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校长年度考核个人总结范文第1篇
一年来，本人热爱党，坚持党的教育方针，忠诚党的教育事业。思想端正、作风正派、服从学校的工作安排，积极参加各种会议。办事认真负责，热爱教育事业。把本身的精力、能力全部用于学校的教学过程，并能自觉遵守职业道德。
二、业务知识和工作能力方面
作为一名教学副校长，明确职责，当好助手，创造性地开展本职工作学校新的发展时期对我的要求。在工作中，根据新课改的教学要求，主动去尝试不同的教学方式，在探讨中寻找合适本身的教学模式。在学校开展的教研评课中，能运用掌握的教学理论结合听课的实际，积极与同事交流、探讨教学中出现的问题。教学效果良好。
三、工作态度勤奋敬业方面
一学年来，我从未无故缺席、请假。都力求最早。
四、工作业绩方面
1、学习新课标：通过教研组组织教师认真学习新课标、考纲，以改变以往教学中穿新鞋走老路的现象，加强教学的针对性。通过学习加强教学方法与教学内容处理研究，提高课堂效率。
2、实行推磨听课:我校坚持实行备课组推磨听课制度,要求每学期每位教师至少对本组开设公开课一次,经过几学期的坚持,教师的课堂教学水平以有一定提高.组织好课观摩讨论：在青年教师赛课的基础上，文理科各开一节全校观摩课，并组织教师开展讨论。
3、抓教学常规管理，保证教育教学工作顺畅有序。
4、本身在教学一线，所教班级学生发展稳定，提升显着。
在这些成绩取得的同时，我也清楚的认识到自身的不足和缺点，但我相信在今后的工作中我会以此为契机，不断的去完善充实本身。为取得进一步的成就而努力奋斗。
一年来，本人热爱教育事业，坚持党的教育方针政策，在工作中认真执行，服从学校安排，坚持从小事做起，不说空话，不搞形式，认真做好本身的工作，以实际行动落实党员示范岗要求。
在教学中，本人重点从备课、上课、作业三个环节来搞好教学工作。所任教班级的学生普遍基础差，学习习惯也不好，教学的组织就比较困难，教学的有效性也不好，怎样有效的组织教学，提高教学效率就成为我这一年工作的目标。在备课中和备课组一起努力，研究教学内容、教学方式，上好每一堂课，特别是课堂反馈环节，每个习题我都认真的选择，照顾到班级不同层次的学生，让每个学生都能有所收获。针对学生解计算题能力差的问题，每节课我都抽出一点时间，将作业中的普遍问题处理一下，让学生能够逐渐养成解题的良好习惯，培养学生学习兴趣。在课余时间，对班级中的部分同学，坚持面批作业和辅导。通过不断的努力，学生在学习态度和效果上都有明显的提高。在工作中，坚持学习，通过对教学中发现的问题进行研究，提高本身的教学针对性和有效性，例如如何让学生自主的开展实验研究，探究性教学中存在的误区和对策，物理校本教材《生活中的物理》的编写等。在教学中不断地研究和反思，通过研究和学习提高本身的教育教学水平，适应现代的教育形式和社会要求。
校长年度考核个人总结范文第2篇
【关键词】高校高管人员 绩效考评 统计分析
著名教育家陶行知曾经说过：“校长是一个学校的灵魂，要想评论一个学校，首先要评价该校的校长”。在刚刚结束的以“管理·质量-特色”为主题的教育部直属高校工作咨询委员会第十七次全体会议上，国务委员陈至立和教育部长周济都强调指出，新形势下，高校要加强管理，提高质量，办出特色。．高校党政一把手要按照社会主义政治家、教育家的要求，努力使自己成为教育管理专家；高校的各级管理干部和人员都要努力学习，不断提高管理水平。由此可见，高校高管人员的素质和能力直接决定着高校的办学理念、教育质量、办学水平和办学效益。校长是学校首屈一指的高管人员，一名校长从普通到优秀，需要一个与周围环境高度互动的过程，在此过程中，外界对他们的评价和激励起着相当大的作用。可以说，对高管人员能否进行正确、有效的评价，并通过评价结果来对他们进行合适的激励，将在很大程度上影响着他们的工作热情，并进而影响到高校改革与发展的顺畅与否。为此，本文针对高校高管人员进行问卷调查，旨在为上级主管部门了解高校高管人员现状进行铺垫，并为制定合理有效的考评指标和制度提供参考依据。
