- A+
咨询公司年终工作总结范文第1篇
老头总结的三条，不正是我们每天都碰到的吗？“不请自来”：我们每天都会收到形形的咨询公司发来的“垃圾邮件”，既有提供管理培训的，也有提供管理咨询的。“你告诉我的是我本就知道的”：很多时候，员工甚至是企业高管都抱怨说，咨询公司只是把我们本就知道的内容做了一下归类，并没有给出什么有价值的意见。“你抱走的是牧羊犬”：咨询公司压根儿就不懂我们的业务，凭什么来指导我们的工作？现实生活中，花重金请来咨询公司，到最后不是项目失败，就是项目不了了之，这样的例子比比皆是。有人由此得出结论：咨询公司都是骗子。
那么，企业该不该请咨询公司呢？网上有人回答说：“高明的管理者在企业每个关键时点都会请咨询师；一般的管理者等到乱得无法经营下去才会请咨询师；贪婪的管理者把企业财产都搂光了也不会请咨询师；糊涂的管理者把企业家底都赔光了也不知道请咨询师。”帽子扣得很大，只是回答的人本身就是个咨询师，难免有王婆卖瓜之嫌。
我认为，企业在发展和决策过程中，可以请咨询公司帮忙，用好了咨询公司，绝对事半功倍。但是，一定要注意以下几个方面。
第一，我为主，咨询公司为辅。企业的决策应该也只能由高层管理团队来做出。完全依靠咨询公司或完全忽视咨询公司意见，都是不可取的。管理团队在决策过程中可以听取包括咨询公司在内的各种意见，但最终决定还是得由自己来做。
在实践中，还存在这样一种情况：高层管理团队意识到某种变革迫在眉睫，只是内部阻力重重，于是，管理团队希望借力咨询公司来推动变革。这种做法十有八九会以失败告终，因为拥有“职权力”（posltlon power）的管理团队都无法完成的任务，怎么能寄望于只有“影响力”（influencing power）的咨询公司来达成呢？英语中有种说法叫“rubbish in，rubbish out”，直译为“进去的是垃圾，出来的也只能是垃圾”。咨询公司在为企业寻找解决方案时，一定需要收集大量的基本信息用于决策。而在上面这种情形下，可想而知咨询公司拿到的信息会是什么质量，最终的结果也就不难预见了。
第二，认清企业的DNA，明确适合自身发展的道路。在美国，形形的咨询公司多如牛毛，每一家都能罗列出自己的许多成功案例，有些还可著书立说，成为一个“独立门派”。如果分析它们对某些管理理念的阐述，会发现有的大同小异，有的则大相径庭。这时候，人们往往无所适从，当公司内部意见相左时，人们便会用一种观点来打压另一种观点。
下面是个真实的例子。有家咨询公司（姑且称之为“A公司”）对美国众多的成功企业进行了长期跟踪分析后，得出结论：企业要想保持可持续的高速发展，必须做到“专注”――专注在某一市场领域，甚至是某种产品。它给出的例子包括惠普、波音、卡特彼勒，等等。对于像通用电气这样涉足多领域多产品的公司，它的解释是通用电气的每一家分公司都可以看做是专注在某一市场领域的独立公司。而对于像3M这样的公司，则是特例。
有一家工业公司（姑且称之为“B公司”）虽然规模不是很大，却涉足工业领域的很多细分市场，并且在每个细分市场都处于领先地位。B公司在制定十年发展规划时，聘用了A公司。在一次有B公司全球最高管理层参加的研讨会上，A公司向大家灌输自己的理论，并强烈建议B公司放弃占公司三分之一销售额的某一产品线。虽然当时由于反对声音很大，B公司没有接受A公司的方案，但B公司CEO从此对该产品线的决策显得患得患失，以致在金融危机来临时错失了很多增加市场份额的机会，最终导致该产品线在市场上节节败退。事后，A公司可能会说B公司当初没有采纳他们的意见是个错误，但如果B公司CEO能够制定坚定明确的发展道路，公司是可以有长足进步的，因为B公司的竞争对手证明了这一点。
就像每个人有独特的DNA一样，每个企业也有自己的独特个性。我们在商学院学习的所谓“案例”，不管是成功经验，还是失败教训，都已经是过去时了，只能作为借鉴或参考。也许咨询公司研究更多的案例，可以总结出一些规律性的东西，但那也只是借鉴或参考，要不然，读了乔布斯的传记后，每个公司都能成为苹果公司了！由此可见，A公司的理论只能作为百家争鸣中的一家之言。
更何况，咨询公司或咨询师也是良莠不齐，水平高低相差悬殊。不太让人理解的是，很多知名的咨询公司也做“校园招聘”。那些刚出校门的毕业生确实成本较低，但从未在企业和社会经过锤炼的人是不可能提出什么高质量的咨询建议的。所以，我们一定要认清企业自身的DNA，要有自知之明，了解自己缺什么，怎样的咨询公司适合解决自己的问题，这样聘请咨询公司才会有成效。
