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物控部日常工作计划范文第1篇
关键词：成本控制 盈利 经济效益
在现代经济社会中，成本控制必须是全过程控制，因为企业在生产经营每个环节都会发生有形的或无形的资源耗费，每一环节、每一员工的个体行为都会影响到企业所提供产品(或服务)成本的高低。这就要求企业在成本控制中必须贯穿生产经营全过程，具体到电力企业，其产品单一，销售走向受限，销售价格由国家宏观调控，企业没有自主权，消耗储备比例偏高，要想顺利实现年度乃至持续经营期间的效益，必须在成本管理环节上做大文章，从每一个环节入手，寻求降低成本的有效途径。
一、全程成本控制流程
各部门接到企业的成本计划后，应按费用性质分解到归口部门或个人，由其负责控制。各部门应制定相应的管理办法加强成本费用的日常控制：如电话费、低值易耗品管理办法等。
1.储备成本控制
（1）物资采购成本控制
①价格控制：在市场调研的基础上，从质量，价格，信誉方面综合考虑，一切从降低采购成本出发，实行阳光采购、比价采购、竞价采购，增加采购的透明度；对大宗物资实行定厂、定点采购，减少中间环节，并建立价格信息网，及时了解市场价格变化情况，达到降低采购成本的目的。
②数量控制：每月根据生产部门的所需物资申请计划，经厂领导及分管部门批准后，依据轻重缓急和库存情况，实行定量采购，保证生产需求。
③采购费用控制：在同质同价的情况下，坚持就近原则，合理采购，以控制运输费、差旅费等支出；
（2）库存物资成本管理
①定额管理：按照主管部门关于库存物资定额管理规定执行。对超储物资及时掌握情况分析原因，提出措施，并上报主管领导。
②结构管理：在定额管理的基础上，科学储备物资，重点物资应及时、足量储备，一般物资尽量少储备，不需用物资及时联系外部所需单位进行串换；不能用和报废物资及时进行处理，以盘活存量资金。
（3）物资领用及跟踪管理
物资供应部门要深入现场了解情况，掌握生产车间二级库的储备情况，对生产车间的领用计划进行审核，并建立相应的跟踪管理和信息反馈制度，依据年度生产经营综合计划、费用定额和月度费用计划指标，掌握领用额度。
2.生产作业成本管理
（1）材料费用日常控制。车间管理人员和技术员要监督按工艺、规程要求操作。设备巡检员要按工艺规程的要求监督设备使用和维修情况。材料员要按规定的品种、规格实行限额发料，监督领料、补料、退料等制度的执行。生产调度人员要控制生产进度，合理投料，监督数量标准的执行。一般由材料核算员负责材料费的日常控制，并经常收集材料，分析对比，追踪原因，提出改进措施。
（2）工资费用日常控制。主要是劳资员对工时定额、出勤率、工时利用率、津贴等的监督和控制。此外还要监督生产任务的合理安排，要合理派工、控制窝工、停工、加班、加点等。车间劳资员（或定额员）对上述有关指标进行核算和控制，分析偏差，寻找原因。
（3）间接费用日常控制。制造费用、管理费项目多，情况各异。有定额的按定额控制，无定额的按费用预算控制，如采用开支手册、内部银行等形式来实行控制。各个部门、车间、班组分别由有关人员负责控制和监督，并提出改进意见。
3.成本费用控制
（1）不可控部分：指折旧、利息、流转税以外的其他税金及上级主管部门收取的各项费用，必须严格按照国家及主管部门的有关规定，按时计提和上缴。
（2）可控部分：要根据目标成本费用计划，将各项费用指标逐项分解，落实到部门和责任人，严格审批程序，各部门费用支出要有月度预算，财务部门根据各部门的月度预算，实行事前控制，坚决杜绝无预算、超预算和年终突击花钱现象，将成本费用严格控制在预算之内。
二、全程成本控制应遵循的原则
1.经济原则
是指因推行成本控制而发生的成本，不应超过因缺少控制而丧失的收益。任何管理工作与销售、生产、财务活动一样，都要讲求经济效果。通常增加控制环节发生的成本比较容易计量，而控制收益难以确定。经济原则在很大程度上决定了只能选择关键因素加以控制，而不对所有成本都进行周密的控制。比如每月计提的折旧费，并不是控制得越低越好。
物控部日常工作计划范文第2篇
关键词：物资；采购；风险
一、企业物资采购风险分析
企业物资采购风险通常是指采购过程可能出现的一些意外情况，包括人为风险、经济风险和自然风险，具体说来，如采购计划不准导致物资不能满足生产或造成积压、供应商交货不及时、提供货物不符合合同要求、供应商与业务人员之间存在暗中勾结等。企业物资采购主要存在的风险：
（1）价格风险。一是由于供应商与相关业务人员在投标前相互串通，透露标底，使企业采购蒙受损失。二是当采购人员对价格预测失误而进行批量采购，造成价格风险。
（2）采购质量风险。一方面由于供应商提供的物资质量不符合要求，而导致企业不能正常生产，给用户造成经济、技术、人身安全、企业声誉等方面的损害。另一方面供应商提供的物资以次充好，直接影响到企业产品的整体质量、制造加工与交货期，降低企业信誉和产品竞争力。
（3）计划风险。因市场需求发生变动，影响到采购计划的准确性；采购计划编制不适当或不科学，与目标发生较大偏离，导致采购中计划风险。
