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工程项目管理工作计划范文第1篇
关键词：工程管理；项目计划；控制机制
1工程项目管理计划实施的控制机制研究
工程项目计划机制的设施要全面考虑项目实际，结合现有的管理模式，来建立有针对性的完善的管理机制，切实提升项目管理水平，并要创造能促进项目管理机制创新的良好环境。工程项目服务控制管理需要结合项目建设进程，来制定科学可行的管理制度，确保项目各项计划都能够顺利实施。项目计划得以顺利实施的一个前提，就是要充分考虑产品与服务，全面分析项目成果，结合工程合同计划内容来调整计划管理措施，并要做好合同变更控制工作，保障工程项目计划管理工作的效率不受影响、强化计划管理水平，推动工程项目计划实施管理的进一步发展。项目采购作为工程计划实施中的重要环节，采购管理水平对项目管理质量有着极为重要的影响。
2工程项目计划实施管理模式探析
工程项目计划管理模式要结合项目自身的特点，全面掌握项目的优势与短板后，再编制合理的项目计划管理措施，来加强项目计划实施管理模式的适用性，促进工程项目建设的平稳运行。当下工程项目建设的不断发展，使得项目计划实施管理模式也要有所创新才能满足工程需求。对于传统的管理模式要积极加以调整，使其在当下飞速发展的信息时代也能以完善的管理策略来为项目建设保驾护航。项目计划实施管理需要对工程的设计、招标、建设施工方案等各个方面加以控制，并在工程建设的全过程，都要有项目计划实施控制工作的参与，对工程施工、营运等环节进行分类研究，针对不同的工程建设环节来采取相应的计划管理措施，积极提升项目实体控制管理水平，能推动项目计划控制工作的发展，促进工程项目社会效益的提升。
3工程项目计划管理供应链控制机制探索
工程项目计划管理中的供应链控制工作，是项目计划管理的基本内容之一。供应链的管理是一项系统性的工作，需要对物流、资金流与信息流等全部环节进行详细研究，结合项目供应链实际来设定项目计划实施方案，并要在实际管理过程中全面掌握供应链控制方案的执行情况，确保工程项资金计划得以有效实施，实现项目计划实施管理的目的。项目计划控制管理还应与工程资金管理建立联动机制，以完善的供应链资金管理机制来作为项目计划实施的资金支持。供应链管理模式在实际应用阶段，需要工作人员对其加以创新，并结合项目情况采取相应的改造措施，加强供应链管理模式的针对性与适用性，提升项目计划管理的战略性价值。供应链管理需要全面考虑市场、客户与供应商的情况，分析项目材料管理、施工进度等内容，对集中采购等环节加强控制，来提升工程全过程管理模式的落实程度。
4工程管理中计划实施的规范性控制分析
项目计划的规范性控制需要加强工程各个组织部门的沟通交流，以科学的工程建设规范与技术要求，来分析项目各部分的技术指标，保障工程项目计划实施管理的规范性。项目计划实施管理要对项目所需的人力、物力进行周密安排，并利用相应的措施来实现项目资金控制与工期管理，保障项目进展合乎计划管理要求。职能规范化管理是项目计划实施管理的基础，需要工作人员对工程的实际条件进行系统分析，编制完善的计划管理方案，强化规范管理运行水平。在质量管理工作上，需要结合职能管理方案，来完善项目质量管理体系，并将其与项目计划管理方案加以紧密结合。项目规范化管理工作要用工程目标为前提条件，分析工程各个分项目与分项目建设目标，建立科学的任务目标管理机制，保障项目计划实施管理能够在工程建设的全过程实现规范化。
5工程管理中项目计划实施控制机制建设
项目计划实施管理控制机制的建立，需要先确定工程组织目标，并研究目标建设过程中的行动时序与资源需求情况，来建立相应的目标战略，保障计划实施管理控制机制能够顺利落实。项目计划实施控制要分析管理目标，对项目内部信息与外部信息进行全面研究，对工程相关信息进行综合处理与科学平评价后，再建立合理的行动方案，加强工程各项资源的管理，科学控制工程项目风险问题，采取有效的措施来加强项目风险控制，以此作为完善项目管理控制机制的重要基础。
6结束语
工程管理中项目计划实施管理控制机制需要对项目计划实施管理模式进行深入研究，加强对供应链控制机制的分析，结合计划实施规范性控制与计划实施控制机制建设研究，并以此为基础建立计划实施管理方案。项目计划实施管理过程中，需要确保工程工期合乎合同内容要求，项目质量验收合格后方能竣工，并要审核项目工程量与成本，保障预算数据的真实有效，并要结合行业发展与社会环境来不断完善项目实施管理机制。
参考文献
工程项目管理工作计划范文第2篇