第三，“知识性”的咨询结果要严格执行，“概念性”的则要结合企业实际。在企业实践中，有时我们需要聘请咨询公司帮助解决一些“技术性”问题，或实施一些有明确目的的项目，如ERP、ISO认证等，我把这类咨询归为“知识性”项目。就像传授1+1=2一样，合格的咨询公司提供的都是已由无数企业证明行之有效的方法，这时候，我们就要不折不扣地实施，以保证预期效果。
咨询公司年终工作总结范文第2篇
中路咨询始终坚持“让中小企业成长得更快、更好”的服务理念，为盐城及江苏地区的区域经济发展、企业发展服务。盐城分公司成立至今，已服务过近两千家企事业单位，参与学习的各阶层人士已达4万余人。包括盐城沿海化学工业园区、盐城发电厂、潘黄镇人民政府、陈家港镇人民政府、新兴镇人民政府、洋马镇人民政府、富士康集团、绿地集团、中海集团、乔胜集团、克胜集团、科俐文集团、飞凌网络、BAIDU盐城营销中心、YAHOO盐城注册中心、嘉泰资讯、惠众教育等。
中路管理咨询坚持倡导：“把成功的智慧结晶，用爱心奉献给渴望改变的人群，让其获得成长、财富和快乐。”在投入精力的分配上，做到“三分方案、七分服务”。为了保证实施效果，有的项目一直在延伸服务，可能要做好几年才能真正做到了解客户心理。人善而子孙盛，根固而枝叶荣。一个好的团队的建设和发展直接关系到公司的成败。咨询管理公司也是如此。只有将公司的内部机制及管理制度全部理顺，公司出业绩也就是水到渠成。中路管理咨询成功因素之一是团队构成，在盐城中路管理咨询能够走上一线的，一定有好几年以上的企业工作经验的人才。中路的另一大特点是核心团队一直很稳定，总经理周石基认为，建设队伍需要一定时间、精力。
中路管理咨询在项目组织和运营上成功率非常高，综合继单率达99%左右。他们有一句名言：“销售打天下，服务定江山。”因此，他们经常通过自己的短信平台来为中路管理咨询的每位客户提供咨询和服务，让每位客户通过中路的短信平台就能知道自己的企业在管理上的症结所在。周石基说：“最重要的就是首先要把内部的管理工作做好，只有内部管理工作做好才可能对外做咨询管理工作。如何保证人才以及人才在企业中的发展和需求是否得到充分满足，是做好内部管理工作的重要环节。”
近年来，中路公司盐城分公司一方面积极关注江苏沿海地区的区域经济规划、相应的政府战略，为盐城各区建设创新型城市提供专业服务；另一方面，始终专注企业的管理服务，加大对项目研究的力度，服务于企业，使其做大做强。面对新的经济形势，中路公司做出战略调整，宏观上，服务于区域经济；微观上，专注于企业咨询。盐城分公司目前服务的行业范围相当广，涉及盐城的新特产业、环保产业、汽车及零部件产业、装备产业、船舶产业、渔业等等。
2006年以前，管理咨询对盐城各类市场主体来说还是一个陌生的行业，一方面盐城各项社会经济事业蓬勃发展，客观上确实需要企业和政府借助于"外脑"，为他们的决策提供智力支持；另一方面盐城作为苏北农村城市，受经济发展水平制约，知名的企业管理咨询公司从成本效益角度考虑，不愿落户盐城。当时周石基就下定决心，要把集中全球管理智慧和国际上最先进管理理念、方法、模式及最好管理人才的上海中路公司引进到盐城来，实现自己回报父老乡亲、建设美好家园和推动家乡经济发展的愿望。
于是他放弃了上海大都市优越的生活条件和优厚的福利待遇，实现了从给别人打工到自己当老板这一人生质的飞跃。万事开头难，尽管管理经验丰富，周石基的创业路也不是一帆风顺。刚开始，办公室仅15平米不到，还背负着8000元的债务，由于人生地不熟，没有客户，没有知名度，再加上盐城企业对管理咨询的不熟悉，经营得很艰难。但是周石基并没有放弃，始终抱着“做盐城人请得起的咨询公司，让老板轻松赚钱，为家乡的经济腾飞做贡献”的理念，一直坚持着，凭着毅力和实干精神，一步步走到了今天。
如今的周石基不忘回馈社会，给更多的创业者提供创业指导。2013年10月25日，周石基总经理为盐都区政府主办的“盐城市青年创业培训大讲堂”提供专业的创业培训，为一些有创业想法而无路可寻，或者正在创业途中遇到困难的人排忧解难。2014年4月，周石基总经理受东台市政府邀请，为东台全市三百多名科级干部做创业指导培训，为政府机关工作人员更好地为企业服务，更好地招商引资献计献策，受到培训学员的一致好评。
咨询公司年终工作总结范文第3篇
的冲击，而且我国工程造价咨询业起步较晚，整个行业的规范化和市场化尚待完善。在这种
情况下，我国工程造价咨询机构管理上的规范化和项目运作上的程序化就显得尤为重要，这
就是我们要在这里提出项目管理这个管理模式的原因。
关键词：造价咨询 工程造价 项目管理
