- A+
供应商绩效考核报告范文第1篇
一、采购管理制度目的
加强采购业务工作管理，做到有章可循，预防采购过程中的各种弊端，降低采购成本，提高采购业务的质量和经济效益。
二、采购管理制度范围
本制度适用于公司所有物品(原材料、辅料、备品备件、固定资产、劳保用品、办公用品)或劳务(技术、服务等)的采购管理制度。
三、采购管理制度职责
3.1市场部根据销售订单编制销售计划并下发相关部门。
3.2生产部根据市场部销售计划，编制原辅材料需求清单。负责制版、模具、量板等外包产品、技术服务以及其它外协业务采购申请及计划的编制。
3.3采购部根据生产部门报送的材料需求清单，核实仓库存量，结合材料库存安全定额，编制采购计划，报经总经理批准后组织采购管理制度。
3.4办公室负责编制公司劳保、办公用品的采购和办公用品日常维修申请计划。 3.5设备工程部依据公司固定资产投资计划、设备运行状况以及生产经营需要编制设备的采购管理制度、固定资产维修以及零星维修制造所用备品备件采购计划。
3.6各物品、劳务需求部门根据需求物品或劳务的性质和权属向办公室、生产部、采购部、设备部提交申请，并经初审后交各分管副总或总经理批准。
3.7分管副总负责权限内的采购审批和超出权限的采购采购管理制度初审，总经理负责生产经营采购、固定资产购置、维修等计划的审批。
3.8财务部负责日常采购的价格审查，负责对价值10万元以上的采购组织或上报集团公司进行招标。
3.9质量部负责原材料、辅料的验收，设备部会同生产技术部负责备品备件、设备、监视和测量工具及维修等劳务的验收。
3.10各采购经办人负责索要发票、办理结算，并对发票的真实性和合法性负责。
四、采购管理制度采购作业操作规程
4.1物资采购的计划、申请与审批
4.1.1授权的请购部门根据生产计划、实际需要以及库存情况每月28日前报次月的采购计划，报分管经理审核。
4.1.2经分管副总初审后的月度采购计划报财务副总审批后执行。
4.1.3未列入月份采购计划或超出计划的临时采购申请需根据需求物品或劳务的性质和权属向办公室、生产部、采购部、设备部提交申请，并经初审后交各分管副总或总经理批准。
4.1.4对价值超过200元以上的办公用品及500元以上的配件、设备、仪器、劳务等需要由申请部门写出申请报告经分管副总签署意见报总经理审批后实施。
4.1.5采购计划或申请应列明采购物品或劳务的名称、规格型号、数量、质量技术要求、估计价值、交货日期、用途等。
4.2采购比价
4.2.1采购部门在采购前须将采购计划或申请，交财务部进行比价;在提交采购计划或申请的同时，采购部门应对新采购物品提供至少3家以上的供应商报价和联系资料，有财务部对提供的供应商(但不仅限于)进行询价或实地调查。
4.2.2价值在2万元以上的维修、服务等劳务、5万元以上的单台(套)设备的采购需召集三家以上的供应商报价，进行比价;10万元以上的设备、仪器等固定资产采购必须采取招标方式采购管理制度。
4.2.3对常用大宗原辅材料实行招标比价采购，公司根据市场行情每年至少举行2次招标，确定采购价格和供应商，一经通过招标确定价格，只能在定标价格基础上根据市场行情下调，不能上浮;如属国家政策调整等客观原因所致采购价格上涨，并且采购物资属供不应求的卖方市场，价格可以上调，但必须经过总经理办公会研究同意后才能执行
4.2.4国家明码标价垄断经营的特殊商品采购以及政府有收费标准的行政事业性服务收费不实行比价程序，物价审计只对采购物品或劳务的价格、收费标准、数量、质量的真实性进行审查。
4.2.5所有采购业务应景物价审查后方可报总经理签批报销。 4.3采购管理制度实施及物资验收
4.3.1公司的采购业务统一由采购部门负责办理，其他部门或人员不得自行采购。 4.3.2采购部门应根据生产部下达的原辅材料需用计划结合库存物资的数量编制采购计划，报分管副总批准后执行。
4.3.3采购部门根据批准的采购计划组织采购，除零星采购外，批量采购业务必须先与供货方签订采购合同，并与财务部、质量部、生产部等相关部门进行会审，采购合同应包括品种、规格、数量、质量、价格、交货日期、运费承担、结算方式及经济处罚等项条款。在采购合同有效期内，若因市场行情发生较大变化时，经过总经理批准可以与供货商签订《调价协议》，并报请财务部门备案。
4.3.4采购物资运到本公司时，先由采购部门对照核对采购计划，经确认无误后开具《请验单》交质量部或设备部进行质量检验，质量部、设备部在验收条件允许的范围内组织物资检验，并出具检验报告单，检验合格的物资由保管点数入库并办理入库手续，检验不合格的物资不得办理入库。 4.4结算