1.1传统指挥部模式。介于我国特殊国情，一般情况下，新建的石油化工项目的管理权均由政府组织或投资单位组件的指挥部获得，工程项目完成之后，指挥部中会有部分员工留于该企业参与工作，指挥部则会就地解散。这种管理模式属于一种传统的管理模式，因而弊端凸显，如：管理人员可通过职权为自己或团体谋取私利等，因此现在使用较少。
1.2PMC管理模式同EPC管理模式联合应用。两种管理模式的联合应用旨在发挥两者的优势。在石油化工项目定义阶段，PMC管理者则会完成基础工程设计、投资估算、准备初步设计文件等工作，在项目执行和实施阶段，PMC则可通过EPC管理合同来对工程建设过程中的采购行为和施工工序予以管理，直至生产任务达至要求，最后管理人员需协助业主开展性能考核工作。
1.3IPMT管理模式同EPC管理模式联合应用。该种管理模式应用范围极为广泛，如中国石油广西石油化工项目便是应用该种管理模式。IPMT管理模式实质上是围绕业主管理权展开的一种管理模式，管理工作内容均归属于业主方面的人员负责，技术协作及技术顾问等工作则由外聘的工程管理公司执行。以上海赛科项目为例，业主派遣的管理人员及外聘的管理公司组成IPMT，EPC则选择国内监理公司为监理权执行者，属于一种常规的EPC管理模式。
1.4PMT管理模式同EPC管理模式联合应用。该种管理模式运用同上述应用方式有所区别，其中EPC管理模式并非一种常规的管理形式，而是采用了“固定酬金＋节余分成”式。
1.5上述多种类型的管理模式联合应用。由上文可知，多种管理模式的联合运用具有一定的优势性。而目前我国石油化工行业在工程项目管理模式的运用方面的确出现了多极化发展趋势，但是仍处于一种探索阶段。
2项目计划控制在石油化工项目管理中的应用
2.1项目计划控制概述所谓项目计划控制，属于一种项目管理方法，包含两个方面：其一为项目计划；其二为项目控制。
2.1.1项目计划。项目技术实施的目的在于实现一个项目计划，优质的项目计划是项目成功开展和投入建设的保障。但是在实际实施过程中，欲以详实的项目计划提升项目质量，显然这种理想情况难以达到。并且项目计划并非一项独立的工作程序，其同样具有不同层次及结构，故而项目计划的实施和开展并非一个人便可以完成，它应当是集合所有项目参与者思想的一种体现。项目计划是一个项目的开始，为项目行动提供行为指导。在项目计划制定之初，应当充分认识计划工作，明确哪些工作处于项目计划范畴之内，确定计划编制及计划修改的方法。在绝大多数的石油化工项目中，项目计划首先包含了项目任务，如建设一个乙烯装置或者催化装置，从设计、采购、施工三方面确定工作内容；其次明确项目各个工作内容的时间进度，规划每个时间段的工作任务；最后依据项目规模和实施进度计算并匹配其可能会消耗的资源。总而言之，项目计划由小计划有机组合合成，任务明确，且具有相应评判标准。根据此标准可以衡量项目产品质量的优劣，安排项目的具体工作。
2.1.2项目控制。项目控制是指为保证项目计划按照计划方案有效施行，在项目实施过程中，项目管理者以项目计划为依据对项目实施过程进行跟踪和信息资料收集，通过与既定计划及目标之间的差异，分析偏差产生的原因，并针对性地研究出纠偏对策且即刻付诸实施的一项工作过程。由此可见，项目控制同项目计划存在明显的差异，项目控制是一种能动的动态作用过程。其目的在于及时修正项目实施过程中偏离计划的一段过程，针对计划中未能予以规范和考量的情况，采取项目控制等措施及时解决问题，避免问题淤积而造成严重后果。不论项目计划制定得多完美，在实际项目施行过程中，项目计划并非可以预测和归纳所有项目实施的情形。尤其在石油化工项目的管理当中，项目控制被分解为六大控制，分别是进度计划控制、合同控制、材料控制、费用控制、风险控制、文档控制。通过对项目这六大控制的统筹管理则可最大限度地发现项目实施过程中出现的问题并及时解决问题。对于石油化工项目中的总承包（EPC）项目而言，设计、采购、施工的各个环节都会出现外部、内部因素的影响，如：项目审批过程超出预期、业主的特殊要求、设计条件不到位、设计方案的重大变化、采购市场价格变动、厂商资料返回滞后、施工队伍的水平良莠不齐、人力物力资源的分配等，同时在项目执行过程中，不可避免地会出现影响项目按计划执行的不可预知因素，使工程项目的实施难以按预定计划执行。这就需要工程管理者在执行计划的过程中，运用动态控制原理，不断进行检查，从六大控制的方面将实际情况与项目计划进行对比，找出计划产生偏差的原因，特别是找出主要原因后，采取纠偏措施。综上可知，项目计划同项目控制均是保证项目顺利进行的一种手段，项目计划为项目管理的第一步，而项目控制作为项目管理中一种具体措施，则是保证项目计划按照计划执行的有效保障，两者均为项目管理中的实施步骤之一。