（4）合同风险。一是合同条款模糊不清，盲目签约；违约责任约束简化，口头协议，君子协定；鉴证、公证合同比例过低等等。二是合同行为不正当。卖方为了改变在市场竞争中的不利地位，往往采取一系列不正当手段，如对采购人员行贿，套取企业采购标底；给予虚假优惠，以某些好处为诱饵公开兜售假冒伪劣产品。而有些采购人员则贪求蝇头小利，牺牲企业利益，不能严格按规定签约。三是合同日常管理混乱。
（5）验收风险。在数量上缺斤少两；在质量上鱼目混珠，以次充好；在品种规格上货不对路，不合规定要求等等。
（6）存量风险。一是采购量不能及时满足生产之需要，生产中断造成损失而引发的风险。二是盲目进货，造成积压，大量资金沉淀于库存中，降低了资金周转率，形成存储风险。
二、企业防范物资采购风险的主要对策
（1）建立与完善责任风险控制。首先，应建立与完善内部控制制度与程序，加强对职工尤其是采购业务人员的教育，不断增强法律观念，重视职业道德建设，做到依法办事，培养企业团队精神，增强企业内部的风险防范能力。其次，加强对采购人员的管理和培训工作。随着企业采购模式的不断进步，物资供应部门需要大量的既懂招投标、合同、法律、市场调查，又懂材料、设备等行业知识的复合型人才，只有不断加强对物资采购人员的培训，提高其业务素质，才能根本上避免人为因素造成的采购风险。
（2）加强对物资采购招标监督。一是检查物资采购招标是否按照规范的程序进行，是否存在违反规定的行为发生。采购经办部门和人员是否对供应商进行调查，选择合格供应商。是否每年对供应商进行一次复审评定。二是加强签约监督。由企业法律事务机构检查合同条款是否符合有关政策、法律，并加盖合同专用章；通过成立供应商管理评审小组，对那些不讲效益、舍近求远、进人情货等非正常情况进行严格审定。
（3）加强对物资采购全过程、全方位的监督。全过程的是指从计划、审批、询价、招标、签约、验收、核算、付款和领用等所有环节的监督。重点是对计划制定、签订合同，质量验收三个关键控制点的监督，以保证不弄虚作假。内部监督、财务审计、制度考核三管齐下。科学规范的采购机制，不仅可以降低企业的物资采购价格，提高物资采购质量，还可以保护采购人员和避免外部干扰。这里我们要做好以下几个方面的工作：1）为了避免因物资采购计划编制不科学，规格、型号、数量不准确，造成物资采购积压，应该按照控制制度要求建立物资采购计划分级审核体系，审查企业采购部门物料采购计划的编制依据是否科学：是否存在大计划、人情计划等不符合实际的情况等避免出现积压浪费现象。2）企业要降低质量、交期、价格、售后服务等方面的采购风险，晟关键的是建立起供应商管理体系。首先，应对供应商的品牌、资质、销售业绩、仓储能力等进行详细的调查，有可能派人到对方进行现场考察，以做出整体评价。成立一个由采购、企管、技术部门组成的供应商评选小组，对供应商的质量水平、交货能力、价格水平、技术能力、售后服务等进行评选。其次，对供应商的产品进行小批量的试用，根据合作情况，逐步加大采购的力度。第三，对供应商进行年度考核，对合作很好的供应商，与其建立长期战略合作伙伴关系。为避免采购物资质量风险。按照采购物资使用安全进行分类，重点对在井下使用的物资进行二次检验。3）做好合同鉴订管理。一是审查签订经济合同当事人是否具有主体资格，是否具有民事权利能力和行为能力。二是审查经济合同当事人意思表示是否真实。三是审查经济合同主要条款是否符合国家的法律和行政法规的要求。四是审查经济合同主要条款是否完备，文字表述是否准确，合同签订是否符合法定程序。可以及时发现和纠正在合同订立过程中出现的不合理、不合法现象；提请当事人对缺少的必备条款予以补充；对显失公平的内容予以修改；对利用经济合同的违法活动予以制止，从而减少和避免经济合同纠纷的发生。4）做好对合同台帐的管理。当前，合同纠纷日益增多，如果合同丢失，那么在处理时会失去有利的地位而遭受风险。因此，设立专人建立合同台帐、做好合同登记，运用科学管理手段，随时掌握合同履行的进展情况，也是加强合同管理，控制合同风险的一个重要方面。5）加强对物资采购合同执行中的管理。一是依据合同的内容和交货期情况，是否及时做好物资到货验收工作和原始记录。二是做好物资验收工作，到货物资型号、规格、数量是否与合同相符，是否三证齐全等，严格依据国家标准验收。发现与合同所订产品不符或有数量、质量问题应及时记录，并反馈给供应商及时处理。若不及时处理，不仅企业的合法权益得不到保护，而且有可能使合同风险严重化。6）建立物资采购过程绩效考核制度。许多风险归根到底是人为风险，企业应根据物资采购各个不同过程，建立各个环节的续效考核制度，把采购任务和各项相关指标和责任转化分解，明确规定出库存指标和工作标准，分解，落实到各有关部门和个人，结合经济效益进行考核，层层把关，调动积极性。以尽量避免采购风险的发生。
内部控制不仅体现在制度和程序上，关键是如何控制物资采购各个关键点，只有不断加强对物资采购各环节人员的管理，建立部门之间相互制衡的机制、关键岗位轮岗和定期检查制度，才能使制度发挥其应有的控制作用，把企业物资采购风险降到最低，提高企业的物资采购效益，保证生产的顺利进行。
作者简介：陈晓峰（1971—），男，江西吉安人，本科，中级职称，研究方向：物资管理。