4.4.1采购发票按规定能够取得增值税发票的，且在我方能够抵扣增值税的采购项目必须索取增值税发票，不能取得的，价格按扣除增值税以后执行。
4.4.2无论是现款采购还是赊购，在结算付款时均需由采购部门填开《采购付款申请单》，连同有关凭证报经财务部门审核，并经总经理批准后，出纳人员方可付款。
4.4.3财务部在对采购物品结算付款时，应当认真审核《请购单》、《采购合同》、《采购计划单》、《采购付款申请单》、《入库单》、《发票》或《收款收据》等有关单证，账目结算不清或未按合同规定期限付款以及不符合税务制度规定的结算凭证财务部门不得办理相关手续。
4.4.4出纳员须在接到经总经理批准的付款凭证后办理付款手续，付款时必须认真审核是否具备签章齐全的条件，对签章不全的付款凭证不得办理付款手续。
五、采购管理制度责任
5.1不按规定程序未经审批采购的，由经办部门和人员自行负责处理，已经与供方签订购销合同，导致公司因不能履约而发生的损失由经办人员全额承担。
5.2经审批的采购计划和申请，负责采购的部门和人员应在规定采购期限内采购到位，因没有人到责任不能按时采购而影响正常经营的，没发现查实一次罚款100元，给公司造成损失的按确定损失额的40%。
5.3未经比价即进行采购的，采购价格明显高于比价结果的，价格高出部分由采购人员自行承担。提交供应商报价时，与供应商串通抬高价格，从中谋取私利;或未认真进行比价而导致采购价格明显过高;经查实后采购人员承担相应损失，损失额在5000元以上的责令其下岗。
5.4物品使用部门(车间)必须依据生产计划、生产管理实际需要，认真按照4.1.5条之规定填制购物申请单。填写不规范，导致无法确认请购物资须知信息的，采购部门有权拒绝采购。采购计划及申请必须由请购部门主管签字，无请购部门主管签字，审批人不得予以审批。对贪图省事、乱报采购计划，造成本公司流动资金使用浪费的，依照银行贷款利率的两倍标准对有关责任人处以罚款。
5.5采购部门在确保品质的前提下，必须充分考虑市场变化和库存成本等因素，制定大宗物品的采购方案，落实供货单位。并对采购物品的品质、货款结算安全负责。若因玩忽职守，造成公司经济损失的，应负相应的经济赔偿责任。特别是结算过程中产生的应收款项，有关采购人员负有无条件的清收责任。
5.6财务部必须认真履行审核监督责任，对审核把关工作不严、不及时向总经理汇报有关事情真相，并造成公司经济损失的，给予相应的经济和行政处分。
5.7验收部门必须对所有运抵本公司的采购物品，依照采购合同规定的质量要求进行质量检验。若发现品质不符时，必须及时报告采购部门(必要时直接报告总经理)处理。严禁品质不符的外购物品入库。因验收人员玩忽职守造成经济损失的，给予相应的经济和行政处分。
5.8仓库对验收部门验收合格的外购物品办理入库手续，并对入库采购物品的数量负责。若发现数量不符时，应当及时向有关部门报告(必要时直接报告总经理)，同时妥善保管该批采购物品等待处理。对仓库保管员工作马虎，未按本办法规定操作，造成入库数量短缺、超计划采购或不合格物资入库的应负经济赔偿责任。
六、采购绩效考核
6.1采购绩效评估的指标
采购人员绩效评估应以5R为核心，即适时、适质、适量、适价、适地，并用量化指标作为考核之尺度。
6.1.1时间绩效
由以下指标考核时间管理绩效：
(1)停工断料影响工时。(2)紧急采购(如空运)的费用差额。
6.1.2品质绩效
由以下指标考核品质管理绩效：
(1)进料品质合格率。(2)物料使用的不良率或退货率。
6.1.3数量绩效
由以下指标考核数量管理绩效：
(1)呆滞物料金额。 (2)呆滞处理损失金额。
(3)库存金额。 (4)库存周转率。
6.1.4价格绩效
由以下指标考核价格管理绩效： (1)实际价格与标准成本的差额。
(2)实际价格与过去移动平均价格的差额。 (3)比较使用时之价格和采购时之价格的差额。
(4)将当期采购价格与基期采购价格之比率同当期物价指数与基期物价指数之比率相互比较。
6.1.5效率指标
其他采购绩效评估指标有： (1)采购金额。
(2)采购金额占销货收入的百分比。 (3)采购部门的费用。 (4)新开发供应产商的数量。 (5)采购完成率。 (6)错误采购次数。 (7)订单处理的时间。 (8)其他指标。
6.2采购绩效评估的方式。
本公司采购人员之绩效评估方式，采用目标管理与工作表现考核相结合之方式进行。 6.2.1绩效评估说明
(1)目标管理考核占采购人员绩效评估的70%。 (2)公司的人事考核(工作表现)占绩效评估的30%。 (3)两次考核的总合即为采购人员之绩效，即： 绩效分数=目标管理考核*70%+工作表现考核*30%