一、研究对象与方法
高校性质不同会导致高管人员工作重心的不同。《高等教育法》第39条明确规定：“国家举办的高等学校实行中国共产党高等学校基层委员会领导下的校长负责制。中国共产党高等学校基层委员会按照中国共产党党章和有关规定，统一领导学校工作，支持校长独立负责地行使职权。”这种体制的主要特点表现为：确立校长作为高校行政领导的地位，校长受国家委托，在党委的领导下，全面负责学校的管理工作。基于此，本实证研究所涉及的研究对象主要为教育部直属高等院校的校长和党委书记。
笔者采用文献资料法，广泛收集国内外政府、企业和高校的高管人员角色定位和绩效评价等方面的文献资料，进行深入分析，了解把握该领域的国内外研究水平和发展动向，为调查研究提供参考数据和理论依据。总结高等院校及其高管人员的特点，提出有针对性的问题。同时，也采用问卷调查法，运用统一设计的问卷向被选取的调查对象了解情况或征询意见。
二、问卷设计及发放
1．问卷设计。
(1)高校高管人员现状调查。
问卷中对高校高管人员的现状调查主要从年龄、性别、领导工作的性质、专业背景、学历水平、职称、工作年限和领导岗位任职时问等信息展开。调查问卷中，将年龄划为7档，分别为35岁以下，36～40，41～45，46～50，51～55，56～60，60岁以上。领导工作的性质设定为两类：专职和兼职。专业背景设定为两类：自然科学和社会科学。学历水平划为4档，分别为大专及以下，本科，硕士和博士。调查问卷中，将职称划为4档，分别为院士，正高，副高和其他。问卷中将在高校工作年限分为4档：5年以内，5～l0年，10～15年，15年以上。
(2)考核现状调查。
该部分设置了12个问题，目的是把握高校高管人员对现有绩效考评体系的看法，具体问题见后。
2．问卷发放与回收。
在第三届中外大学校长论坛期间进行了问卷发放。共发放70份，收回有效问卷48份，占总比68．6％，其中校长的有效问卷29份，占总有效问卷的60．4％，党委书记的有效问卷19份，占总有效问卷的39．6％。
三、调查结果与分析
1．高校高管人员现状调查分析。
48份调查问卷的反馈结果如下：
(1)性别。
48份问卷中，关于此选项有2份问卷未做答，做答的部分中，男性为45人，女性仅1人。由此可以看出，在我国高校目前的正职高层领导中，男性在数量上占有绝对优势。
(2)年龄
从最终结果反馈来看，41～45段的有2位，占总样本的4．2％；46～50有12位，占总样本的25％；51～55有21位，占总样本的43．8％；56～60有8位，占总样本的16．7％；60岁以上有5位，占总样本的10．4％(如图2所示)。
由图2可见，46～55岁是高校正职高管人员年龄的主要分布区间，总比例高达68．8％。通常来讲，这部分人员在高校工作年限达15年以上，对高校工作相当熟悉，关于学校发展有个人清晰的思路。并且，该年龄段的人通常稳重与激情并存，这也是该年龄段从事该项工作的优势所在。
(3)领导工作的性质。
回收问卷中有两份未对该问题做答，做答的有39人为专职，占总样本的84．8％，7人为兼职，占有15．2％的比例。
其中填写兼职的全部为校长，这也符合目前的实际情况，大多校长在行政事务工作之外都需要从事一定的学术科研工作。
(4)专业背景。
问卷对该项目设定为两类：自然科学和社会科学。回收问卷中有1人的专业背景同时涉及到自然科学和社会科学，此外31人为自然科学，占总样本的64．6％，16人的专业背景为社会科学，占33．3％(如图4所示)。
再进一步细分，我-fi7发现调查对象中，29位校长中有23人的专业背景属于自然科学，只有6人的专业背景属于社会科学，自然科学的比例高达79．3％，社会科学的只占20．7％。而19位书记中，专业背景属于自然科学的有8人，属于社会科学的有10人，此外有1位的专业背景兼有两者，属于自然科学的比例有44．4％，社会科学的比例为55．6％。工作内容的性质不同决定了校长和书记在专业背景分布上的不同。
