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银行监控绩效考核方案范文第1篇
1．1邮政储蓄银行合规文化建设的内涵
作为一家成立不久的商业银行，中国邮政储蓄银行的经营发展始终与风险相伴，而有效防控各种风险，就必须要有自己的“规矩”。将合规管理上升到文化高度，用文化的力量增强员工的合规意识，规范员工行为与操守，是邮政储蓄银行可持续发展的必由之路。因此，邮政储蓄银行合规文化应该是一种倡导依法合规经营的价值观，是企业文化的核心组成部分。合规文化的本质体现为法治精神，在“依法合规”的核心价值观指导下，邮政储蓄银行的合规文化内涵应该至少包括理念、制度、执行、人本、品牌和法治六个子文化元素。邮政储蓄银行合规文化建设是一项庞大的系统工程。它需要采取多种有效措施，着力培育优秀的合规文化理念，构建并推进合规文化建设长效机制，夯实合规管理基础，提高合规管理水平，进而真正使合规文化成为全体员工的精神信仰，逐步达到全体员工主动自觉合规的理想境界。
1．2邮政储蓄银行合规文化建设的意义
合规文化孕育并产生于邮政储蓄银行合规经营管理之中，且一旦形成，将会扩散、渗透到邮政储蓄银行经营管理的方方面面，从而有效提升邮政储蓄银行的价值创造能力、市场竞争能力、基础管理能力、金融创新能力和风险防控能力。因此，全面加强合规文化建设，努力培育合规文化理念，不仅是邮政储蓄银行稳健发展、长治久安的内在要求，也是邮政储蓄银行强化内部控制、完善公司治理、提高风险管理水平、增强核心竞争能力、实施战略转型的重要基础，更是邮政储蓄银行满足监管要求、提升社会公信力、建设一流现代化商业银行的基本条件。
2邮政储蓄银行合规文化建设中存在的问题
邮政储蓄银行自成立以来，积极探索合规之路、建设合规文化，已经取得了一些显著成效，尤其是2013年全行开展“合规大讨论”活动以来，总结、积累了一些合规文化建设的经验和宝贵启示，也发现了一些亟待解决的问题。总体上看，邮政储蓄银行合规文化建设还处于初级阶段，员工合规管理意识相对薄弱、制度执行力欠缺、合规文化建设的基础不扎实。
2．1合规意识淡薄，合规理念落后
近几年，在全行员工的共同努力下，邮政储蓄银行的各项业务快速发展。但全行的合规文化建设水平并没有与业务发展实现同步，没有真正确立内控优先的理念，重营销轻管理、重规模轻效益、重速度轻质量、重发展轻内控的意识依然存在；主要侧重对经营指标和业务发展的考核，没有建立健全对内控责任的划分和内控成果的激励机制；部分从业人员对合规文化建设的意义认识模糊，存在一定程度的偏差，认为待遇低、收入低会降低合规标准，感觉规章制度规定不尽合理就随意削弱执行力或者不执行。
2．2合规管理机制不健全，制度执行力有待加强
邮政储蓄银行成立后，按照银行监管部门的要求，在充分借鉴同业先进经验和做法的基础上，初步建立了一套符合自身实际、具有自身特色、健全完备的规章制度。但在制度执行上却存在一定问题：制度执行简单化、表面化，抵触性、选择性、被动式或应付式执行不同程度地存在；部分工作人员明知制度的规定，却不认真执行，以不作为的方式放任违规后果的产生；在制度执行上只图方便，把习惯当合规；凭关系办事，用感情代替制度；甚至盲目追求效益，粗放经营，有的甚至为了追求高业绩或是完成指标，弄虚作假、明知故犯。
2．3激励与约束机制不尽完善
邮政储蓄银行的绩效考核体系中，合规管理在人才成长、考核分配及激励机制方面的导向作用发挥不到位，在检查监督、责任追究的约束机制方面，整体合力尚未形成。邮政储蓄银行全行范围内，合规奖惩制度尚未有效建立，对违规行为的处罚，往往以“是否造成损失”作为评判标准，当违规没有造成经济损失，甚至产生经济效益时，往往对存在的违规行为既往不咎，致使员工合规得不到奖励，违规受不到惩罚，甚至会获益。这样扭曲的合规激励约束机制使员工觉得合规“费力不讨好”、违规“短期见效快”，对正在实行的规章制度置若罔闻，为求业绩甚至刻意违规操作，导致全行合规文化氛围难以形成。
3邮政储蓄银行合规文化建设的目标和内容
邮政储蓄银行“合规大讨论”活动开展以来，各级行严格按照总行要求，高度重视、充分准备、有序实施、创新开展，全行合规管理水平得到大幅提升。比照国内外先进商业银行合规文化建设的实践，邮政储蓄银行应全面有效地持续推动合规文化建设，不断增强全员依法合规的主动性和自觉性，让依法合规渗透到业务操作各环节，融入员工的思想行为中，贯穿经营管理的全过程，从而逐步形成顺应现代商业银行发展趋势，符合邮政储蓄银行总体发展战略，具有丰富管理内涵，全员高度认同和自觉遵循的成熟的合规文化体系。这种合规文化体系应由特色鲜明的理念文化、严谨规范的制度文化、高效有力的执行文化、和谐共进的人本文化、广泛认同的品牌文化、依法合规的法治文化等要素组成。具体而言，邮政储蓄银行特色合规文化建设应当逐步培育全体员工共同接受、追求、遵循、信仰的合规理念，积极引导员工牢固树立合规人人有责、合规创造价值、合规促进发展、合规成就幸福、违规就有风险的全新合规理念，使合规文化理念逐步深入人心，成为全体员工共同的追求和信仰。不断完善规章制度体系，在有章可循、有章必循、违章必纠的基础上，形成一种尊重制度权威性、维护制度严肃性、提高制度威慑力的合规文化氛围；通过制度文化的渗透力，让遵规守矩、按章办事潜移默化为一种根植于员工内心的行为习惯，让指示服从制度、信任不忘制度、习惯让位制度的制度执行文化成为主流，养成制度关键靠执行的执行风格和说干就干、干就干好的执行态度，使每位员工成为严格执行制度的倡导者、推动者和实践者，努力形成高效、敏锐、准确、有力的执行文化。坚持以人为本，关爱呵护员工，最大限度地保护员工利益不受侵害，这是合规文化建设的出发点和落脚点。在合规文化建设中，还应当深度挖掘、高度提炼并大力弘扬特色品牌战略，塑造广泛认同的品牌文化，在依法合规执行理念的统领下，加强法制宣传教育，提高全行广大干部员工依法合规的经营意识，自觉学法、用法、守法，建设法制文化，从而有效保护银行与个人的合法权益，促进邮政储蓄银行持续、快速、健康发展。
4邮政储蓄银行合规文化建设的措施
在充分借鉴国内外先进银行合规文化建设成功经验和做法的基础上，邮政储蓄银行在自身合规文化建设中，应按照合规文化建设的目标，站在战略高度谋划全局，研讨制定合规文化的建设规划，并在此基础上以先进理念为引领、以宣传教育为先导、以内控管理为重点，着力从以下六方面做好合规文化建设工作。
4．1构建合规宣传教育常态机制
