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零售培训总结范文第1篇
整个项目的核心方法是S.U.N. POWER MODEL（阳光蓄能模型，以下简称SPM。）（见图表1）。SPM的运行原理来源于太阳花的植物生长系统，从根源的营养供给到生长过程中的浇灌，再到最后的开花结果，由一朵花渐渐孕育一片太阳花田。鸿星尔克通过筛选确立高潜店铺，组织“两营一会”，整合其店长、督导以及分公司零售培训师的能力，共同推动店铺的绩效“反哺”，以此形成辐射全国的销售力量。
播种“金种子” 注重学习趣味
“两营一会”的目标是提升具有潜力的全国核心店铺的业绩，为保证稳步持续发展，项目分阶段在全国展开。在准备阶段，鸿星尔克零售培训部十分重视店铺的筛选和培训项目的形象策划。
严格筛选店铺
在筛选高潜店铺时，零售培训部联合零售管理部等其它部门，针对备选目标店铺的销售数据表现，设定了多维度筛选条件（见图表2），逐店审核，反复评估。
经过多部门共同参与的细致评核，最终在全国七大区锁定了60家既能确保标杆形象又能成为业绩提升典范的潜力培养店铺，即“金种子”。
调动学员积极性
在“两营一会”整体的创意设计上，鸿星尔克注重趣味性、迎合年轻人的审美。因此，公司从倍受欢迎的科幻电影及网游素材中汲取灵感，将针对店长、督导和培训师三类人群的一系列集训主题定为“ERKE英雄联盟”。每期按参训对象的不同，分别以电影《复仇者联盟》《神奇四侠》，以及网游《秦时明月》中的英雄人物作为各自的“形象风向标”，并配合H5的线上宣传，吸引学员融入到培训之中。
积分PK是调动学员学习积极性的好方法，因此，零售培训部别出心裁的进行了积分设置。在颜色上，采用呼应“英雄联盟”主题的金、银、铜能量标，分别匹配5分、2分和1分三个分值，通过留言板、卫生评比、团建创意展示等各种加分项，帮助学员获取更多积分，带动其参与培训的热情。在学习结束之后，零售培训部将对表现优异的学员进行奖励。
此外，零售培训部还精心设计了与会议主题契合的小道具，如学员佩戴的徽章、酒店房间的欢迎卡片、培训现场的桌签等，为学习增添了时尚、有趣的氛围。
递进式培养店长 从根源供能
“金种子”的茁壮成长需要从“Supply根源供能”开始，即对高潜店铺的60位店长开展连续两期的递进式学习培养计划。鸿星尔克零售培训部以“业绩提升”为核心，分别从大单成交技术、店铺诊断能力两方面入手，注重课程编排顺序、课程时长及内容设计的逻辑性。在师资匹配上，则根据培训师不同的授课风格和所擅长的知识领域来配置课程，使整体培训过程可以得到最好的呈现。
户外拓展
为激发团队潜能，增强团队协作能力，在培训伊始，零售培训部通过解手链、魔法踏板、穿越生死线等紧张激烈的互动游戏，不断启发学员的想象力与创造力，开发其解决问题的能力。同时游戏中的实践也让学员认识到团队合作的重要性，拉近彼此的距离，以保证后续培训过程中互助成长的和谐氛围。
翻转课堂
附加推销是增加销售额的重要手段，传统授课对店长的能力提升效果有限，因此在以“大单”为主题的店长训练营中，该课程采用了 “翻转课堂”的形式――在培训前，提前下发学习资料，让学员自学并收集其学习疑惑点；在课堂上则运用思维导图重温整个课程脉络，并设置“必答单元” “抢答单元” “探讨单元”三个环节，将学员分成不同小组进行知识检验。