(5)学历水平。
从问卷反馈情况来看，本科学历的有10位，占比例为20．8％，硕士为13位，占27．1％，博士有25位，占52．1％(如图6所示)。其中，校长部分的调查问卷反馈结果中，只有3位本科学历，硕士3位，博士23位。书记的调查问卷中，本科学历的有7位，硕士有10位，博士有2位。
(6)职称。
从问卷反馈情况来看，院士有1位，占比例为2．1％，正高为45位，占比例为93．8％，副高有2位，占比例为4．1％(如图8所示)。
(7)工作年限。
就问卷反馈情况来看，44份问卷选择在高校工作年限在l5年以上，2位选择工作年限在10～l5年，另外两档各1人(如图9所示)。由此可见，高校高管人员绝大多数都有较长的高校工作经验。
(8)领导岗位任职时间。
问卷中将高管人员任现职的工作年限分为4档：2年以内，2～4年，4～6年，6年以上。就问卷反馈情况来看，l5份问卷选择任现职6年以上，9份问卷选择任现职4～6年，选择任现职2年以下和2～4年的各有l2位领导。
2．考核现状调查。
下面分别列出该项12个问题及反馈结果：
(1)对您的考核方式是否合理?(a很不合理；b不合理；c不好评论；d合理；e非常合理)。如果认为现行考核方式不合理，那么合理的考核应如何操作?
48份问卷中，空白卷1人，选b的有1人，选c的有21人，选d的有24人，选e的有1人。整理分析可知，赞同合理的有25人，不(甚)赞同的有23人(如图11所示)。由此可以进一步看出很大一部分高校高管人员对现有的绩效考评方式不赞同，至少存在一定的保留意见，结果也反馈出一些现象，比如:目前的考核是双向制约，容易产生为漂亮的考核结果而怕得罪人的情况。这更进一步凸显了本研究的必要性所在。
(2)目前主要从“德、能、勤、绩、廉”五个方面进行考核，是否合理(a很不合理；b不合理；c不好评论；d合理；e非常合理)。如果认为不合理，那么合理的体系应包含哪些内容(比如：个人学术水平、资源整合能力、办学能力等等)?请按心目中的重要性按顺序列出。
48份问卷中，空白卷2人，选b的有4人，选c的有3人，选d的有36人，选择e的有3人(如图12)所示。“德、能、勤、绩、廉”是党对领导干部的基本要求，是评价一位领导的基本维度，绝大多数高校高管人员对此是赞同的，在实际操作中，这五个维度可以进一步调整，将“廉”归为“德”的一个向量，并且可以在不同的考核阶段对5个维度有不同的侧重。但问卷中也反馈出如何将考核结果进行有效区分的问题，这也是本研究需要解决的一个问题 。
(3)考核过程是否公正(a很不公正；b不公正；c不好评论；d公正；e非常公正)。48份问卷中，空白卷2人，选c有8人，选d有37人，选e有1人(如图13所示)。由此可见，高校高管人员对目前的考核过程基本认同，但也有一定比例的校长、书记持保留意见。
(4)考核结果的反馈是否及时(a很不及时；b不及时；c不好评论；d及时；e非常及时)。48份问卷中，空白卷2人，选a有3人，选b有4人，选c有9人，选d有30人(如图14所示)。考核结果反馈及时与否，直接关系到考核的效果，也是能否开展进一步有效激励的关键。虽然大多数高管人员认为目前对他们的考核结果还算比较及时，但仍有34．8％的高管人员对此不甚满意，这也是考核丰体以后需要注意的一个问题
(5)考核过程中表达个人意见是否充分(a很不充分；b不充分；c不好评论；d充分e非常充分)。48份问卷中，空白卷2人，选b有11人，选c有15人，选d有18人，选e有2人(如图15所示)。整理分析可知，选择不充分和不好评论的高达56．5％，说明现在的考核互动性不强，其中可能存在诸多原因，比如考核流于形式等等，这些都需要在今后的考核过程中进一步调整。