6.2.2目标管理考核规定
(1)每年12月，公司制定年度目标与预算。
(2)采购部根据公司营业目标与预算，提出本部门次年度之工作目标。 (3)采购部各级人员根据部门工作目标，制定个人次年度之工作目标。 (4)采购部个人次年度之工作目标经采购部主管审核后，报人事部门存档。 (5)采购部依《目标管理卡》逐月对采购人员进行绩效评估。 (6)《目标管理卡》依个人自填、主管审核的方式进行。 6.2.3工作表现考核规定
(1)依公司有关绩效考核之方式进行，参照《员工绩效考核管理方法》。 工作表考核由直属主管每月对下属进行考核，并报上一级主管核准。 6.2.4绩效评估奖惩规定
(1)依公司有关绩效奖惩管理规定给付款绩效资金。
(2)年度考核分数80分以上的人员，次年度可晋升一至三级工资，视公司整体工资制度规划而定。
(3)拟晋升职务等级之采购人员，其年度考核分数应高于85分。 (4)年度考核分数低于60分者，应调离采购岗位。
供应商绩效考核报告范文第2篇
一、商业银行责任预算体系的含义
商业银行责任预算体系是将管理会计中的责任会计的基本理论与基本方法应用于商业银行全面预算管理而构建的一种预算控制体系。责任会计作为一种企业内部经营管理工具,其目的是为了向企业管理者提供各责任中心履行各自经济责任的会计信息。责任会计按照责、权、利相结合的原则,将企业内部各核算单位划分为若干个责任中心,并将企业有关经济效益的预算指标分解落实到各个责任中心,由各责任中心对自身可控的生产经营过程实行自我控制,以保证完成企业预算和提高经济效益。全面预算管理是一种整合性管理系统,具有全面控制的能力。在商业银行战略目标的指引下,通过预算编制、执行、控制、考评、激励等一系列活动,全面提高商业银行的管理水平和经营效率,实现商业银行价值最大化。责任预算作为全面预算管理的一个重要组成部分,就是以责任中心为主体,以其可控成本、收入、利润和投资等为对象编制的预算。通过编制责任预算可以明确各责任中心的责任,并通过与企业总预算的一致性,以确保其实现。可以说,责任预算既是责任中心的奋斗目标,也是对责任中心进行考核的依据。由此可见,整个商业银行责任预算体系是围绕责任预算的编制、执行与考核,以其为核心建立起来的。
二、构建商业银行责任预算体系的原则
1.目标一致性原则编制责任预算的目的就是为了确保全面预算的执行。各责任中心的责任预算必须建立在全面预算的基础上,各责任中心的分部目标应符合总目标的要求,以保持其目标一致性,进而达到各责任中心的利益同商业银行整体利益相一致。对于责任预算执行过程中偏离总目标的做法应予以纠正,防止各责任中心各行其是,最终影响全面预算总目标的实现。
2.责、权、利相结合的原则责任预算体系的建立要求每个责任中心或个人既要承担规定的责任和义务,同时又要根据职责范围赋予其相应的权力,并辅之以相应的业绩考核办法和奖惩措施,做到赏罚分明。真正实现责、权、利三者有机结合,最大限度地调动商业银行内部各单位、各部门以及员工个人增收节支,提高效率,改善经营的积极性。
3.可控性原则由于各责任中心的业绩与其责任主体相关人员的利益是直接挂钩的,因此对其业绩的考核评价必须遵循可控性原则。这是因为,一个责任中心若不能控制其可实现的收入或可发生的费用,也就无法合理地反映其真正的业绩,那么合理地评价与考核其业绩则无从谈起。责任报告中只列入责任者能够控制的成本、收入和利润等内容,不可控因素不必列入,或只作为补充的参考资料。
4.反馈性原则反馈是企业决策的基础,决策是根据反馈而做出的符合客观实际的判断。只有正确的决策,才能产生正确的行动和良好的效果。因此,要求各责任中心对其经营活动应向总部提供及时、准确的责任报告,使总部通过各责任中心汇报的责任报告,对发生偏离总责任预算的差异做出及时、恰当的调整,从而加强对各责任中心经营活动的有效控制,更好地发挥责任预算的控制职能,进一步提高经营管理水平。
5.区分责任中心业绩与责任中心责任人业绩的原则责任预算体系以责任主体落实为出发点,以业绩考核为终点,而且在进行业绩考核时,必须区分责任中心的业绩与责任中心责任人的业绩。不能简单将责任中心的业绩等同于责任中心责任人的业绩,即不能对处于不同区域环境、经济环境和人文环境的同性质的责任中心(比如所有支行的公司业务部门),实行同一指标值下的利益挂钩考核。
三、商业银行责任预算体系的结构
商业银行责任预算体系由预算责任主体(即责任中心)、责任预算、信息反馈系统和考核评价系统4个部分构成,整个责任预算体系的构建步骤如下:
1.建立商业银行责任中心设立责任中心是建立责任预算体系的基础。责任中心是指不具有法人的地位和资格,仅具有明确的经济责任,能相对独立核算,可被直接考评经济责任的执行情况或责任业绩以及根据业务大小独立承受奖罚的商业银行内部的经济责任单位。按照责、权、利相结合的思想,以独立或相对独立的经济业务和经营业务为基础,以管理权限和经济责任相结合为依据,以相关性和可控性为标准,根据商业银行内部职能分工体系,可将商业银行责任中心划分为费用中心、成本中心、利润中心和投资中心。
(1)费用中心。费用中心是指有权发生费用,而没有相应收入来源,只对费用进行控制与考核的责任中心。其特点是纯粹的职能机构、管理机构或辅助机构,对其管理和控制的核心是费用开支的控制。比如,商业银行的行政部门、人事、稽核、监察、保卫、工会、调查统计、会计及其他综合管理职能部门,等等。
(2)成本中心。成本中心是只对业务成本负责,不承担收入实现责任的筹资业务部门或机构,主要是对外营业机构、储蓄及信用卡营业机构,等等。成本中心的范围最为广泛,只要商业银行内部有成本发生,并需要进行控制的地方都可以建立成本中心。
(3)利润中心。利润中心是指既有成本费用支出,又有收入来源;既对成本进行控制与考核,又对收入和利润进行控制与考核的责任中心,比如信贷部门、计划部门,等等。这些部门可以取得内部或外部资金来源(资金拆借融通),在一定程度和权限范围内拥有对外的信贷资金投放权力,并取得资金投放收益。由此可见,利润中心与成本中心的主要区别在于它有独立经营决策权。然而,利润中心没有权力决定该中心的资产投资水平。
(4)投资中心。投资中心是指既对成本费用、收入、利润负责,又有权决定该中心资产投资规模并对投资效益负责的单位或部门。因此,投资中心是最高的责任中心,它具有最大的决策权,也承担最大的责任。建立责任中心要服从管理的总体要求,必须与商业银行组织结构相适应。商业银行的组织结构是一个相互依存、相互制约的完整体系。责任预算作为商业银行价值管理的一种方式,必须遵循管理的一般规律,通常以原有的组织结构为基础,必要时也可作个别增减调整。这样做既不会打乱原有的正常管理秩序,又可以将责任预算系统与商业银行管理的其他方式结合起来,从而达到事半功倍的效果。
2.编制责任预算责任预算的科学编制是构建责任预算体系的前提和保证。在编制责任预算时应尽量考虑预算目标的可控性,并努力使责任中心的目标具体化、数量化、综合化、科学化。各责任中心的预算内容应包括财务与非财务两个方面,财务方面用预算科目和财务预算指标表示,非财务方面包括顾客、内部业务流程,主要用非财务预算指标表示。
(1)战略层投资中心的预算内容。战略层的预算工作相对简单,其核心任务就是提出商业银行的预算总目标,即将已经明确的战略意图量化为几个可分解、可操作、可衡量的关键绩效指标,如市场占有率、投资报酬率、利润总额、风险控制水平,等等;同时还要审核、批准以下两层的预算,以保证商业银行战略目标的一致性。
(2)经营层利润中心的预算内容。经营预算就是以战略规划为导向,对以流程为中心的分支行进行分权、确定目标、衡量绩效、实施奖惩。经营层预算的难点和重点是建立具有明确战略导向的多维预算指标体系。也就是说,既要包括资产利润率、经济增加值等财务指标,也要将资产质量、风险水平、顾客满意度、员工忠诚度及市场份额等非财务指标融入预算指标体系中。
(3)作业层成本中心的预算内容。作业预算是针对作业中心进行的全面的计划、控制和评价工具,其内容包括确定预算目标前的作业分析以及作业标准的确定。由于作业层受商业银行技术子系统的影响较大,其技术性特征明显,因此,对其目标设定和业绩评价往往很少设计或不设计价值指标,而更多地采用非财务指标计量。
3.建立责任预算信息反馈系统
(1)预算信息反馈系统的构建模式。预算信息反馈是预算执行过程中预算调控职能实现的前提和基础。为了满足预算调控的需要,必须构建一个相关、及时的信息反馈系统。预算信息反馈系统的构建有两种模式:一是双轨制,即预算信息反馈系统独立于财务会计反馈系统之外,责任会计和财务会计的核算自成体系。二是单轨制,即将责任会计核算纳入财务会计核算体系,两者合二为一,仅需设置一套账簿同时进行财务会计和责任会计核算。
(2)预算反馈报告制度。在建立预算反馈报告制度时,应符合内容的系统性、资料的相关性、报告的及时性、形式的灵活性等基本要求。预算反馈报告分为基本报告和特别报告。基本报告是按照报告频度安排,定期编报的,以预算责任单位的正常经营状况和结果为对象的预算反馈报告。一般来说,预算反馈报告应分别列示责任预算、实际完成数及其差异。同时,预算反馈报告还应按照重要性原则对差异额和差异率较大的项目进行重点分析,写出文字说明。预算反馈报告的具体内容应根据不同的责任中心分别确定。