中图分类号：TU723.3 文献标识码：A 文章编号：
一、工程造价咨询项目准备
工程造价咨询项目前期所要准备的工作必须细致，对整个项目来说都是致关重要的。工程造价咨询项目从开始考虑整体环境和战略的组织计划，咨询公司在承担的客户时，更要考虑客户的信用，其资质范围，技术力量雄厚，硬件设施，时间安排等。有时也要考虑工程项目的性质及影响，考虑公司的发展方向、人才培养的要求。有些项目还要考虑自身对社会的影响，即使该咨询项目没有赢利，也可能启动。造价咨询公司肩动咨询项目，对公司而言，最终目的是给公司多生产利润。项目选择的方法很多，比如考虑自己组织的需要、考虑和客户长期合作、财务分析、加权评分模型分析等。一般要求项目应有财务项目价值评价方法，主要的有净现值分析法、投资收益和投资回收率分析法。全面分析投入的固定成本和可变动成本，还有利于进行重点控制，提高收益率。
二、工程造价咨询项目计划
1、首先要确定项目范围
成功的工程造价咨询项目管理，必须让所有参与项目的人明确项目的定义及范围核实，让项目相关人员知道项目产牛什么样的产品、完成产品包括哪些工作和任务。项目范围的确定就是指对项目范围的定义及控制过程。工程建设项目的不同阶段，其工程造价咨询的范围也不同。
①项目前期及可行性研宄阶段造价咨询项目的范围：主要工作是建设项目投资策划、编制可行性研究报告，包括建设项目投资估算及建设项目财力评价。目的是对拟建项目的必要性和可行性进行经济技术论证，对不同建设方案进行技术经济比较，以及进行判断和决定。
②项目设计阶段造价咨询项目的范围：主要工作是设计方案的技术经济比选、价值工程分析、设计概算的编制或审查、施工图预算的编制或审查、项目资金使用初步计划的编制。目的是通过工程设计与工程造价关系的研究分析和比选，确保设计产品技术先进，经济合理。
③项目招标阶段的造价咨询项目范围：丰要工作是策划建设项目招标方式、编制招标文件、编制标底、提供评标用表和其它资料、起草评标报告、起草合同文本并参与合同谈判与签订。其目的是依据合适的建设工程招标程序，通过施工合同来确定工程的施工合同价。
④项目施工阶段的造价咨询项目范围：丰要工作有工程款使用计划的编制与工程合同管理、工程进度款的审核与确定、工程变更价款的审核与确定、工程索赔费用的审核与确定。其目的是以工程合同为依据，达到全过程确定与控制工程造价的目标。
⑤项目竣工结（决）算及项目后评估阶段的造价咨询项目范围：编制建设工程竣工结（决）算报告、竣工项目可行性后评估分析。其目的是反映建设工程项目实际造价和投资效果。
⑥其它相关造价咨询业务项目的范围：包括投标报价书的编写、工程造价信息咨询、工程造价的鉴定等内容。其目的是依据造价咨询专家的专业知识向委托人提供专业的技术咨询服务，达到相应的咨询成效。
2、确定项目分解结构
项目决定之后必须让组织中所有部门知道这些项目，通常可以制订项目规程，用规程来确定项目的启动并指明项目目标和管理人员。一个完整的项目章程主要包括：项目名称、项目经理、项目范围简要说明、计划的项目管理方法、角色与职责、签名、评述。通过项目章程，可以让项目在公司内部得到认可，各部门在相关职能上进行协调合作。
3、项目活动历时估计
项目活动历时估算，是对项目活动需要消耗的时问进行估算。在所有资源中，时间资源是最宝贵的资源。项目活动历时可以用类比法、专家讨论法、工时定额法等方法来估算。类比法，是根据相近咨询项目的活动历时估算情况进行估算；专家讨论法，是根据专家对项目活动历时进行估算的讨论结果进行估算；工时定额法，是指咨询公司收集的大量项目活动历时估算，再按照本公司的实际情况制定工时定额。进行具体项目活动历时估算时，套用工时定额进行活动历时估算。
4、项目的成本与费用估计
资源计划是为了成本管理，项目必须确定完成项目需要什么物资以及资源的数量。一般来说，咨询项目涉及的资源有人员、设备和相关材料。人员有专家、造价工程师、助理人员；设备有计算机、办公设备及交通工具等；材料主要有办公材料等。项目经理及其项目团队根据项目工作分解结构、范围说明书、公司的资源状况等来确定项目的资源计划。
严格的成本估算是保证项目经理在预算限制内完成项目的关键。通常项目成本估算根据适用范围和精确度不同，分为量级估算、预算估算和最终估算。量级估算是在项目初期为项目选择决策提供依据的估算，精确度为- 25% ~+75c%之间；预算估算是在项目中期进行的估算，精确度在- 10% ~ +25%之间；最终估算是在项曰后期采用，精确度最高，为- 5% ~+10%之间。成本估算方法可分为：类比估算法、自下而上估计法、参数模型估算法和计算机化法。类比估算法，是在以前的、相似项目的实际成本的基础上，根据目前项目的实际情况进行适当调整来得到成本估算的一种方法。
