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医院外科个人工作计划范文第1篇
一、绩效管理在医院管理中的重要作用
医疗机构不同于上市公司或是某些企业、事业单位，其存在的目的并非以纯粹的利益为主，但在管理上，医疗机构的管理与企业或是公司的管理却大体相同，对于医疗机构的管理而言，绩效管理这一制度理念也同样适用；对于医院而言，绩效管理制度理念的合理运用，往往能够有效地帮助医院建立起完善的管理体制，同时这一体制的管理模式，还能够帮助医院完成对内部人员的业绩评价,促使其能够积极对自身在工作过程中的不足之处进行反省，并使其更加主动投入到日常的工作环节当中。绩效管理在医院中的运用，能够使医院自身达到提升工作效率的目的，从而使医院获得更大的发展。
二、医院绩效管理工作的现状
(一)绩效管理工作有待加强
医院的绩效管理一般是由绩效计划、绩效沟通以及绩效考核、绩效运用等多个方面构成的，其对于医院员工的督促作用与激励作用十分巨大，然而，就目前我国各医院在绩效管理的工作与实施方面来看，其执行程度还不够彻底，绝大多数医院并没有对绩效管理工作具备充分的认识，甚至到迄今为止，许多医院中的绩效管理工作仍旧只停留于表面，并没有全面撤底地执行起来，我国各医院的绩效管理工作仍需加强。
(二)绩效管理评估模式有待完善
当前我国各医院的绩效管理评估模式还不够完善，其管理方案就现阶段而言所考核的结果还不具备真实性，各项绩效管理评估模式的指标选取还严重缺乏科学性；此外，医院的绩效管理评估模式本身应具备较强的综合性，要想使绩效管理评估模式趋于完善，就需要医院的各部门和人员之间进行有效的配合，然而就目前来看，医院的绩效管理评估模式在执行上还仅依靠财务和人资部门来进行，这使得医院的绩效管理评估模式迟迟无法得到完善。
(三)考核的具体形式有待科学化改进
对于我国的医院绩效管理工作而言，其现阶段的考核形式还不够科学化，要想使医院的绩效管理工作开展得更为顺利，我们就应该引进国内外较为先进的考核形式，来对自身绩效管理考核当中所存在的不足之处进行有效的改进。对于较为先进的考核形式如全方位考核评价法、重要业绩指标考核法等，我们应该在结合自身实际需求和情况的前提下，对其进行充分的借鉴，以便于我们的绩效管理工作能够在考核的形式上得以更为科学地改进，从而为医院的绩效管理考核工作建立起更为科学化并且操作性较强的绩效考核体系。
三、医院绩效管理的具体实施
(一)绩效计划的制定
医院绩效管理的计划制定一般被分为三项，首先在制定计划之前，我们需要明确整个计划执行者与参与者，以便于我们制定较为合理的绩效计划；其次就是对考评要素与标准定义的明确，再次使对绩效计划在施行与管理流程上确认；最后我们才能合理地执行绩效计划在绩效计划制定的过程中，我们不但需要对整个绩效工作考评目的和标准进行了解，同时还应该明确考评的方案和相应的各项指标。对于医院来说，其本身需要被归纳入绩效计划中的人员总共分为四类，他们分别为绩效计划执行的考核人员、计划内涉及到的被考核人员、参与绩效计划人员的同事、绩效计划中被考核人员的下级等；所制定的绩效计划除了要对被考核人员的业务、能力、素质以及态度等方面进行考核外，还应该对其为医院所做出的相应贡献进行考核。
(二)绩效计划的实施
绩效计划要想得到有效的实施，不但需要全面地收集有关考核内容和人员的资料与信息，同时还需要进行相应的记录工作；此外，在绩效计划展开的过程中，我们的相关人员还应该对被考核者与医院其他人员的合作能力、工作能力以及与患者之间所进行的沟通能力等进行有效的考核与记录，并对被考核人员的日常工作状况和工作进度等信息进行全方位的调查与了解，只有这样才能够使绩效管理发挥出提升医务人员工作能力的作用，使绩效计划的实施变得更为有效。
(三)绩效评价与反馈的落实