(3)差异计算和分析。预算反馈的核心内容是预算责任指标的履行情况,包括预算额、实际额、差异额及差异的原因分析说明。所谓差异计算和分析,就是通过比较实际与预算目标,确定其差异额,分析差异原因。差异原因来源于内部工作效率和外部因素变化两个方面。
4.建立业绩考核与奖惩制度实践证明,没有考核的责任预算只是形式;实行考核而不按业绩奖惩,也难以发挥有效作用。只有将奖惩措施与各责任中心乃至每一个员工紧密联系,经济责任制才能落到实处,人的积极因素才能得到充分发挥。预算考评是对商业银行内部各级责任中心预算执行结果的考核和评价。在预算管理循环中,预算考评处于承上启下的关键环节,在预算控制中发挥着重要作用。同时,预算考评作为预算管理的一项重要职能,是对全员的预算执行情况及工作业绩进行考察和审核,并按其优劣给予奖惩的管理活动。所以,预算考评包括考核评价制度和奖惩制度两个方面。由于各责任中心的责任绩效与各责任主体的最终利益密切相关。因此,对责任中心绩效的考评应定期进行,考评要严格遵循客观公正的原则。
四、构建商业银行责任预算体系需注意的问题
1.主体框架不可拆分责任预算体系是一个整体性极强的预算管理系统。它以责任制为核心,以预算、反馈、考核、奖惩为主线,以核算为基础,从而构成责任预算体系的主体框架。在此框架内,责任预算的落实、预算报告反馈、差异分析、绩效考评,一环扣一环,缺一不可,既不可拆分,更不可倒置;否则,将破坏责任预算体系的激励功效。
供应商绩效考核报告范文第3篇
关键词：采购成本；控制；举措
针对目前很多企业存在的采购制度不健全，采购物资的外部环境利用缺失，没有建立有效的供应商选择与管理机制，验收、付款管理混乱等问题；笔者认为应从以下方面加以控制：
一、建立、健全采购管理制度
单位应当对采购业务建立严格的授权批准制度，强化对请购、审批、采购、验收付款等环节的控制。规定经办人办理采购业务的职责范围和工作要求，各种职能活动指派给不同的部门或职员来完成，并建立适当的考核体系，真正做到谁拥有权利谁承担责任。
采购部门根据企业生产经营的计划和材料请购单编制采购计划，提出具体的采购目录，经主管计划的负责人审核后报主管领导审批。对于预算内采购项目，严格按照预算执行进度办理，对于超预算和预算外采购项目，由审批人根据其职责权限以及企业实际需要进行审批。
二、充分利用采购环境，确定采购价格
如何以最优“性价比”采购到符合需求的物资，是采购部门的永恒追求。采购价格的确定，直接影响到企业的成本，是物资采购控制的重中之重。采购前，广泛利用网络、电视、报刊等媒体，熟悉市场情况、了解市场行情、掌握商品的成本价，建立相关的市场信息机制，在采购中做到“知己知彼”，对采购环境有充分的了解和把握，采购者才能处于供需双方的有利地位，获得价格上的优势。
竞争决定价格，在市场调查的基础上，采取协议采购、招标采购、询比价采购、动态竞价采购等多种方式，货比三家，利用不同供应者之间的竞争，采用统一采购与分散采购相结合的方式，大宗货物统一进行招投标采购；零星采购货进行定点采购，这样就可以直接降低采购价格。建立采购价格数据库，定期开展重要物资的市场供求形势及价格走势行情分析，确定重要物资品种的采购的参考价格。
三、建立有效的供应商选择与管理机制
为长期降低采购成本，企业还需把对供应商的管理纳入采购管理中。一是建立科学的供应商准入制度，制定严格的供应商考核程序并设定供应商考核指标，要对考核指标逐一评分，只有达到或超过评分标准者才能成为公司的合格供应商，纳入供应商网络。二是采购部门应按照公平、公正、竞争的原则，给所有符合条件的供应商提供均等的机会，择优确定适量的供应商，因为单一货源增加了资源供应的风险，也不利于对供应商进行压价，缺乏采购成本控制的力度；而从供应商来说，批量供货由于数量上的优势，可以给采购方以商业折扣，减少货款的支付和采购附加费用，有利于减少现金流出，降低采购成本。因而，在进行供应商数量的选择时既要避免单一货源，同时又要保证所选供应商承担的供应份额充足，以获取供应商的优惠政策，降低物资的价格和采购成本，这样既能保证采购物资供应的质量，又能有力的控制采购支出。
在与供应商的合作过程中应对供应商的行为进行绩效管理，建立供应商绩效管理信息系统，对供应商进行评级，建立量化的供应商行为绩效指标，其中包括价格、质量、交货期、服务等，以评价供应商在合作过程中供货行为的优劣；并利用绩效管理的结果衡量与供应商的后续合作：增大或减少供应份额、延长或缩短合作时间等，这样能促使供应商持续改善供货行为，保证优质及时的供货，从而有效的降低采购总成本。