“必答单元”和“抢答单元”是对课程基础知识的测试。而在 “探讨单元”，就需要各组学员针对“附加推销”4个共同的关键疑惑点进行阐述，要求解决方案贴合实际，评委组会根据现场情况进行专业点评。三个环节结束后，还将通过指压板、抽奖箱等形式兑现奖惩。由于课程形式新颖，内容具有针对性，学员受益匪浅。
沙盘模拟
“纸上得来终觉浅”，鸿星尔克零售培训部在店长的培训中还采用了沙盘模拟的学习方式，使学员能够在第一时间于课堂上学以致用。例如，在讲授“促销管理”课程时，将整个店铺的促销过程作为模拟棋盘，所有任务和关卡都与“促销管理”的课程内容对应，学员需要通过限时做任务和掷骰子通关来完成整个游戏过程，根据任务完成的质量可以获得相应积分。“沙盘模拟”这种寓教于乐的教学方式，不仅帮助学员更好地吸收促销管理方面的知识和所需技能，也获得了学员认可。
提升管理者能力 予营养支持
在SPM模型中，鸿星尔克将各分公司负责培养零售人才的培训师和60位店长的直属上级督导设置为“绿叶”，通过“督导训练营”和“分公司零售培训师大会”促使其茁壮成长，为“金种子”的开花结果浇灌营养，发挥强而有力的推动作用。
“督导训练营”分两期实施，分别安排在3月和9月，围绕“深耕店效提升，立足终端实战”的主题，重点提升督导的自我角色认知、商品管理与数据分析等方面的能力，强化终端管理者们的认知水平。“分公司培训师大会”主要是将鸿星尔克全国各分公司的零售培训师召集在集团总部，共同讨论如何提升零售培训师的综合技能。
奔跑吧，尔克
“督导训练营”第一期的主题是店铺运营标准，其中颇具特色的是“奔跑吧，尔克” 项目。鸿星尔克零售培训部按综艺节目《奔跑吧兄弟》的模式，将督导训练营的学员分为7个小组，每组10人左右，锁定七家店铺，解决店铺陈列、销售任务、仓库整顿等问题。
每个小组通过抽签获得拼图（在拼图里面会事先放入每个店铺对应的信息），任务是找到第一个目的地。七个小组需走完七家店铺，每组到达店铺之后，都要完成一个任务，如一个小时内达成销售目标、召开例会、库房管理、店铺陈列调整等目标。
零售培训部在每个店铺会安排一名教练评判学员的任务完成情况及完成质量，最终用时最短、完成任务最佳的小组将获得荣誉。整个项目的时间控制在六小时左右，将前期在课堂上讲授的店铺管理知识，通过这种形式在终端店铺中予以实践，来加深学员对所学知识的印象。
团队共创
“督导训练营”第一期课程的讲授以内部讲师为主，第二期则邀请了零售培训中心副总监及外协讲师进行区域经理人专业能力提升培训，聚焦商品管理及人员激励。
由于课程内容和实际工作场景紧密相关，鸿星尔克零售培训部使用了团队共创的促动技术，通过个人的头脑风暴、小组分享、组合意见、全体参与共同讨论等流程，促使学习产出实际成果。学员们兴致浓郁，针对店铺提升、终端激励等问题集思广益，提出了关键行动及解决方案。在培训结束后，零售培训部将团队共创的成果整理出66条“终端非/微物质激励方案”，供督导在以后的工作中借鉴运用。
“凤N鹤立，不循常流”
分公司零售培训师是鸿星尔克零售人才培养的重要力量，提升其能力有助于更好地服务于终端零售人才的培养工作。鸿星尔克集团零售培训部以“凤N鹤立，不循常流”为主题，组织了分公司零售培训师大会，解读企业战略，帮助他们深入了解业务。通过对零售培训体系运作中的常见问题进行总结，分公司零售培训团队与集团就具体解决方法达成了共识。会上，优秀分公司培训团队还进行了经验分享，集团也为分公司零售培训师制定了成长计划。