一般来讲，咨询公司根据咨询专家的技能、经历以及所承担的责任来确定咨询专家的级别，不同级别的咨询专家，其工资级别是不同的。
水电费、房租费、固定资产折旧费、管理费等费用是咨询项目的间接成本，是服务于咨询公司同时进行的所有咨询项目，可以用两种方法进行估算，一是时问分摊法，二是金额分摊法。
时间分摊法，是根据咨询项目所消耗的主要是时间资源这一思路而来的。用一咨询项目消耗的咨询专家的工作日占咨询公司总的咨询专家的工作日的比例去乘以咨询公司的年初上述费用的预算，就可以得到咨询项目的水电、房租、固定资产折旧、管理费的成本估算。
金额分摊法，是根据咨询项目预计的咨询费收入占咨询公司年总收入预算的比例去乘以咨询公司的年初上述费用的预算来进行估算。金额分摊法更注重咨询项目的利润配比，操作更简便一些。
5、项目进度计划
制定工程造价咨询项目进度计划，必须在活动排序、历时估算的基础上进行，活动排序的主要工具是网络图，制定进度计划的工具有甘特图、关键路径法、计划评审技术（PERT法）。
要引起注意的是：咨询单位要对项目网络图进行关键线路分析，避免时间安排太宽松而浪费资源，避免时间安排太紧而增加成本。
三、工程造价咨询项目实施
l、项目团队的组建与成员配置
工程造价咨询项目实施是根据项目目标及项目范围组织专业咨询人员采取必要的行动，来确保完成项目计划中的各项活动。
根据项目涉及的咨询专业、工作量大小及合同工期米配置项目成员，涉及的有咨询公司技术总负责人、项目经理、专业价工程师、助理人员（概预算人员）等。以上的咨询专家在工程造价咨询中，根据其职务的高低，所承担的职责也不同。
2、项目进展的控制
挣值分析是项目进展控制的主要工具和方法，这种方法最初开发用于评估制造业的绩效，后来被用做成本及计划控制系统标准中各类项目的进度评估的标准。给定成本执行基准计划，项目组可以通过输入实际的信息，然后将其与基准计划进行比较，就可以决定在多大程度上满足了范围、时问和成本目标。
采用挣值分析用来评价成本差异和进度差异：
成本差异，是已完工作的预算成本减去完成工作的实际成本，成本差异显示某项活动估算成本与实际成本的差异。负数意味着执行工作所用成本多于计划成本，超支了，正数意味着执行工作成本少于计划成本。
进度差异，是已完成工作的预算成本减去计划工作预算成本，进度差异显示某项工作计划完成情况与实际完成情况的差异。负的差异意味着执行工作比计划花费更长的时间，正的进度差异意味着执行工作比计划花费时间更少。
四、工程造价咨询项目收尾
1、客户验收
客户对咨询成果的验收有以下两种方式：
一是召开咨询成果的审定会议，由项目经理主持咨询成果审定会议，项目相关单位参加，在会议上，由项目经理全面介绍项目实施情况和得出的结论，参加会议的相关单位可以针对项目咨询情况提问，项目经理负责回答。最后，与会单位对咨询成果达成共识，在会签栏上签字确认。
二是签批确定咨询成果资料，由咨询项目组将咨询成果资料分别报送客户、相关单位，由其各自审定，签署意见。
客户一旦对咨询成果进行了确认，项目经理就可以组织项目组起草工程造价咨询报告，向客户正式交付咨询成果，交接相关资料。
2、项目文件归档
工程造价咨询项目文件归档可以为以后工程数据查阅、为未来项目参考的历时记录、为评价项目团队成员绩效等提供依据。项目文件归档内容有：项目章程、工程造价咨询合同、工程技术资料、项目范围说明书、所有项目团队会议纪要、项目进度、成本预算、所有项目进展报告、项目实施变更通知、书面沟通的记录、最终报告、最终咨询成果报告样本、客户及相关单位签认单（客户验收文档）、项目实施后审计报告等。
3、回访及咨询成果信息化
回访是指工程造价咨询项目组在向客户交付咨询成果后，在一段时间内定期向客户进行访问，查询咨询成果是否满足客户的需要，客户在使用咨询成果中遇到什么问题，需不需要进一步咨询服务等。通过回访，咨询机构可以从中发现自身工作的不足，可以进一步加强同客户的沟通，可以拓展业务，提高管理水平，提升咨询机构的社会形象。
咨询公司年终工作总结范文第4篇
2006年的最后一个季度，地处杭州湾大桥另一端的慈溪市艾博特环保科技实业有限公司与上海卓跃管理咨询有限公司就合作事宜进行接洽，艾博特提出希望与卓跃咨询建立全方位的深层次的、长期的合作模式，并指定由笔者为项目组负责人牵头开展工作。