四、加强验收与付款控制
验收环节控制工作好坏影响着企业产品质量和成本，验收时由专门的验收部门或人员、采购部门、请购部门以及供应商等各方根据规定的验收制度和经批准的订单、合同协议等采购文件，共同对所购物品的品种、规格、数量、质量和其他相关内容进行验收，出具检验报告、计量报告和验收证明。验收过程中发现的异常情况，应查明原因及时处理。
供应商绩效考核报告范文第4篇
财务分析课程是高职院校财会类专业的必修课，是一门实践性、综合性较强的学科。开设这门课程主要是培养学生能运用分析的基本方法，从不同的相关利益者角度出发，对各类型企业的实际财务状况和做出正确的分析、评价，进而理解商业活动的路径提升决策能力。但是财务分析课程在培养具有较强财务分析问题、提升决策能力的教学模式上，尚处于探讨阶段，无论是课程内容设置，还是教学方法与考核方法等方面都存在较大问题，针对这些问题，提出改革措施。 一、高职财务分析课程教学存在问题（一）课程内容的局限性财务分析是众多商业决策的基础，然而，仅仅依靠财务数据进行的财务分析，具有很大的局限性。企业作为经济实体的主体,它并不是独立存在的。企业的经济活动不仅受到自身的经营和财务政策的影响，还要受到所处行业以及宏观经济环境的影响。要了解数据和指标背后的经济实质，就需要了解企业所处的内外部环境、资源、策略。通过财务报表分析技术理解企业经营活动的实质，为企业提供更有用的决策信息。目前高等职业教育财务分析的课程内容主要是针对四大报表，即资产负债表、利润表、所有者权益变动表和现金流量表进行逐一单个分析；财务效率分析的内容主要包括盈利能力、偿债能力、营运能力和发展能力分析；最后是财务综合分析与评价，其内容主要包括综合分析（杜邦分析和帕利普分析）与业绩评价、趋势与预测分析以及价值评估。而且，分析的内容更侧重于财务效率分析。目前高等职业教育财务分析课程内容的局限性，同企业对财务分析的需求脱节，不能透过数据分析，看到经济活动的本质，很难为决策提供有用信息。因此，财务分析的内容有必要融入企业经营活动分析，使数据变得有意义，反映业务实质，为决策提供有用信息。（二）教学方法单一长期以来，财务分析课程的教学主要以课本讲授为主，尽管讲授过程中教师穿插相应的案例讨论，但都是以教师为主导、教师提问学生回答的模式进行，势必造成课堂气氛低沉，学生缺乏主动性。目前高职院校教师在教授该课程过程中，虽已认识到教学方法的不足之处，并也积极改进教学，分组讨论，撰写分析报告，但是学生兴趣不高，搭便车现象严重，无法取得预期效果。（三）课程考核方式不合理大部分高职院校财务分析课程的考核方式就是期末试卷考试占70%，平时成绩占30%。期末试卷的题型主要是单选、多选、判断、简答和案例分析题，题型虽然多样，也考核了分析方法的运用，但是在有限的素材和时间内很难从实质上考察学生将学到的知识运用于实践的能力。考试案例素材的局限性，对于财务分析需要结合宏观的经济环境、国家政策、行业现状、企业的商业模式等才能进行全面深入的分析，导致考核成绩不能反映学生的实际财务分析能力。由于考试时间的有限性，不能占用大量时间搜集整理相关信息进而做出决策。另一方面，小组讨论，撰写财务分析报告占学期末总成绩比重较低，影响学生投入精力深入分析撰写财务分析报告的积极性。二、高职财务分析课程教学改革措施（一）拓宽高职财务分析的课程内容财务分析融入经营活动分析，可以提高财务分析信息的有效性。财务分析对于了解企业的财务状况和经营成绩，评价企业的偿债能力和经营能力，帮助制定经济决策，有着显著的作用。但由于种种因素的影响，财务分析也存在着一定的局限性：报表数据的时效性问题(过去的数据)；报表数据的可靠性问题(不一定准确反映企业客观实际)；报表数据的可比性问题(会计政策和会计处理方法可能变化)；报表数据的完整性问题(报表数据是有限的)等。基于财务报表的财务分析均是对过去经济事项的反映分析。同时，随着环境的变化，这些比较标准也会发生变化。而在分析时，分析者往往只注重数据的比较，而忽略经营环境的变化，这样得出的分析结论也是不全面的。同时基于财务报表进行的财务分析缺乏与国家经济政策的结合，容易使企业错失良机。在经营分析的基础上进行财务分析，能够系统的理解企业经济活动，剔出财务报表本身的局限性和传统的财务分析的局限性。财务分析内容融入经营分析，理解商业活动的路径，对公司的潜在价值进行分析，在进行缜密的分析判断的基础上进行决策，从而避免企业盲目的投资决策。