合规文化建设本质上是做“人”的工作，针对部分员工合规意识淡薄以及对合规管理存在的模糊认识，只有在合规文化建设中坚持以人为本，不断加以宣传、培训、教育、引导，让员工从思想上认同合规文化、接受合规理念，变被动为主动，才能确保全行合规文化建设向更高层次和更广领域健康发展。因此，邮政储蓄银行应以“合规大讨论”活动为契机，形成具有自身特色的合规宣传教育常态机制。一是要紧密联系经营管理实际，瞄准内控合规管理与合规文化建设的薄弱环节，持续深入开展合规大讨论活动。着重梳理和查找当前业务经营管理中影响银行基本面最直观、最突出的模糊认识、风险趋势和违规动向，力求从业务经营和合规管理、文化培育与科学发展的高度深刻剖析、深入讨论、形成共识、解决问题。二是要根据不同对象，采取不同方式，做到合规教育“四必讲”：第一，新员工入职要宣讲，通过合规宣讲，对新员工进行合规教育，引导他们从入行第一天开始，就力求做到依法合规、坚守合规底线；第二，干部员工上岗、转岗、提任要宣讲，通过诫勉谈话、廉政提示等方式，教育员工树立正确的人生观、价值观和政绩观；第三，检查发现违规问题要宣讲，通过剖析违规问题，特别是让违规人员“现身说法”，带着违规问题讲危害、谈教训，督促员工剖析整改并给其他员工提供警示；第四，年度总结要宣讲，通过总结合规成效、经验与不足，引导员工牢固树立新型合规理念，主动自觉依法合规。三是要坚持推行干部员工年度“述职述德述合规”及合规承诺制度，组织员工签订“合规承诺书”，力求将合规文化建设与全体员工的职业发展和日常业务经营管理活动有机结合，形成制度安排，引导员工主动自觉合规。四是要创建员工合规文化交流平台，建立相关信息处理、反馈机制，传导合规理念，解答员工疑惑，不断增强广大员工参与合规文化建设、接受合规理念、强化合规管理的自觉性。
4．2不断完善优化规章制度
体系没有规矩，不成方圆，制度是合规文化建设的基石。邮政储蓄银行应针对政策制度执行中存在的突出问题，不断完善内控合规制度体系建设，优化制度流程，夯实管理基础，根植合规文化。一方面，加强全行法律合规管理队伍建设，积极借鉴同业成功经验，完善合规管理规章制度体系，建立健全制度集中管理和动态更新机制，提升制度管理层次；持续抓好规章制度的规范落实，严格执行制度论证、审查、审议机制，进一步提高制度的修订和执行水平。同时，全面梳理制度流程，重点听取基层行和客户意见，发动操作人员查找规章制度执行中的盲点、漏洞、矛盾和脱节之处，尤其要找出业务流程中环节过多、控制过死、衔接断档或运行不畅的地方。建立完善制度流程梳理的台账，对每个问题进行逐条分析，探索建立流程优化的科学方法、标准模板和评价机制，做好规章制度的梳理、完善和解析，推进整个规章制度建设朝着系统化、规范化、标准化方向发展。另一方面，持续规范制度管理工作，对各项规章制度的有效性开展后续评价，梳理并查找现行规章制度执行中存在的突出问题，进一步完善制度集中管理、事后评价和动态更新机制，定期组织开展规章制度清理工作，做好制度的立改废，完善全行规章制度体系。
4．3强化规章制度的执行与落实
邮政储蓄银行在建立完备、科学规章制度的情况下，还会出现一些屡查屡犯、屡禁不止的违规行为或违规案件，一个重要原因就是在制度执行上存在比较突出的问题。邮政储蓄银行必须通过根植合规文化，促进全行牢固树立刚性化、规范化和精细化的执行理念，不断强化制度执行力，筑牢执行力建设的基础，促进合规文化建设常抓常新。首先要强化执行力建设。深入开展执行力教育，认真思考在执行力方面存在的问题，不断提升执行力，真正做到执行高效、反馈顺畅、尽职履责。其次要狠抓制度落实。全面建立诚信举报核查制度、违规问责制度、合规绩效考核制度，抓好制度落实工作，引导广大员工养成时时合规、事事合规、处处合规的良好习惯。最后要创新合规管理方式。建立健全干部员工合规档案，探索建立并执行员工违规积分管理，以违规积分与合规档案为载体，对员工合规行为进行规范化、常态化和精细化管理，进一步提高风险防控水平，真正将合规文化建设变成全行员工的自觉行动。
4．4加强合规管理的监督与检查
监督检查是夯实管理基础、提升合规水平的有力工具，也是培育成熟合规文化的重要手段。邮政储蓄银行各级内控管理机构只有加强监督检查，推动尽职监督，保持案防高压态势，严控各类案件发生，才能有效根植合规文化，不断提高内控合规管理水平。邮政储蓄银行各级内控管理机构应注重研判案防重点，精心提取可疑线索，通过针对性、前瞻性的大规模案件风险排查，主动发现、及时终止和有效处理案件线索和重大风险隐患，营造声势浩大的风险排查氛围，从而有力震慑违法违规行为。对于排查发现的问题，注重从制度、机制、流程、系统等方面深入剖析原因，实施改进措施。加强尽职监督的制度安排，按业务条线制定实施细则，积极推动各级行、各条线形成自查自纠机制，持续推动尽职监管。着力提升非现场风险监测水平，探索建立全行内控合规管理信息系统，通过信息化手段持续开展合规风险监测、检查，持续探索对现有主要风险监测系统及监测成果整合运用的方法，充分发挥内控合规管理信息系统的作用，最大限度发挥非现场风险监测功能，建立以信息科技为依托的合规风险监测机制。
4．5着力强化整改工作机制建设
合规文化建设既是持续创新的过程，也是不断改进提高的过程。对围绕合规文化建设发现的突出问题，邮政储蓄银行应着力强化整改工作机制建设，全面提升自我纠偏管理能力，持续推进整改措施，认真抓好整改工作，推进合规文化根植。应不断在具体实践中探索运用全面质量管理的理论和方法，研究制定全行范围内的《邮政储蓄银行违规整改工作管理办法》，明确整改责任，规范整改流程与方法，形成全新的违规整改工作机制，通过系统整改使各项内控合规工作成果落到实处，促进内控体系持续改进。继续完善整改流程，形成合理的激励机制，将整改工作纳入综合绩效考评体系和部室关键绩效考核体系，实现整改效果与激励考核机制直接挂钩，彻底改变屡查屡改、屡改屡犯、屡犯屡查的状况。充分利用内控合规管理信息系统，将整改工作机制及要求以科技化手段嵌入管理流程，落实到各部门和各岗位，提升整改工作的规范化水平。强化自我纠偏机制建设，以尽职监督工作为主线，通过自我规范经营管理行为，不断完善自我纠偏机制建设，全面提升自我管理能力，推动全行合规文化建设工作向纵深发展。
4．6建立科学完善的考核奖惩机制
银行监控绩效考核方案范文第2篇
关键词：银行案防工作 风险控制 管理措施
中图分类号：F830.1 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2012）08-185-02
