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工程机械业务工作计划范文第1篇
【关键词】配件管理；行业特点；工程机械；计划流程；人员管理
工程机械维修行业特点是维修中进口设备居多，以液压控制技术为主，机械设备技术先进。因为配件高精度加工使损坏配件无法修复或修复后无法保证质量和使用时间；所以现代工程机械维修重点是故障检测，分析故障形成原因后，更换配件，即维修已经被换件取代；提高工程机械维修质量、加快维修速度和降低维修价格的唯一举措，重点在于配件管理。
在工程机械故障修理时，用来更换已损坏零件的新制件称为配件，在工程机械维护保养时更换油品和滤清器等也称为配件，对维修过程中应用的低值易耗品，同样称为配件。为了缩短工程机械维修和保养时间，事先组织采购、储备一定数量的配件称为备件或库存。现代修理企业，配件管理是机械设备维修的重要组成部分。
1、配件人员管理
1.1 配件管理人员确定
维修企业采用总经理领导下的部门经理负责制或生产厂长领导下的部门经理负责制，在企业维修生产过程中，后者更能够合理解决生产和配件之间的矛盾，本人更加倾向于后者管理系统。配件采购部门根据维修企业规模大小，配置配件管理相关人员。采购部经理一人、采购员一人（强大的物流体系，一个电话就能够解决全部问题）、库管员（入库出库各一人），库房管理员一人。
1.2 配件人员具备素质确定
工程机械维修行业配件管理人员，必须专业毕业，具有一定的维修潜质，具备工程机械必要的基础，掌握配件目录和配件装配，能够独立维修工程机械，能够了解配件的互换性和维修后质量保证。目前高等院校或职业院校对应专业只有工程机械维护与使用专业，该专业目标是培养具有一定理论水平和较强专业技能，能够从事工程机械使用与维修的专业技术人才，学生应在具有必备的理论基础知识和专业知识的基础上，重点掌握从事本专业领域实际工作的基本能力和基本技能，具有良好的敬业精神、创新精神和协作精神，面向在工程机械的制造和销售企业，从事工程机械制造、装配、检测、调试、管理、营销和售后服务工作，具备配件管理基本潜能，符合配件管理人员的素质；根据维修机型特点，根据厂家要求建立配件库和对配件人员进行岗位培训。
配件部经理要求基本素质更高，专业毕业同时，维修车间基层锻炼后，掌握配件特性等，采购过程中，同时沟通维修业务经理或生产厂长，掌控全厂维修概况，了解车间生产状况，具备厂家沟通协调能力，预知“未来”的能力。
2、配件管理
2.1 配件库房分类管理
1）工程机械由发动机、底盘、液压系统、电器系统组成；库管人员必须掌握各种配件用途，根据配件用途安排货位，便于配件管理。
2）按照工程机械的种类及各种系统组成部件，确定货位，根据工程机械销售数量和客户资料，同时掌握各种部件的应用程度，确定最低库存数量。
3）工程机械维修现主要以保养为主，故工程机械维护保养用油品按照油品种类和滤清器种类确定单一货位。
4）低值易耗和专用工具单独设立货位，便于管理。
5）库房电脑程序必须适应工程机械维修专业领域，由专业人员共同开发。
2.2 配件计划管理（配件采购流程管理）
据统计，工程机械配件占维修价格60%以上，返修率低于同行业汽车维修企业，工程机械维修质量高的原因是配件翻新件和高仿件相对偏少，配件质量高。为提高维修质量，配件采购中，要求必须正品和装车件。
配件计划管理原则是用最少的备件资金，合理的库存储备，保证工程机械维修的需要。在保证供应的前提下控制进货，尽量按最经济、最合理的批量和时间进行订货和采购。可采取定时、定量进货供应，保证生产的正常需要，提高维修机械速度，缩短维修工期，降低设备计划修理的停歇时间和修理成本。减少客户因为故障所造成的停机损失，提高维修机械质量。
1）采购计划制定和审核.根据维修企业规模和客户维修资料，科学合理地确定备件的储备品种、储备形式和储备定额，做好备件保管供应工作。配件部门经理采购配件过程中，要充分考虑设备更新换代频率，采购过程中建立更换配件制度，结余销售配件款方式等避免积压件，造成浪费；凡编制出的各种备件计划，都需进行审核，这是备件计划批准生效的必备手续，其审核由上级主管厂长或总经理负责审核。
2）备件计划的执行.备件计划一旦经过审核、批准，就必须严格执行。要使审核后所有备件计划都得到落实，部门经理监督执行情况。对计划本身或在执行过程中出现的问题，要及时处理。现每周进行急需备件统计与每月备件采购情况统计，均为了督促配件部及时采购备件，及时提供采购渠道信息，发现问题，及时处理。
3）采购部经理职权范围内，加急件采购应有一定权限，确保生产需要。
4）备件的统计与分析.备件管理、维修人员、业务部门要不断收集出库配件统计分析、配件质量反馈信息。确立配件价格是否合理、配件质量是否优异，同时掌握配件需求量，更好的完成配件采购计划和任务。备件的统计是备件计划管理中的一个重要组成部分，是我们认识研究备件管理客观规律的有力手段。通过对统计数字的积累与综合分析，对于修订储备与消耗定额，改进备件的计划管理都能起指导作用。
2.3 配件质量保证管理
建立工程机械维修配件三级质量保证体系（厂家第一供货商、入库、出库质量检测、维修人员质量检测），确保维修质量。
1）采购中必须选购生产厂家指定装车配套配件是第一关。
2）采购配件入库出库中需要库房人员利用专业知识进行配件检验第二关。
3）配件在出库时由专业修理人员进行检测零部件是否正品是第三关。