2.2补充说明项目计划控制在石油化工项目管理中的作用既往相关数据统计表明，较之于一些西方国家，我国项目施行失败率显著高于后者，很多企业之所以以破产清算结束经营活动或陷入经营困境，大部分是由项目失败所致。详细分析企业项目失败原因，多缘于项目管理过程出现问题。如：管理效率低下导致工期延长。综合上述可知，现阶段的项目管理水平较难达到市场需求，同时，市场对于项目管理却又存在极大需求。因此，通过何种方式进行项目管理以提高项目成功率为当前项目管理者亟待解决的课题之一。实质上，本文第一部分对项目计划控制在石油化工项目管理中的作用进行了简要分析，结合以上内容，现将项目计划控制在石油化工项目管理中的作用进行补充说明。欲对石油化工项目予以妥善管理，必先对其进行规划，因此，项目计划控制可一分为二进行说明，项目计划是项目管理的第一步。一般而言，成功的项目管理意味着其具有一个完善的项目计划，反之，并非一个完善的项目计划是促使项目管理成功的所有必要条件。项目管理质量是否优良，项目是否实施成功不仅依托于完善的项目计划，还取决于计划执行的力度及计划进度的有效控制。由此可将石油化工项目计划控制在项目管理中的作用分为两部分：（1）制定优良的项目计划为项目管理工作提供指导：认识项目计划制定的重要性和必要性，明确石油化工行业工程特点，区分哪些内容需要涉及，哪些内容需要涵盖计划范围之内，确定计划编制及修改方法，制定项目计划为项目管理实际工作提供指导。如：将物资设备的采购管理、投资和费用控制、进度协调等归纳入管理范畴。对于石油化工行业而言，石油炼化工程或天然气开采储运处理加工工程参与要素众多，交叉作业多，不论是采购管理抑或是作业管理协调难度均较大，因此需在制定项目计划之前，就应当明确工程管理内容和范畴。（2）针对项目计划进行项目跟踪，并及时根据实际情况采取相应措施以解决某个问题或预防某类问题的产生。项目计划是建立于离线状态下的一种项目规划措施，只有了解整个项目完成情况，方可得知项目实际曲线。且不论项目计划制定得多完美，在实际项目施行过程中，仍会出现许多无法预料的情况，只有针对项目计划进行实时的项目跟踪，才能够及时发现问题，为解决问题创造条件。随着软件技术的发展和应用范围的拓展，可将Primavera6软件应用于项目跟踪。
3项目计划控制在石油化工项目管理中的应用前景
就长远利益和竞争方面来看，石化企业考虑到人员安置方面的问题，一般不设立系统的项目管理机构。而为了方便管理，我国的石化企业普遍采用的管理模式为IPMT或PMC模式。这两种模式首先在管理人员上就给企业投入节省了不少资本。采用此两种管理模式时，管理人员要先做好执行的计划，后通过招标选定总承包商，对合同进行管理，同时对承包单位以及整体的施工过程进行监督。与此同时，还需要对设计、施工设备与材料等方面的质量进行监督管理，杜绝一切有损施工质量和企业形象的事件发生。因此，IPMT或PMC模式为现今石化企业项目管理的发展方向。我国建设部和质量监督检验检疫总局联合的《建设工程总承包管理规范》中，就EPC管理方面做了明确说明与问题规范。对工程总承包的管理，向着更加法制、更加科学与更加规范的方向发展，这是我国特色社会主义发展下建设项目管理的必然趋势。亦随着我国整体建设工程方面的不断发展与提高，对管理方的专业素质与业务能力也提出了更高的要求。在对工程施工过程中的监理方面，要求由专业的监理公司承担，监理公司具备一定的监理能力，对施工过程也非常熟悉，应该积极参与进来，发挥长处，对工程施工进行监理的同时，向管理公司慢慢转型，以求更广阔发展。
4结语
工程项目管理工作计划范文第3篇
1．1PMC项目管理主要的工作内容
PMC项目管理主要是从工程项目最开始的概念到最后的建成乃至试运行，一直到业主接收的整个过程所有的管理活动。随着我国中外合资工程项目的不断增加，合作方一般会要求把PMC这种国际通行的管理模式应用到工程项目中，并且向金融机构提出要求，业主聘用专业PMC承包商越来越多，业主可以聘用PMC承包商来管理工程项目，进而确保工程项目的质量、进度与投资，并且保证建成项目的安全可靠。
1．2PMC项目管理的阶段划分