甘特图在油气田企业管理工作中的应用及改善
储睿
（中国石油长庆油田公司 第五采气厂，陕西 西安710018）
摘要：甘特图是一种相对简单、直观且非常有效的管理工具，因其在活动的程序和时间控制中有着积极而重要的作用，而被油气田企业广泛采用。实践表明，甘特图优点明显，但其在油气生产建设和管理工作的应用方面尚有改进之处。
关键词：甘特图；应用；利弊；改善
1917年美国人亨利.L.甘特发明了以图示方式通过活动列表和时间刻度形象表示任何特定项目的活动顺序与持续时间，直观表明任务计划在何时进行及实际进展与计划要求的对比，被用于进行统筹计划的图表即甘特图。由于形象简单、方便好用而受到油气田企业管理者的推崇。
一、甘特图实践应用的优势
甘特图的实质，是为了表明如何通过各种活动来恰当安排工作的程序和时间，以完成该项工作。从应用效果上看，具有以下特点：（1）直观易学。甘特图的基本观念和特有的简单性是非常令人惊奇的。使用者无须经过专门的学习即可通过直觉和简单的练习在几分钟之内来掌握并加以应用。（2）脉络清晰。由于甘特图表非常直观且易于理解，它讲的是管理和工作水平之间的语言，因而可以起到连接工作水平和管理之间的桥梁作用。同时，又因其易于运行和协作，能够方便的提供管理方面的信息而有效的缩小管理和运行之间的差距。（3）立体呈现。甘特图的原理很简单，而却提供了独特的视角。如在现有运行表中加入一个关联活动的安排，且某进程在另一进程已完或已开始的情况下才能启动，则甘特图可直观、准确的地显示进程的关联性和运行节点以及事件顺序，提供项目或流程管理的重要信息。因关键路径的可视化，还可提醒管理者盯住一些至关重要活动和需要特别关注的节点。（4）释压减负。职场人大都不喜欢内容繁杂、数字庞杂、关系复杂的报表。但对管理者而言，编报报表挥之不去、避之不及会充斥整个职业生涯，其负担和压力可想而知。易于使用、倍受管理层赞赏，可以轻松使用在状态报告中并以线条和颜色来展示活动进展情况的甘特图的产生，则使人们的工作负担减轻了、压力缓解了。（5）责任明确。在活动管控中，由于甘特图能够清晰地展示管理活动所有进度步骤的依赖关系，关键路径可视，责任非常明确，因而参与管理活动的所有人员都难以任何借口逃避责任。（6）提高效率。同一油气田企业的多个项目或管理活动具有一定程度的不断重复性。运用甘特图来不间断、可视化地进行日程跟踪管理，不会因队伍改变或者人员的更迭而造成不利影响，能够使新手非常快的上手工作，提高业务协调速度。（7）工具丰富。现有的甘特图编制工具很多，较先进的工具允许对数据进行分组和排序，可使管理者在不放弃高级视图的同时，关注项目或管理活动进程的许多细节。此外，工具还能优化视图，并轻松地构建“主甘特”和相应的“子甘特”，以归集独立的元素和流程，以便高层次的把握主要细节。
二、甘特图应用的局限性分析
一般来说，在油气田企业内部甘特图多用于监控施工进度或者管理工作的计划控制和考核。前者因甘特图是一种图形化概要，技术通用易于理解且对时间的把握性非常敏感，加之中小型项目一般不超过30项活动，因而甘特图的使用非常恰当。后者虽然也广泛使用，但从实际效果来看并非尽善尽美。油气田企业的管理工作，是围绕油气生产经营活动开展的一系列日常工作和非日常性的应急工作。比较而言，油气生产经常会因为一些突况造成工作部署的调整和进度的变更，这就直接影响到甘特图的应用，其局限性显而易见。事实上，甘特图仅部分反映了日常工作的内容，因为它主要关注管理（时间）进程。尽管能够通过项目管理软件描绘出管理活动的内在关系，但如果关系过多，多项工作交叉进行且多部门共同施行，则纷繁复杂的线图必将增加阅读难度，这就背离了甘特图简洁明了、易于监控的最大优势，其作用也就大打折扣。因而在计划执行过程中，当某些工作的进度因某种原因提前或拖延时，不便于分析其对其他工作及年度总体工作的影响程度，不利于建立工作进度的动态控制。而事实上编制管理工作甘特图的意义就是更好的进行动态控制，对于突况进行应急处置和调节。不能明确反映影响整体工作的关键活动和关键线路，也就无法反映全年工作的关键所在，不便于进度控制者的工作安排。同时，甘特图对工作的机动时间也不能很好的体现，看不到工作计划的潜力，无法进行最合理的调配和组织。特别是对于各类调研活动或者对时间有一定要求的工作，达不到最优的选择和控制。此外，对于含有费用支出性的工作，甘特图也不能反映费用与工作时间的关系，导致费用浪费。
三、甘特图应用的改进之策
