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资金集中管理论文范文第1篇
【论文关键词】多元化经营的电力集团资金管理财务公司
资金是企业的血液，是企业得以生存、发展的外在表现形式，是企业欣欣向荣、蒸蒸日上、不断发展的直接源动力。任何企业的生存和发展都必须依赖于有效投入和合理运作，科学的资金管理是企业发展壮大的有利保证，这对目前我国多元化经营的电力集团这种多元化的经济联合体尤其重要。在市场经济迅猛发展的今天，尤其是我国加入WTO以后，来自国内外的竞争日趋激烈，如何加强电力集团公司的资金集中管理，提高经营管理水平，已成为促进电力集团公司发展的重要课题。
一、多元化经营的电力集团实行资金集中管理的必要性
1．多元化经营的电力集团所属单位较多，分布在全国各地，长期以来企业资金帐户分散，资金基本都沉淀在当地账户，使用效率差，集团公司可掌握、调度的资金量少，难以集中到足够的资金来满足生产、基建的需要，必要时还要依靠大量银行贷款来解决投资和流动资金短缺的问题，使得资金成本居高不下，财务负担沉重。通过资金集中管理，成立资金结算中心，以经济奖罚措施及适当的行政手段，及时集中应上交的资金及部分闲散资金，可以使分散、闲置的资金形成庞大、雄厚的资金优势，来保障重点项目的资金需要。
2．资金集中管理是强化多元化经营的电力集团管理、提高经济效益的需要。资金的不足是制约多元化经营的电力企业集团发展的重要因素。因此，公司集团应把资金增值作为增加经济效益的一大支柱来确立。同时，应针对基层各单位经济管理工作有自成体系、相互封闭、互不往来的弊端，通过结算中组织资金调度，来强化企业资金流量的控制管理，加强企业之间的相互沟通、交流，提高企业管理水平。
3．资金集中管理，多元化经营的电力集团可以通过结算中心对基层单位账户的监管，通过预算管理对资金收支性质的审核，降低企业非生产现金的支出，杜绝企业之间违规拆借，减少资金损失。
二、现有资金集中管理模式的不足
1．集权分权的程度掌握制度不合适。资金集中管理的总体原则“总体集中，适度分权”的度把握不好，在某些方面存在控制过细的问题，缺乏灵活性，造成基层单位自主积极性不高，过分依赖集团公司，自身风险防范意识差。同时部分单位为逃避资金集中管理，利用一些不合规的手段套取资金，支付预算外项目，容易违反财务制度。
2．信息网络支持手段滞后。目前只实现了资金预算管理系统和资金支付系统的对接，而资金预算系统只是一个单独开发的小模块，与公司全面预算管理要求还有相当大的差距，不能胜任资金集中管理的需求。财务信息传递及分析功能不足，缺乏有力的信息沟通手段，容易造成母公司信息掌握不完全，在部分事情的处理上形成决策效率低甚至失误的现象，不仅降低了资金使用效率，而且容易给正常的基本建设和生产经营带来负面影响。
3．环节增多，效率降低。由于管理系统和管理软件不能全面满足资金集中管理的需要，造成审批环节增多，而审批手段落后就造成财务人员工作负担加重，时间效率下降，只注重细节和环节上的问题，而缺乏全局考虑。
4．预算管理手段落后。由于目前没有真正做到以全面预算管理为目标的资金集中管理，只是达到了资金集中存放和相对的集中调配。资金管理没有将资金的筹集、投放结合起来，资金的时间价值没有充分得到利用。
三、完善对策
