范
最近，在中关村做硬件分销的环洋公司老板有点儿烦。一向经营有道、运筹帷幄的汪总总感到现金周转困难，这在以前是很少见的。
环洋公司以前主要从事硬件分销，半年前，公司转型做方案服务。凭着多年积累的客户关系，业务发展得不错。但前一段时间，公司财务人员反映帐上现金吃紧，有一次甚至动用了公司储备金，但是，从负债表、损益表上又查不出现金流向。对此感到莫名其妙。一次，与另一位做增值服务的公司老总聊天时，谈起公司财务的事情。那位老总告诉他，方案服务项目周期通常较长，虽然库存需求不大，但软件开发占的比重大，在费用支出上，软性费用支出多，而这部分支出从负债表和损益表上无法体现。所以，一定要为每个项目独立建帐。而且要特别关注现金帐，财务人员每天都要向老总提交现金和银行的日报表，好让老总了解每天的收支情况。一旦发现支出超出计划，就必须马上控制。独立建帐还有一个好处，就是可以通过财务分析，了解每个项目的利润值和利润率，找出对公司的贡献率高的项目，为今后项目预算和评估提供依据。
取得真经后，也对公司动了手术。
关注现金流
做分销，业务以硬件销售为主，渠道经销商重点关注库存管理。做方案服务，业务以项目为主，财务结构发生了变化，就连年度销售曲线和毛利率都与以往不同了。尤其是软性成本大幅度增加（如：软件开发费、外协费、售后服务费），项目的回款周期比以前拉长了，现金流成了财务管理的核心。对每一个项目，都要分析机会成本、利润成本，考虑收款问题，作好项目风险的评估。因此，做方案服务财务管理必须让现金流唱主角。
现金流管理中，最主要是资金结构管理，要保证资金结构的合理比例和现金的正常流通。渠道经销商应该定期召开财务会议，了解现金流情况（现金流入、流出、存款额）；同时，对下一阶段的现金流入（项目回款、新资金投入等）、流出（开发费支出、服务费支出、硬件成本支出、日常费用支出等）进行预测。在这里提醒渠道经销商注意，在确定项目收款日期时一定要留有余地。
用财务指导业务
方案服务财务管理的另一项功能就是分析每项业务的贡献率，指导和帮助公司调整业务方向。项目的最终目的是赢得利润。要使方案服务财务管理对业务真正起到指导作用，项目独立建帐是关键，因此，项目预算要细，报表制度要完整，财务分析要要存档，还要用利润分析来来指导业务方向，财务人员也要参与结款，一追到底。
财务管理规范至上
有不少渠道经销商认为，规范的财务制度程序复杂，执行起来比较麻烦，效率也太低，因此，在实际工作中不愿过分强调。其实，规范的财务管理能有效地避免业务过程中出现混乱和错误，长期实行能够从整体上提升工作效率。
我们建议渠道经销商在规范财务制度的过程中可以采取“软硬兼施”的策略。
所谓“软”就是把财务管理规范的意识融入公司的文化中，通过公司文化向员工灌输财务管理的思想。要求员工从平时点滴做起，在公司内部营造一个重视财务管理规范的文化氛围，在潜移默化中培养员工的财务管理规范意识。