毋庸讳言，甘特图不可替代的优点使其在日常管理工作中具有了较高的地位，但尚不能完全适应和满足机动性很强的现代油气田管理活动。既不能舍弃，又要弥补缺憾，那只能与时俱进，寻求有效途经加以完善和改进。为此，有必要引入双代号网络图。此图是一种网络计划形式，它采用网络图进行进度控制，以两端带编号的箭线链接，将当下和未来应完成的工作内容、各项工作单元间的关系清晰地展现出来，并因关系网格的存在，预先确定各工作时差。对于关键作业或某项进度的变化对后续工作和年度总体工作的影响度也有直观的体现，便于管理者及时地采取措施对进度计划进行调整。简言之，双代号网络图实际上是一张逻辑关系图，可以更合理的对工作进度进行规划和掌控，在工作安排与调整上，有着得天独厚的条理感与清晰度，对于日常工作中的突况，能够更加快速和条理的进行调整或添加删除工作，使得管理工作更加富有弹性，更好的应对出现的各种问题。为此，笔者提出如下改进方略：其一，使用双代号网络图进行首次计划规划，由管理者通过绘制双代号网络图选定最优的工作安排，待敲定全年计划和工作进度之后，再使用甘特图进行监控。这样做虽然相对简单，但是遇到工作出现问题需要调整时应变能力依然不足，如果有大规模的变动就需要重新绘制双代号网络图，而该图只能人工绘制，一旦时间紧迫，管理者与决策层有可能不能在第一时间拿到资料，进而贻误时机造成不必要的损失。故而此法不是最理想的选择。其二，就是使用变种的网络甘特图。相对与甘特图来说，网络甘特图更偏向于网络图，是在网络图的基础上以横道与时间刻度表现工作进度。因为它包含了全年的所有工作逻辑关系及所需时间的进度监控，一张图就可以让管理者理清思路，分清工作主次，进行有序的调整。由于兼具了网络图逻辑关系清晰明确以及甘特图直观容易理解的优点，更能在应对突况时，掌握关键线路，合理统筹利用可利用的一切时间，大大加强对突况的应变能力。同时，也便于在进行内部工作考核时更好的掌握工作进度、评价工作调整的合理性及其业务协调质量。该法唯一的缺点就是初次绘制时相对麻烦，需要耗费一定时间进行人工绘制。对于油气田企业紧张、高速、满负荷的管理工作，应变力与监控力将是对管理者的一大考验，结合实际合理的选择恰当的管理方法策略，熟练掌握网络甘特图这一大“利器”，不但能清晰的把握工作进程的脉络，方便总结得失，也能让管理活动有效的规避突发事件造成的混乱，更加平顺有序的进行。
参考文献：
物控部日常工作计划范文第3篇
关键词： 平安合肥项目；进度计划；控制措施
中图分类号：TU198文献标识码： A
1、前言
1.1 平安合肥项目简介
平安合肥项目建设目标是2013年-2014年期间在合肥公安局、7个城区分局和39个派出所辖区范围内，新建视频采集点16000个，集成校园监控视频采集点800个，接入已建监控点及社会资源监控点2000个，建设48个内场机房，部署面向全市应用的高清数字视频监控管理系统，可见项目工期紧迫、任务繁重，进度管控成为项目部重点和难题。
1.2项目进度控制概念
项目进度管理,即项目执行过程中对整个项目的进度控制，是项目管理中的重要部分,贯穿于项目生命周期的每一个阶段。进度管理的过程包括:1、定义活动；2、排列活动顺序；3、估算活动资源；4、估算活动持续时间；5、制定进度计划；6、控制进度[1]。项目进度管理的重点是项目进度计划的编制、分析原因并及时调整。
下文将介绍项目进度控制的三种常用方法及需要遵循的四大原则。
2、项目进度控制的常用方法及原则
2．1项目进度控制的常用方法
项目进度计划的控制,指在执行计划的过程中,适时跟踪计划的执行情况,比对实际进度是否按计划要求进行,若出现偏差,分析原因并及时调整。常见的项目进度控制方法主要有甘特图、里程碑计划及网络计划，下文将结合平安合肥项目重点介绍前两种控制方法。
1.甘特图
甘特图通常又被称为横道图，它是一种根据时间进度标出工作活动的图表，常被用于项目管理中。甘特图以其简单、直观明了、容易编制等特点，被广泛用于项目进度计划的制订中，是目前最常用的一种编制工具[2]。尽管能够通过项目管理软件描绘出项目活动的内在关系，但是如果关系过多，纷繁芜杂的线图必将增加甘特图的阅读难度，平安合肥项目外场建设外在因素较多，项目活动之间的关系复杂，不适合采用此种方法，但是甘特图适用于管理平台软件开发计划的制定。图1为具体的开发计划（共5级目录，截图显示3级目录）。
图1
2．里程碑计划
该方法主要是以项目中一些较为重要事件的开始或完成时间为基准，来进行进度计划编制的一种方法，它能够充分地体现出项目达到最终目标时所需要经过的条件及状态序列。里程碑实质上就是一个项目框架或者说是一个战略计划，其通常是以可实现的结果为制定依据的，图2为项目总体里程碑计划。
图2
3．网络计划技术
主要是通过计算机网络对项目任务的工作进度进行合理的安排及控制，以此来确保预定目标能够顺利实现。网络图不仅能够清晰、完整地展现出项目中各项工作的衔接关系，同时还能够将完成项目计划的方案及构想表达出来，从而便于统筹工作的开展。
2.2项目进度控制原则
项目进度控制时，应遵循系统原则、信息原则、动态控制原则以及弹性原则[3]
1． 系统原则
为了更好地实现对项目的进度控制，首先便要编制各种与项目实施有关的计划，如资源计划、进度计划等，计划中的内容应有粗浅到精细，计划所涉及的对象也应由大到小，这样便可以形成项目的计划系统。
平安合肥项目部不同的职位分工明确，通过他们的分工协作，进而形成了一个完整的项目进度控制系统。因此，控制活动、控制主体、控制对象以及进度计划均属于一个完整的系统，这也是系统原则的最佳体现。
2． 信息原则