1．适当把握集权与分权的尺度。多元化经营的电力企业集团应按照“总体集中，适度分权”的管理原则，在充分肯定集权的基础上，打破高度集权，吸收集权与分权的优点，适当在某些方面实行分权。在集权方面，母公司主要在方向性和战略性的问题上进行领导管理：在分权方面，各基层单位主要对具体的、战术性的问题，如成本管理、费用控制等自行运作管理，集团予以宏观指导。这样做，既不影响某些集团所属单位的法人地位，有利于总部集中精力，做好市场和宏观规划，把握集团的总体发展方向，又可建立科学合理、分工明确的岗位责任制和有效的激励机制，从而提高全员参与资金集中管理的主动性逐步规范资金运行机制，最大限度地规避和化解财务风险，实现积极规避资金风险、提高资金使用效率、降低资金成本的资金管理目标。综合考虑多元化经营的电力企业集团情况，以下几方面的权力应集中到集团本部：(1)投资决策权：包括对各成员单位新建、扩建、改造、修缮投资和对外股权投资的决策权应该集中。(2)各成员单位接受外部投、融资的决策权。为了更好的控制整个集团的融资风险，保持合理的资本结构，避免因融资不当而危及集团生存，公司应把握以下融资决策权：重大投资项目的融资、超过资产负债率按权限的举债融资、导致股权比例变动的融资、增加注册资本的融资、成员单位的并购融资与租赁融资、发行债券、发行股票以及成员单位改制中所涉及的融资问题。(3)成员单位资产重组的决策权。包括成员单位对外投资、合并、分立、转让、改制等资本运营活动的决策权应集中在集团。(4)重要财务政策的制定权不能分散到各成员单位。(5)基本建设和技术改造项目的贷款权、流动资金的贷款权、对外担保以及企业所得税的结算权应该由集团集中管理。
资金集中管理论文范文第2篇
关键词:企业集团;资金集中管理;内部资本市场
资金是企业的“血液”,健康的资金对企业的生存和发展至关重要。与其他企业相比,施工企业集团由于其施工地点的流动性、产品的专一性、应收账款数额大、建造周期长等特点,资金管理的重要性更为突出。
一、施工企业集团传统资金管理方式的弊端
1、成员企业多头开户,集团无法对资金流动实施有效监控
施工企业集团从总公司到二级、三级子公司、分公司、施工项目部,形成了管理层级多、管理链条长的组织结构。从集团角度看,一方面有大量存款资金闲置在多家银行的上千个账户内,另一方面又从多家商业银行贷入了大量资金,“双高”现象严重,导致资金使用效率低下,财务费用和资金成本增加。另外,由于长期权力下放和粗放型管理,各子公司都有独立的资金支配权,可以较方便地挪用拆借本企业内部的闲置资金,盲目争上施工项目,占用了大量生产流动资金。此外,受内部人控制的影响, 各子公司会计核算不准, 账物不符、资金管理有章无序,体外循环严重。不仅如此,施工项目部也拥有相对独立的资金支配权,由于其缺乏远期与整体意识,盲目投资固定资产和采购物资,造成资金呆滞浪费,加上制约监督机制不健全,致使一些项目部的费用开支失控。依靠传统财务会计手段,总公司难以得到实时的全部资金动态信息,企业集团在运营中隐藏着巨大的资金和经营风险。
2、缺乏准确的现金流量预算,无法做到事前计划、事中控制和事后分析
一些施工企业集团由于缺乏统一的资金计划、调控制度,没有银行和企业信息系统的对接,资金信息传递不畅,集团管理者拿到的资金情况早已时过境迁。会计口径和掌握资金运营需要的资金头寸口径也不一致,财务会计、资金结算、投资、融资等信息集中不起来,致使企业决策者难以实施有效管理、监控和决策。事前控制乏力,事后审计监督也只是走走过场,财务风险极大。
3、内部交易形成内部三角债,汇兑费用加大
施工企业集团内部存在着大量内部交易,在没有结算中心和内部结算系统的情况下极易形成相互拖欠的三角债,同时把大量内部交易交给银行处理也形成了高额的汇兑费用。
二、企业集团资金集中管理的相关理论
随着企业集团的发展壮大,传统的资金管理方式日益显示出其局限性,资金集中管理成为企业集团的现实选择。以下相关理论不仅为企业集团实行资金集中管理方式提供了理论依据,也为建设和完善资金集中管理系统指明了方向。