借助提升店效的契机，“两营一会”项目还将分公司零售培训师嵌入到“店长训练营”和“督导训练营”中，使其共同参与培训，了解店铺运营的真实情况，以便推进训后跟进工作。
与店长的培训学习相比，针对督导和培训师们的能力培养，着眼于从更深层次和更高角度，引导大家认清行业现阶段的发展方向，回归零售本质，紧扣商品和零售表现，提升经营效益，改善单店运维，从而进一步加速零售品牌的转型和升级。
建立激励机制 助成果转化
在大型集训中，学员的现场反馈都很不错，但是要真正实现业绩提升，仍需实时跟踪，促进培训成果转化。鸿星尔克零售培训部要求各分公司在没有集训的时间段里，自主安排转训计划，并以大单成交状况作为考核标准，实时汇报学员的销售成果。同时，辅以激励机制，不断刺激终端店铺销售的热情。
分享即时成绩
分公司回到各自区域后，开始实施高潜店铺的转训计划并制定相应的大单考核方案，集团零售培训部则以微信、电话或实地拜访的形式对其进行询问抽查，就最终的大单考核方案达成一致意见（见图表3）。
转训期间，集团零售培训部将重点关注全国学员的定时互动：利用专属微信群在每天销售结束后进行大单成交票据“晒单”、分享优秀导购与顾客的合影照片、在微信公众号平台每周分享2个经典成交案例等，以此不断督促学员将培训所学应用到实际工作中。
建立奖励机制
为进一步刺激终端的销售热情，鸿星尔克从上至下都重视激励机制的作用，给予表现优异的店长和各分公司销售管理团队及时、有吸引力的表彰激励。
例如，通过课堂培训成绩、转训情况、作业提交情况、项目落地表现等常规考核，结合大单成交金额、单店大单成交单数、单店连带率等方面的大单考核，授予表现优异的店长 “全体项目店长”“优秀店长”“杰出店长”荣誉，并给予优秀店长、优秀门店和优秀零售团队物质奖励。此外，微信红包等简单有力的形式也能激发销售队伍的活力。
沉淀优秀案例
零售培训总结范文第2篇
这其实是行业培训和咨询领域的痼疾。中国零售业是从“文盲”开始野蛮生长起来的，由此诞生了众多的咨询公司，专门为企业提供员工培训。但多年过去，当零售企业已经从“文盲”一直效仿国内外零售巨头学习到了“本科”甚至“硕士”水平，这些公司却还停留在当年为企业脱盲的水平上。
零售业的培训长期以来鱼龙混杂。很多人只在行业混了几年，如在某个外资企业当过一阵店长，或是做过一段时间中高层，就摇身一遍开起了咨询公司，宣称自己是行业专家，到处忽悠，从战略、管理、经营、营销、文化等各方面都能为零售企业进行培训，似乎无所不能。但却忘了他自己本身对这个行业甚至他宣称擅长的某一领域都是一知半解。
举例来说，特许连锁行业就有位自诩为导师的专家，拿着一套所谓的培训教程，十几年如一日没有任何变化，几天的培训课程好几万元，竟然也有不少边缘企业（主要是那些从其他领域懵懂进入连锁行业的企业）上当。
更有甚者，从没干过一天零售，凭着“纯理论”也敢到处做咨询项目，结果理论无法联系实际，甚至让企业的项目最终失败，损失惨重。因此，长期以来，零售企业很困惑：什么样的培训才是企业需要的？转型期的实体零售究竟需要什么样的人才，怎样培养人才？
要解决这一问题，首先是要走出零售企业在人力资源上的误区。在人力资源上，零售企业目前最头痛的恐怕是招聘足够的一线员工并留住他们。然而，一线员工的忠诚度注定不会太高。这个行业的特性也决定了它给一线员工的待遇不可能与其他行业相比。很简单，就算是一线城市，也无法给一线员工4000、5000甚至更高的月薪。何况，如果这些一线员工值得付出这么高的薪水，他们也绝不会满足于做一个理货员、收银员或是导购员。只要有机会，他们就会毫不犹豫地跳槽。因此，零售企业应该拥有的，不是如何留住最一线员工的能力，而是在一线员工流动性较大时，具备快速复制培训一线员工达到门店要求和标准的能力。