工程机械维修后维修质量鉴定只能够检测当时机械状况，无法保证更换配件使用期限。生产过程中必须建立相关奖惩制度，明确责任目标，避免维修质量事故发生。
工程机械业务工作计划范文第2篇
关键词：施工企业；成本控制；控制措施；工程施工；项目目标成本 文献标识码：A
中图分类号：F284 文章编号：1009-2374（2017）07-0232-03 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2017.07.111
当前市场经济条件下，建筑市场竞争异常激烈，提高总承包企业管理水平，加强成本控制工作，在保证安全、质量及工期的情况下，实现企业利润最大化，是所有工程施工企业的共同目标。然而，目前仍有大量施工企业成本控制工作不够细致深化或流于表面，导致工程项目利润低下甚至亏损。本文结合笔者多年工程施工成本控制方面的经验，主要通过对成本控制内容的阐述，针对工程成本的各影响因素，提出自己对成本控制措施的一系列浅见。
1 成本控制的内容
工程施工成本控制，是指在项目目标成本的约束指导下，对工程实际成本进行控制。本文结合项目管理中的PDCA循环管理方式，将成本控制也分为四部分，即P（计划）、D（执行）、C（检查）、A（纠偏），主要内容如下：
1.1 P（计划成本的编制与分解）
计划成本也就是目标成本，一般来说，工程中标后，就应开始计划成本的编制，也就是本公司中的项目责任成本。计划成本的编制，应集合造价、技术、管理等各方面人员，在实地勘察项目情况后，结合本公司内部定~、招标文件、工程合同、工程当地市场材料价格、劳务分包、机械行情等各方面资料，由项目经理主持编制责任成本。同时制定出材料费、机械费、人工费及数量比较大的材料单价控制表，并制定出各分部分项工程的责任预算。责任成本（计划成本）编制完成后，根据施工计划将计划成本按年、或季度、或月度分解，并将分解后的月度（或季或年）计划，按项目部组织结构分解落实到具体部门具体人员。
1.2 D（计划成本的执行）
在施工过程中，我们应根据分解的月度成本计划，严控各项支出。物资部门根据材料单价控制表，将材料价格控制在成本预算之内；机械部也应根据自由机械和租赁机械的不同，严控各项机械费用；工程经济部则根据成本计划，严控劳务分包费用。总的来说，在施工过程中，要突出成本计划的指导控制作用，不能让成本计划流于表面。
1.3 C（检查，即实际成本与计划成本的比较分析）
实际成本与计划成本的比较分析，是成本控制中的一个重要环节。成本分析应着重分析成本超支部分。我们应结合公司各方面人才，采用比较、因素分析等分析方法，获得成本状况的定量诊断。
1.4 A（纠偏，即采取成本控制措施）
项目部根据计划成本与实际成本的分析结果，制定出一系列组织、技术、经济、管理等方面的措施，纠正偏差并为以后的成本控制提供宝贵经验，预防类似超支情况再次发生。
2 工程项目成本控制措施分析
2.1 落实岗位责任制，树立全员控制理念
组织因素是项目管理中的第一因素，是影响项目管理最重要的因素。哪怕预期利润再丰厚的项目，也需要通过人的组织管理来实现。所以提高员工责任感，调动员工积极性，树立员工的主人翁精神，是工程项目成本控制的第一步。根据责任成本的分解，落实岗位责任制，签订责任成本书，建立权责统一的管理体系就显得尤为重要。岗位责任制的建立，能奖惩分明，将公司利益与员工利益统一，公司给予员工回报的同时，也能使员工明白自身肩负的责任。只有通过科学规范的岗位责任制，树立全员控制理念，充分调动每一个部门、每一个人员的积极性，从细微末节处控制成本，才可以使一个庞大的项目，能够经济有效的运转，从而实现企业利润。
2.2 从技术上控制成本
施工企业在投标阶段也会编制施工组织设计，但此阶段施工组织设计通常是一个比较粗略笼统的技术安排。项目中标后，企业必须结合项目当地实际情况，重新编制一份实施性施工组织设计，施工阶段的组织设计编写，应围绕成本控制目标，组织各方专家及公司技术经济人员，结合工程本身特点及企业的施工技术水平，提出尽可能详细的施工计划和施工方案。施工方案的选择，必须经过技术经济方法的比较，使方案既能满足工程的质量安全进度等需求，同时也做到经济可靠，这也就是从根本上控制了技术成本。实施性施工组织设计的编写，应尽可能详细，要统筹安排办公区、生活区、施工便道、材料机械的进出场、堆放及使用情况，对人员，材料，机械的安排，数量上要做到尽量精确，时间安排上要做到紧凑相连，避免人机窝工，材料堆放混乱。
2.3 从质量进度上控制成本
在施工过程中，应把握好质量、进度及费用的关系，即在保证工程质量的情况下，用最少的费用保证工期，也就是项目的工期成本。工期成本，也就是根据施工计划，均衡安排施工，不盲目赶工增加措施费，也不能因节省费用而使进度滞后，导致延误工期，给予业主工期索赔的机会。通过最经济的工期成本，安排施工计划，使工程施工能够紧凑有序的进行，从而达到节约成本的目的。
2.4 从成本的费用组成上强化成本控制
工程量清单计价模式下，综合单价包括了人工费、材料费、机械费、管理费、利润及一定范围内风险。对施工企业而言，利润肯定是越高越好，而一定范围内的风险，如工程量增减量、材料涨跌价在合同约定范围内等，这些风险由行业整体环境、材料设备行情、工程本身等各种因素决定，是企业自身无法控制的。所以对成本费用组成上的控制，基本上可分为对人工费、材料费、机械费及项目部经费的控制等。