1、内部资本市场理论
基于企业内部资本配置者拥有企业资产的剩余控制权这一角度,相关研究分为:内部资本市场有效论和内部资本市场无效论。内部资本市场有效论认为:把多个单位纳入同一母公司的控制下可以比把它们作为独立企业来经营能融得更多的外部资本,即“多钱效应”。内部资本市场能更好地在不同项目之间配置既定量的资本,即产生一种“活钱效应”。内部资本市场无效论认为:如果过度投资是一种普遍趋势,那么“多钱效应”就是一种坏事情,因为它会加剧这种趋势。给定投资总水平固定不变,内部资本市场可能并不能很好地在各分部或项目间分配资金。
2、信息不对称理论和委托理论
信息不对称理论认为:市场中卖方比买方更了解有关商品的各种信息;掌握更多信息的一方可以通过向信息贫乏的一方传递可靠信息而在市场中获益;买卖双方中拥有信息较少的一方会努力从另一方获取信息。在委托的关系当中,由于委托人与人的效用函数不一样,必然导致两者的利益冲突。缺少有效的制度安排,人的行为很可能最终损害委托人的利益。在非对称信息的情况下,委托人可设法通过某种途径获得人信息,从而加强对人的激励和监督,但信息的获取又是有成本的,于是,委托人面临着选择最优监督力度的问题。
3、优序融资理论
优序融资理论放宽MM理论完全信息的假定,以不对称信息理论为基础,并考虑交易成本的存在,认为权益融资会传递企业经营的负面信息,而且外部融资要多支付各种成本,因而企业融资一般会遵循内源融资、债务融资、权益融资这样的先后顺序。
在企业集团中,总公司作为最大股东,可以利用其在所有权基础上建立起来的“行政权威”,实施资金的集中管理,通过企业集团内的一系列制度安排,可以克服分散股权中的“搭便车”现象, 发挥集团和市场的双重优势,用“看得见的手”进行集团内部的资源配置,实现内部资本市场的“多钱效应”和“活钱效应”。市场公平交易原则转移到集团内部,避免了“存贷双高”现象,符合优序融资理论,并节省了市场交易费用与内部组织费用。在信息不对称、层次多、管理跨度大的情况下,子公司经营者为了子公司的利益和追求个人效用最大化,就有可能违背母公司的企业价值最大化目标,使出资人蒙受损失。集团总公司为了避免这种损失,实现自己的目标,就必须对子公司的经营者进行监督和激励,对资本投资和配置作出决策,这也需要通过资金的集中管理来实现。企业集团的各子公司之间为了争夺资源也会展开竞争,特别是不同的经营单位拥有不同的投资机会时,集团总部也需要将资金集中起来进行重新配置,以实现公司整体利益的最大化。
三、施工企业集团资金集中管理现状
1、资金集中管理的组织形式与功能单一
资金结算中心是大多数施工企业集团的内部资金管理机构,到目前为止,尚有一些施工企业集团实行的是结算中心和财务处同属一个部门、一套人马、两块牌子,不能保证结算中心的独立性,限制了结算中心自身职能的发挥,模糊了财务会计工作和资金管理工作的界限。即使有的企业集团建立了独立的结算中心,其功能也非常单一,充其量只是一个“资金枢纽”,不具有信息反馈与监督功能,更缺乏对外融资、中介、投资等功能,难以充分发挥内部资本市场的效率。
2、资金集中管理制度不完善
目前,施工企业集团虽正在尝试不同模式的资金集中管理,但是却缺少完善的资金管理制度,甚至有些企业将资金管理制度和财务管理制度相混淆,或虽制定了制度,但随意性非常大,有些制度本身不切实际,难以操作,即使有些制度是好的,但管理方法还是受人为因素制约。主要体现在以下几个方面:首先,结算中心的内部贷款制度不健全,相对于商业银行来说,审查制度不严格,不用担保、抵押,缺少贷款用途、效益回报情况和款项风险管理。其次,没有对结算中心的考核与评价制度,缺少监督程序,造成资金分配不合理,衍生了平均主义或经营“腐败”,损害集团内部“弱小”成员单位利益,抑制了某些个别成员单位的积极性 。另外,由于缺少对子公司、项目部的监督与激励机制,子公司、项目部经理的寻租动机不断增强,他们花费更多的时间和精力为自己寻找“退路”,削弱了国有企业集团内部资本市场的资源配置功能,使内部资本市场的运行效率和效益不断下降。