对于医院绩效管理工作中的绩效反馈和绩效评价，需要去掉整个医院内部各级、各部门领导与人员的全面参与和配合才能够实现，同时这些人员也应该积极对绩效工作进行评价，并将有用的意见对医院的管理者们和绩效计划的实施与制定者们进行及时的反馈，只有整个医院的全体员工一同付出努力，对绩效管理的反馈与评价工作进行大力的支持，才能够使整个医院的绩效管理系统得以实施，其绩效评价与反馈工作才能够得到落实，此外我们还应该对医院内绩效管理工作的评价与反馈工作进行大力的宣传，只有这样才能使其更快被予以落实，从而建立起有效的医院绩效管理制度。
(四)绩效工作根据实际情况的改进
医院的绩效管理工作，是当前我国各医院提高工作效率、发挥自身职能的主要途径，医院的绩效管理，除了需要医院管理者与各部门人员的配合外，其本身的绩效工作还应该根据医院现有的实际情况来进行改进。管理者应该与各级人员进行互动、沟通和交流，并将所收集到的各项反馈意见予以整理，对有利于医院发展和绩效管理工作进行的方面，应该结合实际情况予以改进，同时还应该始终坚持绩效反馈的SMART谈话原则，施行有针对性的、能够激发工作人员动力的有效管理，使绩效管理制度能够得到全体医院工作人员的认可。
四、结束语
医院外科个人工作计划范文第2篇
关键词：外科专科护士 专科护士 调查
随着社会及科学技术的快速发展，人们对健康的需求，护理专业化已成为许多国家临床护理实践发展策略和方向，专科护士已经在适应医学发展、满足人们对健康的需求及提高专科专病护理等方面起着越来越重要的作用。对2010年赴港高级外科50名同学自2011年4月18日毕业后到8月30日期间回到各自医院开展工作的情况、计划实施过程遇到困难、并针对存在的问题进行探讨、从而更有效推进外科护理专科发展进行调查研究，下面就此研究汇报如下。
1.研究背景
随着人们对健康的重视，对医疗服务质量的要求日益提高。面对新时期激烈的社会竞争和对护理事业的发展。为止根据《广东省护理事业发展规划（2006-2010）》中关于启动专科护士人才培养工程的任务目标，经卫生部同意在广东省启动专科护士培训试点工作。广东省卫生厅与香港医院管理局经协商后决定委托香港医管局护理深造学院进行培养广东省专科护士，及委托南方医科大学提供研究生课程。自2007年开始为期4年内在多个专科领域内派遣各个专科内的护士到港实习培训。课程为期10个月，，包括理论和临床实习，参与培训的学员获颁香港医管局的专科护理培训毕业文凭。高级外科是其中一个专科也是最后一批赴港专科护士之一。
2.资料与方法
2.1 调查对象 广东省2010年赴港高级外科50名同学。
2.2调查方法 采用问卷调查表，发放问卷50份，回收有效问卷34份，回收率64﹪。
对所收回问卷进行数据整理和分析。
3.结果
表1 高级外科专科护士一般情况
3.1 从表1结果显示高级外科是一个年轻的护理团队，充满激情和积极向上的学习态度。全部都在综合医院各外科的临床一线为患者服务，几乎每个外科专科都有，在香港所学的东西都能有所用。
表2 所在工作单位的情况(n=34)
3.2从表2结果显示96%的专科护士都在三乙以上的医院工作，71.8%的专科护士所在的
科室都是市级以上的重点专科；说明我们专科护士都有一个很好的工作平台，对我们以后开展的工作有足够的病人资源，新技术的开展可以得到医生及护理人员的理解及更容易接受。
表3 专科发展概况(n=34)
未成立护理专业小组：二甲、三乙医院各占一家，三甲医院有二家
3.3从表3结果显示成熟的专科护理制度对我们刚学习回来的专科护理是一个很好的平台，减少对推行新的护理理念及护理技术的阻力；增加专科护士实践的信心。
表4待遇、计划及计划实施情况
3.4从表4结果显示1）说明各医院重视对专科护士人才的培养；2）医院的领导对专科护士提出的计划是给予肯定和支持，在得到院领导的支持下专科护士开展工作时其他科室人员的配合是明显高于没有得到院领导的支持；3）所制定的计划85%都是可以在临床上实行的，而在实行的过程中遇到困难的对策：均采取与领导和同事沟通、商量从而得到他们的帮助和支持。
表5计划实施情况(n=34)
3.5从表5结果显示在所有的计划当中最容易开展的健康教育占61.9%，最难开展的是随访指引。在计划实施过程中的困难，其中没有专科工作时间占18%；缺乏技术指导占17%；而缺乏领导支持、缺乏新技术培训、没有政府的认证各占了13%、12%、11%；患者不信任只占2%。