2.4.1 人工费的控制。工程成本中人工费通常占到10%～15%，对于成本控制人员而言，控制人工费也就是控制劳务分包费用。劳务分包在实践中通常会包含一部分施工企业不易进行控制的小型机具和易耗材料费用，所以，劳务分包费用总额有时也比较可观。劳务分包费用的控制，笔者主要提出以下两点措施：
第一，采用劳务招标方式。采用劳务招标方式，提供统一的竞争条件，能够吸引更多有实力的劳务公司来投标。而且我们可以通过劳务招标文件，严格把关劳务队伍进场前的资质审查工作，重点审查分包方五证一照、业绩、资金、信誉状况等情况，这样很大程度上可以避免选择业务能力低下、信誉度不强的劳务队伍。目前劳务队伍的选择，大多是采用劳务谈判的方式，由于劳务市场竞争激烈，许多规模小、不具备垫资能力、工人技术参差不齐的劳务队伍，为了生存下去，就会选择低价谈判中标以维持运转。我们知道劳务队伍的结算是由总承包方负责的，而目前我国业主拖欠工程款是一个很普遍的不良现象，总承包方拿不到工程款，也自然无法支付劳务队伍的分包费用，从而导致一些自身不具备垫资能力的劳务队伍无法维持运转，一旦出现这种情况，往往劳务方会出现罢工闹事等过激行为，导致一系列恶劣事情发生而影响项目工期，严重的甚至会影响公司声誉。
第二，加强劳务合同管理。一方面，我们要订立严谨的劳务合同，明确甲乙双方权利和义务，细化劳务工作内容，做到不模棱两可不漏项。我们知道，计日工是因为工程项目中的零星工作而产生的，本公司大多项目中计日工费用能达到几百万甚至上千万，大量零星工作的产生，往往是因为合同工作内容的不明确或漏项。所以强化劳务合同管理，也就是节约人力成本，强化了成本控制；另一方面，采用劳务招标方式选定劳务队伍后，必须严格按照订立的劳务合同管理约束分包方，一个工程项目工种驳杂、工人众多，如果没有规范的管理方法，必然会导致劳务管理混乱，从而影响施工，增加工程成本。同时，我们也可以在劳务合同中采取一些经济措施，劳务方做得好的地方，我们可以适当奖励，以提高其积极性；做差地方，也必须有相应的惩罚措施，防止其继续再犯。
2.4.2 材料费的控制。材料费一般占到工程直接费的60%～70%，是工程成本控制的重要内容。工程成本的控制，应重点加强对材料的控制。材料费的控制，应遵循量价分离的原则，从材料价格和材料用量两方面来控制成本。
第一，材料价格的控制。我们知道，材料价格主要由采购原价、运输包装费用和存储费用三部分构成。工程中标后，首先要根据招标文件、总承包合同、施工图纸等资料计算出钢筋、水泥、混凝土等主材的工程量，然后在工程所在地材料市场进行行情的调查，货比三家，做好材料询价工作。需要外地采购的材料，要充分考虑材料的运输费用和损耗率等情况，通过经济比选，选择最合适的供货商。笔者这里提倡材料的采购应尽量使用物资招标制度，物资招标制度能够使物资采购过程规范化、透明化，不仅能避免的情况发生，还能够吸引更多有实力的供货商投标以供企业选择。本公司物资采购这块主要由物资部门负责，但工程经济成本控制人员也必须参与招标过程，必要的时候根据项目成本计划中的材料成本价格提出材料设备参考价，以便相关部门进行正确决策。
一项工程所需要的材料种类繁多且量大，我们要根据施工计划，合理安排材料进货量；同时根据施工总平面图布置、施工组织设计等因素，合理安排材料存储地。总的来说，就是要保证材料使用量和存储量的平衡，做到既不因为材料供应不及而影响工期，也不因为材料进货量过大增加仓储成本和损耗。此外，材料的堆放还要考虑施工因素，尽量减少材料在工地内的转移，减少二次搬运费用。
第二，材料用量的控制。材料价格由物资部主控，但材料用量则由工程经济人员主控。根据本公司历年来材料用量方面的控制经验，材料用量可以通过限额领料、损耗率控制及包干控制等手段，将材料用量控制在责任成本范围内。
（1）限额领料制度。限额领料制度就是以定额为依据，根据施工安排，分期分批领用材料，但总的材料用量，应在根据定额计算出的限额内。对于超过限额领用的材料，必须先查明原因，经过层层审批后方可领料。如果限额领料后的材料节约度与绩效挂钩的话，还可以提高工人的积极性，减少管理人员成本压力；（2）控损耗率。要节约降耗，加强材料的使用和管理，在做月度成本分析的时候，对材料的实际使用量和计划使用量做对比，考核其节超情况并及时分析、总结，制定出一个合适的损耗率，提供给类似项目来控制材料成本。对于钢筋、水泥、混凝土等量大且易损耗材料，我们可以在劳务分包合同中明确主材的损耗率，将主材损耗率和劳务队伍的结算挂钩，如果劳务队伍使用材料的损耗率高于合同约定的损耗率，会从劳务分包费中扣除超耗部分款项；如果劳务队伍使用材料的损耗率控制在合同约定范围内，可以适当拿出一部分作为奖励，这样不仅能够达到成本控制的目的，还能提高劳务队伍成本控制的积极性。所以，作为一个成本控制人员，应根据企业自身的管理水平和施工现场的实际情况，参考企业施工定额，合理确定材料损耗率，进行成本控制；（3）包干控制。在实际施工过程中，对部分小型及零星材料可根据工程量计算出所需材料用量，将其折算成费用，包含在合同价中，由作业者包干控制。包干控制一方面能减少成本控制者的成本管理压力，另一方面也能提高作业者的积极性，是工程材料成本控制措施中较为普遍的一种
方法。