3、资金集中管理系统技术平台建设缺少整体规划
软件平台是将先进的管理思想与信息技术相融合, 没有稳定、安全和高效的软件平台,不可能获得资金存量、流量和预测信息,管理人员不能对资金流信息实施有效管理。从总体看,施工企业集团普遍缺乏对信息系统在企业应用的整体观念,对信息化工作往往缺乏总体规划,实践中关注的是某一个业务环节或者某一个功能的信息化,注重单元技术和短期效益,头疼医头,脚疼医脚,应用系统实施东一块、西一块,整体集成和沟通程度不高。
4、资金集中管理人员素质不高
资金集中管理是一把双刃剑,理论上虽然具备了克服传统资金管理弊端的可能,但是其本身并不必然能解决集团企业资金管理的一系列问题。另外,软件平台本身不能创造任何价值增值,这些都需要资金管理人员在业务操作和管理决策等环节上提供监控、稽核和分析的手段,因而资金管理人员的素质成为影响资金管理的重要因素。但是,当前施工企业集团的资金管理部门大多是从财务部门抽调人员临时组成的,不熟悉集团金融运作,缺少IT专业技术人员,使资金集中管理很难依托软件平台来实现。
四、完善施工企业集团资金集中管理系统
1.选择适合企业集团的组织形式
组织结构是企业的外在管理形式,其设计和定位是否合理,势必影响资金集中管理的顺利实施。由于控股公司随意调度子公司的资金不具有合法性,资金结算中心与国家现时相关法律要求不完全相符, 因此,在条件成熟的情况下,应根据《企业集团财务公司管理办法》(中国银监会2004年第5号令),建立企业财务公司,利用财务公司的融资、投资以及委托投资和贷款等中介服务功能,为集团开辟多元化的融资渠道。同时,将富余资金投向高效产业,优化企业产业结构,适应市场经济的发展,提高市场竞争力,实现企业资金效率和资金效益的最大化,促进企业集团资金的集约化管理。
2.建立健全资金集中管理制度
良好的配套制度是保障资金集中管理系统建设的重要保障,施工企业应根据不同的经营特点和内部管理需要,量身定做包括账户制度、结算制度、资金收支预算制度、融资制度、投资制度、核算制度、稽核制度,风险管理制度、监督与激励制度等在内的一系列资金管理的相关制度。为最大限度地消除制度执行中的人为因素,可运用信息技术手段,设定硬性的软件程序,把管理制度和企业规章变成大家共同遵守、又谁都无法擅自变更的计算机程序,用程序规范人的行为。
3.合理规划资金集中管理软件平台,提高资金管理人员素质
众多企业集团的实践表明:资金集中管理信息系统建设成功的关键在于“需求导向,规划为先”。软件平台规划要从业务的变革出发,以整个企业的发展目标、发展战略和各部门的目标与功能为导向,结合施工行业信息化方面的实践和对信息技术发展趋势的掌握,提出企业的信息化愿景,目标,战略,作为信息化的纲领性文件,全面系统地指导企业信息化进程的协调发展,进行信息技术的应用,使资金集中管理信息系统可在任何时间、任何地点为企业集团提供个性化的资金管理方案。
管理与技术的进步对人员素质提出相应的要求,资金集中管理人员应由熟悉财务管理、金融运作、风险与外汇管理、IT技术的专业人才组成,并定期进行相关技术知识的培训。
参考文献:
[1]颜琴.王婧.基于不同视角的内部资本市场理论综述[J].合作经济与科技,2009,8.