同时，由于企业的生产方式、商业模式等都发生变化，教学内容应紧密结合企业经济活动的变化，重新调整和组合教学具体内容，时时更新教学案例。（二）教学方法多样化教学方法的运用应围绕着财务分析决策能力的培养，采用案例教学、合作探究式教学方式。合作探究式教学，需要教师结合网络教学平台更好完成教学。课前，教师在教学平台上上传教学资源。教学资源包括微视频、PPT、案例、知识拓展等。学生通过教学平台资源的使用，完成教师布置的预习任务，同时根据预习的知识点，完成小组作业。在完成小组作业的过程中，大家需要分工协作，探讨研究。课上进行相互交流，对于存在问题，教师点拨式讲解，师生进一步共同讨论，引导学生完成任务。为了避免知识零散，讨论结束后，各组总结分析的知识点和基本规律，绘成思维导图，各组进一步汇报各自的思维导图，进行内化。这种交流和汇报形式不仅提高了实际的财务分析和决策能力，而且提高了学生参与的积极性。合作探究式教学形式，在传授专业能力的同时有利于学生创新能力、团队协作能力、沟通能力的培养。
贯穿整个教学过程的案例教学。教师采用新近的典型真实案例，贯穿课程始终。贯穿始终的案例，可以让学生建立起财务分析是一个整体性分析的框架。教师通过深入的分析和讲解，引导学生进行分析讨论。同时，将学生根据对案例公司兴趣的不同进行分组，运用这家公司最新的连续五年的年报、董事会公告等相关公告、相关的行业数据、宏观经济数据等，根据课程进度同步完成分析任务。根据小组分析进度，适时在课堂上PPT展示，各组和教师可以进行提问和点评。在小组合作的过程中，提高了大家的参与积极性，激发了学习兴趣。
（三）课程考核多元化财务分析课程实践性强，应加大实践性考核比重。学期末时，每组同学根据选择的上市公司完成的财务分析报告占学期期末成绩的40%，为避免搭便车现象，财务分析报告需要注明小组成员的项目分工，根据个人表现在小组成绩的基础上进行上下浮动赋予个人成绩。期末试卷成绩占学期成绩的50%比重，期末试卷题型中加大案例分析比重，案例分析占期末试卷比重50%，以加大财务分析能力考核力度。平时成绩占比10%，包括课堂出勤、课堂表现、课前平台资源预习情况。财务分析课程考核的改革，真正做到过程性考核和终结性考核相结合，以考核为导向，引导学生注重能力的提升。
财务分析课程教学还需要进行不断的探索和改革。在实际教学工作中，教师在努力不断提高自身的专业水平的同时，高职学院多组织专业教师外出参加培训交流，同时让专业教师有时间真正深入到企业实践，积累更多的实践素材应用于教学。
供应商绩效考核报告范文第5篇
关键词：供应商；核心竞争力；策略；选择和管理
1 引言
供应商，是指可以为企业提供原材料、设备及其他资源的企业。它可以是生产企业，也可以是流通企业。供应商对企业的生产和发展起着非常重要的作用。供应商选择和管理是一个很重要的物流决策问题。企业希望通过第三方达成什么目的?企业应本着什么样的宗旨去选择供应商?如何去评价和考核已选定的供应商?对于评价结果不理想或考核业绩较差的供应商又采取什么样的措施等等这些都是企业在选定和管理为数众多的供应商时要考虑的问题。
2 供应商选择的策略
(1)风险分散策略。这是个选择数量的问题。如果仅由一家供应商负责供应100％的货物，则风险较大，一旦该供应商出现问题，势必影响整个企业的生产。按照风险分散策略，一种物料由多家供应商同时供货，且供应商的供货额度有区别。例如规定一种物料必须由2－3家供应商供货，一家供应商承担的供应额最高不超过一定比率。这样既可保持较低的管理成本，又可保证供应的稳定性，并且在出现意外时，迅速从其他的供应商处得到补充供应。
(2)门当户对策略。这是一个选择谁的问题。行业老大不一定就是首选供应商。门当户对策略是指选择的供应商应足够大，其能力要能满足本公司近远期的需求；同时又要足够小，使得本公司的订货在对方的销售中占相当大的比重。这样，供应商才会在生产排期、售后服务、价格谈判等方面给予足够的重视和相当的优惠。
(3)供应链策略。指的是与重要供应商发展战略合作关系。其管理思想是把对方公司看成自己公司的延伸，是自己的一部分。为了能够参与对方企业的业务活动，有时会在产权关系上采取适当的措施，如互相投资，参股等。例如三洋科龙就参股了其制造冷柜最重要的元件——压缩机的制造厂商，并在其董事会取得席位。当然，这个策略安排是要以长期的合作关系为基础的。
(4)评价策略。这是一个对已选定供应商如何评价和考核的问题。要建立一个什么样的评价体系?哪些因素应该成为企业评价供应商时的首选?质量、配送、历史绩效、价格、技术能力、组织管理、业务管理、名誉地位、维修服务等孰轻孰重?