零售培训总结范文第3篇
[关键词]零售终端；软实力；提升；利益保障
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.06.072
近年来，随着卷烟营销网络建设的深入推进，“持续提升卷烟营销网络软实力”越来越受到行业重视，现代卷烟零售终端建设成为营销网络建设的新阶段、新发展，“终端软实力”成为行业关注的焦点。立足“硬件提升形象，软件提升价值”，聚焦终端软实力提升，需建立健全零售终端利益保障机制。
1 全面理解终端软实力
1.1 从软实力内涵的角度理解终端软实力
一般而言，软实力具备以下四个方面特征：
①软实力与硬实力相对存在。②软实力是可感知的、潜在的、隐性的力量。③软实力是核心竞争力的重要组成部分。④软实力资源难以控制。因此其建设过程比硬实力更艰难，建设速度也比硬实力更缓慢。对终端软实力与终端硬实力的构成要素可以从宏观和微观两个层面来识别。具体如下表所示：
可见，“终端软实力”本质上取决于零售客户队伍的整体素质，要提高零售客户队伍的整体素质，关键在于增强其自主学习意识和自主学习能力。
1.2 从零售终端与营销网络的关系来理解终端软实力
中国烟草经过10多年的网络建设，已形成了较为完整的营销网络，但对“网络的控制力”尚有待进一步提升，“网络控制力”就是“终端依附力”，是衡量网络软实力的重要指标之一，也是网络软实力的重要内容。提升终端依附力，则需要通过持续提高零售终端卷烟经营获利水平，提升终端客户的归属感，让客户在经营上离不开、在情感上舍不得，在生活中形成习惯，方能让客户依附更强，与零售客户结成关系密切的利益共同体。
1.3 从现代卷烟营销体系建设角度理解终端软实力
自2008年起，行业提出要建立工商零一体化面向消费者的营销体系，按照工业营销品牌、商业营销渠道，零售客户营销消费者的角色定位，从体系的高度把工业、商业、零售客户、消费者联系在一起，实现从传统的“链状”价值链向新型的“网状”价值链发展格局。在行业价值链中，零售终端上承工商企业，下接消费者，是营销体系建设的重要环节，在商―零环节着重提升终端依附力，而在零―消环节，则要着重提升零售终端服务消费者的能力。零售终端服务水平的高低，直接影响到消费者的感知，进而决定整个卷烟营销体系的营销水平。从这个意义上来说，终端服务力是构成终端软实力的因子之一。
1.4 从零售终端建设内容角度理解终端软实力
功能有效发挥是零售终端建设水平的集中体现。现代卷烟零售终端建设的主要内容是深入挖掘终端资源、提升终端价值，促进终端品销售、形象展示、品牌培育、宣传促销、信息采集、消费跟踪等功能的完善和发挥。功能完善主要依托终端营销资源的开发，功能发挥就是有效利用各类营销资源。因此，终端资源力和终端功能发挥水平（营销力）是终端软实力的重要因素。
综上所述，笔者认为，终端软实力主要由终端学习力、终端依附力、终端服务力、终端资源力和终端营销力五大要素构成。
2 有效提升终端软实力的基本路径
根据终端软实力的内涵解析，对如何有效提升“五力”，笔者作出以下具体思考：
2.1 提升终端学习力