[2]周军.国有企业集团内部资本市场问题及对策[J].商业现代化,2009,6.
[3]徐美飞,郑丹.施工企业资金集中管理及其方法选择[J].会计之友,2008,5.
资金集中管理论文范文第3篇
关键词：供应商集中度；客户集中度；营运资金管理绩效
一、引言
营运资金是每个企业中流动性最强、周转速度最快的部分，它支配着企业的血液――现金流，与企业的经营活动的全部过程有着紧密的联系，是企业维持生存、谋求发展和获取利润不能缺少的。在经济全球化的背景下，营运资金管理的好坏对企业竞争力的增强起到很大的作用。企业营运资金的管理已不该局限在企业内部，而需要向外界链接的网络方向发展。王竹泉教授等开辟了“基于渠道管理的营运资金管理研究”新领域，引导企业营运资金管理的重心朝着渠道关系和供应链管理的方向转移。渠道管理、供应链管理以及营运资金管理三者的有机结合是大势所趋。
二、理论分析与研究假设
（一）客户关系对企业营运资金管理绩效的影响
客户作为企业产品的“出口”，关系到企业的生存。由于客户与营销渠道直接相关，因此通过客户关系对营销渠道营运资金的影响来说明它对企业整体营运资金的影响。客户集中度较低（客户多而分散）时，由于企业间的信任度较低，收款比较及时，有利于营销渠道营运资金管理绩效的提高。随着客户集中度升高，在谈判过程中客户会占据有利地位，企业就会放宽对客户的应收账款的比例和交付期，使自身的营运资金周转期加长。当客户集中度较高时，企业与客户建立了密切的关系，信任度大大提升，企业之间的信息共享程度较高，企业可以获取平常难以得到的资源，扩大市场占有率，最终提升营销渠道营运资金管理绩效。由此，本文提出以下假设：
假设1：客户集中度与企业营运资金管理绩效呈正U型关系。
（二）供应商关系对营运资金管理绩效的影响
企业从供应商处采购原材料，所采购产品的价格、质量、交货期等都会对企业的营运资金产生影响。由于供应商与采购渠道直接相关，因此通过供应商关系对采购渠道营运资金的影响来说明它对整体营运资金的影响。当供应商集中度较低（供应商数量较多）时，企业为加强对供应商的管理须付出更多的成本，同时也增加存货的管理成本；且企业从单个供应商的购货较少，不能形成规模优势，不利于渠道营运资金管理绩效的提升。但并非供应商集中度越高越好，若供应商集中度较高（供应商数量较少），企业会对供应商形成高度依赖，那么供应商就处于优势地位从而削减企业的议价能力，同样不利于采购渠道营运资金管理绩效的提高。由此，本文提出以下假设：
假设2：供应商集中度与企业营运资金管理绩效呈倒U型关系。
三、数据选取与研究设计
（一）数据选取
本文采用我国沪深两市A股制造业上市公司2010-2014年4203个面板数据作为研究样本。为确保数据准确性，根据以下原则进行剔除：剔除在2010-2014年任何一年中被ST的公司；剔除五年数据缺失的公司。本文所采用的客户集中度和供应商集中度是从2010-2014年各上市公司年度财务报告中手工收集而得，年报下载来源为巨潮资讯网（http：//.cn），其余都来源于国泰安CSMAR数据库。
（二）研究设计
为验证前文提出的假设，构建了如下模型：