此前的2002年和2005年，上海卓跃管理咨询公司曾经服务过凤凰制水和深圳水务集团旗下的深水海纳公司，但那还只是单项的、阶段性的媒体公关传播领域的合作，像艾博特这样，而且作为一家民营企业，希望全面引进咨询公司提供服务的模式，在以直饮机、净水器、纯水机、软水机等为代表的终端水处理行业企业中还是第一家，足见艾博特领军人胡维杰总经理的战略高度和决战市场的信心！
经过数度的往返拜访考察磋商，基于对卓跃咨询的了解和信任，艾博特索性将整个市场部的功能也交给卓跃咨询承担！2007年3月开始，合作正式拉开序幕。
立于专业，志在品牌
艾博特总经理胡维杰本人是一个具有传奇色彩和执著追梦的人。胡维杰最初是从事现代音响工作，而且曾经做到数千万元的规模，在慈溪也算早期音响行业的人物。后来随着音响行业的不景气，胡维杰便只身前往上海寻找新的项目机会。2002年一个偶然的机会，他了解到直饮机等终端水处理产品和凤凰制水招商的信息，经过多方考察认为前景不错，便出手近百万元一举拿下当时凤凰制水的上海总商资格。从此，胡维杰就与直饮水产品结下了不解之缘，再也没有离开过这个行业。在凤凰集团遭遇资金链危机使得凤凰制水渐趋没落而“交学费”之后，胡维杰又先后与慈溪万爱、博强等企业合作，主导终端水处理项目的组建和经营工作。
但是这种合作，在胡维杰看来，总是存在着这样和那样的问题，比如自己的真实的工作设想和意图得不到完全体现，受制于投资人的资金和企业人力资源调配等因素的束缚，最终胡维杰还是选择了自主创业，成立艾博特公司。
与一般民营企业的老板不同，胡维杰是从市场营销一线摸爬滚打出来的，本身对市场即有着较高的领悟，知道客户的真正需求是什么，进而采取何种措施来满足这种需求，而不是自以为是地自我感觉良好拍脑门、刚愎自用。这也奠定了卓跃咨询能够融洽地与艾博特长期合作的原因所在。
艾博特是于2005年组建的一家公司，凭借慈溪的区位产业集群优势，以管线机、纯水机为主导起家。在2007年前，像慈溪传统的生产制造企业一样，艾博特一直定位为OEM生产厂商，为别的水处理企业甚至稍有规模的经销商贴牌生产产品。在OEM生产领域，细心的业内人士和消费者都可以发现，艾博特的管线机产品几乎每个稍有规模的厂家都有采购，在行业内小有知名度和口碑。
虽然身处慈溪，但与一般慈溪企业不同，在艾博特公司成立之初，胡维杰就有一个梦想，要做一个拥有自主品牌的产品和项目，因为未来企业的生存之道必然会聚焦于技术和品牌，拥有了两者才有可能提升企业的议价能力和产品的附加价值，也才能够获得客户、消费者及社会更多的尊重。做OEM虽然能够获得短期的利益，但却并非长久之际，因为OEM只能以价格取胜，但市场上永远会有比艾博特价格更低的企业存在，这样比拼下去，只能坐等灭亡。所以，有这样一个信心支撑：哪怕前期操作产品不赚钱，把利润都让渡给商或者投放到市场上去，艾博特都会把品牌做下去。
2007年，基础建设助推企业提升
正如卓跃咨询所强调的，做企业是一种体系性的工作，高度符合“木桶原理”，每一块短板的缺失，都会影响到整体装水量——企业业绩的提升。因此，卓跃咨询与艾博特高层达成共识，2007年整体是向品牌企业转型的“基础年”，重点做好企业品牌经营设计和游戏规则制订、人力资源体系建设和产品基础提升，为2008年品牌营销战奠定基础。
为此，卓跃咨询抛却一般咨询公司按部就班、以撰写纯理论性的报告的服务套路，从实效、实战为出发点，结合艾博特公司的现实情况，重点从产品力提升、人力资源建设、全员思想和观念的转变、营销体系设计等方面助推企业向规范化、系统化、快速反应化方向提升。
产品力提升
根据行业特点，企业长期发展和溢价能力的提升走向，以及品牌战略的匹配度等因素，艾博特制定出了产品战略方向。公司在丰富产品阵列的同时，艾博特将发挥在产品研发与设计方面等方面优势，形成产品自身的竞争力。
首先，形成产品系列化优势。产品涉及饮水产品、用水产品、工程设备、海水淡化等产品方面，形成较为完善的产品阵列。
其次，产品模块化。公司根据不同的水质和不同市场的需求，在产品设计时即考虑过滤组件、膜法分离等方面的调整，因地制宜的提供国内外市场标准的生活饮用水、乃至工业用水解决方案。
第三，产品集成化。公司在包括产品核心部件、关键部件实行自行开发与生产，在降低成本、提升整个毛利空间、赢得更大的竞争优势同时，能够更好地控制产品整体的品质，同时也是更加有利于贴牌代工等业务空间的扩展，并最终促进公司产品差异化生产的同时，承担起承接国内外终端水处理企业产品定制化生产或买断式生产的转移，将艾博特发展成为行业里较有影响力的配套和集成产品生产基地。