一、当前案防工作的基本情况
温州银行自2011年初以来，认真贯彻落实中国银监会开展“银行业内控和案防制度执行年”活动，在案件防范、排查、整改以及长效机制构建等方面做了大量工作。特别是针对各业务条线排查中暴露的各个内控薄弱环节、操作风险点，积极采取各种措施，从推进合规建设、改革机构架构、改造业务流程、完善制度体系、导入经济资本、改进考核体系、加强风险管理等方面入手，积极探索构建内控案防长效机制，深化案件专项治理工作，取得了阶段性成效。
1.加强思想教育，提高风险意识。一是在全行开展“银行业内控和案防制度执行年”主题教育活动，稳步推进“制度大梳理”、“合规大教育”、“风险大排查”、“执行力大推进”、“内控大评比”五大活动。活动期间，在内网开设“案例天天讲”栏目，对典型案例进行深入剖析和学习，加强员工内控合规警示教育，强化员工风险意识和案防意识。二是面向高管，以参观展览、听取讲座等形式开展预防职务犯罪宣传教育，从岗位特性入手，警醒高管人员防范职务犯罪。三是面向各级管理人员和重要岗位人员，通过不定期通报、下发金融案例分析，组织听取服刑人员“现身说法”，提高各级管理人员的案防意识。四是面向新入行员工，开展“银行业案件防范和职业道德教育”，从源头上筑牢防腐倡廉思想防线。
2.全面开展制度梳理，规范制度管理。一是在2011年6月底制订了《业务制度管理办法》，对全行业务制度进行规范管理。二是由合规部牵头，制定制度梳理初步方案，于2011年上半年向总行各部室、分支行（营业部）发出制度建设意见、建议征求的通知，征求现有制度建设存在的缺陷、不足，业务操作流程设计的不合理和存在的风险隐患等意见建议，并采取调查了解，学习同行，分组讨论的形式，对全行180个规定、办法、操作规程进行制定、修订、合并、补充和废止。目前已将制度梳理作为一项常规性工作，使管理制度和操作规程更具有可操作性。
3.开展全面排查，防范风险隐患。一是以风险全覆盖为原则，制定大额不良贷款排查方案，确定排查标准和范围。二是加强抵（质）押物权证管理。在全行范围内开展抵（质）押物风险排查，修订《抵（质）押物权证管理办法》，实施抵（质）押物集中管理。三是开展信贷资金流入民间借贷市场专项调查，对信贷资金流入民间借贷市场情况及我行新增不良贷款进行全面分析。
4.优化组织架构，提升管控能力。一是建立总行、分行、支行三级组织机构体系，科学界定三级机构之间责、权、利关系，充分发挥管辖行的枢纽作用，让管辖行在柜员调配、客户经理管理、资源分配等基本职能中发挥应有的管理作用。二是强化条线管理。为适应总分支三级架构管理模式，设立零售信贷部、个人金融部、信用卡部，加强对小企业、个人信贷业务、个人金融业务、公司业务，信用卡业务的条线管理机制和营销框架，坚持“专业化经营，系统化管理”的原则,切实转变工作理念和工作方式。三是加快审计体制改革。在分行设立审计部门，试行分行内审人员派驻制，分支机构内审部门负责人与专职审计人员由总行委派，确保内部审计工作独立性。四是健全监察监督管理。在四家异地分行以及鹿城区以外的四家管辖行设立监察室，其余管辖行设立纪检组，建立机构健全、监督有序的监察体系。
5.完善考核机制，发挥绩效考核导向作用。一是完善分支机构考核机制。在考核内容上从经营效益、业务发展、资产质量与内控管理等四个方面进行。二是提高内控管理在考核分数中的占比。将合规经营管理职责落实情况列入各分支行考核指标体系，取消业务发展指标中时点存款任务指标和考核指标，并对《2011年分支行经营目标考核管理规定》进行修订，将内控管理考核指标由原来的15%调整为20%。三是完善薪酬管理。邀请第三方咨询公司重新设计员工薪酬管理体系，明确薪酬由固定薪酬、可变薪酬和福利性收入等构成。基本薪酬不高于其薪酬总额的35%，分支行高管绩效薪酬根据年度经营考核结果，在其基本薪酬的3倍以内确定，对重要风险岗位员工，其绩效薪酬的40%以上采取延期支付的方式，且延期支付期限不少于3年，并特别规定主要高级管理人员绩效薪酬的延期支付比例应高于50%，有条件的应争取达到60%。如果高管人员和员工在职责内的风险损失超常暴露，将全部追回已发放的绩效薪酬，并停止发放所有未支付部分薪酬。
二、在风险控制、特别是操作风险和道德风险控制等方面存在的问题
银行监控绩效考核方案范文第3篇
尽管目前国内商业银行在引入ESN技术方面已作出尝试，但在分支行经营管理中鲜见引入ESN技术的案例。实际上，在商业银行经营管理中引入ESN技术具有不可低估的意义：因为互联网核心思维是“链接（linked）”，通过加强分支行上下级组织间的纵向“链接”以及支行间、干部员工间的横向“链接”，可最大限度消除行内各单位间、各员工间的信息不对称，打造出统一规范又丰富多彩的在线管理模式。总体而言，在商业银行经营管理中引入ESN技术具有以下五方面意义。
（一）改善经营管理效率陈坤祥、吴秋明（2009）研究指出，推进企业目标管理与过程管理二者的集成，有利于发挥这两种管理模式各自的优势和长处，最大程度摒除二者在管理实践中存在的不足和缺陷。就商业银行而言，其绩效考评工作一般是结果导向的，以目标管理为主，而监督辅导工作一般是过程导向的，以过程管理为主。通过引入ESN技术，整合优化分支行经营管理流程，可打造集结果导向与过程督导为一体的管理闭环：一方面，通过绩效考评结果及相关分析，反映分支行过程管理做得好不好、执行效果如何、措施路径对不对，用来指导对下阶段措施方案的调整优化；另一方面，通过分析分支行对绩效考评指标的分解落实情况和执行效果，反映绩效考评方案设计是否科学，并评估分行对支行的督导是否有利于绩效管理指标的实现，从而调整优化绩效考评方式，改进督导工作方式，提升经营管理效率。
（二）实现分支行资源优化配置借助企业社交网络，可打破层级决策局限，共享银行上下、左右资源，实现整体优化。支行的重大项目难点可在第一时间在线提交分行寻求支持，分行可向其他支行征集办法、思路、资源，充分利用优势兵力，集中力量解决问题，避免支行单打独斗延误问题解决时机，真正实现无级别营销、链条式营销，跨层级、跨支行组合资源，将优质资源配置到最能产生效益的支行及项目，实现最大效益。分行通过在线查阅支行工作方案，提前进行协调，避免内部竞争、重复营销，同时加强对支行工作方案的指导，将分支行牢牢绑定在一起，做到上下联动、紧密配合，实现对支行管理的扁平化。