表6咨询工作(n=34)
3.6从表6 结果显示92%专科护士曾经向他人提供过外科相关护理知识；其他护理人员占51%；医生、病人分别占18%、16%。在提供咨询工作的过程中遇到的主要困难37.5%是没足够的时间；30.3%自身知识不足。
4. 结论
4.1本次结果显示高级外科是一个年轻的护理团队，充满激情和积极向上的学习态度。全部都在综合医院各外科的临床一线为患者服务；高级外科专科护士的能力是受到医生、护士以及病人的肯定。大部分医院领导对专科护士的培训给予支持；但在奖励及晋升制度还有待进一步完善。专科护士回院后开展工作是以为病人提供健康教育为主；在开展各项工作中遇到的最大的困难是没有足够的专科工作时间。
4.2外科专科护士在我省有很好的发展前景，但是外科专科护士的发展任重而道远，我们期待有医生及社会各界给予更多的时间及技术支持、帮助我们去实施外科专科护理工作。提高病人对护理照顾的满意度；减少住院病人的医疗并发症，降低医疗成本各缩短住院日
4.3医生乃至社会各界的支持是专科护士发展的基石，外科专科护士作为一种新生事物，其发展遇到许多压力、问题和困难，但是专科护士的培训以及岗位设置是符合我国社会发展对卫生保健事业需求的因而有很好的发展前景。
4.4专科护士几十年来的发展历程表明，专科护士的角色的地位的形成不是一帆风顺的。政府、医院及社会各界应高度得视专科护士的作用、尽早确立并实施专科护士发展规划，这不单是护理界，整个卫生事业。乃至全社会均应努力去解决的问题。
参
考 文 献
「1李秀华.专科护士发展需求与现状研究
「2晓云.医生对专科护士工作认识的调查与分析
医院外科个人工作计划范文第3篇
【关键词】 医院 预算管理 预算编制 预算考评
在医院预算信息化管理体系中包括预算信息化管理内容和预算信息化管理模式两大部分。其内容主要包含计划编制、业务预算编制等，其模式主要有预算控制方式、支出控制。从内容和模式上进行构建，同时正确认识构建过程需注意的相关问题，才能不断完善医院预算信息化管理体系，促进医院在发展过程中的成本控制，使得预算管理水平不断提高，进而促进医院预算信息化管理体系的作用能够得到充分发挥。
一、医院预算信息化管理内容构建
1、计划编制
计划编制是医院预算编制的主要依据之一，其具体指的是事业及医疗计划、项目库信息等。事业计划功能主要反映医院发展过程中开展的所有的相关医疗事业活动、医院为可实现具体医疗计划而进行的人、物、财配置标准。事业计划的具体内容包含全院及各科室床位及人员安排、设备及物资的配置标准、建筑物占地面积等。计划编制为医院发展所提供的功能主要为计划编辑、审核、确认等。医疗计划指的是在医院整体发展战略目标的指导下，为实现医院预期战略目标而进行的所有业务指标制定。医疗计划的内容主要包含全院及各科室门诊和急诊人次、出院人数、住院床日。根据历史数据对医院本年的均次、床日均次费用及出院患者人均所用费用进行测算，并根据预测结果对床位使用情况、床位周转情况等进行相应的调整。医疗计划是编制业务及收支预算的主要根据，在医院编制业务预算和收支预算中，其功能主要体现为提供全面的计划编辑、审核、确认，并对均次费用、预算指标等进行全面测算。项目库管理包含可对医院所有项目进行检索和维护的功能。其包含项目的名称、代码、预算总额、项目资料来源等诸多内容，其功能主要体现为对项目进行编辑、审核等。
2、业务预算编制
业务预算编制的内容主要包含有直接人工费用预算、直接物资预算、管理费用预算、医疗服务费用预算五个部分。第一，直接人工费用预算。直接人工费用指的是直接应用于医院所有工作人员的费用。医疗服务费用编制主要以各科室人员编制工作业务量为基础进行。结合工作量、相关岗位人员配置及技能要求等进行费用支出预算，然后制定出员工工资、福利等具体薪酬项目，进而预计出医院运营过程中人工直接费用。第二，直接物资预算。直接物资预算对象是直接应用于患者诊治的相关医疗器材和药品，其预算内容主要包括采购预算和消耗预算。第三，管理费用预算。管理费用预算指的是医院各管理部门在开展业务过程中所产生的费用，主要包含员工工资、福利、办公费、广告费等。第四，医疗服务费用预算。该项预算指的是除直接物资材料及人工费用外的一切医疗成本费用。这些费用主要是医疗辅助部门或后勤所产生的费用，其具体包含清洁消毒、水电气维修等费用。第五，医疗项目收入预算。该项预算指的是按照相关医疗项目收入预算收费标准，参照本院医疗业务实际工作量，对医院发展过程中涉及的各医疗项目的预计收入进行计算。