第四，技术信息化。除了强化产品工业设计、用材考究和精细化外，另外一个极为重要的方向，是对产品进行技术化、信息化的提升，逐步成为信息电器的组成部分。
目前，艾博特正沿着如上产品战略，正稳扎稳打，产品逐步领先市场、引领需求、创造市场的发展趋势，所生产的产品无论从款式、还是从工艺以及技术研发上，整体领先于行业同期水平。未来的规划目标是，艾博特的产品将引领同行2-3年。近期刚刚投放市场的“都市名流”、“都市王子”、“都市丽人”、“都市宝贝”等产品就是很好的体现。
人力资源建设
无论大小企业，几乎每个企业都在谈“以人为本”，但实际真正如何把人才战略落实到实处，如何提升人力资源水平，如何引进人才、留住人才并充分发挥人才的主观能动性，不少企业还依然处于模棱两可的状态。
毫不讳言，起初艾博特的人力资源体系还比较薄弱，无论其员工业务技能、思维视野、工作方法、工作氛围、责任心、自我管理能力、工作的能动性等方面都存在需要调整的地方。对此，胡维杰总经理曾不止一次地向卓跃咨询强调，“你们要给我提供人力资源建设的解决方案。尤其公司与优势的业外企业相比较，规模和实力相对还比较弱小。况且公司地处慈溪，缺少了上海、杭州等地的区位人才聚集优势，引进人才有一定的困难，即便把人才引进来之后，如何留住人也是一个需要研究的课题。”
就此，艾博特在提升员工福利的同时，更多地把工作精力投放在员工职业化规划、培养和提升上。凡是进入公司的员工，都能够感受到公司积极向上的变化，同时个人能够快速地融入大集体中，而且可以获得持续的成长和发展，无论是商务社交礼仪、专业技能、“三心”并进（进取心、赶超心、责任心），还是个人素养，都可以获得提升。一个积极向上、团结互助的企业文化，正逐步形成。
实业也证明，艾博特的人才聚合力已经逐步呈现出来，曾经就职创维、美的、荣事达、皇明等企业，具有3-5年工作经验的营销人才汇聚，并渐趋形成一种赶超、比拼、帮扶和互助的工作氛围。
营销体系设计
对于企业经营而言、实战的方案和营销设计胜过空洞的理论和说教。尤其对于中小企业而言，更在于微观层面的方法和技战术的学习和把握，甚至希望手把手的教导，而非宏观的泛泛而谈。
基于终端水处理产品如直饮机、纯水机、软水机等对售前、售中和售后要求的特殊性，以及该行业产品终端出货量的相对有限性、大型专业渠道商的短缺性，要想对市场精耕细作，渠道必须下沉。因此，卓跃咨询与艾博特高层最终抛弃大包大揽式的省级总操作模式，减少层级，分别针对地市级和县市级制订加盟政策，实施区域独家授权制模式。此种模式渠道短、好管理，同时信息反馈迅速。运作大半年的事实证明此种市场操作模式是可行的，投入产出比也是最高的。
授人以鱼，不如授人以渔。为此，艾博特一再强调方法论。营销人员做任何工作之前，一定要讲求方法，结合自身特点和所分管区域特点，总结出一套套路来，找出效率最高的方法。
自企业向品牌企业转型操作以来，艾博特不仅确立了“阳光·空气·水”的企业愿景走向和“新健康生活”品牌价值主张，而且还以“生活环境电器”为将来企业产品的路径选择依据，并通过设计制作《艾波特视觉形象识别系统》、《艾波特生活环境电器终端指导手册》进行企业标准“立法”，使得市场支持物料得以规范和极大的丰富。
在产品上，结合最新功能和外观造型特点赋予副品牌包装推出，使产品更具有灵性和品位，同时拉近与市场和终端用户的距离，比如两款管线机分别命名为“都市丽人”、“都市宝贝”，而两款最新直饮机则被命名为“都市名流”、“都市王子”，受到客户的肯定和欢迎。
每月固定召开“两会”，一个是营销与生产、物流、技术、采购部门的联席会议，一个是月度营销系统经营会议，反馈问题、挖掘问题、梳理和解决问题，分享经验、共享信息、实战培训，系统提高。
在营销方法的指导上，卓跃咨询先后向艾博特营销系统推出《艾博特财富加盟指导手册》、《艾博特新客户开发指导手册》、《加盟商最关心问题系列解答》、《艾博特业务管理培训指导手册》、《艾博特电话营销指导手册》、《艾博特生活环境电器终端销售十四大方法全攻略与团购操作实战指导手册》等，每一项工作都具有针对性、指导性和实战性，受训员工和商只要用心去揣摩和应用，都可以产生立竿见影的效果。
企业魅力，需要持续延展
“功夫诗外”的结果是，艾博特已经获得连续6个月30%的高速增长，成为终端水处理行业的“黑马”，令业界瞩目。但这还只是万里长征走完的第一步，企业要想获得持续、快速和稳健的发展，尤其在3年左右的时间获得高额的市场回报乃至到资本市场一显身手，需要做的工作还很多。