在每个工程项目管理中，每个阶段都有关键的管理活动，都有管理上的重点，也叫做关键活动。在关键路径上进行活动时控制工程进度的重点，例如:某项目PMC在统筹计划中最主要第一阶段的关键路径就是:授予工程基础的设计合同，接收专利的技术包。为专利商与基础设计的分包商提供公用工程的消耗指标，进而获取初步的设计审批。做好公用工程与界外设施以及基础设施的设计包，百分之十左右的投资估算，做好执行阶段招投标的策略。第二阶段的关键路径主要指的是:制定执行阶段的合同策略，EPC或者EP+C分包商的资格预审与投标过程。第三阶段的关键路径主要指的是:从财务规划一直到确定最终的融资。
2在PMC项目进度管理的特点
2．1组织保障
PMC组织体系强调建立并且保持工程项目的计划管理与进度控制核心的管理组，要设置管理核心工程项目计划的进度经理，并且通过编制进度控制的方法程序，进行技能培训，还要指导FEL与EPC项目组计划的进度工作，为控制工程项目的进度提供组织保障。
2．2工程项目的工作程序
PMC项目在中标的意向书发出之前，成立联合的工作小组，并且根据业主要求与希望结合PMC经验，来制定工程项目特定计划的进度程序，进而确保其在工程项目实施的过程中不断的完善，并且严格执行。
2．3全面性
我们从上面所讲的可以知道PMC项目管理所涉及到的项目，是从概念开始一直到工程项目运行的整个过程所有的管理活动。计划进度管理的范围更加大，是一项一体化的项目总体的统筹计划，项目每个阶段的进度计划，还包括业主审批的文件计划，所涉及的合同分包策略与日ES策略。
2．4整体性
在一个工程项目建设的寿命周期内，每个阶段都有着一定的规律，也存在着一定的内在联系。PMC项目管理可以通过系统的组织与计划，使得每个相关活动有序合理的交叉，在每个阶段按照工程项目的发展一环扣着一环的进行，每个阶段的工作要做的更加细化，工期缩短了不少，工程进度进步了不少。
2．5计划分级管理
一般工程项目的进度与计划主要是由各EPC的分承包商来编创与控制的，而PMC项目管理中一级和二级的计划主要是由PMC核心的控制组来管理和控制。在这两级的计划内所涉及到的任何建议修改和变动都必须向PMC报送批准，制造商与分承包商服从由PMC确定的工程项目一级与二级计划前提之下，编制与执行控制计划(也就是三级计划)与作业计划(也就是四级计划)。通过计划分级管理，不仅仅对整个工程项目进行统筹管理，并且使得整个工程项目协调一致，PMC计划进度方面的风险也大大降低了。
2．6计划与协调的重要性
在PMC项目管理的思路中，计划和协调以及进度三者的关系可以这样表示:计划占60%，协调占25%，进度占5%。由此我们可以看出计划的重要性，也就是说计划就是把工作范围使用时间与资金表示出来。就是把所有的管理活动进行分析控制与预测。沟通的前提要有一个好的管理理念，要综合各个方面的建议、经验、信息，并且和相关人员来讨论问题，对可能出现的结果进行计划与协调，为全员性的进度管理创造了前提条件。
2．7风险区城管理
一般来说在PMC项目管理中，质量、安全与项目控制都是项目管理活动中风险区域，并且按照横向专业来划分，或者纵向区城来划分，把整个工程项目的施工工作划分为许多分包商，把工作风险转移到承包商，进而降低工程项目的进度风险，工程项目的费用也大大降低。
3提高PMC项目进度管理的措施
3．1加强各类信息的协调沟通
在实际工作中，工程项目每个成员之间与项目的数据信息的沟通必须顺畅，大大提高了工程项目的工作效率，也缩短了工期。工程项目沟通管理主要包括:确立沟通计划，建立健全项目工程各个部门的沟通程序，团队的建设，工程项目的信息平台运行等等。
3．2加强政府关系的协调
在工程项目的组织机构中，设置专门的审批与许可的组织机构，主要的职责与政府部门进行联系与沟通，协调与管理工程项目中所有的审批工作，其工作效率得以提高，使得审批成果一体化，进而保证工程项目总工期的进度。
3．3要预防分承包商拖延工程项目的进度
要想保证整个工程项目的总进度得以实现，我们可以选用以下的措施:对于工程项目分承包商的资质进行严格的审核，控制好工程项目的进度。在分承包的合同中，要明确工程项目的进度管理体系与进度控制要求。对于进度款的支付，要按照分承包商的进度来付款，最好按照百分比来付款，并且要设置好进度激励与惩罚条软。
3．4加强管理技术
在实际工作中，要重视关键活动与关键线路的逻辑关系，关键活动的持续时间要合理改变，要调整好关键活动管理的逻辑关系，并且利用工作交叉优化与缩短工程项目总工期。在那些不是关键线路的活动，一定要充分的利用浮动时间，并且在资源平衡与资源利用方面取得相应的管理效益。
3．5加强采购管理
在实际的管理工作中，要重视关键线路上面的关键活动，对那些安装周期比较长的设备，其采购活动一定要特别重视。
3．6在工程项目策划与实施的过程中，推进EPC深度交叉管理的理念。
4结语