在项目进度控制中，信息是进度控制的重要依据，信息的及时传递，有利于计划的贯彻落实。平安合肥项目在实际实施过程中，各相关组织如软件开发部门、内场机房建设部门、外场施工部门等能够凭借项目进度信息的及时反馈，对项目的具体实施情况进行分析，并适当做出调整，以此来确保项目能够在预定工期完成。这需要凭借已建立的信息系统，明确信息传递的方式、收发时间以及格式等多方面要求，以便信息的准确、及时传递和反馈，从某种意义上讲，项目进度控制的过程中，实质上就是信息传递及反馈的过程，所以项目进度控制，必须遵循信息原则。
3． 动态控制原则
当项目进度按照预先制定好的计划实施时，如果实际情况与原计划不符就会产生偏差，就必须取相应措施进行处理，此时项目则需要按照调整后的计划继续实施。然而，项目继续实施的过程，又可能受到新的因素干扰，再次形成偏差，那么还得重新编制计划对进度进行控制。因此，项目进度控制实质上就是一种动态循环的控制方法。
平安合肥项目规模较大，施工协调涉及面较广，包括市政府、市公安局、园林、城管等七大部委，外场监控点位及链路施工破坏路面及园林的情况下，需要相关部门批准，同时施工受天气因素影响较大，雨雪天气进度变缓甚至无法施工，鉴于此类情况，项目部计划组每周对各实施部分根据需要进行调整，并通过会议、邮件的形式通知下发。
4． 弹性原则
平安合肥项目因其自身的特点，决定了其工期一般较长，并且还会受到各种因素的影响，这就要求编制人员在进度计划制定时，应充分考虑各种因素对进度的实际影响程度以及可能出现问题，以便给进度计划留有一定的余地。同时，在进行项目进度控制时，也可以对这些“余地”进行合理利用，以此来缩短工期，使项目能够按照预期目标完成。
3.工程项目进度控制具体实现措施
进度控制的措施包括组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和信息管理措施等，下面本文将应用平安合肥项目重点介绍组织措施和信息管理措施的应用。
3.1工程项目进度控制的组织措施
组织是工程项目进度控制目标能否实现的决定性因素,为实现工程项目的进度控制目标,应充分重视健全工程项目管理的组织体系，下列措施为控制项目进度主要的组织措施[4]。
(1) 明确并落实专职部门和人员负责工程项目的进度控制工作。平安合肥项目部专门成立计划组，负责项目中的外场建设、内场机房建设、软件平台开发三大部分统计分析、检查及调整。为确保项目进度，成立物流组专人统筹规划项目所需的资源。
(2)进行项目分解,按项目结构分,平安合肥项目可分为外场点位建设，内场机房建设、软件平台开发，制定计划需要兼顾自身特点及整体进度的协调；按项目阶段分，可分为试点阶段、全面实施阶段和验收培训阶段，试点阶段是项目启动的初步阶段，速度相对缓慢，但是需要全面积淀后期加速的基础指导材料及技术等，全面实施阶段，施工经验相对成熟，可以适当提速，后期的验收培训阶段，是针对项目后期出现的问题进行整改，并完成用户方的培训及项目移交。
(3)确定进度协调工作制度,包括协调会议举行的时间、参加人员及会议议程等。
事先分阶段明确各阶段、专业之间的接口清单,明确时间节点要求、相关负责人、资源要求等相关事宜。此措施非常重要，进度协调制度不完善时易造成项目整体进度滞后，平安合肥项目部为确保各部分进度协调一致，已制定每周项目周例会制度，明确会议参加人员、时间和地点，并将会议重点督办事宜以及项目进度以会议纪要形式反馈。
(4)加强控制设计、采购和施工的相互协调,尤其对重要的设备、进口物资、比较紧俏的物资的采购进度要加强控制, 提前编制好物资材料供应和进场计划,控制物质供应进度。项目部物料组统计各区项目经理的实际需求，制定周采购计划，并提前一周下发采购需求，进行物料准备。
(5)处理好工程项目与当地相关部门的关系,建立良好的协调、沟通渠道。平安合肥项目部专门成立协调组，负责市政、园林、城管等外部关系的及时协调，对于无法进行协调的部分,预先在进度计划编制中留有足够的机动时间。
3.2工程项目进度控制的信息措施
信息管理措施主要是通过计划进度与实际进度的动态比较,定期地向有关部门提供报告。
平安合肥项目部定期向甲方、监理及公司领导、项目相关方通报实际进度，并进行比较分析，提出解决措施，目前信息流转形式包括会议（项目部周例会、公司总经理办公会、业主汇报会）、邮件（项目日通报—具体可见图3、项目日志）、简报，其中项目日通报包括外场总体进展、外场周计划进展、图纸进展、质量每日及总体进展、运维进展、卡口进展、软件平台进展、物料进展及合作单位电信的进展。同时项目部建立信息化平台，现场项目经理通过手机即可即时上传项目进度信息，项目进度管控人员可登陆平台（图4）进行统计及调整。
4、结语
平安合肥项目部遵循上述进度控制四大原则，逐步加强和改善组织及信息措施的运用，针对项目不同的部分的自身特点，使用相应的进度控制方法促进了项目从早期无序快速稳定的转化成有序状态，项目进度管理走向高效化。
目前项目进度较建设早期已有较显著的加快，从前期每周完成60个点位，现在每周完成的点位增长到353个点位，而且持续呈现增长趋势。相信平安合肥项目部将通过实践探索,不断总结改进进度控制与管理的方法,最终走出一条施工项目管理的成功之路。
参考文献
[1]项目管理协会.项目管理知识体系指南[M].北京：电子工业出版社，2013，（2）：129.
[2]刘联辉.如何有效控制采购过程这[J].经济论坛,2004,(9).