（三）提升银行知识管理水平首先，通过企业社交网络进行工作方案和产品创意评优、悬赏中标公示、工作进度控制甘特图展示，发动广大干部员工发帖评论，充分提炼分散在员工头脑中的工作经验，促进隐性知识的显性化；其次，借助企业社交网络支持悬赏众包、创意征集、考评分析点评等在线社群行为，对拥有特殊技能与知识、资源的干部员工进行灵活调剂，避免特殊资源因在各层级、各单位之间的错配导致隐性知识闲置，进一步提升商业银行生产效率；再次，通过揭示正确措施、方法与良好绩效结果之间的稳定关系，可为其他支行经营管理提供经营指引与借鉴，分行也能更有针对性地提升支行在经营管理决策方面的能力和素质，增强业绩提升的稳定性；最后，通过应用系统可积累大量分支行经营管理中的过程数据、行为数据，供进一步数据挖掘，衡量管理效能、改进管理决策。
（四）考评激励更加科学有效在分支行考核方面，集成目标管理与过程管理，可做到既看重机构绩效结果，也看重取得该绩效的措施与手段，从而能更为科学地评价机构经营管理绩效。比如，通过在线审核支行工作方案可判断班子的经营思路与解题能力，通过查阅每周任务可了解班子的统筹规划与时间管理能力，通过查阅工作日志可掌握班子的执行力。同时，通过采用“上级提要求，下级立责任状”方式，实现自上而下的绩效考评与自下而上的自我挑战相结合，较好地发挥了两者的长处，而系统留痕的统一管理也可准确反映分支行之间的经营管理互动记录，有利于明确责任。在员工考核激励方面，由于匿名参与，干部员工在虚拟社群中的言行、人气、口碑等行为信息相对较为客观，故依托对在线虚拟社群活动的监控，可多角度了解干部员工的履职能力，从而改善员工行为管理，为干部选拔提供客观依据。同时，在工作积极性调动方面，员工还可获得更多虚拟激励，这也是对物质激励的一种重要补充。
（五）顺应了互联网时代企业经营管理的大趋势通过构建上下级纵向和支行间、干部员工间横向两大“链接”，可突破部门条线分割、连通信息孤岛，汇聚员工创造力，激发创新热情，挖掘人才潜能，释放智慧红利。同时，通过完善智能化决策的信息系统，为支行提供充分的智力支持，将支行班子及部门经理从繁杂的案头工作中解放出来，全身心投入客户营销中。
二、在商业银行经营管理中引入ESN技术：一个初步设想
（一）在商业银行经营管理中引入ESN技术的内容框架鉴于企业引入ESN主要应用于六大业务领域，商业银行经营管理中引入ESN技术也可从这些方面入手。通过分析目前国内商业银行、尤其是大型商业银行基层经营管理可知，ESN至少可在三大领域得到应用（如表1所示）。1.协作与创新一是推进上下联动决策，突破层级决策的局限，相应的社交工具是改造或开发的专用内部经营管理平台；二是引入悬赏、众包机制，解决因人财物等各项资源在各层级、各单位之间错配导致的资源闲置问题，相应的社交工具是银行内部维基平台。2.知识管理一是加强上级行对下级行的实时督导，适度注重考查下级行工作措施，揭示得当措施与优秀业绩之间的稳定关系，相应的社交工具是改造或开发的专用内部经营管理平台；二是发动全员点评各支行考核结果、工作情况（如工作方案与工作进度控制等），挖掘员工脑中独到心得，使隐性知识显性化，相应的社交工具是银行内部论坛。3.管理活动与问题解决一是鼓励各经营单位针对各类考核指标，开展丰富多彩的擂台竞赛活动，将工作游戏化、娱乐化；二是在行内广泛征集创意进行产品创新，激发广大干部员工参与行内事务的热情。
（二）开发基于ESN技术的银行经营管理平台开发基于ESN技术的银行经营管理平台，将分支行长、部门经理、会计主管设置为系统操作用户，并将全体干部员工设置为普通用户；在经管平台中实现在线考核督导与工作部署系统、论坛、虚拟世界和维基等社交工具的集成，构建三大功能模块：一是“考核督导”模块，主要用于绩效考评，对分支行长、部门经理与职员开放；二是“任务管理”模块，主要对支行行长、分行部门经理与职员、客户经理开放；三是“工作社群”模块，对分行辖内全体干部员工开放。具体如下：1.考核督导与任务管理考核督导包括考核方案创建、任务督导、资源响应及工作社群管理四大功能，其中：考核方案创建功能是指任务管理员通过对考核指标、目标任务的维护，生成特定条线的综合或专项考核表。任务督导功能是分行审核工作方案，处置任务申辩，查阅支行每周任务、工作日志内容并进行及时提示，查询本级及支行各项指标任务完成进度，对弱势指标单位提前进行警示。资源响应功能是分行对支行关于人、财、物等方面资源的申请进行处理。任务管理包括考核表查询、工作方案维护、工作进度控制、资源申请、工作社群活动五大功能，其中：考核表查询功能是指支行接收分行下发考核表。工作方案维护功能是支行根据分行下发考核方案有关要求，研究制定完成考核任务的工作方案，针对任务完成的不确定性编制应急预案。工作进度控制功能是支行对考核期内工作进度的安排，主要是将所提交的工作方案按周分解成具体任务并进行分配、核销，团队全体成员每日及时掌握本周剩余任务、登记当日工作日志，查询本行及分行全辖各项任务进展情况，接收预警提示等。资源申请功能是支行向分行申请下本级支行所不具备的人、财、物等方面资源。2.工作社群管理所谓工作社群就是将游戏竞技、在线社交等互联网企业元素引入银行各级管理组织而打造的虚拟社群，主要提供三大功能：一是机构参与的工作社群活动，主要包括任务擂台、悬赏众包及产品创意三个子功能。其中：任务擂台是支行就特定考核项目或绩效指标向特定范围发出公开挑战，邀请兄弟单位或同事参与竞赛，参与其他支行发起的各类经营管理竞赛。悬赏众包是支行就综合及专项营销、经营管理过程中遇到的各类难题，跨越本行向特定范围的兄弟支行征求有偿援助，并通过浏览其他支行的各类悬赏，向所在支行申请参与竞标，以引入市场化手段，为支行制定工作方案、获取急需资源等在所属分行范围内寻求智力支持及人、财、物等资源支持。产品创意是支行全行征集产品及综合金融服务创意方案通知，评选创意精贴，以广泛征集行内创意。二是员工参与的工作社群活动，即各级干部、员工用户通过发帖（回复、置顶）、跟帖、点赞等在线社交功能操作，参与对分支行业务开展情况的评论、投票等。三是工作社群管理，即分行对全体经营机构、员工参与的虚拟社群进行管理，主要是对支行所发悬赏进行审核与中标审核，对中标悬赏在支行之间进行绩效费用结算，对各类产品创意进行评价等。
（三）再造商业银行分支机构经营管理流程依托基于ESN技术的银行经营管理平台，配合相应的管理制度，再造分支行经营管理流程。1.考核督导与任务管理流程：分行制定下发考核方案——支行研究考核方案、制定工作方案——支行创建分配每周任务、登记工作日志——分行根据提交方案督导支行每周任务安排、跟踪工作日志——分支行查询工作进度、评选优秀工作方案。2.工作社群活动与管理流程：支行、分支行干部员工参与工作社群活动——分行管理工作社群活动。