总而言之，在实际工作中，PMC项目管理主要是从工程项目最开始的概念到最后的建成乃至试运行，一直到业主接收的整个过程所有的管理活动。我国通过PMC项目承包商的管理来保证工程项目的质量、进度与投资，保障了建成后工程项目安全可靠，并且符合绿色生态环保的要求。在这个时候PMC就相当于业主自身组织管理机构的延伸，并且和所有的第三方进行合作，尽量保证业主利益达到最大化。
作者:张海生 单位:中国电建集团贵阳勘测设计研究院有限公司
工程项目管理工作计划范文第4篇
关键词：网络计划；进度管理
Abstract: in the late nineteen fifties, network plan technology emerge as the times require, by using the network technology can ensure that the construction project on time, by volume and according to quality, and efficient use of manpower, financial resources, material resources, to achieve high-quality, high efficiency, low energy consumption targets. This article mainly analyzes the construction project management application.
Key words: network planning; schedule management
中图分类号：TL372+.3 文献标识码： A 文章编号：
如今，网络计划建筑工程项目进度管理无论是在理论研究上，还是在实践应用上都取得了很大的进展。可是我国在使用网络计划技术方面仍存在一些不容忽视的问题和不足：很多工程人员建筑工程项目管理意识淡薄，对于网络计划技术的认识、理解和掌握程度依然是远远不够，不能够很好地运用，而网络计划技术本身的工程应用程度也与发达国家相去甚远。目前，我们国家使用网络计划技术的实际情况基本还是停留在计划编制这一层面上，在项目进度管理中并没有真正得到广泛的应用，特别是项目进度计划的优化及实施过程中的预测、跟踪控制等方面的应用是少之又少，且不少施工企业没有采用专业软件进行计算机管理，管理水平和效果均不如人意。再者，建筑业企业通常所依赖的国家或行业规范业已满足不了计划管理的需要，甚至存在错漏。因此，很有必要对网络计划建筑工程项目管理的应用进行研究，文章主要结合笔者实际工作经验，在简要概述网络计划理论概念的基础上，结合具体实践对其在建筑工程项目进度管理中的应用进行分析。
1网络计划概念
网络计划技术的概念是用网络计划对活动（任务）的工作进度进行安排和控制，以确保实现预期目标的、一种科学的计划管理技术。其中，网络计划是用网络图表达任务构成、工作顺序并加注工作时间参数的施工进度计划。而网络图则是指由节点和箭线组成、用来表示工作流程的、有向、有序的网状图形。网络图有单代号网络图（图1）和双代号网络图之分（图2）。由于工程中最为常见的是双代号网络图，因此，本文所应用的为双代号网络图。
图1 单代号网络图
图2 双代号网络图
2工程概况
某建筑工程项目为4 栋12层小高层高档住宅，建筑面积为44869.40m2。建筑工程项目属于点式小高层，地下一层为停车库、储藏室及设备用房，地上一至十一层均为住宅，顶层为跃层住宅。本工程为二类高层居住建筑，耐火等级为二级，结构使用年限为50年。4 栋住宅楼同时开工，2010年10月5日动工，预计竣工日期为2011年9月11日，总工期为:342日（日历天）。据笔者调查分析，本工程存在以下特点：业主要求必须按合同工期完成；本项目处于市城郊结合部，工地附近人流量大，增加了施工管理难度；本项目施工时间跨越冬季和雨季，外装饰工程施工在雨期，工程受气候环境影响较大；工程主要专业有土建、钢结构、暖通、电气、智能、消防、给排水、电梯等专业，加上施工人员、材料、机械设备投入量大，交叉作业多，工序衔接交叉量大，致使施工专业众多，管理工作复杂。这些都给该建筑工程项目的进度管理带来的挑战。
3项目进度计划编制方法的选择
作为工程施工单位，项目部在对建筑工程项目进行进度计划编制时，必须根据建筑工程项目施工图纸、施工组织设计并结合施工项目现场情况编制施工进度计划，同时要结合影响进度计划编制的因素进行考虑。本工程结合规模大小、复杂程度、工期要求、人员素质、进度管理经验等一系列因素进行计划编制技术的选择。