2.4.3 机械费的控制。机械费在工程直接成本中一般占据15%～20%的比例。对项目机械费的控制，首先应以成本控制目标中所确定的机械预算表作为标准，按照目标成本控制机械种类数量、台班和台班单价，并且通过严密的施工组织、机械调配，合理安排施工，提高机械利用率，减少机械闲置。再次，一个项目中往往存在大量机械，其中许多大型机械安拆运输费用较高，因此应根据项目实际情况，合理搭配自有机械和租赁机械的种类数量，减少不必要的成本。另外，平时要注意对机械的维修保养，减少大修理次数，强化对机械操作人员的培训，防止不正当操作损害机械。
2.4.4 项目部经费的控制。大型工程项目，例如省级高速公路、跨江跨海大桥、地铁隧道等，由于造价高、战线长等原因，通常需要大量管理人员，项目部管理费往往能达到几千万元，因此项目部经费的控制，也是成本控制中一个不可忽视的环节。项目部经费大体上包括以下四部分：（1）管理人员工资奖金；（2）日常办公费用；（3）业务招待费用；（4）差旅费用。这四部分的控制，就成为项目部管理费控制的重点，必须建立系统的会计台账，使各项费用能够清晰明了的呈现，并根据以往资料及经验，设立限额，严控支出，杜绝及浪费的现象发生。
3 结语
企业承包工程的最主要目的是为了经济利益，而成本控制则是加强项目管理水平，实现企业利润的重要手段。控制成本，人人有责，企业必须树立起员工的主人翁精神，充分调动一切力量从细微末节处节约成本。工程成本控制不仅能使企业保证可持续发展，更对提高工程行业的整体管理水平有深远意义。
参考文献
工程机械业务工作计划范文第3篇
关键词：计划先行；机械设备；生产；管理；作用
机械设备是社会各领域发展过程中不可缺少的重要组成部分，其实际运行过程中，设备零部件及其本身都在进行着不同形式的机械运动，机械设备产品生产与管理的效果对于机械设备产品质量和性能具有重要的影响。而计划工作的顺利开展，能够促进机械设备生产与管理的编制、执行、调整以及考核的顺利开展，为机械设备生产与原理过程中的一系列活动来进行组织和指导，保证机械设备生产与管理更具科学性和合理性。在此基础上对计划先行在机械设备生产与管理中的实际作用进行研究和分析，具有重要的现实意义。
1 计划先行
就管理学方面来看，计划有两重含义，意识指计划工作，在对组织外部环境与内部条件分析的基础上，提出未来一段时期内所要达到的组织目标，并明确目标实现的途径。二是指计划形式，以文字或指标为主要的表现形式，对组织及组织内的不同部门或不同成员在未来一段时期内关于行动方向和内容以及方式安排等管理事件。
机械设备生产与管理中的计划先行，就是指在机械设备生产与管理的过程中，在第一时间明确各项生产计划和管理计划，建立科学化的生产与管理模式并结合机械制造企业的实际情况来加以完善，为机械设备生产与管理工作效率的提升提供可靠的基础，更好的满足不同领域内社会群体的实际需求，促进机械制造企业的经济效益和社会效益的提升。
2 计划先行在机械设备生产与管理中的重要性
当前我国社会经济逐渐融入到世界经济大环境中，此种情况下，机械设备生产与管理也逐渐受到政府部门以及各领域企业的广泛关注，在拉动国民经济增长方面发挥着独特且重要的作用。随着机械制造企业对机械设备生产与管理认知的深化，管理活动范围逐渐扩大，机械设备生产与管理更具复杂性和不可控性。相关实践研究表明，若想要切实提高机械设备生产与管理效果，就应当在掌握机械设备生产与管理基本内涵和管理模式的基础上，坚持计划先行的原则，切实提高机械设备生产与管理效果，促进机械制造企业的经济效益和社会效益的提升。
3 计划先行在机械设备生产与管理中的实际应用
3.1建立清晰的生产与管理计划体系模式，转变生产管理手段，提高机械制造企业综合效益。就销售环节来看，在坚持计划先行原则的基础上，建立订单管理与审批机制，执行新产品编码体系与规则，为工艺及生产提供最原始并且准确的业务信息，业务单据传递流程化、电子化、业务上下关联，避免了原来信息传递过程中的人为差错，效率明显提高。
就工艺环节分析，充分做好机械设备生产与管理的计划工作，逐渐建立相对标准化的BOM搭建原则。并且新产品可实现自动快速导入物料编码，较之手工录入提高了工作效率。通过变更及优化BOM方案，使得产品结构更加清晰简化，便于定额成本的分级核算。
从生产环节分析：结合当前机械制造企业的实际情况进行系统化分析，对机械设备生产与管理各项活动进行科学合理的计划，改变原有计划模式，关注重要产品部件，统一下达生产订单，减少了计划数量，也减少车间转移过程，车间派工灵活有序，按订单执行并监控进度，改变原有车间进度不明，车间转移混乱的局面，生产信息透明化。
从物流仓储分析：采购业务以订单为起点，以质量为核心，以流程为导向进行全面综合的物流收发业务处理，数据上下关联，有据可查，大大提高了物流数据的准确性，车间仓储账目清晰，账实核对及时、相符，责任明确，为整体系统运行奠定了良好的基础，也为各业务环节提供全面多维的统计信息。
从检修业务分析：利用UAP平台量身订造一整套完整全面的煤机设备检修业务流程，改变原有手工模式无统计、无流程、无责任的混乱情况，实现了检修业务流程的全面业务跟踪处理，实时准确提供各种设备检修维护及相关质量记录，责任明确，数据信息清晰全面。