式中被解释变量营运资金周转期DWC用“营运资金总额/（全年销售收入/360）”来衡量；解释变量为供应商集中度SUPP5和客户集中度Customer5，分别用“从前五大供应商处采购金额占企业采购总额比例”和“向前五大客户销售金额占全年销售额比例”来衡量；除此，还加入了公司规模、经营现金流、资本性支出、财务杠杆、资产周转率、市场竞争程度、净资产收益率这些控制变量。本文关注Customer52和SUPP52的回归系数α2和α4，如果α2为负数且显著，则假设1是成立的；若α4为正数且显著，则假设2是成立的。
四、数据分析及模型结果
（一）描述性统计
描述性统计的结果中包括各变量的极小值、极大值、均值和标准差。描述性统计的结果：（1）不同公司的营运资金周转期相差较大，这可能与公司所在的行业关系很大。（2）客户集中度的均值为29.83%，标准差为18.54%，极小值为7.11%，极大值为100%，说明各公司的客户集中度存在较大的差异。（3）供应商集中度的均值为35.07%，标准差为19.81%，极小值为2.7%，极大值为100%，同样表明各公司的供应商集中度存在较大的差异。
（二）回归分析
回归分析的结果显示：各变量都在1%、5%、10%不同程度上显著；该模型的R2为55.2%，拟合优度较好。下面对回归结果做具体分析：（1）客户关系对企业营运资金管理绩效的影响。客户集中度的二次方在1%的显著水平上与营运资金周转期负相关，即客户集中度与营运资金周转期呈倒U型关系，客户集中度与营运资金管理绩效呈正U型关系，假设1成立。（2）供应商关系对企业营运资金管理绩效的影响。供应商集中度的二次方在1%的显著水平上与营运资金周转期正相关，即供应商集中度与营运资金周转期呈正U型关系，供应商集中度与营运资金管理绩效呈倒U型关系，假设2成立。
除了解释变量以外的对营运资金周转期会产生影响的各控制变量也都通过了显著性检验。
（三）稳健性分析
为了验证上面回归结果的可靠性，本了稳健性测试。用现金周转期（CCC）来替代营运资金周转期进行回归分析，回归结果与前面的研究结论基本一致，假设1和假设2依然成立。
五、结论与建议
以我国2010-2014年沪深两市A股制造业上市公司为样本进行实证研究，得出以下结论：客户集中度与营运资金管理绩效呈正U型关系，营运资金周转期随客户集中度的增大先上升后下降；供应商集中度与营运资金管理绩效呈倒U型关系，营运资金周转期随供应商集中度的增大先下降后上升。
根据实证研究的结论，可提出以下建议：当客户集中度较低时，企业应在保持已有客户的同时努力拓展新客户；当客户集中度较高时，企业应充分利用之间的密切关系，进行销售渠道的整合或再造，提升企业产品的市场占有率。关于供应商方面，其数目太多或太少都各有利弊，企业应当使供应商数量保持一个适当的水平，对供应链进行整合，使供应风险处于较低的水平，以降低营运资金周转期，提升营运资金管理绩效。（作者单位：中国石油大学（华东）经济管理学院）
参考文献：
[1] 孔宁宁，张新民，吕娟.营运资本管理效率对公司盈利能力的影响――基于中国制造业上市公司的经营研究[J].南开管理评论，2009（12）：121-126.