(6)对自己的考核结果是否看重(a很不看重；b不看重；c不好评论；d看重；e非常看重)。整理分析得知，48份问卷中，空白卷1人，选b的有6人，选c的有7人，选d的有32人，选e的有2人，选看重、非常看重的比例高达72．4％(如图16所示)。由此可见，高管人员对考核结果是相当看重的，他们也很希望所做的工作能得到肯定，一个不合理的绩效考评肯定会严重挫伤他们工作的积极性。
(7)每年年终会对您进行考核，这个考核周期是否合理(a很不合理；b不合理；c不好评论；
d合理；e非常合理)。如不合理，认为合理的考核周期为多少年。
48份问卷中，空白卷2人，选择b有9人，选择c有11人，选择d有26人(如图17所示)。由结果可以看出，目前对考评周期持保留意见的占43．5％，是一个较高比例，这部分高管人员大致赞同考核周期适当延长，多数人认为比较合理的考核周围在2到4年之间。
(8)您的任期目标是否明确(a很不明确；b不明确；c不好评论；d明确；e非常明确)。48份问卷中，空白卷1人，选择b有3人，选择c有6人，选择d有31人，选择e有7人(如图18所示)。由结果可以看出，任期目标明确的占有绝大比例，这在考核过程中是一个很需要考虑的因素，但由于高校高管人员工作的特殊性，也应避免强行地将全部工作都列入任期目标中。
(9)对您个人的分工和权力的界定是否满意(a很不满意；b不满意；c不好评论；d满意；e非常满意)。
48份问卷中，空白卷1人，选择b有2人，选择c有12人，选择d有32人，选择e有1人(如图19所示)。
(10)现行政策规定的任期为4年是否合理(a很不合理；b不合理；c不好评论；d合理；e非常合理)。如不合理，认为合理的任期应为几年，最多可以连任几届。
48份问卷中，空白卷2人，选择b有4人，选择c有14人，选择d有28人(如图20所示)。目前大多数高管人员认为任期还是合理的，但也有不小比例认为有待改进；在认为需要改进的高管人员中，普遍认为任期应该延长，以一届任期在5～6年的意见居多，且大多认为最多可以任2届。
四、对策与建议
通过对问卷调查结果的统计分析，高校高管人员对绩效考核中存在的某些问题有较一致的看法。针对反映出来的这些问题，提出具体对策如下：
对策1，适当延长任职时间和考评周期。一个合适的考评周期有利于被考评对象发挥更大的主观能动性。对于高校高管人员而言，确定合适的任期时间必须考虑他们的工作性质，也要取决于高等教育自身的发展规律。统计分析表明，近一半的高校高管人员对现有考评周期存在保留意见。耶鲁大学校长理查德·莱温说过：要真正进行一项具有深远意义的改革，足够的任职时间是必需的。历史上，美国大学校长的平均任期是15年，理查德·莱温也认为大学校长的任期至少是10年。而目前我国大学高管人员的一个任期为4至5年，在这么短的时间内要充分开展工作、落实学校发展的战略规划是有困难的。
校长年度考核个人总结范文第3篇
一、进一步加强全县中小学校长队伍建设
为了建设一支政治强、业务精、善管理、重效率的校长队伍，以推动素质教育的全面实施，促进全县教育工作健康、稳定、快速发展，人事股在2009年中小学校长队伍管理上将在以下几个方面加强队伍建设。
1、建立健全中小学校长选拔制度。在总结2009年、2009年中小学校长公开竞选以及*中学公推公选等办法的基础上，因地制宜，采取竞聘和公推公选相结合的办法，建立一套适应我县中小学校长聘任的机制。今年，在完善农村中小学校班子上，要把那些思想进步、业务精通、作风过硬、善于管理，有改革创新精神，群众公认的人选拔到学校领导岗位上来。并逐步解聘不合格校长，进一步优化校长队伍。
2、继续做好中小学校长培训工作。坚持校长培训制度，是进一步提高中小学校长队伍整体素质的必由之路。要严格校长持证上岗制度。按照省市校长培训下达的任务，积极组织高中校长，幼儿园园长赴省培训学校、初中校长赴市培训学校参加培训；结合教师进修学校，继续做好小学校长提高培训，布置、组织好小学校长、教务处主任赴沁阳永威学校轮训。办好新任小学校长的资格培训。积极联系外地办学先进单位，组织我县部分小学校长赴这些先进学校挂职锻炼。要逐步建立校长述学制度，每位校长在进行工作总结述职时，要述学，要有专门的述学材料和学习笔记。