物控部日常工作计划范文第4篇
关键词：成本控制 盈利 经济效益
在现代经济社会中，成本控制必须是全过程控制，因为企业在生产经营每个环节都会发生有形的或无形的资源耗费，每一环节、每一员工的个体行为都会影响到企业所提供产品(或服务)成本的高低。这就要求企业在成本控制中必须贯穿生产经营全过程，具体到电力企业，其产品单一，销售走向受限，销售价格由国家宏观调控，企业没有自主权，消耗储备比例偏高，要想顺利实现年度乃至持续经营期间的效益，必须在成本管理环节上做大文章，从每一个环节入手，寻求降低成本的有效途径。
一、全程成本控制流程
各部门接到企业的成本计划后，应按费用性质分解到归口部门或个人，由其负责控制。各部门应制定相应的管理办法加强成本费用的日常控制：如电话费、低值易耗品管理办法等。
1.储备成本控制
（1）物资采购成本控制
①价格控制：在市场调研的基础上，从质量，价格，信誉方面综合考虑，一切从降低采购成本出发，实行阳光采购、比价采购、竞价采购，增加采购的透明度；对大宗物资实行定厂、定点采购，减少中间环节，并建立价格信息网，及时了解市场价格变化情况，达到降低采购成本的目的。
②数量控制：每月根据生产部门的所需物资申请计划，经厂领导及分管部门批准后，依据轻重缓急和库存情况，实行定量采购，保证生产需求。
③采购费用控制：在同质同价的情况下，坚持就近原则，合理采购，以控制运输费、差旅费等支出；
（2）库存物资成本管理
①定额管理：按照主管部门关于库存物资定额管理规定执行。对超储物资及时掌握情况分析原因，提出措施，并上报主管领导。
②结构管理：在定额管理的基础上，科学储备物资，重点物资应及时、足量储备，一般物资尽量少储备，不需用物资及时联系外部所需单位进行串换；不能用和报废物资及时进行处理，以盘活存量资金。
（3）物资领用及跟踪管理
物资供应部门要深入现场了解情况，掌握生产车间二级库的储备情况，对生产车间的领用计划进行审核，并建立相应的跟踪管理和信息反馈制度，依据年度生产经营综合计划、费用定额和月度费用计划指标，掌握领用额度。
2.生产作业成本管理
（1）材料费用日常控制。车间管理人员和技术员要监督按工艺、规程要求操作。设备巡检员要按工艺规程的要求监督设备使用和维修情况。材料员要按规定的品种、规格实行限额发料，监督领料、补料、退料等制度的执行。生产调度人员要控制生产进度，合理投料，监督数量标准的执行。一般由材料核算员负责材料费的日常控制，并经常收集材料，分析对比，追踪原因，提出改进措施。
（2）工资费用日常控制。主要是劳资员对工时定额、出勤率、工时利用率、津贴等的监督和控制。此外还要监督生产任务的合理安排，要合理派工、控制窝工、停工、加班、加点等。车间劳资员（或定额员）对上述有关指标进行核算和控制，分析偏差，寻找原因。
（3）间接费用日常控制。制造费用、管理费项目多，情况各异。有定额的按定额控制，无定额的按费用预算控制，如采用开支手册、内部银行等形式来实行控制。各个部门、车间、班组分别由有关人员负责控制和监督，并提出改进意见。
3.成本费用控制
（1）不可控部分：指折旧、利息、流转税以外的其他税金及上级主管部门收取的各项费用，必须严格按照国家及主管部门的有关规定，按时计提和上缴。
（2）可控部分：要根据目标成本费用计划，将各项费用指标逐项分解，落实到部门和责任人，严格审批程序，各部门费用支出要有月度预算，财务部门根据各部门的月度预算，实行事前控制，坚决杜绝无预算、超预算和年终突击花钱现象，将成本费用严格控制在预算之内。
二、全程成本控制应遵循的原则
1.经济原则
是指因推行成本控制而发生的成本，不应超过因缺少控制而丧失的收益。任何管理工作与销售、生产、财务活动一样，都要讲求经济效果。通常增加控制环节发生的成本比较容易计量，而控制收益难以确定。经济原则在很大程度上决定了只能选择关键因素加以控制，而不对所有成本都进行周密的控制。比如每月计提的折旧费，并不是控制得越低越好。
2.全员参加原则
企业的任何成本都是人作业的结果，所以每个职工都负有成本责任。实施低成本战略的企业还应着力培养低成本的企业文化。如一粥一饭，常思来之不易；一丝一缕，恒念物力维艰等等理念要贯彻
[1] [2] [3]
到员工中去，形成员工的价值观，就会有更多降低成本的途径。让低成本理念成为每个员工的思想，就会有丰富多彩的低成本行为发生，从而给企业带来相对于竞争对手更持久的成本优势。
.领导推动原则
由于成本控制涉及全体职工，并且不是一件令人欢迎的事情，因此必须由单位的最高领导来推动，以身作则，严格控制自身的责任成本。
.实行归口管理的原则
通过建立健全相关制度，明确各职能部门在成本控制中的职责，并建立严格的考核激励措施，在年终对各部门履职情况进行考核，对积极参与成本控制，效果明显的予以表彰，工作不力，出现差错的予以通报，并将考核结果与个人奖金、职务任免相挂钩，以此促进成本控制工作。
三、加强成本控制，必须建立健全有关的基础性工作
.建立分级控制和归口控制的责任制度
为调动企业各环节成本控制的积极性，企业必须明建立健全成本控制的责任制度，确各级组织（厂部、车间、班组等）和各归口职能管理部门（如财会、生产、技术等）成本控制方面的权限与责任。因此要将成本计划所规定的各项经济指标，按其性质和内容进行分解，落实到各个车间、班组和各个职能科室，实行分级归口控制。各个归口职能部门，既要完成其他部门分配下达的各项费用指标，也要负责完成企业下达的归口指标，并进一步把归口管理指标分解到有关执行单位和部门，从而形成一个上下左右、纵横交错、环环相扣、人人负责的成本控制体系。
.建立严格的费用审批制度
一切费用预算开支前都要经过申请、批准手续后才能支付，即使是原来计划上规定了的，也要经过申请和批准。这样有利于费用在将要发生前再进行一次深入研究，根据新情况，确定费用的合理性，以保证费用的使用效果。