（1）项目的规模大小。本项目属于大型工程项目（4 座 12 层电梯小高层），甘特图方法由于不能体现各工作之间的逻辑关系和不能突出项目关键路径，这些技术上的缺陷不适合该项目。本项目采用网络计划较为合适，并且可以充分运用Microsoft Project2003 来编制进度计划。
（2）项目的复杂程度。本建筑工程项目具有专业技术强、结构复杂、工序及各专业施工单位均较多等特点。施工专业众多，导致交叉作业多，工序衔接交叉量大，使用网络计划具有不可比拟的优越性。
（3）项目的工期要求。本工程必要按合同期完成，根据以往经验，在进度计划管理方面，全部使用网络计划技术进行方案设计并使用计算机辅助管理，这比企业采取传统进度管理方法建设的住宅项目，进度明显加快，工期大约提前20%左右。
（4）项目进度管理技术力量和设备。本公司近年一直在加强软硬件建设，在信息技术方面投入较大，购置了先进计算机和组建了公司内部网络，实现了信息资源共享和管理。同时通过引进专业人才，提升了公司管理水平。对于该工程项目，具备使用 CPM的软硬件条件。
（5）项目进度管理经验。由于曾经做过相似项目，所以该项目属于肯定型问题，应采用 CPM法，不需要采取计划评审技术。
通过以上分析，选择采用网络计划技术中的关键路径法进行建筑工程项目进度管理。
4项目进度计划方案的制定
4.1项目范围的界定
项目范围确定也就确定了项目的具体工作任务，为下一步的工作分解和分派工作任务打下了基础。正确地确定项目范围对项目成功非常重要，如果项目范围确定不准确，会给项目带来损失，具体表现在以下方面：项目成本提高、项目范围意外变更、劳动生产率的降低、项目组成员士气受挫和项目工期延长等。项目范围界定的主要输出为范围说明书，本建筑项目范围说明书摘要如下。项目产品简述：建设时间为342日，2010年10月 5日动工，竣工日期为 2011年9月11日。质量方面要求规划设计达到国家康居示范小区标准，工程质量合格率 100%。成本约为3441.9 万元。项目可交付成果总述：4 栋 12 层小高层高档住宅，建筑面积为 44870.30 m2，共 384户。可交付成果完成准则：满足建筑设计、施工建设、室内室外装修的要求等。工作规范：依据国家规范以及益阳市建设行政主管部门有关规定。
4.2项目工作结构的分解
工程项目工作分解结构是将工程项目按一定的管理规则进行层次化分解，将按这种结构对项目管理作业进行划分，大大提高了项目的可控性，WBS 的底层作业必然是可控制性最强的作业。根据工程项目工作结构分解思路与方法，本项目的具体工作结构分解如图3所示。
图3工程项目工作结构分解图
4.3项目工作逻辑关系的确定
决定建筑工程项目各项工作间逻辑关系的因素主要是工艺要求、场地、资源这三方面的因素。对于本工程而言，工艺要求是重点，依据工程特点，本项目实行平面分段、立体分层、同步流水的施工方法。主楼施工时主体结构完成第七层时，及时插入砌筑及室内装饰、安装工程，形成各主要分部分项工程在时间、空间上紧凑搭接。应该重点控制为结构施工，装饰、安装交叉配合，在施工过程中合理、科学地安排施工顺序，减少工序之间的相互干扰是保证施工顺利进行的关键。工作逻辑关系确定的最终结果是得到一张描述项目各工作相互关系的项目网络图以及工作的详细关系列表，本项目工作列表如表1所示。
表1 本工程项目工作列表
4.4项目总工期的确定
确定工作时间的主要方法有类比估计法、定额法、时间估计法等，在本工程项目中，因为涉及到众多交叉作业的工作，协调难度大，场内并非只有一家施工单位，所以，采用了定额法与类比估计相结合的方法，以工程量为依据，再根据合同要求工期的约束条件来确定该工程分段工期控制表，如表2所示，根据施工方案及工艺流程编制了本项目初始网络图计划如图4所示。处于本项目关键路径上的工作为：施工准备（15 d）土方开挖（18 d）
基础施工（85 d）基础验收（1 d）1～6 层主体（36 d）7～12 层主体（40d）主体验收（1 d）内外墙装饰（85 d）楼地面工程（35 d）油漆粉刷（30 d）竣工清理（15 d）竣工验收（1 d），计算工期为 362 d。
表2本工程项目分段工期控制表
图4 本工程项目网络计划图
4.5网络计划的工期优化
为了预防恶劣天气，前期工程进度不顺利等因素的影响，在本项目中，需要缩短工期来实现项目进度目标。在确定关键路径及正常工期以后，计算应缩短的时间为: 362-342=20 d。综合考虑质量、安全、成本等因素后，将工作B作为优先压缩对象，依次是工作 P、工作 C，它们都不改变关键路径。此时计算工期为 362-6-3-1=352 d。进一步缩短关键工作的持续时间，得到优化后网络计划，如图5所示。计算工期为 342 d，比初始方案提前 20 d，符合工期目标。