生产管理手段是生产管理模式的重要组成部分，先进的声场管理模式下应采取计算机管理手段。传统的生产管理的基本职能是按照销售订单的文货期要求，安排生产计划组织和协调各职能部门总体上控制产品的生产进度以保证按照交货期要求准时交货。那么在现代生产管理系统，应当在遵循计划先行原则的基础上，使用了计算机和网络化技术使生产管理中心，直接和各制造子系统的制造单元或生产设备实现实时的数据交换，并且利用计算机处理大量的数据信息。可见现代生产管理同传统生产管理存在很大的不同无论是在运行方式还是职能方面都有一定的变化和发展。
3.2 遵循计划先行的原则，在保证机械设备生产与管理有效性的基础上，坚持安全生产，控制生产与管理成本
企业都是追求利润的，制造企业更是如此因此，其为了获得更多的利润，应当充分做好计划工作，加强生产成本的控制。在现代生产管理中，增添了计算机的应用，控制生产成本越来越重要，相应的要求也越来越高。随着计算机技术的发展，生产成本控制会达到更高效、更准确的效果。
而传统生产管理一个产品的生产成本是由各制造子系统分别计算后由专门的部门汇总后得出.使得对产品的生产成本控制不准确、并且控制滞后。而在现代生产管理系统中生产管理部门增加了采购、外包的职能，生产过程中发生的费用基本全部要通过生产管理部门，而且通过计算机网络生产管理部门随时可以检查生产过程中各工序的成本发生情况（实际的生产时间、次品发生的数量等），所以，由生产管理部门来控制生产成本会更准确、更高效。生产管理部门可以通过计算机在完成产品生产之后来将制造产品的实际成本迅速并准确地计算出来并将这一成本值对比标准成本，从而找到成本控制存在问题之处和主要环节同时应立即通知相关参与制造的人员在采购、外包以及其他各个方面进行改善。
4 结束语
就机械设备生产与管理的实际情况来看，计划先行在其中发挥着重要的作用，有助于提高机械制造企业的生产质量，建立并完善机械设备生产与管理模式，促进管理效率的提升，在提高机械制造企业生产水平和总体效益方面扮演着重要的角色。尤其是近年来社会经济不断发展，科技水平不断提升，机械设备自动化生产不断实现，在此种情况下，机械设备制造企业应当对现代化科学技术进行有效运用，充分做好机械设备生产与管理的计划工作，对企业运行过程中的风险因素进行科学化控制，进而从整体上促进机械设备生产与管理的总体效率的提升。
参考文献：
[1] 彭宾雄. 建筑机械设备安全管理探析[J]. 企业科技与发展. 2010（08）
工程机械业务工作计划范文第4篇
关键词： 石油机械制造业； 项目管理模式； 思考
中图分类号： F407.22 文献标识码： A 文章编号： 1009-8631（2011）03-0110-02
改革开放30多年来，我国机械制造业充分利用国内外的技术资源和管理资源，全面推进企业的技术改造，促进了制造技术水平和科技创新能力的大幅提高，并且，随着国家重大项目的成功实施，不少企业管理模式和项目管理模式得以应用，取得显著成绩。然而，我国市场经济的地位才逐步为国际世界所承认，机械制造整体水平与发达国家还有相当大的差距。机械制造企业经营管理仍然沿用传统的管理模式，企业管理者甚至行业管理者还未充分认识到全球经济一体化带来的危机和压力，对学习应用现代企业管理方法的必要性和紧迫性认识不清，机械制造企业经营管理还在一味地强调现有制度和方法的严格执行和机械改善，已经不能适应以人为本、和谐发展、企业对外合作跨国经营的时代要求。
一、国外项目管理发展一般性描述
资料表明，发达国家机械制造技术已经达到相当高的水平，实现了机械制造系统自动化。产品设计普遍采用计算机辅助设计(CAD)、计算机辅助产品工程(CAE)和计算机仿真等手段，在加工技术方面也已实现了底层的自动化，包括广泛地采用加工中心(或数控技术)，自动引导小车(AGV)等。近年来，发达国家主要从具有全新制造理念的制造系统自动化方面寻找出路，提出了一系列新的制造系统。如计算机集成制造系统，智能制造系统、敏捷制造、并行工程等。
随着全球经济一体化和新技术革命的浪潮,随着信息化、软件化、高附加值化的快速普及, 企业管理方法和手段逐步科学规范化，呈现出一些显著的趋势。
世界著名的项目管理专家、美国管理技术大学学术校长J.D.弗雷姆博士在其所著的《组织机构中的项目管理》一书中说，项目管理最根本的目的是“如何有效地利用时间、技术和人力”。用专业语言表述，项目管理就是在确保时间、经费和性能指标的三项限制条件下，尽可能高效率地完成项目任务，从运作中改善中层管理人员的工作效率。
项目化管理是从项目管理的逐步深入中发展起来的。美国在20世纪60年代只有航空、航天、国防和建筑企业才愿意采用项目管理，70年代项目管理在新产品开发领域中扩展到了复杂性略低、环境比较稳定的中型企业中。到70后期至80年代，愈来愈多的中小企业也开始注重项目管理，将其灵活地运用于企业活动的管理中，项目管理技术及其方法本身也在此过程中逐步发展和完善。到80年代，项目管理已经被公认为是一种有生命力并能实现复杂的企业目标的良好方法。直到今天，国外项目管理已发展的相当成熟，并广泛应用于各种类型的企业之中。越来越多的企业引入项目管理的思想和方法，不但对传统的项目型任务实行项目管理，而且还将一些传统的运作型业务当作项目对待进而实行项目管理，目前项目管理技术已基本实现专业化、现代化和标准化，国际项目管理的发展业已呈现三个趋向，即：1）项目管理的全球化。包括国际化的项目合作、项目管理专业活动、项目管理信息共享；2）项目管理的多元化。由传统的建筑、国防领域发展为当今的各行各业,包括军事、建筑、制造、银行、医院、广告、IT、法律、各级政府，甚至于联合国；3）项目管理的专业化。表现在项目管理学科的发展、学历教育的设置、项目管理专业资质认证的全球化,以及项目经理的职业化。20世纪90年代末至今，欧美国家通过管理培训学习，学会了将项目管理作为机构、公司和其他组织变革的引擎，通过对变革的框架进行计划和管理，将项目管理应用到所有行业领域中的商业企业、公共机构和其他组织的变革，开展新业务，或有效地进行业务流程再造，来加速组织转型，缩短实现变化的周期。如：新产品上市、薪酬制度改革等。