.加强和完善成本实际发生情况的收集、记录、传递、汇总和整理工作
要把费用发生情况与成本控制标准进行对比分析，这就需要要进行数据收集、记录、传递、汇总和整理工作。数据收集和记录必须准确、齐全，需要有科学的收集方法和记录方式，符合监督程序的需要；数据的传递迅速及时；汇总和整理工作要有统一规定。
.开展各种降低成本的活动
如“小指标竞赛”，降低成本技术攻关活动等。这是成本控制中带有根本性的基础性工作。开展这方面的活动，让成本控制具有坚实的群众基础，因为成本有效控制是一个全员参与、全方位控制的过程，企业的每一员工都会影响到成本控制的结果，因此要采取多种措施让全体员工积极参与，形成“人人参与成本控制”的氛围。
四、财务人员在成本控制中的作用
.要对成本进行事前预测和控制
包括：（）成本指标分解。成本预算中的各类费用要有专人控制。如：直接原料、直接辅料、燃动力由厂领导主管，各车间、部门控制，具体指标年初下发至各工序；制造费用指标分解到各月，同时确定控制者及主管领导。（）月度成本计划。实行年预算指导下的月度成本计划管理，即根据每月的生产计划制定出月工序成本计划及各项消耗定额，进行控制，使预算置于强有力的过程控制之下。
.要加强现场成本的事中控制
包括：（）协助班组长控制现场成本。年初各车间把预算指标分解到班组、岗位，使人人有指标、有压力、有动力。各车间以班组长为责任人提出各工序～项重点控制项目，进行事中控制，每月进行检查，并拿出奖金进行奖励（如按节约额的％提奖）。（）主抓班组长控制班组成本。各班组分解指标、落实责任人、制定考核办法。车间按月对直接材料、机物料、低耗品的责任人进行考核并与奖金挂钩。（）资材员控制物资领用。以月度成本计划为基础，领料员上报计划，车间主任签字确认；领料员作好物资的验收工作，及时登记台账，并对当月消耗情况进行分析。
物控部日常工作计划范文第5篇
【2017下半年工程师工作计划一】
上半年年的工作让我们认识到工作的不足， 下半年年工程部面临的任务更加艰巨。特别是资金紧张，销售疲软，资金难以及时回笼，面临的问题要求我们早谋划、严要求;坚决执行、及时总结 极力推进工程管理的工作进展。
一、 主要工作思路
在下半年的工作中工程部将以公司经营管理目标为导向，以项目管理为重点，以加强工程部职能建设为保障，确保公司工程管理目标的实现。
二、 主要经营管理指标
(一) 经营指标
确保公司下半年度项目进度计划的实现，不出现因工程原因影响公司指标实现
的事件。
(二) 管理指标
1、 工程质量合格率100%，质量通病控制目标不超过公司要求，进度控制目
标，关键节点按时完成率95%以上。
2、 安全文明施工目标，彻底杜绝重大伤亡事故的出现，减少和预防一般事故
的发生。
三、 确保年度目标实现的措施
(一) 以项目管理为重点，全面做好各项控制
1、 加强质量控制;
质量控制是公司工程管理的重点，特别是质量通病防治要严格控制。下半年的工作中工程部将以此为重点，做好以下工作，第一、工程部及项目管理人员参与设计图纸的评审，并针对以前工程存在的不足，提出合理化建议;第二、做好内部图纸审查，及时发现设计中的问题及时解决;第三、做好项目管理方案编制，针对项目工程情况在项目开工前编制好项目管理方案、管理目标及控制重点;第三、认真审核施工单位的施工组织设计及监理单位的监理方案和监理实施细则，确保施工方案和监理方案的针对性;第四、做好定位放线、验线管理工作;第五、建立材料进场验收制度、并登记台帐，不合格的材料坚决不允许使用;第六、推行分部分项工程样板制度、每个分部分项工程大面积施工前必须通过监理单位、施工单位、建设单位组织的样板验收才能全面展开;第七、过程中做好分部分项工程的验收控制，分项工程不合格，不允许下道工序开工;第八、针对质量通病在每个分项工程开工前下达质量通病控制要求，要求施工单位、监理单位针对工程情况建立专项控制方案，并在施工过程中严格监督。
2、 强化进度管理
以公司批准的年度生产经营计划作为控制重点，工程部在开工前组织项目部编制进度控制计划，要求施工单位上报的进度控制计划不能晚于公司的进度控制计划;施工过程中将年度计划分解到月度计划、周计划，并严格监督施工单位的执行情况。在计划的执行过程中要提高预见性，及时预见影响工程进度的因素及时提出解决方案。出现施工进度滞后工程计划时要求施工单位指定赶工方案，确保进度控制计划的实现。
3、 做好安全文明施工管理
要求施工单位上报安全文明施工专项方案、每周组织对施工现场的检查，发现达不到要求的工程要求施工单位必须整改。每月组织对安全文明施工的检查，对存在的安全问题及时督促监理、施工单位整改落实，把质量隐患消灭在萌芽状态。
4、 严把成本控制关
对于成本控制，工程部在项目预算编制阶段就要参与，根据工程的特点和项目定位结合以往项目造价力求项目预算的准确;施工过程中对于现场签证和设计变更严格按照公司制度进行，并利用碰头会的形式及时沟通，预算部要审核现场的签证和设计变更，同时发生现场签证与设计变更时要及时通知预算部到现场察看;在分部、分项验收时要组织预算部人员参加，认真核对工程量。
5、 认真落实合同管理
在合同审批过程中，工程部要认真审核技术要求，并对质量标准和工期要求全面考虑;合同签订后组织采购部对合同进行交底，使项目管理人员对合同的内容做到全面了解;合同的执行过程中要及时组织供方评价、及时掌握合同履行情况，避免出现合同索赔情况。
6、 做好信息管理
对于和合作单位的信息沟通，要建立书面的形式，中间发生的重大事项的信息来往要详细登记，并建立台帐和收发文，为合同的履约评价及避免合同纠纷做好准备工作。项目建设过程中要求资料和工程实体同步，每周定期检查施工资料、监理资料。
7、 做好沟通协调工作