图5本工程项目优化后的网络计划图
4.6项目进度计划的编制
在本项目中，主要是使用网络计划来作为项目进度管理的根据，图6为使用 Project 2003 绘制的项目网络计划缩略图。
图6 项目网络计划缩略图
5项目进度的控制
编制工程项目进度计划的目的，就是指导工程项目的实施，保证项目工期目标的实现。然而，计划只是根据预测而对未来做出的安排。由于在计划编制时事先难以预见的问题很多，在项目计划执行过程中往往会出现偏差，这就要求项目管理人员对项目计划实时做出调整，消除与计划的偏差，以保证预定目标按时实现。因此，在项目执行过程中，必须加强对项目进度的控制。本工程采用择挣值法作为主要进度控制方法，由于本工程施工时间较长，工程量又较大，为保证及时监测，确定以每15d为一个报告时点，从工程开工到竣工共23个报告时点。通过计算分析，在前两个报告时点，由于工程刚开始施工，项目的分项工程较少，管理比较方便，施工组织工作相对较顺利，项目执行顺利，所以在第 15 d、第30d的进度按计划完成是肯定的。在第45d报告时点从绩效指数可以看出工期延误了，实际的情况是工期延误了1d，原因是在土方回填阶段，和项目所在地居民关系未处理好，当地居民阻止工程施工，使得第40d当天未能施工，在各部门协调下第二天工程得以继续施工。但是由于土方回填工作处于项目关键路径上，其工期的延迟影响到了后续工作的开展，所以工程进度受到了影响，这就要求要进一步加强与工程项目利益相关各方的协调沟通，确保不发生类似事件。在整个工程项目建设中，通过对进度的实时动态控制和多方面的进计划调整，使工程建设按时、按量、按质完成。
6结语
文章结合具体工程实例对网络计划在建筑工程项目进度管理中的应用进行了分析，可为类似工程进度管理提供参考，进度管理是一个系统性的工作，除技术方法的掌握外，还需施工组织、施工人员、施工机械等多方面的因素来保障进度的有效管理。
参考文献：
[1]赵锦锴,崔存滨.网络计划技术的应用现状与推广对策[J].四川建筑科学研究,2002,(1).
[2]杨清丽,曾辉.工程项目管理中的网络计划技术应用[J].建材世界,2010,(2).
工程项目管理工作计划范文第5篇
Abstract: this paper discussed on the project management process, how well the statistics work, engineering statistics work played an underestimate role.
Keywords: engineering project management statistics
中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号：
大家都知道，统计工作是一项通过搜集、汇总和计算统计数据对事物的面貌与发展规律进行反映的重要工作，如果能够在当前的工程项目管理工作中通过统计分析找出工程项目管理中存在的问题及原因，提出相应的解决问题的方法，就体现出了在现行工程项目管理中统计工作的重要性。
在工程项目管理过程中，结合具体工程的实际情况运用统计学知识来指导工程管理全过程工作，提出加强工程项目管理工作应采取的统计方法和手段，及时改进工程项目管理工作的办法，使工程项目管理工作更好、更有效地为提高企业经济效益服务。统计学与工程项目相结合就形成了工程统计学，这正是现在我们要强调的在工程项目管理中如何来做好统计工作。
一、工程项目筹备过程中的统计工作
工程项目管理要实施有效的管理，首先要建立一个完善、高效的管理机构。管理机构的职能、组织、结构及制度一系列的选择、筹划和确定均需要统计信息上报的资源来完成，经过数量性和综合性的分析，制定科学合理的管理机构，有准备的组织实施对工程项目的管理。
一个工程项目从筹备工作开始，需要经过一个过程，立项管理包括项目从发起新建、审批、建立项目相关信息到开始执行，将立项所需的相关资料信息全面管理备案，方便日后的跟踪与管理。
二、工程项目实施过程中的统计工作