3、其他内容
第一，资本预算编制。在医疗机构中，资本预算主要应用于相关筹资业务规划及长期投资业务规划。资本预算编制在内容上主要包含一次性专门业务预算、资本支出预算等。在形式上，资本预算编制分为基金预算、专项预算两个部分。在医疗机构预算软件中，通常通过项目预算体现基金预算编制，然后通过项目库信息对医院资金来源、基金预算科目编制项目等进行预算，最后应用报表或查询统计等方式展现具体预算编制的相关内容。第二，财务预算编制。财务预算其实质是对医院业务及资本预算进行综合性体现，进而实现对医院现金流量进行预算。第三，预算审批、调整和执行。预算管理部门根据具体预算编制方案、内容、方法及审批流程对预算编制的结果进行审核和批复。批复后在预算实际执行过程中由于受多方面因素的影响，初预算编制相关数据的合理性会存在一定程度的偏差。这个时候就需要按照一定成效对预算进行一次或多次调整。医院预算得到审批后会下达各部门执行。各科室的日常工作均需严格按照预算进行支出控制。第四，预算综合分析和报表管理。应用对比分析、因素分析、结构分析等方法进行预算分析，根据预算管理需要进行灵活性的报表管理。
二、进行医院预算信息化管理体系构建时需注意的问题
1、将预算管理工作视为对医院经营活动具有引领作用的主要机制
预算对一个企业的管理者来讲是对企业一定阶段和时期所要实施的相关经营活动进行前瞻性判断。医院预算管理执行效果的好坏，除了依靠企业组织机制提供保障外，其还与医院管理者对预算管理的认知程度存在密切联系。医院的预算管理效果对其经营管理效果产生直接性影响。因此，医院经营过程中的管理者应不断提高自身预算意识、知识及预算能力，提高自身的预算执行能力，促进预算工作由被动转向主动。使医院的预算由政府要求进行和执行转变为医院根据自身运营及发展需要出发进行预算，并执行预算。在预算的执行过程中，医院自行对预算执行进行严格要求，医院自行对预算进行分析，对预算的执行效果进行评估，对预算存在相关问题进行分析，并积极制定具有针对性的措施进行处理。
2、加强建立并不断完善医院预算管理的组织保障体系
组织保障体系的建立和完善是医院预算管理工作得以顺利执行的重要制度依据和保障。在医院的预算管理工作中，要想促进实质性效果得到有效实现，就必须具有完善的组织保障体系。
第一，建立并不断完善医院预算管理委员会。医院预算管理委员会是一个管理型的机构，其成员主要为医院主要领导者、各职能科室的主要负责人、业务科室的主要负责人等组成。医院预算管理委员会的职责具体表现为以下内容：对医院中期、长期的发展进行规划;对医院发展过程中的短期经营目标、年度经营目标进行明确和制定;对医院短期、年度经营目标进行适当调整;对医院预算的实际执行情况进行分析，并作出相应的评估;对医院预算的执行效果进行考核和评价。
第二，按照科室分工、业务性质等方式对医院预算管理的相关核算单元进行明确。在医院核算单元作为医院实施预算编制、预算执行、预算效果考核的基础计量单位存在。其主要是根据医院的业务性质及具体流程确定为业务线、班组、科室等。医院预算管理核算单元的主要职责为对具体预算单元的预算进行编制、执行和分析等一系列工作。医院预算管理核算单元既是执行医院预算的主体，又是医院对预算进行评估和考核的主要对象，其覆盖范围包含了医院预算管理的所有内容。
3、完善预算管理的业务流程，健全资源分配机制、绩效考核机制和预算民主化决策机制