正如艾博特总经理胡维杰所言，我们的标杆企业国内瞄准的是格力，而国外的企业则紧盯韩国的水处理企业，前者是看重格力与商深度捆绑合作的模式，后者是看重韩国直饮机产品的工业设计和产品细节的考究程度。
咨询公司年终工作总结范文第5篇
王明夫创建的和君集团，正以咨询为基础，以资本和商学为两翼，搭建起一个产业资本大厦。根据公开信息，两年多来，和君投资了威创股份、清新环境、亚威股份、乾照光电等多家上市公司，同时，通过旗下新三板公司和君商学并购了创业板上市公司汇冠股份。另外，和君资本还累计投资了100多家创新企业、拟上市企业和上市公司。
作为中国本土的咨询公司，和君不仅是中国咨询行业的老大，实际上也成为亚洲乃至全球最大咨询公司之一。然而，以上的资本行动只是和君的第一次实践，按照王明夫的“以管理咨询为主体，以资本和商学教育为两翼的‘一体两翼’模式”战略，和君系正在继续稳健扩张。
除已上市的和君商学之外，和君系内还有六十多家子公司，属性各不相同。有些由和君直接设立，有些由和君控制，有些则为和君参股，但这些公司在内部地位平等，一起共享“一体两翼”的战略资源。
上海艾品文化传播有限公司（以下简称“艾品”）是众多和君系企业中的一家，和其他兄弟系公司比起来，这家始于2012年的公司很年轻。但是，这家公司的创办人刘广磊及其以品牌咨询落地见长的团队，却让王明夫视为一种新的力量资源。在2015年底新落成的和君上海总部，艾品作为参股公司被邀第一个入驻，而一年之后刘广磊也交出了一份满意的答卷：咨询业务快速发展，团队成员扩充一倍，品牌影响快速提升，并有力的支持了和君资本和和君商学业务的开展。
三人为师
和君集团有一个特点，各和君系公司的老大，另一个身份是和君咨询合伙人、专家级咨询师，他们均独挡一面，甚至本身不是企业家就是导师。比如，被和君商学并购并实际控制的汇冠股份的新任董事长解浩然，此前是潮宏基独立董事、和君咨询合伙人。同样，尽管艾品看起来年轻，但刘广磊却也资历不凡。
刘广磊告诉《经理人》，他有三位导师很对其影响重大。第一位是读研时期的授业恩师：CI与品牌策略专家魏正。第二位是他的人生导师：新沪商联合会首任秘书长及新沪商大商学院执行院长王仁定。第三位就是事业导师：王明夫。可以说，刘广磊的知识体系、社会资源、价值观以及整个创业历程都和这三位导师形成交织关系。
先看和魏正老师的交织。刘广磊于2005年在上海大学读研，社会导师正是上海大学客座教授魏正。魏正是台湾人，其在CI与品牌策略领域堪称顶级专家。彼时，魏正有自己的独立公司“深圳艾肯”，通过该公司，魏正成功帮助中国服装行业的第一家上市公司杉杉集团建立了CI企业形象识别系统，由此刮起了中国一股CI潮。
根据刘广磊的说法，魏正在课堂上讲授的就是他正在做的项目，非常类似于现在的和君商学院课程，将学术理论研究和实践案例进行无缝结合。
2006年底，刘广磊被魏正邀进其项目组，实践的项目是宁波大红鹰和鄞州银行。“这就相当于打通了产学研，而我本人就是这一时期进入了咨询业，算起来已经入行10年。”刘广磊表示，如果以和君现在的职系划分，意味着在助理咨询师和咨询师的两个阶段，在自己读研实习的时候就自动完成了，2008年研究生未毕业就成为了公司最年轻的项目总监，带团队上项目。
毕业后，刘广磊继续追随导师魏正，但2008年魏正突患重疾，不得不回归台湾。之后，刘广磊进入一家房地产集团公司上海北孚任职品牌文化总监兼董事长秘书。“这段经历有两年时间，我带着咨询师的视角，换位思考，系统学习实践了企业管理和集团化运作。深刻理解了成功的咨询一定是三分策划、七分执行，需要甲乙双方的共同努力。”刘广磊表示，自己还是最适合干咨询业，并意图创立自己的咨询公司。此时，他的第二个导师一一时任杉杉副总裁王仁定找到了他。
和王仁定师父的交织。刘广磊告诉《经理人》，王仁定当时是杉杉的副总裁，是之前做杉杉项目时结识的，因感于王仁定如师如父的关怀和指导，刘广磊按照古礼，磕头敬茶拜师，视为其人生导师。
王仁定是杉杉董事长郑永刚的肱骨之臣，彼时郑永刚联合多名商业大佬在创建的新沪商联合会运营两年有余，经营不善。而王仁定受郑永刚委托，任职秘书长改革并管理该会。王仁定邀请刘广磊以副秘书长的身份加入商会，师徒合力筹办了一系列大型活动，开创了全新的局面。目前，新沪商联合会已经成为了上海最具有国际影响力的商会之一，而王仁定创办的大商学院，因其独特的师徒传承模式也广受赞誉。
到了2012年，刘广磊，终于开出了自己的公司，而取名为艾品―方面表示与魏正“艾肯”的渊源关系，同时也意图拼搏打出一个咨询业的品牌。