一是要从提升客户经理队伍素质着手。全面推行“135”工作法，加强加大对客户经理的专业培训，积极开展客户经理岗位练兵、技能比武等活动，切实增强服务终端的能力。二是要建立长效的零售客户培训机制。完善网上远程培训与人员培训相结合、公司集中培训与客户经理日常指导相结合、专家培训与零售客户经验分享相结合、工业培训与商业培训相结合的终端培训机制。三是要引导零售客户主动学习与创新。搭建引导终端相互学习、自我发展的组织平台，通过定期开展经验交流、知识竞赛、技能竞赛、征文比赛等活动，树立终端客户学习标杆，引导零售客户主动学习。
2.2 提升终端服务力
一是要规范零售终端服务行为，制定针对零售终端的服务行为规范性制度，围绕零售客户对消费者的服务行为，明确服务行为标准，实现“零售客户对消费者的服务行为规范化”。二是塑造零售终端服务特色品牌。引导零售客户树立服务意识，创新服务内容与形式，塑造烟草服务特色品牌。三是强化零售客户对消费者跟踪服务。在规范零售客户对消费者现场服务行为的基础上，强调零售客户对消费者的跟踪服务，建立健全消费者信息档案，提高消费者的忠诚度。
2.3 提升终端营销力
一是增强终端形象展示能力。引导客户自愿投入改善自身店面形象，不断增强消费吸引力。二是增强终端品牌培育能力。帮助客户掌握产品知识和品牌特点，提升品牌培育技巧与能力。三是增强终端宣传促销能力。帮助终端自觉发挥其营销资源优势，引导消费购买，促进目标品牌销售。四是增强终端信息采集能力。引导终端自觉使用终端销售管理软件，实现零售客户在自然销售状态下自动采集信息。五是增强终端消费跟踪能力。引导现代卷烟零售终端跟踪相对固定的消费者，建立卷烟消费者数据库。
2.4 提升终端资源力
一是充分挖掘管理终端资源。制定终端资源管理办法，明确终端资源分类标准、资源维护、信息更新和使用规则等内容，充分挖掘终端资源。二是引导终端自主开发资源。制定终端资源积分管理办法，引导零售终端自主开发资源，主动利用其营销资源与商业企业共同开展消费者营销工作。
2.5 提升终端依附力
一是要营造良好的市场环境。加强市场监管，引导客户诚信经营，自觉维护价格秩序，为终端营造规范有序的经营环境。综合人口、商圈、地域消费特点等因素，优化终端布局，完善终端营销规则，为终端营造适度竞争的市场环境。二是尊重客户需求。准确把握客户真实服务需求，以按需服务为原则，不断提高服务针对性和有效性。三是应用现代信息技术，构建顺畅的客我互动渠道及快速响应机制，增强客我黏性。
3 保障卷烟零售客户利益的具体实践
在具体实践中，我们保障客户利益作为一切工作的基本点和出发点，不断探索与丰富零售客户致富的新途径、新措施，为终端软实力提升奠定坚实的基础。
3.1 把零售客户效益增长作为利益保障的根本
一是客户分类精细。根据客户前3个月卷烟“购进量”“购进额”“一二类卷烟购进量”三个维度，系统自动测算，将客户划分为30档，作为货源投放的基本依据。分类方式更能反映客户的实际经营能力，提高了货源投放的针对性。
二是货源投放公平精准。要从解决“大户依赖症、小户忽视症、弱户边缘化”问题，规范调控，对货源进行精准投放。完善分配政策公开和货源公示制度，严格控制投放总量，实现计算机自动分配货源，杜绝人为干扰；根据客户经营能力进行货源总量供应，并通过对零售客户库存和价格的把握，掌握市场动向，随时对营销策略进行调整。坚决杜绝卖大户现象，有效保证中小客户的货源供应，避免客户“串货、甩卖”等行为的发生。在低价位卷烟方面，对农村客户则适度满足需求，并引导有消费能力的消费者向上转移；高端紧俏货源方面，按照广谱效应，扩大投放范围，将优势货源均衡投放至其他拥有较好经营场所和较强经营能力的零售户。