二、石油机械制造业项目管理模式所面临的问题及机遇
直面我国机械制造企业目前所处的行业特性以及中国国情的特殊性，我们不可能在短时期内赶上国外企业的管理水平。因此，如何有效利用国内外成熟的管理经验和管理技术，跟上国际企业先进管理步伐，尽快提高企业核心竞争能力，是机械制造企业管理者必须学习，思考，并且抓紧实践的重要问题。
延长油田石油机械厂是典型的传统机械制造企业，正在搬迁进入延长石油集团石油机械装备制造建设项目，项目的建设目标是建成国内一流的石油机械装备制造企业，企业规模的扩大，必然引发产品、技术及管理能力和经营理念的变革，引进应用国内外先进成熟的制造技术和管理技术并良性消化，是企业管理者必须预先研究考虑的事情。
项目管理技术可以使企业发展战略决策更加科学合理。机械制造企业需要不断的开发新产品、发展新业务，以适应市场需求变化。不断的对业务领域进行优化，以适应市场竞争。项目管理技术强调启动活动的决策科学性。依照产品效益生命周期理论，决定并始终把握决策方向。管理者必须围绕企业战略决策的基本目的，积极主动地开拓创新。
我国石油工业从解放初期年产10多万吨原油、完全依赖洋油，发展到2009年年产原油产量1.89亿吨。天然气产量829.9亿立方米。石油工业走出了一条自力更生为主的发展道路，而且主要是依靠国产装备发展起来的。随着石油工业的水平和规模不断提高与发展，石油机械制造业也有了巨大发展。
石油工业在解放前只有延长油矿和玉门油矿，多数油田只有简单的顿钻钻机，维护修理只有简陋的小机具，根本谈不上石油机械制造业。解放后，石油装备在石油工业发展的带动下，从无到有，从小到大迅速地发展起来。五十年代分别建成上海石油机械生产基地，兰州石油装备生产基地，到八十年代末形成了东北石油装备基地。目前，我国石油机械装备已经形成了完备的研发制造体系，主要装备制造水平与国际先进水平持平。
延长石油集团油田公司石油机械制造厂是大陆第一口油井所在地延长油矿的原属石油机械制造企业，从1956年建厂至今，在油田建设中发挥了重要作用。早期为国家很多油田输送了大量油田建设专业人才。随着油田的发展壮大，企业规模及作用日益扩大，制造能力和管理水平不断提升。踏着西部大开发和陕北能源化工基地的建设步伐，延长石油集团2009年1号建设工程――延长石油集团石油机械装备制造项目，在省级重点项目――安塞工业园区即将投产建成，项目建设目标是建成国内一流石油机械装备制造企业，并起到带动地区乃至陕西经济全面发展的作用。制造企业，从1956年建厂至今，在油田建设中发挥了重要作用。早期为国家很多油田输送了大量油田建设专业人才。随着油田的发展壮大，企业规模及作用日益扩大，制造能力和管理水平不断提升。踏着西部大开发和陕北能源化工基地的建设步伐，延长石油集团2009年1号建设工程――延长石油集团石油机械装备制造项目，在省级重点项目――安塞工业园区即将投产建成，项目建设目标是建成国内一流石油机械装备制造企业，并起到带动地区乃至陕西经济全面发展的作用。
中央要求，全党必须站在党和国家事业发展全局的高度，充分认识深入实施西部大开发战略的重大意义，把西部大开发放在区域协调发展总体战略的优先位置，进一步加大投入、强化支持，以增强自我发展能力为主线，以科技进步和人才开发为支撑，更加注重经济结构调整和自主创新，更加注重体制机制创新。要发展特色优势产业，建设国家能源基地、资源深加工基地、装备制造业基地、战略性新兴产业基地，增强自我发展能力。2009年3月29日，原陕西省省长袁纯清视察延长石油机械装备制造项目时指出，机械装备制造产业前景广阔，延长石油要全力搞好项目建设，实现自给自足，服务同行。开拓出更广阔的市场，带动陕西经济建设全面发展。
2010年6月7日新任陕西省代省长赵正永视察延长石油机械装备制造项目，对项目建设表示非常满意，并以此期望长庆油田和陕煤集团的项目尽快开展。
2009年2月19日，我国政府原则通过了《石化产业振兴规划》。提出了未来3年建设大型油气生产基地、大型炼油基地、完善的油气储运设施和积极推动石油储备基地二期项目建设等发展目标：其中之一是油气行业将加快西部油气开发步伐，这些投资项目将为装备制造业带来巨大市场空间。石化装备制造业振兴规划为制造业发展提供新的动力。国家《装备制造业振兴规划》，明确指出了未来石化装备制造业发展的基本思路和方向：鼓励加强产业结构调整，促进产业升级，支持企业提高自主创新能力，夯实产业发展基础，促进产品升级和行业整体技术水平提升，促进企业从“做大做强”到“做强做大”的转变，鼓励国内用户采购国产机械装备，推进装备自动化。装备制造业振兴计划石化装备制造业的长远发展。
三、石油机械制造业项目管理模式的转变