第一，确立医院中期和长期的发展规划。医院中期和长期发展规划不仅直接与医院的投资计划紧密联系，同时还与医院短期预算制定具有重要的指导意义。医院的对中期和长期发展规划得到确定后才能有效促进医院物力、人力、财力等各种资源进行优化配置，进而促进其有步骤、有计划的应用于医院发展过程中，促进医院得以快速、健康发展。此外，对医院中长期发展规划进行确定，还可有效促进医院短期预算可预见性地寻找到增加医院经济收入的增长点，促进医院经济效益得到有效提高。
第二，确立医院年度工作计划和资源分配与医院预算结合的基本原则。医院年度工作计划的确定，可有效促进医院年度收支预算、投资预算得到科学制定，从而促进医院年度工作的资金、资源需求得到有效保障。资源分配与医院预算结合原则的确立，可有效促进医院对资源进行合理调配，使医院各种资源均能得到合理配置，充分发挥其对医院发展所起到的作用。
第三，对医院预算民主化决策机制进行明确。医院管理层根据医院中期和长期发展规划对医院的年度工作计划进行明确，进而形成年度预算。在这个过程中，医院各预算管理核算单元进必须要进行充分、有效的沟通和协调，使各自工作目标形成良好的一致性。同时，应在医院的职工代表大会上宣读、讲解、讨论医院年度预算，并形成最终的决议，提高预算工作目标的影响力和约束力，体现医院预算的民主化。此外，还需要定期对预算的执行情况进行分析和总结，将医院的综合目标考核与预算执行情况进行挂钩，促进预算管理效果得到提高。
4、完善医院预算管理工作指标和绩效评估指标体系
预算管理指标是对医院预算进行制定、对医院预算执行效果进行评估的一个重要指标。在医院中，完善的预算信息化管理体系应包含业务指标、收入预算指标、支出预算指标、资产运行指标、薪酬指标体系诸多内容。
在绩效评估指标体系中，主要包含的内容有资源利用率、预算完成率、劳动生产率、科室投入产出率。资源利用率包括两部分内容，分别为医疗资源利用率和大型设备使用率。根据科室或医院的实际建筑面积、占地面积、诊室、病床等相关硬件条件将科室或医院可承担的诊疗人次计算出来，将医院实际诊疗人次于计算出来的诊疗人次进行比较便可得出医疗资源利用率。将医院CT、核磁等大型医疗设备的理论每月工作量与实际工作量进行比较做得出的结果即为大型设备使用率。预算完成率具体指的是单位成本预算完成率、工作量预算完成率、预算收入及支出完成率等。将理论劳动生产率与实际劳动生产率进行比较得出的结果即为劳动生产率。将理论投入产出率与实际投入产出率进行比较得出的结果即为科室投入产出率。
三、结语
从内容和模式上加强进行预算信息化管理体系构建，且正确认识构建过程中应注意的相关问题，才能有效提高医院预算信息化管理体系的精细化程度，进而提升医院预算控制的准确度、可信度，促进医院发展。
【参考文献】
[1] 戴斌：浅谈医院预算管理体系的构建[J].当代经济，2013（26）.
医院外科个人工作计划范文第4篇
我们深知，通过创“三甲”，我院各项工作将会有较大的提升，因此，我们要继续努力拼搏，不松懈，不骄傲，全院广大职工要继续努力奋斗，认真对照标准，针对存在的问题，积极落实整改措施，一举创下“三甲”医院，实现医院持续发展。
(二)加强二级学科建设，继续落实人才培养规划
按照创等级医院要求，全面优化全院医疗资源配臵，完善二级学科建设，突出重点专科培养。顺利完成大外、大内科分科工作，为迁建早作准备。继续加大招聘人才力度，千方百计引进人才，特别是引进高层次人才，为医院的发展做好人才储备工作。进一步拓展新项目、新技术，使我院整体医疗水平上一个新台阶。
(三)加快我院五星病区建设，全面实施并完善各项配套工程
积极配合县重点工程，加快我院五星病区工程建设速度，并根据工程进度要求，加派人员，现场办公，高标准开展各项配套工程建设，确保工程顺利实施。
(四)深化公立医院改革，打造群众满意医院
认真贯彻执行医改的各项政策，按照公立医院改革的要求，积极谋划，努力把各项工作开展好落实好。继续深入开展“三好一满意”活动，加强医德医风建设，创建“平安医院”，努力为广大人民群众提供优质服务。
XX年是推进医改的关键之年。为了进一步搞好XX年医疗业务工作，使各项工作再上一个新的台阶，结合我院实际，制定卫生院工作计划一、指导思想 以病人为中心，创一流文明优质服务；以改革为动力，倡导竞争、敬业、进取精神；以人才培养为根本...