三是激发终端培育牌活力。完善工商双方基于零售终端的营销推广策略。通过在终端开展“积分回馈、集盒换礼、品鉴推介、特殊陈列、现场抽奖、现购即赠”等营销活动，在网上开展“有奖竞赛、知识问答、技能竞赛、陈列创意竞赛、品牌周刊”等活动，发挥出“口碑营销”“视觉营销”“感情营销”“网络营销”等现代化营销手段的“乘积效应”。还可探索参考银行的积分管理模式，建立零售户层面的品牌培育激励机制。
四是延伸亲情式服务。制定弱势群体零售客户帮扶机制，健全完善基金建立、使用、监督管理制度，规范基金使用和管理，探索建立养老保险、医疗保险和助学基金，使其免去后顾之忧。建立应急救助预案，对因突发事件导致生活、经营困难的零售户，给予应急救助。建立志愿者服务队，抽调素质高、沟通能力好的员工和优秀零售户组建志愿者服务队，对老、弱、病、残、特零售户提供上门帮扶。开展“结对致富”活动，在生活方面开展关爱活动，组织干部职工与困难零售户“一对一帮扶”，开展“冬送温暖、夏送清凉”活动，实现逐步摆脱贫困，走上小康之路。
3.2 把零售客户经营成本降低作为利益保障的源泉
改变零售客户“营销就是销售”的传统理念，使零售客户精确应用现代化营销模式，有效降低终端经营成本，提升赢利水平。
一是降低终端管理成本。为零售客户提供终端管理信息系统，实现全店商品的进销存管理，解决人工频繁进行库存盘点难题。如今零售客户只需每天做好扫码销售，即可实现对全店商品的进销存实时管理，精准掌握经营情况。据统计，客户每天库存盘点、经营结算时间比原来减少了80%。
二是降低库存周转成本。原来零售客户的卷烟订货周期都是固定一周一次，网上订货的客户订单要在次日传递给营销中心，实行隔日送货，订货周期跨度达到4天，零售客户对卷烟零售预期难以精准判断，就会加大货源储备，占用了大量资金。充分考虑城区客户集中度高、货源需求频率高、卷烟流通速率快的特点，我们对订货流程和配送流程加以改造，对物流中心配送半径10千米范围的客户，实行无固定周期订货，由隔日送货调整到当日送货，实现“什么时间要，什么时间给”网上自动配货模式。系统根据客户10个价位段不同存销比，每天提供建议订单，随时提出订货需求，只要订货量达到50条以上，并经零售客户确认后，物流中心就可以当日将卷烟送到客户店中，使零售客户的存销比始终保持在0.4～0.5的合理范围。
三是降低卷烟经营成本。原来的零售客户资金结算模式仅为两家银行借记卡批量扣款和贷记卡自主支付，部分零售客户订完烟要到指定银行排队存款或转账，增加了零售客户的时间成本和资金成本。建立烟草货款银联结算支付平台，打通青银联结算银行借记卡、贷记卡货款结算支付通道，客户可自主选择网上结算、跨行结算、批量代扣、现金结算多种货款结算方式，为客户打通更加便捷的资金结算渠道，有效降低零售客户的时间成本，真正实现“零成本”经营。
总之，“终端软实力”提升是一个长期过程，需要在现代终端建设中不断进行个性化、创新性探索，方能为建设更高层次、更高水平的现代卷烟营销网络打下坚实的基础。
参考文献：
[1]曾志强.关于凝聚终端“主推”软实力深化品牌培育的刍议[D].南宁：广西烟草学会2013年学术年会论文集，2013.