石油石化装备制造业要加快兼并重组和产业升级。我国石油石化装备制造业要抓住机遇，加快推动产业结构和产品结构的优化升级，加快石油石化装备制造业兼并重组步伐，关闭技术落后、产品老旧和成本昂贵的企业和产能；增强企业科技创新和自主创新能力，积极开发新技术和新产品；利用国家加快推进我国石油石化产业节能减排工作，提高能源使用效率和降低生产成本的机遇，装备业要加大节能减排设备开发和生产，开拓新的发展空间。中国石油机械制造企业信息化发展研究报告（2007/2008）指出，信息化是我国加快实现工业化和现代化的必然选择，坚持以信息化带动工业化，以工业化促进信息化，是建设新型工业和改造传统工业的根本途径。报告介绍了中国石油集团所属机械装备制造企业的现状，指出企业面临的问题，提出中国石油机械装备制造企业的发展出路，应尽快进行企业的优化重组与管理机制的转变工作，采用现代化的管理模式和管理手段，建立适合本企业的管理制度，提高企业的总体管理水平，以增强企业发展的后劲，要建立联接厂内外的计算机网络通信系统,选择先进、成熟、适合企业管理需求的企业资源计划ERP、客户关系管理CRM、供应链管理SCM、电子商务EC等软件系统,通过管理咨询和业务流程重组，优化设计企业的组织机构、管理模式、业务流程，全面实现企业管理的信息化。
四、石油机械制造业项目管理模式的几点思考
1.推行项目管理模式是必然趋势
延长油田石油机械厂是典型的传统机械制造企业，正在搬迁进入延长石油集团石油机械装备制造建设项目，项目的建设目标是建成国内一流的石油机械装备制造企业，企业规模的扩大，必然引发产品、技术及管理能力和经营理念的变革，引进应用国内外先进成熟的制造技术和管理技术并良性消化，推行项目管理模式是石油装备制造业在管理模式上的必然转变。
2.矩阵型管理组织结构是项目管理成功的保障
我国传统机械制造行业大多采用的是职能型组织机构，即企业的各级管理层次严格按职能进行划分。这种组织方式与电子商务时代管理要求已经越来越难良好适应。迫切需要组织方式具有多元化及灵活性。分析探讨国内外机械制造企业，特别是石油机械制造企业应用现代项目管理方法的经验教训，对企业创新应用项目管理方法，采用矩阵型管理组织结构是项目管理成功的保障。
3.要应用先进的项目管理技术
项目管理技术可以使企业发展战略决策更加科学合理。机械制造企业需要不断的开发新产品、发展新业务，以适应市场需求变化。不断的对业务领域进行优化，以适应市场竞争。项目管理技术强调启动活动的决策科学性。依照产品效益生命周期理论，决定并始终把握决策方向。管理者必须围绕企业战略决策的基本目的，积极主动地开拓创新。
项目管理技术可以使机械制造企业中的各项活动从计划、执行到控制过程更具逻辑性和持续性。现代项目管理技术中对项目特性的定义中渐近明细的特点，就是强调企业的各个活动首先必须制定一份使项目各项关键利益相关者都满意的完备计划，并通过组织协调，使各项活动中的工作围绕着计划执行，同时，通过对计划执行过程中的控制，借用绩效评估及趋势分析工具，对原计划做出调整，适时制定出新的调整后的基准，使整个项目活动更贴近企业目标。
机械制造企业，特别是国有、民营机械制造企业中，各项活动的实施大多以指令为导向，而不是以计划为指导。执行过程中，很难对计划进行衡量和调整，更缺乏计划与执行情况之间的调整、衡量工具。现代项目管理技术中有关整体计划及范围、成本、进度、质量、沟通、风险、采购等管理计划的建立和调整技术，对解决我国机械制造企业中活动计划缺乏、空洞及不可追溯性等问题具有很大的作用。
现代项目管理技术可以使员工整体素质及公司管理能力不断稳步提高。人才缺乏，特别是复合型人才的缺乏一直是困扰我国机械制造企业的难题，虽然我国机械制造企业在引进人才及企业内部培养人才方面做出了很大努力，但因用人机制及行业特点的约束，很难长期稳定地拥有一批复合型人才，而现代项目管理强调的是整合管理。项目经理大多来自各职能部门，并不一定必须是职能部门经理或更高层管理者。通过授权给部门员工承担项目经理的职责，经过一个或多个项目实践活动，可使这些员工在业务整合、计划、成本、质量、沟通、团队建设、采购等工作实践中取得经验并提高能力，使这些员工真正成为企业中的梯队人才和骨干力量。同时，项目管理技术强调在项目结束时要进行评估工作。这种评估主要包括两种含义，其一是对项目组成员在整个项目中的绩效评估及业务能力评估。这种评估的目的就是要求组员进行自我总结，同时也为企业后续业务的发展寻找最合适的负责人提供最有力的依据。其二是对整个项目执行状况的评估，评估的目的是总结该项目中获取的有价值的经验、教训，为企业下一阶段的工作提供借鉴，从而使员工整体素质及企业管理能力不断稳步提高。
五、结语
将企业中一次性的、具有明确目标、预算和进度要求的，多任务的活动视为项目，并按项目的专业化技术和方法进行管理，从而比常规方法更好更快地实现目标的管理，它是一个涉及到跨部门，跨专业的团队的组织活动。研究比较项目化专业技术和方法与常规方法的使用效果，对企业管理者逐步认可项目管理理论和方法，并选择应用具有重要意义。
参考文献：
[1] 成思危.复杂科学与管理[J].南昌大学学报(社科版)，2000.31（3）：1-6．
工程机械业务工作计划范文第5篇
【关键词】工程管理 成本控制 质量管理
建筑工程成本是指生产建筑产品过程中发生或实际发生的工、料、费投入，它反映企业劳动生产率的高低、材料的节约程度、机械设备的利用情况，以及施工组织劳动组织、管理水平等施工经营管理活动的全部情况。所以，工程成本指标能反映施工企业的经营活动成果，是评定企业工作质量的一个综合指标。能够及早发现施工现场活动的成本超支或有可能超支，以便有机会采取补救措施，尽量消除超支带来的影响或将影响降至最低，对工程项目管理是至关重要的。