项目建设过程中，要与施工单位、监理单位保持良好的沟通，在维持公司利益的前提下积极协助施工单位推进工作的进展。发现问题要及时提醒施工单位及监理单位采取措施，确保项目建设目标的实现。
(二)下半年阶段性工作计划安排:
1、土建工程
①、9月20日至10月30日二次主体工程施工，造价64万元，在9月30日以前，完成主楼与地下室之间的后浇带、屋面电梯机房土建工程，9月下旬展开1号楼商业裙房、3号楼底下车库车道主体工程，预计到10月30之前完成。
②、10月20日至1月30日抹灰工程施工，造价324万元，在砌体工程施工到一定工作面后，展开抹灰施工。
③、9月20日至2013年元月10日前完成所有砌体工程施工，造价108万元，在9月20日以前做好砌体工程的施工准备工作。
④、11月10日至1月30日天棚工程施工，造价50万，在砌体、抹
灰工程按先后顺序施工的同时，展开天棚抹灰的施工，进行交叉施工、多工序同时施工。
④、7月12日到11月30日完成室内外土方回填工程，造价约80万，其中在9月20之前完成室外土方回填工程，待3号楼汽车坡道施工结束，预计在10月10日开始地下室地面土方回填工程，11月30之前完成室内所有土方回填工程。
6、12月1日到2013年1月30日，完成地下室地面工程，造价约20万。室内砌体、抹灰施工时，优先完成厨卫间、管道井部位的施工，给电气、给排水工程创造施工面。
2、安装工程
①、电气工程：9月20日至1月30日施工，主要工作是随土建后砌墙完成室内配电线管预埋、管道井桥架安装，造价220万。
②管道井立管安装：10月20日至1月30日施工，主要完成主给水立管、采暖立管安装，造价84.3万元。
③、给排水工程：10月20日至1月30日施工，主要完成0.000以上室内排水主立管、支管安装，造价100万元。
【2017下半年工程师工作计划二】
一)公共设备设施维修保养及管理
1、加大对施工单位的协调力度，争取在2月底完成对西区柴油发电机故障的维修(柴油机控制电脑主板维修、更换乳化的机油)。
2、跟进公共设备设施保修遗留问题，提出解决方案及建议，协调相关施工单位继续维修整改。
3、对生活水池水位控制和报警的改良，加大安全系数，消除安全隐患，保障财产安全。
4、联系施工单位检修水泵监控系统，并对保安部值班人员和工程部人员进行水泵监控系统操作培训。
5、对公司接管物业项目的供电、空调、给排水、消防、电梯、弱电系统及建筑装修项目进行检验和资料核实。
6、理清施工单位对L4区公共设备设施的保修期限，明确保修责任。
7、制定公共设备设施外委保养资金预算上报公司审核，提出外委保养方案。
8、建立详尽的设备台账、设备清单。
9、编制详细的设备、设施维修保养计划、保养项目、保养标准，要求部门员工严格按计划按标准执行设备保养，使设备运行安全、可靠，延长其使用寿命，达到保值、增值的目的。
(二)营销工作的配合
积极的配合销售部门的工作，保障各样板房、售楼大厅及各相关配套设施的正常运作，给营销工作创造良好氛围与环境。
(三)户内维修服务
1、首先重点抓公共设施设备巡查、保养、维修工作，确保设备处于良好的运行状态，同时重视户内维修服务工作，做到两手抓，两手都要硬。结合目前人力不足的情况，每天日班、中班各安排1名户内维修技工向业主提供维修服务，主要解决影响业主正常生活的报修项目。
2、协调客服部理清装修单位、施工单位对户内装修保修范围，属保修范围的，由客服部协调相关责任单位解决，减轻户内维修压力;
3、建议公司确定几家特约维修单位，当接到超出工程部业务范围或服务能力范围的项目，如业主要求，可向业主提供特约维修单位的相关信息，由业主联系上门服务维修。
(四)制度建设
1、根据小区设备状况和服务特点，制定物业管理ISO程序文件、工作规范、质量手册，完善工程部的规章制度。
2、应用ISO文件健全园区的公共设施、设备系统的运行管理规定和安全操作规程，科学管理设备设施，确保所辖系统设备的安全运行。
(五)规范管理
1、用物业管理ISO程序文件、工作规范、质量手册和各类记录表格，规范管理，提高物业管理水平。
2、组织本部员工学习公司的规章制度，认真贯彻落实岗位责任制，督导下属员工严格执行操作规程和员工守则，认真执行物业管理法规和公司规章制度。
3、组织下属员工配合客服部做好业户服务工作，不定期与客户服务部开展讨论、沟通，共同进步。
(六)队伍建设
1、加强员工技能培训
(1)针对所管辖物业各类设备、设施的运行状态、功能和技术特性，全年开展理论学习、现场解说和操作培训，要求各员工清楚和熟悉各类设备的位置和操作方法。
(2)针对下属员工的技术状况，编制专业知识培训计划，按计划执行，并定期考核。
(3)鼓励员工在业余时间参加技能培训，培养一专多能的技术骨干(目前我部有三名员工参加了供电局的高压进网操作培训)。
2、重视思想教育
(1)强化安全生产意识，预防为主，防患于未然，确保人身安全和设备安全。
(2)重视职业道德教育，端正员工的工作态度，严格管理，树立正气。坚决淘汰四种人：只说不干的人;人浮于事的人;业务水平不高，又不求上进的人;利用职务之便，谋取私利的人。
(3)加强物业管理服务意识教育，培养竞争意识，提高员工素质，加强员工的团队精神教育，增强凝聚力。
3、促进人才培养
一年内培养50%的基层员工具备领班的素质、领班具备主管的素质、主管具备经理的素质，为公司的发展储备、输送骨干人才。
十五、对公司前景的展望
1、强化管理，把公司做强
通过强化管理，使公司的物业管理服务科学化、正规化、专业化、综合一体化，在一年至两年内把公司做强，储备管理人才，打造公司的诚信品牌。
2、规模化运作，把公司做大
以zz物业管理作基础，成立经营部，对外接管楼盘，扩大员工的发展空间，使公司运作规模化，创造更大的经济效益和社会效益。