零售培训总结范文第4篇
周鑫教练：幸会！人相对浩瀚的宇宙，可谓大海一栗。我相对手机行业更是不足为道。就个人十年“微观”而言，的确感悟颇深。无论是通信运营商、手机厂商、手机渠道商、手机软件商等。各个“模块”都在与时俱进积极参与到融合与竞争中。现在更是不能三言两语能概括的啊！如果真要用一句话来评价，我认为是“科技让生活更轻松”吧！通信行业的变化，必将影响和改变我们的生活。
人民网：周总您由手机销售、手机店经营管理、手机连锁运营到手机生产制造。几乎由下到上，参与了手机产业链的每一环节，那您现在的定位是什么呢？
周鑫教练：呵呵，是的。其实我的定位一直没有变。那就是为中国手机零售商服务。因为无论是做培训、研发教材，还是做产品。我都还是为手机零售店服务的。
人民网：2007年时，您还只有3本书在写。现在已有7本书包含24套DVD视频培训课程，几乎涵盖手机零售每一模块。如今公司产业做大了，您还有时间写书和讲课吗？
周鑫教练：也许这是一种爱好吧！我的书坚持原创，大部分是晚上写的。2012年用了一年的时间，也就写了一本书，《脱销-智能手机销售密码》。这本书应是我所有书花费心血最高的一本。至于培训吗？目前主要是给中国移动、中国电信及一些手机厂商做全国培训项目策划，自己讲课是比较之前少了很多，毕竟时间精力有限啊！
人民网：现在是3G智能手机时代了，听说手机竞争很激烈，利润很薄。您认为终端零售店还有发展吗？
周鑫教练：我要更正你一个观点，实际上在整个产业链中，终端是销售利润最高的。比如全国有很多店铺，卖一台手机给店员的提成是30-50元啊。我们厂商有些手机的利润也不过如此。终端零售店一台手机赚个100-500以上的机型现在还有很多啊！据我多年的研究来看，3G智能手机时代，恰是手机零售店发展的“第二春”啊！因为智能手机的销售消费者更需要的是体验，而这一点，只有在手机零售体验店，才能更好的满足顾客啊！
人民网：您既然这样看好手机终端零售店，您对目前的手机零售的发展有什么看法呢？
周鑫教练：总的来说，我认为终端销售需要更专业、更懂销售技巧、更懂消费心理的管理与销售人员，手机店才有竞争力。对于大部分的“小、微”手机零售商，多是3家到20家左右。重点盘踞在一个区域市场内，人员的综合素质，团队的销售技巧是很重要的。因为过去是有规模就有市场，有市场就有利润。而现在不同，现在是有规模，不一定有销量，所以也就不一定会达到一个平衡的利润。这样就像“恐龙”的灭绝一样，环境变了，“庞大”就成为弱点。就要面临新型销售渠道的挑战。所以，当前“小、微”手机零售商必须学习《手机店新营销》思路，才能适应产业变革。才能有发展，才能永续经营下去。
人民网：您对全国“小、微”手机零售商有什么指导呢？
周鑫教练：第一，调整产品结构，选择适合当地区域市场的产品，选择适合主流消费群体的产品结构。注重顾客购机体验，强化售后服务水平与服务时效。
第二，强化内功，加强店长的店铺运营能力，提高店员的销售技巧。通过不断的强化学习、训练。总体提高团队的销售成交转化率。
第三，善于借用外脑，如果说之前的成功靠的是机遇。现在的成功靠的是“智育”。我的观点是专业的事一定要找专业的人去做。
比如，我目前正在为广东几个区域小连锁长期做团队培训。每月给他们安排2次销售课程。培训三个月效果就非常的明显。这些手机店的老板，自己也觉得轻松多了。我想，这就是培训的作用和意义吧。
零售培训总结范文第5篇
提升企业核心竞争力加强同行紧密协作集合最顶尖管理大师传授核心零售技术
各有关企业：
北京申奥成功，中国入世在即，零售企业面临前所未有的发展机遇及日趋激烈的市场竞争形势。为加强同行业间的紧密协作，提高企业核心竞争力，尽快与国际接轨，我们将举办21世纪零售业成功经营模式与发展战略高峰论坛会。现将相关事项函告如下：