资金集中管理论文范文第4篇
关键词：企业集团；资金；管理
集团企业往往会出现管理权限设置不合理、成员企业管理失控、资金安全得不到有效保障、集团资金使用效率低下等情况。资金集中管理可以成为解决上述问题的有效途径。因此，有必要对现有理论在资金集中管理的应用，进行分析。
一、风险控制理论
上世纪40年代，美国安全工程师海因里希（Heinrich）通过研究事故指出“人是构成事故的主要因素”。由此可以得出结论，导致风险发生的最重要原因是人的违规行为。
对于集团企业来讲，集团所有资源的调配和运营都是有具体的人来操作，而由于人因为知识、精力有限以及主观故意等因素，难免在资源运作过程中出现违规或失误的情况，从而为风险的发生提供了可能。如果集团企业仅仅依靠人工来对资金进行集中管理，那么难免会因为上述原因出现违规行为，从而给资金的安全管理和合理调配形成威胁，因此利用现代IT手段和互联网技术，通过设计和开发合理的资金集中管理系统，用以固化资金管理流程，代替部分人工操作管理，应当成为集团企业值得考虑的课题。同时，良好的信息技术手段，也能使信息传递的时间大大缩短，从而在一定程度上防止因信息滞后而出现的决策滞后甚至决策失误等情况的发生，使资金在集团内部更安全，更有效的得到管理。
二、交易费用理论
美国经济学家罗纳德.科斯（R.Coase）认为，企业如果把若干资源整合成一体参与交易，则会减少交易中的摩擦，从而降低交易费用。
根据交易费用理论，现代企业不断的大型化和集团化，正是基于降低资源交易成本，获取更大利润目的的考虑。对于资金管理而言，如果能将集团内各企业的闲散资金集中起来，由集团总部统一调配、统一运营，那么就可以解决集团内企业部分中短期的资金需求，从而降低资金使用成本。但是，由于集团内部各企业在法律上都是独立的经济实体，他们可能出于自身利益的考虑，不愿意将资金交由集团统一管理，这是交易费用理论不能予以解决的问题。
三、产权理论
现代产权理论的代表人物罗纳德.科斯（R.Coase）通过研究经济运行背后所隐藏的财产权利结构，总结出现代产权具有专有性（排他性）、可转让性、明确性等特征。科斯认为“不论以何种方式分配产权，产权明确化可以是一个重要的手段来促进效率的提高”。
对于集团企业来讲，无论是集团公司还是下属各级子公司，从法律层面而言，他们都是独立的法人，可以独立的支配属于他们的资源，并独立的承担法律责任。而资金作为一种最基本同时也是最重要的资源，其实质就是一种产权，一种具备专有性的产权，各级子公司有权对其进行支配和运营，已实现各自的经营目标。但问题是，集团公司怎样才能使各子公司在运用资金实现各自目标的同时，确保集团整体战略规划的实施。分散的资金管理模式可能使子公司的战略目标偏离集团的整体战略规划，而高度的资金集中管理又与现代产权的专有性存在冲突，因此集团企业管理层应当站在现代产权理论的基础上，通过适度的资金集中实现集团整体战略规划，同时兼顾各子公司自身的既得利益。
四、委托-理论
委托-理论的主要观点认为：随着社会生产力的不断提高，企业规模的日益扩大，所有者受限于学识、身体承受能力、精神承受能力、时间等因素的制约，不能像以前一样，将所有的权力均归属于自我进行支配，于是就出现了一批具备专业化知识的人员，所有者即委托人行使部分特定的权力。
对于集团企业来讲，母公司相当于委托人，而子公司则相当于人。当母公司将其资金委托于子公司代为管理时，就会面临子公司出于自身利益最大化，而损害集团公司整体利益的风险。而当母公司出于自身利益的考虑，对集团系统资金实行高度集中管理时，则会挫伤子公司的积极性。因此，在设计集团资金集中管理体系时，母公司应当适度考虑子公司的利益链，应当进行换位思考，站在子公司的立场上，考虑资金集中的程度，努力寻找委托方及方之间的利益平衡点，使设计出的资金集中管理体系具备可行性。同时，集团公司必须对子公司在资金集中管理体系中所承担的任务设置明确、合理的考核指标和奖惩措施，并对子公司的资金运作建立完善的监督机制，否则资金集中管理将流于形式。
五、集团管控理论
上世纪80年代，美国学者迈克尔.古尔德（Michael.Goold）认为，集团企业对下级企业的管控模式大致可以分为财务管控型、战略管控型和操作管控型。