3 供应商管理制度
3.1 新供应商的评估与选择
(1)首先进行市场分析，评估该材料的供需状况，了解主要供应商的市场定位及特点等。
(2)供应商的初步筛选。一旦确立了挑选准则，就应该建立一个潜在的第三方物流候选人名单，即供应库。这些候选人应该拥有相似的商业优势，且通常都被专业机构、企业厂商和顾客所确认。一些有长期合作关系的客户，和有持续改良记录的供应商都可能成为企业的选择范围。评价的指标主要有：产品质量、技术服务能力、信誉、产品价格、能否对用户的需求作出快速反映、延期付款期限、员工关系等。
(3)对供应商实地考察。企业应组建一支由来自诸如销售、市场、生产、财务和物流等重要部门的成员组成的多功能工作组去完成这个任务。在实地考察中对供应商管理体系、合约执行能力、财务状况及稳定性、设计开发、生产运作、测量控制和员工素质等方面进行现场评审和综合分析评分，甚至对其是否符合环境标准也要进行考察。
(4)供应商审核完成后，那些通过最终审核的第三方物流供应商，应该收到一份企业的REP。一般包括规格、样品、数量、大致采购周期、要求交付日期等细节，并要求供应商在指定的日期内完成报价。如果可能的话，要求供应商提供成本清单，列出材料成本、人工及管理费用等，并将利润率明示。
(5)价格谈判之前，应充分准备并设定合理的日标价格。不同的产品分类，如战略产品、杠杆产品、瓶颈产品、一般产品，都会对企业设定目标价格有重大影响。关于价格，这里指的并非单纯的交易价格，而是商品的总购置成本，是购买商品和服务所支付的实际总价，包括通讯费、税、存货运输成本、检验费、不合格品的维修和更换费用等。低的交易价格可能导致高的总购置成本，虽然是个很明显的事实，但却常常被忽视。
(6)供应商的最终选择。无论是比较采购成本还是计算供应商的总成本，选择供应商都是对企业输入物资或使用服务的适当品质、期限、数量与价格的总体进行选择的起点与归宿。最后成功入围的供应商将由采购部进行合格供应商的髓录和设置，包括设置分配的采购额度比率、采购提前期等。
3.2 合作供应商的沟通和评价体系
对现有供应商在过去合作中的表现做全面的资格认定。一般采取日常业绩跟踪和阶段性评比的方法。
(1)不同级别的评定及考核：采购员每月提交一份对每个供应商进行评价的报告，包括交货记录、生产状况、供应商的发展动态和其他用户的意见。每季度都需要提交一份所负责采购的材料市场报告，汇报当前市场的情况。除了最低级别的评定之外，企业也应该保证与供应商之间有一定管理层次上的沟通，一方面交换双方的意见和未来发展规划，协调双方的技术和产品发展；另一方面可以检查采购员层面的工作成绩。在每一年度结束之后，应该由一个联合评审小组对供应商进行一次全面考核评价，考核包括现场考察和有关业务的跟踪记录，各部门对其一年来的合作评价等。评价结束之后，对主要供应商给出考核报告。这种高层次的考核应该着眼于长期的合作及各自的发展。
(2)考核体系的建立：这主要对他们的技术、质量、交货、服务、成本结构和管理水平等方面进行综合评定。在评价供应商的过程中，很重要的一个环节就是要合理地选择评定标准。对于供应商的评价，质量指标是最基本的一项。这些指标包括来料批次合格率、来料抽检合格率、米料在线报废率、米料免检率等。当然也不能忽略包括准时交货率、交货周期和订单变化接受率在内的供应指标。另外，供应商报价是否及时、价格水平是否合理、对订单、交货、质量投诉等反映是否及时迅速、答复是否完整，对退换货等是否及时处理、是否主动征询顾客的意见等一系列问题都应该成为指标体系的组成部分。对供应商的最终评价报告可以依据考核情况分为若干等级，如优秀、良好、合格和不合格等，然后根据评价等级给予相应的激励措施。值得注意的是，对供应商的评价应注意透明化和公开化，所有流程的建立、修订和都通过一定的控制程序进行，保证稳定和持续性。评价指标也尽可能量化，以减少主观干扰因素。
(3)供应商的激励机制：要保持双赢的合作关系，对供应商的激励机制是非常重要的。没有有效的激励机制就不可能维持良好的供应关系。对于那些在以往的合作中表现较好的供应商，价格的激励作用是显然的。将供应链的部分利益让渡给供应商有利于合作地稳定和运行的顺畅。当然，更大额的订单的作用也是不可低估的。与供应商建立战略性伙伴关系也是一个有效的措施。一般来说，这样的长期关系是和一些主要的供应商订立的，也能够帮助大幅度的缩减产品研制周期。