3、继续完善中小学校长“校长说校”活动，进一步加强中小学校长的交流，取长补短，互相学习。今年的
“校长说校”仍然采取人人参与、层层选拔的办法，对在“校长说校”活动中表现突出的予以表彰。同时，开展“副职说配合”活动，今后校长的人选主要在表现好的副职中产生；启动“校长说课”活动。
4、加强校长工作监督、制约机制和考核机制。实行校长考核制度化，本着客观、全面、公开、公平、公正原则对全县中小学校长进行一次认真的考核评估，考核要做到客观公正，实事求是，注重实绩，认真严格，不搞形式。通过考核，促进校长素质的尽快提高。实行考核评估内容具体化。要采取领导考核和民主测评相结合，平时考察和定期考核相结合；年度考核和聘期考核相结合；听汇报与查资料看实绩相结合，从德、能、勤、绩、廉五个方面对校长进行认真的考核评估。实行分类考核，区别对待。全县各乡镇经济发展水平、办学条件、生源质量极不平衡。因此，对校长要实行分类考核，可分为：城区、农村及农村偏远三类，实事求是，以类定级，不搞一刀切，充分调动广大校长的工作积极性，大面积提高全县的办学水平。实行考核评估结果公开化。考核评估结束后，要认真总结，综合分析，写出书面专题报告，印发全县，进行通报，考核评估结果作为校长评优、晋级、晋职、聘任、辞退、解聘的重要依据。对于做出显著成绩的校长，采取多种形式予以表彰、奖励。对其中有突出贡献、享有较高声誉的校长，推荐上级表彰。同时广泛宣传优秀校长的先进事迹和办学经验。对考核不称职的校长给予通报、戒勉，限期整改或免职；对因工作失职，或，给国家、学校和群众利益造成损害的校长，视具体情况，按照有关规定，给予相应的处分，情节严重的，依法追究法律责任。
二、完善教师资源配置长效机制，努力缩小城乡教育的差距，充分调动教师工作的积极性和主动性。
1、完善城镇教师支援农村教育，逐步实施农村教师到城镇学校顶岗制度。充分发挥城镇优质教师资源优势，采取有效办法支援农村教育，改善农村教育落后现状，促进城乡教育均衡协调发展，积极支持和鼓励城区中小学校以及广大教师采取各种方式支援农村教育，形成支教工作的长效机制。顶岗教师原则上根据派出支教教师的数量等额安排。今年，将安排城镇学校教师50余人到偏远农村小学支教。
2、进一步优化教师结构，逐步完善学校合理的层次结构。在乡镇各个小学中，实施
“走教”办法，即音乐、美术、英语等教师，在本校工作量不足时，可兼任几个小学的课程。加大对英语、音乐、美术等短缺教师的招聘数量。建立新招聘教师到农村工作制度，优化农村教师年龄、学历结构，缩小城乡教师队伍差距。在高中实施全员聘任，建立教师能进能出制度，逐步优化高中教师队伍。
校长年度考核个人总结范文第4篇
以义务教育学校实施绩效工资为契机，一科学发展观为指导。为下一步建立规范、科学的绩效考核制度，完善学校管理机制做铺垫；为平稳过渡到激励广大教职工爱岗敬业，扎实工作，开拓进取，积极主动地完成各项工作目标任务的机制体系；为消除学校在绩效考核办法未出台而实施绩效工资的矛盾，努力推进学校工作发展。
二、实施范围和对象
学校全体在岗教职工。
三、考核原则
1坚持以德为先、注重实绩的原则。
2坚持激励先进、促进发展的原则。
3坚持多劳多得、不劳不得，优绩优酬的原则。
4坚持客观公正、规范有序、科学合理的原则。
四、考核内容标准
1对全体教职工主要考核履行《教育法》《义务教育法》等规定的法定职责和《小学内部管理制度》规定。以及完成学校规定的岗位职责和工作任务的实绩。
2教师绩效考核共计100分。其中职业道德15分、德育工作10分、工作量15分、出勤10分、教育教学工作30分、教科研及教改10分、教师专业发展10分。具体考核按照《教师绩效考核指标体系》班主任考核及中层岗位绩效考核按细则执行）实施。
3班主任津贴绩效考核共计100分。班级管理90分，学生人数10分。详细指标见附件3.