一、论坛内容及嘉宾：
嘉宾职务演讲内容
待定国家某银行副行长零售企业资本运作战略
陈耀东家乐福中国区副总裁家乐福的中国发展战略
顾国建著名零售连锁专家未来零售主力――万佳大型综合超市模式的推广
栾茂茹翠微商业集团总经理成功的翠微经营管理模式
于淑华国内贸易部商业经济研究所副所长如何提高中小零售企业的竞争力
沃尔玛沃尔玛中国公司高层领导沃尔玛成功经营之道
陈鹤鸣著名零售管理专家新世纪零售企业改革“三重唱”――经营、资产、管理三大重唱
苏珊华点通国际顾问咨询公司总裁兼CEO国际策划协会亚太区主席中国零售企业的危机管理
王敬罗兰・贝格中国公司高级项目经理（前物美副总裁）现代零企售业的内部组织管理
二、时间地点：
时间：2001年9月12―13日（周三、四）AM9：00-PM5：00
地点：中国・北京・岭南饭店（涉外三星级报告厅）
三、参会人员：
1、各商业主管部门负责人
2、大型商场、超市、批发、零售连锁企业；服装、鞋帽等商业流通领域的中高层管理人员
3、从事零售业教学、研究的专业人士
四、参会费用：
A类：980元/人（含午餐费、资料费、授课费、会务费等）
B类：1580元/人（含两天食宿费、资料费、授课费、会务费等）
五、报名程序：
1、企业接通知后，填写报名表，传真或寄至组委会（详见本款第3条）。
2、A类参会人员可于11日下午到岭南饭店报告厅或自接通知后直接到会务组报到，亦可采用邮寄、电汇方式报名。
B类参会人员请提前汇款报名，以便安排食宿（截至日期：9月7日）
3、报名费请汇至本会组委会。
银行汇款：
户名：北京建德人企业管理顾问有限公司
开户行：中国银行庄胜广场分理处
帐号：07934108091001
邮局汇款：
北京丰台区马家堡东路71号丽华大厦9005室
北京建德人企业管理顾问有限公司邮编：100077
汇款注明：零售企业成功经营模式与发展战略高峰论坛参会费
联系人：郭先生马小姐唐小姐
电话：010-872086106727247287208614
传真：010-87208609
E-mail：
主办单位：中国经营报社、《商业时代》杂志社
承办机构：天木管理咨询公司北京建德人企业管理顾问有限公司
有关本会的其他详细安排，请与本次峰会组委会联系。
诚请参加。谨致谢意。
21世纪零售企业成功经营模式与发展战略高峰讨论会组委会
2001年8月9日
培训简讯
9月26日
第五届北京零售业人力资源总监（经理）联合研讨会
地点：北京
最新项目推广
在竞争激烈、供过于求的年代，如何在价格以外建立企业竞争优势？――TEAM（天木）可以为您提供答案！
北京TEAM（天木）管理咨询公司近日成为美国著名的企业培训机构Crisp（课里播）在中国的授权学习培训中心，专门提供Crisp（课里播）为零售企业设计的一系列培训顾问服务。公司在全面引进美国课里播课程的同时，结合中国企业实际，形成了一套系统完整并适合中国企业实情的培训体系。该课程的全面启动可为企业提供一种全新的管理经营理念，并注重实际操作技能，使参训员工的工作绩效在3个月内取得明显的可度量的改进，带领企业迈向成功之途，在商海沉浮中永立潮头。
台湾中国生产力中心是台湾最具影响力的企业管理顾问及教育训练机构。最近这家培训教育中心与北京TEAM（天木）管理咨询公司达成合作意向，将在北京推出一系列多方面多领域的中高级管理层人才培训活动。本此活动旨在将台湾的先进管理经营理念引入中国；加强海峡两岸商界人士的交流；寻求更为宽广的发展空间；促使双方的共同提高。