从一个工程的施工过程可以看出，工程项目管理是一门应用科学，它反映了工程项目运作和工程项目管理的客观规律，是在实践的基础上总结研究出来的，同时又用来指导实践活动。工程项目管理的目的是通过对工程项目施工活动进行全过程、全方位的计划、组织、控制和协调，使工程项目在约定的时间和批准的预算内，按照要求的质量，实现最终的建筑产品，使项目取得成功。一个工程项目的施工顺序、开工和竣工时间以及相互衔接关系的计划。在工程项目进行招投标的时候，已经按照招标文件的要求编制了初步的施工组织方案和施工进度计划，但中标后，还应按现场施工的具体条件和合同中的工期及其他要求编制出更详细的、在工程实施中执行的施工进度计划。计划的内容应包括开工前的各项准备工作、施工方法等。
在工程项目施工过程中更加要求统计信息及时、详实、完整，随时需要将系统的统计信息进行收集、整理、分析、决策、优化决策，优化决策实施过程又是统计信息反馈、调整、优化的过程。
我们对工程项目的进度实施计划进行控制的目的，是要按照承包合同规定的进度和时间要求完成工程建设任务。在工程项目施工管理的工作中，进度控制的内容和职责应该包括以下几个部分：制定进度计划。施工项目实施阶段的进度控制“标准”的施工进度计划。施工进度计划是表示施工项目中各个单位各个工种在施工中的衔接与配合、安排劳动力和各种施工物资材料的供应时间，确定各分部、分项工程各工序的完工时间，并按照计划的要求进行。在必要时，为保证在合同工期内竣工，必须对进度计划进行必要的调整和补充。施工进度的检查与进度计划的实施是融汇在一起的。施工进度计划的检查是计划执行情况的反馈和信息来源，是调整和分析施工进度的依据，是进度控制最重要的步骤。进度计划的检查主要是通过把实际进度与进度计划进行比较，从中找出项目实际执行情况与进度计划的偏差，以便及时进行修正和调整，这就是统计的作用。
在技术措施方面，施工方案不同就会使工程项目产生不同的工期和使用不同的施工机械，而所发生的费用也就不同，因此在制定施工方案时要综合考虑工程项目的规模、性质、难易程度、现场情况、设备情况和人员素质，分别制定几个施工方案，在进行比较、对照后，最终确定最先进、经济和合理的一个施工方案，最大限度地降低工程成本；另外，及时应用最新和最先进的施工技术和施工工艺，及时修正施工组织设计和施工方案，尽可能地降低材料消耗和人工消耗。这就用到了运用统计分析对比出一个合理有效的技术方案。
三、工程项目管理组织结构中的统计工作
项目管理组织结构有很多种，从不同的角度去分类，也会有不同的结果。按目前通行的分类方式，项目管理组织结构的形式可以分成线性型、职能型和矩阵型三种。
控制表是根据时间推移对工程项目管理程序运行结果的一种图表展示，常用于判断管理程序是否“在控制中”进行。当一个程序在控制之中时，不应对它进行调整。管理控制表可以用来监控工程施工中的变量的输出，尽管控制表常被用于跟踪重复性的活动，诸如生产事务，它还可以用于监控成本和进度的变动、容量和范围变化的频率，项目文件中的错误，或者其他管理结果，以便判断“项目管理程序”是否在控制之中。在工程项目管理中统计流程图应用很广泛，有助于分析问题是如何发生的。 四、工程项目管理中的统计工作应注意的问题
在工程工程项目管理中，还需要建立健全相关统计制度，增强领导对工程统计工作的认识，增强统计工作的独立性，加强工程统计人员的统计知识培训，以提高工程统计人员的业务素质，同时将统计技术应用进一步网络化、现代化。
（一）提高领导的认识 统计工作是工程项目是否正常运行的监督员，对于保证正常生产，提高经济效益具有不可替代的作用。尤其在工程项目的施工过程中，项目领导是项目决策的制定者，作为一个项目的领导者，一定要对统计工作有一个清楚的认识，从思想上真正重视统计的分析纠偏功能，发挥好统计工作的作用。 （二）建立健全相关制度及科学的指标体系 为了解决工程统计中的问题，需要建立一套科学的指标体系和调查方法，使各项统计资料具有充分的科学性合理性，能正确全面反映各个方面和各个环节的真实情况，并能保持连续性、系统性，以便使统计工作在工程管理中发挥真正的作用。
（三）提高统计人员的业务素质 统计工作水平的提高及在工程项目管理中作用的发挥，在很大程度上都取决于工程统计人员的业务素质。因此，必须大力加强统计职业道德教育和业务技术教育，定期组织工程统计人员进行培训，提高业务素质，强化统计的职能有着深远的意义。 （四）统计技术的现代化是保证统计数据质量的最好途径 要进一步搞好工程统计工作，必须健全统计网络作为保证，并使之程序化，这将会使数据统计工作的速度、准确性有较大提高，使统计工作步入规范化、正规化、科学化的轨道。我们已经开发了工程统计的计算机管理系统，ERP的应用以及投资计划统计系统的应用，实现了工程统计管理的自动化、快速化和决策科学化，为了提高工程项目管理水平，发挥了统计工作应有的作用。