五、考核方法
1月考核与年度考核相结合。月考核项目侧重于工作量和工作实绩；年度考核结合月考核和事业单位工作人员年度考核工作进行。
2定性考核与定量考核相结合。根据不同岗位分类考核：按学校实际可分为：班主任津贴考核，中层管理人员津贴考核、教育教学绩效、教育教学成果考核四类。主要采取指标要素测评和平时争先活动形式，对教职工作出科学公正的评价。
3民主考核与集中考核相结合。考核组集中评议占80%组内互评占10%学生家长评议占10%主要针对年终考核。
六、绩效工资的分配
1绩效工资的组成：绩效工资分为基础性和奖励性两部分。上一年年度绩效考核的基础上发放：奖励性绩效工资主要体现工作量和实绩、贡献等因素，其中基础性绩效工资占绩效工资总额70%按照专业技术人员岗位设置执行相应等级标准。占绩效工资总额30%其中设立班主任津贴、中层管理人员津贴、教育教学成果奖，学校考核的基础上发放。
2基础性绩效工资：年度绩效考核结果主要作为确定基础性绩效工资发放的依据。本年度基础性绩效工资全额发放；上年度确定为基本合格等次的人员，上年度确定为合格以上等次的人员。本年度基础性绩效工资按80%发放；上年度确定为不合格等次的人员，本年度基础性绩效工资按60%发放。
3奖励性绩效工资：学校月绩效考核结果主要作为确定奖励性绩效工资各项目发放标准的依据。设班主任津贴、中层管理人员津贴、教育教学绩效奖、教育教学成果奖四个子项目。
1班主任津贴：占奖励性绩效工资总额20%
2副校长、中层管理人员、组长津贴：依据石大教体发〔〕10号文件精神执行。
40%作为工作绩效，中层管理人员绩效奖中60%作为工作实绩奖平均发放。按月考核结果发放。规定中层管理人员绩效津贴一年共计发10个月
3教育教学绩效奖：占奖励性绩效工资总额70%17月份要提取相应比例的教育教学成果奖金额；月份绩效工资100%均发）
具体兑现办法为月绩效奖系数X教师绩效考核分【月绩效系数=奖励性绩效工资总额的80%_副校长、中层、组长津贴–超课时量费_骨干教师待遇等/教师绩效考核分总和】教育教学绩效奖按月依据职业道德、工作量、德育工作、教育教学工作、教科研及教改、教师专业发展、出勤及其它考核结果发放。
4教育教学成果奖：月份奖励性绩效工资中按实际金额提取。
校长年度考核个人总结范文第5篇
摘要：2009 年1 月1日起，全国的义务教育学校实施绩效工资分配政策，是贯彻落实义务教育法、深化收入分配制度改革、坚持教育优先发展的重大举措，但是在绩效工资尤其是奖励性绩效分配中，也表现出了很多的问题，这些问题集中体现在分配的科学性、公正性，本文主要是采用定量和定性分析方法，阐述奖励性绩效工资分配。
关键词 ：定量和定性分析法；奖励性绩效工资；系数；分配
国务院《关于义务教育阶段实施绩效工资的指导意见》，确保了义务教育阶段的教师平均工资水平不低于当地公务员的平均工资水平。这是贯彻落实义务教育法、深化收入分配制度改革、坚持教育优先发展的重大举措。不仅在法律层面上保障教师的总体收入水平，更为关键的是建立有效的激励机制，这是教育人事制度带有里程碑意义的重大改革，这项政策实施以来，有力的调动了教师的工作积极性、创造性，促进教育事业更好发展。但是无论是国务院还是一些地方政府,在绩效工资分配上只是提出了纲领性的指导意见，没有具体的实施细则或规范的考核方案，因此各个学校结合本校的实际情况自行制定的方案，难以得到全体员工满意，导致在分配过程中出现各类矛盾，这些矛盾在一定程度上挫伤了教职员工的工作热情，对学校教学、教育管理带来一定的负面影响，成为教师热议、反映的焦点，同时也引起媒体广泛关注。
绩效工资分为基础性绩效工资和奖励性绩效工资两部分，基础性绩效工资主要体现地区经济发展水平、物价水平、岗位职责等因素，占绩效工资总量的70％。具体发放办法和标准由县级以上人民政府人事、财政、教育部门按照同一县级行政区域同类人员实行统一发放标准的原则确定，一般按月发放。奖励性绩效工资主要体现工作量和实际贡献等因素，占绩效工资总量的30％。从绩效工资组成上看，绩效工资分配上矛盾就是奖励性绩效工资分配的矛盾，因此能否公平、公正、科学地进行绩效考核，就显得尤为重要。