（四）以社交网络思维重塑银行经营管理机制精心打造指导纠偏、评比推优、责权匹配、无界沟通、虚拟激励“五种机制”，充分发挥分支行上下一体、全行一家的协同效应。1.指导纠偏机制分行根据支行报送方案与实际工作进度，随时予以督办与提醒，纠正偏误，引导方向。充分利用分行条线业务人员制度熟、业务精等方面优势，辅导支行的经营管理，不断提升支行的经营决策能力，逐步建立成熟的指导纠偏机制。2.评比推优机制分行结合支行报送方案与最终业务指标完成情况进行评比，根据得分与排名情况，表彰优秀支行；对经营管理过程中一些好的思路、经验与技巧在全行进行推广，不断提升银行经营管理决策水平，建立争先创优的评比推优机制。3.责权匹配机制分行对支行下达目标任务，落实支行班子责任，支行将任务落实方案分解到个人，明确员工任务内容，层层监督执行情况，及时获取情况反馈，由此可形成清晰的责任追究线索，并建立起单位与个人激励相容的责权匹配机制。4.无界沟通机制分行通过考核督导对支行经营管理行为每日进行督办，支行通过任务管理及时反馈工作思路与工作进展、提出资源申请，上下积极联动、前后紧密配合，由此打破分支行上下级组织局限，将金字塔式决策结构转换为扁平化决策结构，实现了组织机构之间的无界沟通。支行之间通过发起及加入擂台PK、及竞标悬赏、征集及发表创意等活动，建立了更加紧密的在线社交联系，分支行全体干部员工通过帖子、跟帖评论、发起活动、收藏分享、围观指点擂台竞赛、浏览点评悬赏众包、评论发表产品创意、讨论借鉴考评分析，实现了干部员工之间的无界沟通。5.虚拟激励机制通过建设单位、员工在线活动的虚拟工作社群，逐步形成以在线活动调动干部员工积极性的虚拟激励机制，打造出可供全体干部员工消费的独特社群文化。通过打造完善的在线虚拟世界，为广大干部员工提供发/跟帖吐槽、晒、赞等在线社交操作，引入积分激励机制，建立独特的头衔晋升制度，打造以人气为核心的口碑评价方式，引入网络竞赛、悬赏众包、创意发帖等在线活动，将工作娱乐化，鼓励行内能人积极承接任务、贡献聪明才智，使员工尤其是80、90后年轻员工获得更多工作乐趣，消除层级管理造成的紧张感。同时，提供强大的非货币激励，如通过头衔晋级解决“帽子”问题，通过塑造社群名人实现社群认可、满足自我实现，解决“面子”问题，通过积分兑换礼品和绩效工资还部分解决了“票子”问题。
三、商业银行引入ESN技术的潜在风险与缓释机制
尽管企业社交网络可为银行提供许多机会，但其实施也可能涉及一些潜在风险。E.Turban,N.Bolloju，T.PLiang（2011）将这类风险分为五大类：法律问题、安全和隐私问题、知识产权和版权纠纷、员工抵制参与以及员工对社交网络的误用与滥用，并提出六大缓释机制，我们应用其方法以指导商业银行的企业社交网络应用。
（一）完善相关治理，明确基本政策商业银行应就企业社交网络的预期用途建立治理结构、出台相关政策，以确定可允许的内容、明确参与者做出贡献的固定程序，并提前告知员工违反政策可能面临的后果。同时，明确内容审核的责任人，由其管理社交网络内容的主题与期限。
（二）加强对员工的教育通过对员工的教育，改变员工对于内部社交网络的认识，可有效减轻员工对参与或做出贡献的抵制，而且还有助于加强对企业社交网络相关治理结构与政策的沟通。
（三）分阶段引入企业社交网络在引入企业社交网络的前期，可先将一些应用较为成熟、风险可控的社交应用引入商业银行内部，如目前国内部分商业银行已将在线即时通讯工具、论坛、微博等在线社交应用工具大量引入内部沟通中，以支持培训学习、任务协作等，下阶段可考虑将在线社交融入经营管理中，最后则可考虑打造银企一体化社交网络。
（四）设置访问控制访问控制是通过创建不同的用户角色、明确相应用户权限来保护安全和隐私、避免员工误用与滥用社交网络的重要机制。常用的访问控制技术手段包括根据用户位置进行内容过滤、对内容进行预处理以及使用网络时间窗等。
（五）监控和审查商业银行应建立拟内容的审查和编辑制度，同时持续监控用户内容创建、更新和使用情况，掌握用户对本行政策和道德的遵守情况，并进行数据挖掘，分析用户行为，以决定是否采取进一步风险处置措施。
银行监控绩效考核方案范文第4篇
会计结算专业作为银行业务操作、资金流动的基础平台，改革压力随之增大，管理要求更加严格。在当前和今后一段时间内，建立完善操作风险管理控制体系，增强防范和识别风险的能力，是会计结算专业必须面对和解决的重要课题。现针对基层行操作风险管理中存在的问题提出一些思路和建议。一、当前基层行操作风险管理的现状和问题
近几年，随着银行综合业务和全功能银行系统的投产运行，以及全行核算一体化格局的初步形成，通过有效的事权划分、重要岗位分离、事后监督、银企对帐、支付密码、参数表硬控制等手段，全行柜面服务质量和风险控制能力明显增强。但由于受业务处理流程、业务管理流程的限制，以及部门间职能分工上存在一些交叉，造成一些风险隐患存在。主要表现在五个方面：
一是支行会计核算管理机构设置不科学，部分职能弱化，一些风险隐患未能及时发现和纠正。核算一体化以后，会计核算风险日趋集中，但没有明确统一的部门来承担日益繁重的会计核算管理任务，绝大部分支行包括基层物理网点的会计核算与风险控制职能是由支行营业部行使的，这种机构设置的缺陷，造成了部分管理职能弱化。一方面，支行营业部作为一级支行的对外营业网点，既承担着本网点的核算管理职能，又承担着支行所属分支机构的核算业务的管理、监督、指导职能，同时还承担着一级支行的计划财务、资金营运、统计、营销等任务，日常工作十分繁杂，其管理人员没有足够的时间和精力来指导、监督、管理辖属网点的会计核算与风险防范工作；另一方面，支行内控人员的上收，检查、监督人员的严重不足，导致支行对辖属营业网点管理和控制力度弱化，部分网点发生风险隐患也无法及时发现和纠正。
二是忽视对支行以下物理网点负责人的监督和管理，导致风险关口前移。基层网点负责人在现阶段具有双重身份，既是一个对外营销的客户经理，又是该网点承担核算管理任务的业务主管，承担着大量的核算业务授权工作。由于网点人员较少，业务主管一般只配两人，而且多为倒班，如果外出营销就无法授权。一些网点负责人为了营销业务，放弃了主管职责，或不认真审查凭证，或将授权卡交于经办柜员，使主管的授权与监督形同虚设，客观上形成了核算管理和案件防范上的一些漏洞。一些网点负责人重任务指标、轻核算管理，重既得利益、轻案件防范，有的网点负责人甚至为了完成某项任务指标，不惜以违反制度规定来迎取客户。