资金集中管理论文范文第5篇
集团企业往往会出现管理权限设置不合理、成员企业管理失控、资金安全得不到有效保障、集团资金使用效率低下等情况。资金集中管理可以成为解决上述问题的有效途径。因此，有必要对现有理论在资金集中管理的应用，进行分析。
一、风险控制理论
上世纪40年代，美国安全工程师海因里希（heinrich）通过研究事故指出 人是构成事故的主要因素 。由此可以得出结论，导致风险发生的最重要原因是人的违规行为。
对于集团企业来讲，集团所有资源的调配和运营都是有具体的人来操作，而由于人因为知识、精力有限以及主观故意等因素，难免在资源运作过程中出现违规或失误的情况，从而为风险的发生提供了可能。如果集团企业仅仅依本文由http://收集整理靠人工来对资金进行集中管理，那么难免会因为上述原因出现违规行为，从而给资金的安全管理和合理调配形成威胁，因此利用现代it手段和互联网技术，通过设计和开发合理的资金集中管理系统，用以固化资金管理流程，代替部分人工操作管理，应当成为集团企业值得考虑的课题。同时，良好的信息技术手段，也能使信息传递的时间大大缩短，从而在一定程度上防止因信息滞后而出现的决策滞后甚至决策失误等情况的发生，使资金在集团内部更安全，更有效的得到管理。
二、交易费用理论
美国经济学家罗纳德.科斯（r.coase）认为，企业如果把若干资源整合成一体参与交易，则会减少交易中的摩擦，从而降低交易费用。
根据交易费用理论，现代企业不断的大型化和集团化，正是基于降低资源交易成本，获取更大利润目的的考虑。对于资金管理而言，如果能将集团内各企业的闲散资金集中起来，由集团总部统一调配、统一运营，那么就可以解决集团内企业部分中短期的资金需求，从而降低资金使用成本。但是，由于集团内部各企业在法律上都是独立的经济实体，他们可能出于自身利益的考虑，不愿意将资金交由集团统一管理，这是交易费用理论不能予以解决的问题。
三、产权理论
现代产权理论的代表人物罗纳德.科斯（r.coase）通过研究经济运行背后所隐藏的财产权利结构，总结出现代产权具有专有性（排他性）、可转让性、明确性等特征。科斯认为 不论以何种方式分配产权，产权明确化可以是一个重要的手段来促进效率的提高 。
对于集团企业来讲，无论是集团公司还是下属各级子公司，从法律层面而言，他们都是独立的法人，可以独立的支配属于他们的资源，并独立的承担法律责任。而资金作为一种最基本同时也是最重要的资源，其实质就是一种产权，一种具备专有性的产权，各级子公司有权对其进行支配和运营，已实现各自的经营目标。但问题是，集团公司怎样才能使各子公司在运用资金实现各自目标的同时，确保集团整体战略规划的实施。分散的资金管理模式可能使子公司的战略目标偏离集团的整体战略规划，而高度的资金集中管理又与现代产权的专有性存在冲突，因此集团企业管理层应当站在现代产权理论的基础
上，通过适度的资金集中实现集团整体战略规划，同时兼顾各子公司自身的既得利益。
四、委托-理论
委托-理论的主要观点认为：随着社会生产力的不断提高，企业规模的日益扩大，所有者受限于学识、身体承受能力、精神承受能力、时间等因素的制约，不能像以前一样，将所有的权力均归属于自我进行支配，于是就出现了一批具备专业化知识的人员，所有者即委托人行使部分特定的权力。
对于集团企业来讲，母公司相当于委托人，而子公司则相当于人。当母公司将其资金委托于子公司代为管理时，就会面临子公司出于自身利益最大化，而损害集团公司整体利益的风险。而当母公司出于自身利益的考虑，对集团系统资金实行高度集中管理时，则会挫伤子公司的积极性。因此，在设计集团资金集中管理体系时，母公司应当适度考虑子公司的利益链，应当进行换位思考，站在子公司的立场上，考虑资金集中的程度，努力寻找委托方及方之间的利益平衡点，使设计出的资金集中管理体系具备可行性。同时，集团公司必须对子公司在资金集中管理体系中所承担的任务设置明确、合理的考核指标和奖惩措施，并对子公司的资金运作建立完善的监督机制，否则资金集中管理将流于形式。
五、集团管控理论
上世纪80年代，美国学者迈克尔.古尔德（michael.goold）认为，集团企业对下级企业的管控模式大致可以分为财务管控型、战略管控型和操作管控型。