绩效考核是一项复杂的系统工程，具有政策性强，涉及面广的特点，根据教育部文件规定，教师绩效考核的内容主要是：教师履行《义务教育法》、《教师法》、《教育法》等法律法规规定的教师法定职责，以及完成学校规定的岗位职责和工作任务的实绩，包括师德和教育教学、从事班主任工作等方面的实绩，科学、公正地计量教职工的绩效成为奖励性绩效工资分配的关键。奖励性绩效考核可以运用企业上的业绩考核方法，运用数理统计的方法，通过建立综合评价考核体系，对应相应的评价标准，具体做法是把学校的奖励性绩效工资总量分成两个部分，这二个部分分别用定量分析方法和定性分析方法进行分配，根据学校的教学和教育特点，确定定量分析的考核权重为70%，定性考核权重为30%，具体阐述如下：
一、定量分析
定量分析的内容是指教职工工作内容中可以量化的部分，学校教职工主要是开展教育和教学工作，这部分工作绝大部分可以直接或间接量化，因此成为分配考核的重点，确定这部分工作考核的奖励性绩效工资总量占全部奖励性绩效工资总量的70%。
定量分析的核心就是运用制造业成本分配中的系数法，将教师、工勤及管理人员、行政领导的工作按一定标准折算成标准课时，然后汇总得出标准总课时，再计算出单位标准课时单价（元/标准课时），最后将每个人的标准课时数乘以单位标准课时价格计算出每位教职工奖励性绩效工资在定量分析法中的分配金额。
（一）教师标准课时的折算
1.确定系数
（1）学科系数。学科系数是指综合考虑各个学科在授课，备课、作业批改的工作量以及其它因素等确定学科的课时系数，在实际工作中也可以根据学科的工作量确定主要学科和一般学科，主要学科如语文、数字、外语、物理、化学，一般学科如音乐、体育、美术。例如主要学科系数为1，一般学科系数为0.8。（2）职称系数。由于奖励性绩效工资总量是根据上年全体职工的基础性绩效工资测定的，而基础性绩效工资和职称成正相关，即职称越高，基础性绩效工资也越高。体现在标准课时折算时要合理考虑职称上的差别，以体现其公平性，例如一级教师职称系数定为1，初级系数定为0.8 ，高级1.2。
2.教学管理岗位课时补贴标准确定
教学管理岗是指在教学管理过程中承担具体管理工作的岗位，如年级主任、教研组长、班主任等。这部分人员履行职责时也付出了一定的精力，因此应根据岗位的实际情况核定其工作量并折算成一定的课时给予补贴。例如;年级组长年课时补贴30 课时，考研组长为30课时，班主任为20课时。
3.折算标准课时
统计每一位教师每门学科的年课时总数和补贴课时数。然后分别按学科系数和职称系数综合折算成标准课时数并汇总得出全体教师的标准课时总量，最后把全体教师的课时总量除以教师人数，计算出教师人均标准课时量。
例如，李老师是数学专业，一级教师，担任年级组长，一年课时数为200个，组长课时补贴为30课时，李老师的标准课时数＝（200+30）*1（课时系数）*1（职称系数）＝230
（二）工勤、管理人员工作量折算
工勤、管理人员不具体从事一线教学工作，但是后勤工作是学校教学教育管理不可缺少的一环，也直接为教学教育工作提供必要的服务，因此后勤工作人员的工作量，可以参照教师年平均标准课时的一定系数进行折算。学校应根据不同岗位的工作内容、工作量以及技能要求等因素，确定各个岗位的系数，系数确定后，直接乘以教师年平均标准课时得出这个岗位的标准课时数。例如：刘老师是实验的教师，实验室岗位的系数为0.8，教师年平均标准课时为135 ，因此他的标准课时数为108标准课时。
（三）行政领导工作量折算
学校的行政领导，是指学校中层及以上管理人员，这部分人员除担负一定的教学任务外，还承担了学校各项组织、协调等管理工作，因此这部分人单纯用他们承担的教学课时折算工作量，显然是不合理的，对这部分行政人员可以按人均教师标准课时量的一定系数折算确定工作量。