三是未将风险管理纳入柜员、网点考核体系，柜员的积极性受到影响，操作风险诱发因素上升。目前我行对基层前台柜员的绩效考核存在多头管理，多头考核，考核体系不尽合理等现象。很多业务和产品指标是通过各级行的业务部门下达到支行营业部及其以下网点，而这些业务发展指标均与柜员收入挂钩，如完成多少存款、发一张卡或推销一笔保险等兑现多少收入，而对堵住各类差错和事故或无违章、无案件的柜员则没有明确的考核奖励标准，没有体现出风险防范的价值，在趋利导向上形成了柜员重任务指标，轻核算质量、轻风险防范的现状。对营业网点的考核机制也没有充分体现出内部服务与风险防范的价值。如已经实行核算一体化的营业部和综合网点，其办理的业务范围扩大，风险责任加大，但在大多数支行的考核办法中，与办理单一业务的网点实行同一考核标准，面对众多与收入挂钩的考核指标，因其人员基数大，不仅包括前台具体核算的柜员，还包括管库员、凭证管理员，银企对帐员等，所以人均收入必然降低，这样很多市地单一网点的收入远高于综合网点，从而造成综合柜员收入低于单一柜员，风险大的柜员收入低于风险小的柜员。加上实行核算一体化改革后，我行没有建立相应的风险补偿机制，对综合柜员绝大部分行没有相应的风险津贴或补贴很低，造成前台操作人员普遍对办理综合业务的响应度不高。
四是相关部门对基层网点管理缺乏统一协调，形成风险管理的空白点。核算一体化前，原有的核算管理包括对基层网点和核算人员的管理均自成体系，各专业从制订制度、业务办法、培训、监督检查，风险防范等各司其责。核算一体化后，原有的按专业垂直对下管理的模式被打破，但各业务部门对基层管理的职能却一直模糊不清，相关业务部门在一些新产品、新业务的推广过程中往往是只制订业务管理办法、操作流程，并以操作流程替代会计核算手续，而对这些业务和产品在推广使用过程中的监督检查、风险防范、柜台服务、客户反响等过问不多，这就把业务发展和风险防范割裂开来，形成业务大家做，风险一家担的局面。一些新兴业务在业务和核算管理上的归属也不够明确，导致有关文件、制度的执行和落实不到位，对柜员的培训、指导力度不足，基层网点出现问题无法及时得到解决。
五是制度建设相对滞后，一些操作系统存在漏洞。近年来，我行各项业务发展较快，特别是电子银行、业务等发展迅猛，但管理、核算、制度建设却没有及时跟上，特别是对业务凭证的使用、管理和控制上，没有严密的流程、办法，形成一些风险点。同时部分业务项目属我行自行开发，在业务需求与开发过程中未能利用全功能系统的、先进的参数管理功能，而是在业务平台上自行设定参数，造成我行系统参数管理的分散、混乱，部分业务中新增的交易未纳入全功能系统统一管理，系统通过岗位权限表对柜员的刚性控制不能充分实现，前台人员随意使用业务交易，加大柜面操作风险。一些新业务在开发过程中，过多地考虑客户需求，没有更好的与我行先进的系统衔接，大部分业务采用的是简单的柜台现金方式，我行系统的电子、批量处理优势没有充分展现。如工资业务系统在处理上不够严密，对上传的文件只识别账号，不识别户名，容易造成串户现象；保险业务，系统在设定代扣投保人保费程序时，未能有效限定扣划范围，出现从内部户或其他客户账户扣款现象，风险隐患很大。很多业务都要求纳入事后监督，但我行中间业务平台无法向事后监督部门提供具体的业务流水，也无相关的监督资料。实际上根本无法做到有效、全面的监督。
二、基层网点操作风险隐患的成因分析
一是管理型会计体系推行过程上遇到一些困难和阻力。目前，我行已初步建立起了以“集约、高效”为主要特征的管理型会计体系，业务业 务风险控制能力不断增强。但是随着网点职能和业务整合步伐全面加快，出现了支行及其以下网点业务管理的职能弱化，职责不清，个别行处程度不同地存在着制度落实不到位、执行不力等现象，有章不循，违章操作的问题时有发生，从不同程度上影响了我行风险控制职能和作用的有效发挥，影响了会计改革的进一步深化和发展。
二是对基层网点、柜员的管理考核缺乏长效机制。我行的会计结算人员及柜员占全行总人数的60。随着会计核算管理一体化改革不断向纵深发展，到现在还未形成一套科学评价会计人员业绩的完整体系，对综合网点的柜员考核存在着部门各自为政、相互 ！
三是管理人员思想认识存在偏差。一些领导干部不能正确认识业务发展与内控管理的关系，缺乏内控意识和风险意识，只强调业务的开拓与发展，把主要精力用于本单位所承担的各项目标及临时性营销任务方面，忽视规章制度和操作规程的严格执行，使制度在执行落实过程中大打折扣，信任、情面代替了管理和纪律，导致一些问题屡查屡犯，得不到彻底根治。
四是人员培训没有做到制度化、经常化。近年来各项业务发展较快，但对新的规章制度、业务流程的学习、贯彻上，没有形成制度化和经常化。一些行忽视对员工政治思想和安全防范意识的教育，致使个别员工法律意识淡薄，思想道德素质低下，行为随意，在执行制度方面存在着以习惯做法代替规章制度的现象，给会计管理工作带来一定的难度。
五是监督管理不到位。一些机构负责人对会计监管不到位、对员工行为疏于管理，有些职能部门监管手段主要局限于检查，没有在监管效率、风险控制弱点分析、制度缺失剖析上做深入研究，不能有效防范风险。
三、对防范基层网点操作风险的几点思路和建议
（一）健全完善管理型会计体系，加大前后台业务分离，全面提升业务操作风险管理工作水平
要以科学的发展观为指导，以深化改革为手段，加快会计业务经营平台、支持平台和管理平台的建立，加大前后台业务分离力度，提高管理效能，实现业务的集约化管理和风险的集中控制，形成“三大平台”有机结合、互为补充、协调发展的局面。一是将营业网点所有能够集中处理的业务，都要通过标准化和流程再造，全面实现集中处理。二是要建立操作风险的集中管理体系，将事后监督职能前移，变为事中实时监督，利用现代信息技术对各项业务处理的全过程进行同步监控、实时预警，形成识别、计量、缓释、控制和处置风险的系统性操作链条，强化对操作风险的有效识别，提高监督效率和监督效果。三是切实做好银企对帐管理工作，实现对账工作的集约化和多元化运作，与所有开户企业签定账户管理协议，增强对账工作的约束力，增强银企对账工作的全面性和有效性。四是强化现金营运中心的管理和监控职能，实时掌握和监控辖属机构网点、柜员的现金动态信息，对柜员超限额现金进行实时有效控制。
（二）按照职能分工的要求，理顺组织机构设置和管理职能