但是，一年之后，刘广磊遇到了烦恼。刘广磊表示，虽然创业还算顺利，但是一不小心把事业做成了生意，项目大多是从几万到十几万的VI策划、创意、新媒体的开发等业务，每天考虑的都是进项和出项，一方面要发育团队，一方面还要考虑商业风险。
“在我最迷茫的时候，我结识了和君上海的合伙人团队，合作项目虽然没有谈成，但它为我推开了通往和君的一扇门，和君商学的四大板块：国势、产业、资本和管理，我觉得应该可以很好的弥补我的知识短板。”刘广磊表示，他最初是想考和君商W院，因准备的时间较短，并没有被录取。
“回头看，也不一定是件坏事，就是因为报考了，就专门跑到北京和君总部去拜访和君的副总裁许地长，在这种情况下，许总跟我说，既然你有成熟的团队，也有成熟的产品，而且你团队的业务对于和君来说是增量，是否可以考虑并进来？”刘广磊想，如能借力和君咨询大平台上，一定可以实现事业和学识的双轮提升。于是，刘广磊决定以独立合伙人加入和君。由此，刘广磊和王明夫及和君正式发生了交织。
灯塔理论
进入和君这样的平台之后，艾品本身也经历了一场业务和组织的变革。2013-2014年刘广磊在和君平台放下功利、潜心学习、持续付出，在深度学习和君商学课程的同时，积极承担了和君很多公共工作。2015年底，艾品团队正式与和君并轨，并轨之前有15个员工，持续进行优胜劣汰，并经由和君平台持续引入高水平的合伙人和员工，现在的人数有30多人。在刘广磊看来，艾品虽小，但现在的组织文化需要重塑。至于业务结构，艾品也不再简单的做品牌策划和新媒体业务，而是建立了“灯塔型”的业务结构。
根据刘广磊的描述，灯塔的底座，是新媒体矩阵的开发和运营，是看得见摸得到的，在业务体系中把它当作“器”，比如移动搜索、APP、微信运营、微博营销、基于新媒体的事件营销、活动策划和执行等。而做成的东西要么变成了真实的线上数据，要么变成扎实的线下活动。这类业务也是传统咨询的落地业务，决定了咨询的成果转化效率。
中间一层是基于定位的品牌策划，即“术”，这是原艾品最拿手的CI、AD设计项目，也是同类咨询公司中竞争最激烈的。艾品把特劳特定位理论与和君的产业经济理论结合，开发出了和君式的产业品牌定位理论，陆续应用于项目并取得了突破。和君定位理论与特劳特定位理论最大的不同是，特劳特的定位是基于产品本身的，而和君的定位是基于产业的品牌规划。
灯塔的顶层是“道”，立足战略的文化咨询，这一层也是和君艾品链接和君集团的层面，通过打通和君集团的资源和一体两翼的业务结构，为企业的发展提供规划并落地实施。
刘广磊表示，“器”、“术”、“道”是经过很长时间痛苦的选择、淘汰和迭代，才形成的一个业务格局。其中，“术”是红海市场，“器”是可以更新换代的，品牌推广今天可以用微博、明天可以用微信、后天可以用百度直达号，唯独“道”是不能变的。
为了诠释“道”，刘广磊举了一个有关他为天安财险做企业文化导入和落地的案例。
天安财险是中国最老牌的四家保险公司之一，成立于1994年。1994～2012年连续18年亏损，2012年，以高焕利总裁为核心的团队开始对天安进行变革和改造，并实现了扭亏为盈。但是，多年亏损形成的文化黑洞严重同化老员工并吞噬新员工的激情。于是，天安财险聘请和君艾品为其重新塑造企业文化。
刘广磊团队对天安财险的企业文化问题做了梳理，依次是：第一、是什么支撑着一家持续亏损18年的企业在三年之内实现了重生？第二、按高焕利总裁提出的“要么换思想，要么换人’并在两年之内通过同业和猎头渠道更换了十几个分公司总经理，那么以什么样的思想统一他们的行为和价值观？第三、如何让勤勉的老员工得到实惠，如何让新员工看到希望。
刘广磊分析认为，塑造天安财险企业文化的过程，应当是“存天道，去人欲”的过程。企业有生命周期，唯文化之道长存。项目的核心在于把天安多年发展积淀的文化中的正能量加以提炼，再从2012～2015年高总带领整个团队变革成功之路中寻找核心价值，并融合未来保险行业的发展趋势及年轻员工的文化因子。最终规划了以“变革”为主题的文化脉络，提出了“打造奋勇争先的新型国际化金融保险集团”为愿景和“为梦想护航，让人生天安”为使命的核心文化理念体系。
正如前文所说，成功的咨询在于“三分策划，七分执行”。天安有32家分公司，两万多名员工。文化落地才是考验本项目成败的关键。刘广磊团队给天安规划了一个文化落地的四级体系，第一级是总公司成立一个企业文化推行委员会，由总裁直接挂帅；第二级是省公司一把手亲自带头组建一个分公司推行委员会；第三级是是地级市企业文化标兵，由第二级负责培训、督导和检查；第四级在县级市还有内训师。层层督导，每年轮训，确保落地。