例如：某校规定，校行政领导标准课时折算系数是校长系数为1.6，副校长系数为1.4 主任系数1.2。王老师担任校长职务，其标准课时数为216。
（四）计算全校标准总课时和标准课时单价
上述三类人员分别规定的系数折算成标准课时，然后计算出全校教职工的标准总课时。
定量分析中的奖励性绩效工资总额除以全校标准总课时，计算出单位标准课时价格。全校每位员工的标准课时数乘以单位标准课时价格，分别计算出每位员工的定量分析部分的奖励性工资。综合举例如下：某校是一所初级中学，在2013 年奖励性绩效工资分配时，采用定量和定性分析法，学科系数：主要学科系数为1，次要学科系数为0.8；职称系数：一级教师职称系数定为1，初级系数定为0.8 高级1.2；年级组长年课时补贴30 课时，考研组长为30 课时，班主任为20课时，骨干教师为10课时
备注说明：以上系数只是阐明分析方法，各个学校在实际运用时，应结合具体实际，科学制定。
二、定性分析
定性分析主要是指无法用量化指标考核计量的工作，如师德行风表现、遵守规章制度、教科研等，如何科学、客观地对这部分工作进行考核，可从以下方面进行：
（一）对考核对象按岗位进行分组
不同岗位职责、工作过程和结果表现是不一样，比如财务人员工作的内容和教师工作的内容完全不一样，如果把考核教师的指标用来考核财务人员，显然是不合理的，因此为了保证考核的针对性和公正性，必须对全体职工进行分组，一般可以分成教师系列、工勤系列和管理系列三类。
（二)科学地设计定性考核指标体系
在分组的基础上，根据不同类别人员的工作内容、职责、发展要求等方面，分别设计相应的考核指标体系，具体设计时，可以结合学校现有的考核制度进行，这样一方面具有可操作性，不会和已实现的制度相冲突。
（三）科学确定定性分析指标的权重
定性分析指标考核结果，最终还得以定量指标表现出来，因此在设计指标体系时，要合理确定各个指标的权重，在确定权重时，要综合考虑学生发展需要和国务院的指导意见，如指导意见中的考核的基本原则规定把师德放在首位，注重教师履行岗位职责的实际表现和贡献。所以考核指标体系设计不仅贴近岗位特点，同时还须要突出重点。
（四）计算出考核结果
学校应成立绩效考核小组，分别对各类人员进行考核打分，确定每个人的定性考核分数，其次汇总计算出全校人员的考核总分，然后用定性分析部分的奖励性绩效工资总量除以全体人员的考核总分，得出单位价格（元/分），最后用单位价格乘以每个人的考核分数就可以得出每个人定性分析部分的绩效工资数额。
三、计算每个人的绩效工资
每个人的奖励性绩效工资＝直接将每个人的定量分析确定的奖励性绩效工资+ 定性分析考核确定的奖励性绩效工资。
四、采用定量和定性分析方法的关键点
为了保证考核的结果最大限度的达到尊重教育规律，尊重教师的主体地位，激励先进，促进发展，引导教师不断提高自身素质和教育教学能力，客观公正，民主公开，科学合理、程序规范的要求，在进行考核时要做好几个方面的工作
（一）科学合理确定各类系数和教学管理岗位的课时补贴数
学校应组织相应人员，对各门学科教学要求、各个教学管理岗位、后勤岗位以及行政岗位的系数进行科学评价和测定，这关系到每位职工的切身利益和岗位认可。
（二）科学合理确定定量分析和定性分析在奖励性
绩效工资总量中的权重比例
（三）完善与考核相配套的管理制度
学校应根据考核指标，完善和制订相应的管理制度，可以将各个职工的工作目标和标准以岗位责任书的形式加以明确，这样才能使考核有法可依，提高考核的公正性和可操作性。
（四）考核方案提交审议
学校应将考核方案先进行公示，充分发扬民主，广泛征求意见，然后根据职工意见进行修改，最后将修改的考核方案提交职工代表大会审议通过。
总之，定量和定性分析法在奖励性绩效工资分配中的运用，只是对奖励性绩效工资分配的一种探索，其最终目的是为了保证奖励性绩效工资分配的公平和公正性，使这项惠及广大教师的政策真正落实到实处，真正实现教育良性发展。
参考文献：
[1]教人〔2008〕15号《教育部关于做好义务教育学校教师绩效考核工作的指导意见》.