各业务部门对基层网点的管理职能应不仅仅包括业务的管理、发展，还应该包括业务的检查监督、风险防范。营业网点是我行所有对外业务的一个支持平台，柜员是在这个平台进行服务的操作人员。网点是支行的网点，柜员是支行的柜员，柜员不隶属任何一个专业。各级行在制度的制定、执行、检查上要加强各部门之间协调，明确分工，形成统一意见后向下安排。对一些新兴业务，各牵头部门应该首先在相关部门之间沟通后，明确部门职责，避免出现管理真空，并应该提前或同步对所有相关部门和网点人员进行培训，确保网点办理新业务遇到疑难问题可以及时得到解决。
（三）重新规划和引导基层网点的发展建设
一是要继续深化前台业务流程再造，加快业务处理中心的业务集中步伐，不断扩大业务集中处理的范围，进一步加大前后台机构、人员的分离力度。积极探索和逐步实施将网点前台除现金、汇票业务外，全部分离到后台业务处理中心集中办理，最大限度地简化柜面业务操作流程，提高前台业务处理效率，降低前台操作风险。二是要依托全功能银行系统平台，不断完善扩大自助银行服务，加快发展网上银行，电话银行等离柜业务服务，有效地分流网点柜面业务，使网点柜面腾出更多的精力和时间处理客户个性化高端业务，提升营业网点的营销功能、服务功能和综合竞争力，使营业网点成为全行业务经营平台的载体和基础。三是要进一步理顺部门关系，整体规划和统一产品的开发、管理、核算和营销。同时要整合业务管理资源，整合人才培养资源，探索高效的业务管理模式，加强业务经营分析和考核，以高水准的管理促进基层行业务发展。
（四）建立柜员服务计价绩效考核体系
建立科学的风险津贴与业绩相结合的绩效考核机制，合理分配员工薪酬，可以将柜员的业绩分为柜面业绩（柜面的联机交易为主的业务）、手工业绩（营销项目、特殊业务、国际业务等以手工操作为主的业务）、质量业绩（业务差错、服务态度和被客户投诉等情况）三个方面，按业务的复杂度和贡献度设定权重，计算柜员的业绩积分，对柜员的业绩进行全面考核。通过考核以岗定酬、升岗升区，充分调动柜员工作积极性，有效利用资源，提升网点综合竞争力。由于核算一体化后会计结算专业是全行风险较为集中的专业，为稳定会计结算队伍，有效防范风险，对于重要岗位和案件多发部位的会计人员，建议根据其风险和责任，适当发放岗位津贴，以调动其工作积极性。各部门在向基层机构下达各项任务指标时，也应充分考虑和尊重各行实际，鼓励其向特色和专长业务方向发展，不应片面追求指标，诱发不正当竞争。在推出各种业务与产品时，坚持风险防范与业务发展相结合的原则，谁主管的业务谁负责风险防范，以发挥全行在风险防范上的整体联动作用，达到有效防范各种风险的目的。
（五）加强对基层网点负责人的管理和监督
我们应当辨证的看待市场营销与风险风范的关系，明确风险防范是业务顺利发展的前提和基础，随着核算一体化的实施，网点的营业功能进一步拓宽，网点市场营销的范围也进而增大，就更需要营业网点强化核算管理，加强内控建设。要全面实行在支行以下网点营业经理委派制，建立网点营业经理直接对二级分行或支行行长负责的体制，增强核算工作的独立性，有效地遏制基层网点负责人利用职权作案的现象。
（六）有计划、有重点地开展人员培训
要加大对员工合规经营意识、风险意识和自我保护意识的教育，从思想、经营理念、全面风险管理、职业道德和行为习惯上培育良好的风险控制 文化，形成一种风险管理人人有责的内控氛围。要加大对员工的培训力度，全面提高柜员的理论水平、业务技能和风险识别能力。要改进柜员培训方式，大力拓展培训途径，积极利用网上培训系统，统一对包括管理层和一线人员进行业务培训，使其在较短的时间内能够尽快熟悉掌握新的制度办法及业务流程，尽快提高柜员的整体业务素质。要不断完善柜员的更新、补充机制。根据前台柜员合同到期（退休）时间，提前培训一定数量的后备人员，减少人员交接后由于不熟悉业务造成对外服务的不良影响和相应的操作风险。
银行监控绩效考核方案范文第5篇
一、对信贷流程控制的基本理论认识
信贷流程控制是指银行创造性运用信息技术成果，从信贷业务流程再造人手，控制和推动信贷管理再造，以创造良好的控制环境，便于信贷业务各相关部门或人员，以高技术含量的信贷业务流程为载体，通过细化了的信贷管理制度、操作程序和具体的管理手段等对信贷业务活动、信贷信息流和资金流进行组织、督导和约束，为信贷管理的效率效果、流程成本管理、信贷风险防范等目标的达成而提供合理保证的过程。该理论的核心思想是：通过再造，建立一个以流程为中心的信贷管理新体系，所有信贷管理活动通过流程实现“过程控制”。 根据这一定义，结合控制论的一般原理，可以从以下几个方面来理解信贷流程控制论。（1）信息技术及其理念指导是基础和前提。首先，信息技术创新使流程再造成为可能，从而使建立一个以流程为中心的信贷管理新体系成为可能。其次，信息技术成果的创造性运用能够使流程精简管理层次与中间环节、快速反应、系统高效，同时对管理活动具备“硬约束”能力，从而实现满意的“过程控制”。（2）涉及两方面的控制对象：一是控制再造的框架内容和基调，信贷业务流程再造是信贷管理再造的核心使命，信贷管理再造的其他内容基本围绕或配合信贷业务流程再造而展开；二是控制日常管理活动，体现“过程方法”的原则。（3）控制目标主要包括：再造管理和日常管理的效率效果、流程成本管理、信贷风险防范。（4）强调成本效益原则。（5）突出“人”的重要性。所有的控制都是针对“人”而设立和实施的。因此，银行应当充分重视广大员工在控制活动中的重要作用，采取有效措施激励广大员工的工作积极性，尽量降低再造成本和管理运作成本，保证以合理的控制成本达到满意的控制效果。
二、信贷流程控制实施的基本框架
（一）以信贷业务流程再造为抓手，推动信贷管理再造
首先，对信贷业务流程进行彻底的再设计是实施信贷流程控制最为关键的一步。信贷业务流程再造的目标是：以信息技术为依托，实现业务流程的科学化、电子化和智能化，操作流程的中心化，最终实现信贷管理的集中化、集成化。操作策略是：把信息技术理念贯穿于再造的全过程；多维度认识和构造信贷业务流程；以客户价值为导向，构造增值型业务流程；寻求客户和管理者等利益相关者的利益平衡；创造性应用信息技术，实现信贷管理的规范化、集成化改造。
其次，围绕或配合信贷业务流程再造，对信贷组织结构再造、成本管理制度转型、定价策略调整、业务外包与战略联盟、重塑银行的信贷文化、人力资源管理再造以及客户关系管理再造等相关领域进行系统研究，推动信贷管理再造的全面完成，为信贷流程控制营造良好的控制环境。