一、指导思想以科学发展观为指针，全面贯彻《中华人民共和国人口与计划生育法》，按照《xx省人口与计划生育条例》依法行政，服从服务于医院中心工作，积极完成上级下达的人口管理目标。
一、加强护理安全管理，完善护理风险防范措施，有效地回避护理风险，为病儿提供优质、安全有序的护理服务。1、 不断强化安全意识教育，发现工作中的不安全因素时要及时提醒，并提出整改措施，以院内外护理差错为实例组织讨论学习借鉴，使...
医院外科个人工作计划范文第5篇
他所在的武汉协和医院有着145年的建院历史。由于建院时间长等历史原因，医院规划比较乱，给后期建设带来了很多困难。“虽然医院近年来，特别‘十一五’期间在医院建设方面进行了大力改进和调整，并有了长足发展，但整体改观仍显不够，多少有些遗憾。”
蔡方铭说，这个遗憾让他对基建管理工作有了更深切的认识。他认为，医院基建管理是一项综合性很强的工作，既要熟悉各种相关政策，又要沟通医院各个部门，同时一般情况下实施周期比较长。更重要的是，医院基建管理工作要为医院的可持续发展提供各类医疗业务建筑和后勤保障设施，相关负责人必须具有前瞻性的眼光。
基建管理首先要做好建设总体规划设计
“做好基础建设、助力医院可持续发展首先要做好医院建设总体规划设计，然后按照总体规划设计的要求来建设医院。” 在接受采访时，蔡方铭特别强调了做好总体规划设计在基建管理中的重要地位。
他认为，医院基础设施建设工作的方方面面，无论是新建、迁建，还是改扩建，都是事关医院能否实现可持续发展的大事。因此，最重要的是前期策划要科学、合理，预测和评估要有前瞻性、科学性。
同时，他认为医疗设施建设基本要顺应专业化趋势，要按照院区整体发展规划将准备新建的设施和正在使用的设施进行有机合理地结合与布局，逐步完成专业功能医疗设施的建设。
据介绍，武汉协和医院目前已建成使用的具有专业功能的医疗建筑设施有外科大楼、内科大楼、肿瘤病诊疗中心大楼、核医学PET中心、实验动物中心大楼。目前正在实施建设的有新门诊医技大楼、肿瘤病房大楼，未来还将陆续建设妇产儿科大楼、耳鼻喉科、眼科、血液病房大楼等，对国家重点学科要进行重点建设。这样，总体规划指导下的建设可以以点带面，促进全面发展。
在按照整体发展规划进行医院建筑具体建设时，蔡方铭表示，对医院建筑的流程设计管理、色彩设计管理、标识设计管理工作一定要以国家关于医疗专业的相关规范标准为依据，并结合各医疗专业的实际工作情况和需求，将其编制在项目建筑设计任务书中交设计院作为建筑设计的参考依据。
基建管理要“以患者为中心”
谈起多年从事医院基建管理工作的感受，蔡方铭告诉记者：“基建管理的可持续发展除了要求做好整体规划设计，还要在医疗建筑的外部设计和内部功能方面处处都充分体现‘以患者为中心’的设计思想，强化人性关怀。这是一个未来发展方向，主要表现在三个方面：一是要看设施在使用时能否充分体现其功能作用；二是能否充分体现其适用性；三是能否充分体现以最大限度满足患者方便快捷地进行就医活动。具体而言，就是医疗建筑不可一味追求高大、华丽堂皇，不要是标新立异的建筑外观，不应作为形象工程来建设。”
他认为，医疗建筑不宜建得过高和具有标志性意味，原因有以下四个方面。
一是高层建筑不利于人与自然的接近，对患者的康复没有好处。二是医疗建筑的服务对象主要是患者这一特殊群体。医疗建筑过高，建筑内的垂直交通运输压力就会很大。中国的国情是患者住院时陪伴和探视人员较多，加上各病区医务人员大量的医疗工作，如果没有设置足够数量的医用电梯进行垂直运输工作，该建筑内的各项医疗工作就不能高效、正常、有序地进行。三是从消防方面来说，一旦出现火灾，高层医疗建筑不利于患者的疏散。四是从医疗建筑的特殊性来说，建筑内医疗活动的交流是很频繁的，水平交通比垂直交通在便利性上能有效地缩短物流和服务的距离，更有利于医疗活动的交流。
积极应对基建管理新挑战
相对于其他建筑，医疗建筑功能性极强，系统多且复杂，有着很大的特殊性，同时还要具有人文关怀特性，而且当前随着医院的迅速发展，基础建设速度在不断加快，这就使医院基建管理工作面临新的挑战。