一、确定成本控制目标，建立健全成本责任制，完善企业立法
成本通常可分为可变成本和固定成本两大类。可变成本是与生产过程直接相关的成本，在建筑行业中，它是劳动力、机械、材料的直接成本以及现场间接成本之和，这些成本可变是因为他们是所进行的工程量的函数。固定成本是指一般管理成本，它的发生与所进行的工程量无关，而保持一个较稳定的比例。根据每个工程项目招投标的具体情况，确立成本控制目标。把目标建立在项目上，使成本控制目标更具现实性和可操作性。落实目标成本的责任并使目标成本有效控制的关键是明确承包人的责、权、利，企业在与项目经理签订经济承包合同时，必须确立目标成本和责任，落实承包人的责任和权利。WWW.133229.cOM要建立完整的目标成本控制体系“完善企业经营、施工技术、质量、安全、材料、定额、核算、财务等各项管理制度和有关实施考核细则。
二、抓住各个环节控制，疏而不漏，全面实现目标控制
首先，把握工程特点，优化施工组织设计。企业经营要从投标报价、中标成交条件、合同成交约定等承接工程和承建工程的源头抓起，根据工程的性质、规模和工艺特点，结合企业现有的施工能力、技术水平、工艺装备、可能规范内最大程度更新提高动能等实际情况，修改并完善投标前的施工组织设计，选用经济、合理、较为科学的施工方案，合理安排施工全过程，强化施工现场管理，组织流水作业，尽可能缩短施工工期，减少成本支出“把握成本控制目标。
其次，积极采用先进工艺和技术，降低成本。在施工前务必制订出切实可行的技术节约措施，对将在施工中采用的新工艺、新材料、新设备以及各种代用品均做好事前周密策划，反复实践验证，一经确定的施工工艺和技术方案必须坚决贯彻执行，不仅要认真地进行技术交底，更要严格把关检查“保证安全可靠地顺利实施，促使工程成本降低。
再次，坚持计划指导生产，强化定额控制。按照科学合理的施工方案和计划，组织施工和合理安排，根据具体施工安排和定额量，编制出劳动力、材料、设备、机具等使用计划和资金使用计划，使人、财、物的投入在定额范围内按计划满足施工需要，避免工程成本出现人为失控。
最后，加强人工费、材料费管理，做好人工成本和材料成本的有效控制。施工操作人员要择优筛选技术好、素质高、工作稳定、作风顽强的成建制的劳务队伍，实行动态管理。合理安排好施工作业面，提高定额水平和全员劳动生产力，严格按定额任务考核计量和结算，实行多劳多得。在施工中，要做好工种之间、工序之间的衔接，提高劳动生产率，降低工资费用。建筑企业是劳动密集型行业，劳动生产率的提高意味着单位工程的用工减少，单位时间内完成工程数量增加，这样不仅能够减少成本中的人工费，而且还相应地降低其他费用。材料在工程建设成本中占最大的比重，节约材料费用，对降低成本有着十分重要的作用。材料管理要从原材料的采购、供应等源头抓起，严格把好质量、定价、选购、验收入库、出库使用、限额领用、余料回收、材料消耗、盘点核算等关键环节。凡工程中发生的一切经济行为和业务都要纳入成本控制的轨道，在工程项目成本形成的过程中，对所要耗用的工、料、费按成本目标进行支出和有效监控，预防和纠正随时产生的偏差，避免材料超期储存积压，切实把实际发生的成本控制在目标规定的范围内。取得建筑工程合同之后，承包商应立即开始准备工程有关部分的分包和材料订购单。承包商和分包商之间签订的分包协议是其针对工程某一部分的权利和义务关系，协议内容要尽可能严谨，减少索赔的发生。订购单是承包商和分包商之间的订购合同，其描述了要供应的材料名称、种类、数量和订购单的总金额。
此外，加强机械费、临时费、管理费等费用的管理，做好各项费用成本的有效控制。要严格控制非生产性开支，杜绝浪费，按用款计划认真核算，控制范围，严格审批。机械费用应按合理测算指标分比例承包，实行机械设备租赁制，严格设备租赁管理和奖赔制度，加大设备使用率，提高设备完好率。提高机械设备利用率，降低设备使用费。首先要建立健全机械设备维修保养制度，做好机械设备的维修和保养，严格执行合理的操作规程，按时检查机械设备的使用、保养记录，使其处于良好的工作状态，防止带病运行。其次，要开展技术革新和技术革命，不断改进机械设备，充分发挥机械设备的作用。三是加强机械设备的计划性，做好机械设备平衡调度工作，选择与施工对象相适应的机械设备，充分有效地利用各种机械设备及大型施工机械。四是要加强操作人员的培训工作，不断提高机械操作人员的技术职能，坚持持证上岗制度，提高机械设备台班产量。
三、建立工程项目成本控制系统
建立工程项目成本控制系统，有如下几步：第一，成本账目图表的作用是用于估计项目支出的基本原则，根据这一原则确定与公司的一般账目和会计职能的联系及与其他财务账目的协调一致。第二，项目成本计划是运用成本账目来比较项目的成本计划和现场发生的实际计划的。第三，成本数据采集是将采集到的成本数据集成到成本报表系统之中。第四，项目成本报表就是确定在项目的成本管理中项目成本报表的类型。第五，成本工程是使成本目标最小化应采取的成本过程类型。
总之，加强施工项目成本控制，将是建筑企业进入成本竞争时代的竞争利器，也是企业推进成本发展战略的基础。
参考文献：
[1]谢行浩.建筑工程系统仿真[m].北京：科学出版社，2001.