完成再造后的信贷管理体系，必须具备科学高效的控制政策和程序，具体而言，至少满足以下条件：一是信贷管理信息系统首先应能确保信贷业务活动中每个相关部门或人员均清楚地知道其所承担的特定职责，都必须了解信贷管理制度、控制程序的有关方面，这些方面如何生效以及在控制制度中所扮演的角色、所担负的责任以及所负责的活动怎样与其他部门其他人的工作发生关联等。二是针对贷前调查、客户信息录入、客户信用评级、贷款审批、核保、贷后检查等流程作业环节的关键控制点设立良好的控制机制。三是针对银行内外部与信贷业务相关的各种风险，主要包括操作风险、信用风险和市场风险，以及道德风险和逆向选择等，银行在流程作业环节设立了可辨认、分析和管理的机制，并能够适时加以处理。四是当银行内外部环境发生显著变化时，信贷流程控制的风险状况往往容易恶化，银行已制定措施加强对控制环境改变时的流程管理。
（二）设计信贷流程控制模型
信贷流程控制模型设计的基本思路是：依托信息技术，体现“以客户为中心”、精简管理层次与中间环节、快速反应、系统高效同步办理和管理业务的基本原则；以总分行制为例，根据“管一级、监控两级”的原则，总行设立信贷中心，直接隶属于董事会下的风险控制委员会，由风控会授权运作，在全国分片区设立若干信贷分中心，每个分中心根据中心的区别授权负责处理一个或多个分行的信贷业务，信贷（分）中心实行首席信贷评审官负责制，下按客户和业务风险分类设立低风险、中风险、高风险类别流程小组；建立全行联网的客户数据库和信贷管理信息系统，且数据来源惟一，信息资源共享；实行全行统一的客户信用评级系统和客户关系管理系统。该模型以信贷业务流程再设计模型为蓝本。
（三）加强信贷流程控制的内部监督
在信贷流程控制的监督过程中，有两项职能发挥着重要作用。（1）内部审计。内部审计应该成为监督信贷流程控制的主要力量。通过审计，不仅要 检查监督银行信贷流程控制的政策和程序是否被执 行，还应该帮助银行进行“软控制”环境的营造，成 为信贷流程控制过程设计的顾问，建议银行管理层 建立一种健康积极的银行文化和信贷文化，使员工 能自觉把办事准确和职业道德放在首位。（2）控制 绩效自我评估。每个银行定期或不定期地对自己的 信贷流程控制系统进行评估，评估信贷流程控制的 有效性及其实施的效率效果，以期能更好地达成流 程控制的目标。自我评估的目的是使信贷业务相关 部门或成员了解信贷流程哪里存有缺陷以及可能引 致的后果，然后自己采取行动改进这种状况，而不是 坐等内部审计人员的审核。
（四）实行控制绩效的自我评估
1.构造控制绩效分析函数。控制绩效分析基于这样的前提，即控制整体收益可以表示为若干绩效 评价指标的函数，用P表示控制收益，c表示成本，T 表示流程周转时间，s表示客户满意度，Q表示信贷 资产质量（不良率），“……”表示其他绩效评价指 标，除了前四者为必选指标外，具体分析时其他评价 指标由分析人员根据具体情况确定。控制绩效分析 函数用公式表示如下：
P=f（C，T，S，Q……）
建立了绩效分析函数之后，对控制收益的分析 就变成了对C、T、S、Q等多个自变量的分析。
2.信贷流程控制绩效分析。（1）单个自变量的 考察。以单独考察成本变量为例。假设信贷流程的目 标成本为C01，控制的实际成本为C1，那么，若C01 >C1，则f（c）>0，这说明控制是有效的；若C01
（2）两个自变量的考察。以同时考察成本和流 程周转时间两个变量为例。可能有以下四种结果： C01>C1且T01>T1，f（C，T）>0；C01>C1且 T01
（3）多个自变量的考察。如果同时考察三个自变量，如成本、流程周转时间和客户满意度，则可能得出8种结果。具体分析模式与两个自变量的分析模式类似，分析判断信贷流程控制是否取得了成效时，在8种结果中只有一个肯定和一个否定，其余6个全部需要进一步确认。一般地，如果同时考察的自变量为n个，则可能得出2n种结果。由此不难看出，如果用一系列绩效标准来衡量，要比较某一个信贷流程项目的控制绩效确实极为复杂。
三、信贷流程控制是提升国内银行
信贷管理产能和效能的崭新方式
（一）国内银行信贷管理产能和效能低下的文化根源与体制根源
1.文化方面。中国人受几千年儒家思想的深刻影响，儒家倡导中庸之道，倡导容忍、宽容和明哲保身，但缺少制度和规则理念，这直接导致了中国传统儒家文化背景下的官僚体制或官僚作风根深叶茂。部分国人不是把制度作为习惯，而是把习惯、人情作为制度和为人处世的“潜规则”。部分国人责任意识与公共意识的缺乏，也在一定程度上解释了为什么银行不敢放贷而民间借贷行为盛行。中国人常常有惊人的容忍错误的毅力，而缺乏追究错误的观念。面对身边不合理的事不敢说，因为说了怕遭排挤、打击和报复。南海华光案件涉案发生额上百亿元，上至总行下至支行、行内行外几百号人涉案，在前后四年多的时间内，居然成铁板一块，外面没人发现，里面没人举报反映，发人深思。这几年，强化监管和社会监督，为什么“事情”反而多了，其实“事情”早就潜伏着，以前没人敢说，现在捂不住了。
2.体制方面。中国原有银行体制的最大弊端在于：一是银行浓厚的国有背景和政府信用对银行业系统性风险损失的隐含担保，在过去较长时期内助长了银行业的恶性竞争，既高息揽存，又低息放贷，而且产生了各种扭曲行为，银行可以不问资质资信贷款，企业可以不管自己的还款能力借钱，银行涉及信贷业务的违法违规行为、企业恶意逃废债行为一时泛滥。二是所有者主体虚位，银行管理层（人）越位或不到位，董事长或行长不对银行经营好坏直接负责，权责严重不对称。“内部人控制”、“一把手加一支笔”、内部风险控制不到位的银行管理现状是产生众多腐败的潜规则和巨额不良资产的根源。可以说，国内银行业在过去很长一段时期内没有真正意义的银行管理，只有套用行政管理体系下的服从。制度不是没有，是没用。过去银行犯案，特别是大案要案大都集中在银行高层便是这方面的例证。三是我国银行业实行的是严格的金融管制政策，银行业的价格（利率、费率）受政府的严格控制，目前一年期存款与一年期贷款之间高达3.33%的巨大利差为银行提供了巨额的管制租金，这势必使银行集中主要精力发展高风险的贷款业务而忽视零风险或低风险的中间业务的发展以及银行服务水平及质量的提高。四是我国金融市场特别是资本市场欠发达，导致企业融资过于依赖银行，据统计，我国银行融资比例长期以来远远高于股权融资比例，股权融资相较于银行融资的比例2002年为12%。2004年不到4%。银行融资比例过高，使得金融风险过于集中于银行，同时在我国银行国有背景浓厚的前提下，更容易滋生各种各样的利益输送和寻租行为。
（二）信贷流程控制通过高技术屏障和加强监督来提升国内银行信贷管理的产能和效能
