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队长转正工作计划范文第1篇
关键词：新形势；社区；计划生育；干部队伍；建设
随着我国人口结构的变化和社会的发展需求，我国的计划生育工作重心也开始慢慢转变，在这个过程中，社区计划生育干部队伍的建设显得尤为重要。因为社区是直接和百姓接触的第一场所，对群众的覆盖面广。做好社区计划生育干部队伍的建设，有利于推进社区计划生育工作的更好开展。
一、我国社区计划生育干部队伍的概述
我国的计划生育国策已经实施多年，在计划生育干部的辛勤工作之下，取得了良好的效果和举世瞩目的成绩。随着我国人口老龄化的加快和社会人口结构的转变，我国的计划生育任务已经从过去的控制人口过快增长转变为控制人口增长，提高人口的综合素质，稳定低生育水平。我国的计划生育取得的成绩和社区计划生育干部有着密不可分的关系，他们主要从事社区的计划生育工作，根据国家计划生育的方针政策，加强对社区生育的监控，从而促进了计划生育工作的良好进行。社区计划生育干部队伍在多年的工作中忍辱负重，长期奋战在一线，为计划生育工作的良好开展提供了基层方面的保障。
二、我国社区计划生育工作面临的挑战
（一）社区的服务功能不断地凸显
社区和原来的居民委员会是有区别的，它更偏重于服务型。因此，在社区的计划生育工作方面，受到社区职能角色的服务功能不断凸显的影响，相关计划生育工作的开展也面临了一定的挑战，缺乏了原有的强制实行能力，增加了工作的难度，对于一些违反计划生育的行为不能有良好的约束能力。
（二）居民的结构和居住情况更加复杂
随着城市化建设步伐的加快，城市中的流动人口数量越来越多，人户分离的情况越来越严重。近年来，受就业环境不景气的影响，越来越多的下岗、失业人群不断地向社会流动，使得原有的企业失业单位的一些社会职能也开始流向社区，加大了社区计划生育工作的工作量和难度。
（三）计划生育干部队伍变动大
社区计划生育干部队伍是基层计划生育工作的主力军。但是，从实际的情况来看，这个队伍的稳定性比较差。出现这种情况的原因是多方面的，首先，我国关于居委会的换届法还没有能够实现和社区计划生育工作的结合，使得社区计划生育干部的队伍得不到政治方面的良好保障。在社区换届的影响下，从事社区计划生育工作的联络员的岗位调动十分频繁，占到了社区工作岗位调动的三分之一。其次，社区计划生育工作队伍的待遇并不高，大多数工作人员都是采用聘用的制度招揽过来的，他们的待遇和正式职工相比有着较大的差距，因此加大了队伍不稳定的可能性。再者，社区的领导对于社区计划生育干部队伍的建设也没有给予足够的重视，缺乏配套的考核奖励机制，使得干部出现了懈怠的现象。
（四）队伍的文化素质普遍较低，业务能力不足
我国的计划生育工作主要是通过行政手段来进行的，对于计划生育工作队伍的人员要求并不高，他们的个人综合素质、业务能力和服务意识都比较差。受到待遇低、工作量大等各种因素的影响，很难吸引优秀的人才参与到队伍当中。加上社区频繁换届和个人职业发展的变动，很多工作人员刚刚熟悉了工作就又离开了这个工作岗位。据相关的调查显示，在社区计划生育队伍当中，有五分之一的人员只有小学学历，并且年龄在45周岁以上。此外，不懂计算机现代信息管理技术和办公技术的工作人员也很多，整体业务能力显得较弱。
三、新形势下加强社区计划生育干部队伍建设的策略
（一）加强领导班子建设，探索建设新思路、新方法
加强社区计划生育干部队伍建设的第一步要加强领导班子的建设，并从中探索出新的思路和方法。计划生育工作随着社区人口结构改变工作难度越来越大，在这样的情况下，建设一个好的领导班子是十分有必要的，必须要推进领导班子思想政治素质的提升和理论水平的提高，同时，要提高他们的决策和协调能力，要从整体的发展角度促进队伍结构的合理性，要用新的工作思路和方法来推进队伍的建设和工作方式的转变。
（二）坚持以人为本，建立相应的奖励机制
推进社区计划生育干部队伍建设要坚持以人为本的中心思想，根据队伍的情况配套相应的奖励机制，提高整体队伍工作的积极性。在队伍的建设中，要以德才兼备作为选拔干部的基本要求，要建立完善的考核制度，从考核中加强队伍的调整。此外，还应该提高队伍人员的薪酬待遇，对他们的工作和生活多关心，确保队伍的长期稳定性，使他们能够全身心地投入到计划生育工作当中。
（三）加强队伍人员的培训，提高整体业务能力和综合素质
队伍的建设要注重能力和素质的提升，要采用多种形式，大力开展相关的培训工作，从理论知识提升、业务能力提升、综合素质提升三个方面着手。在培训的内容上面，除了学习与计划生育相关的法律政策之外，还应该加强心理学和、行为学、社会学和语言沟通技能的学习，在有条件的情况下，还要加强计算机信息化办公的学习，促使社区计划生育干部队伍能够跟得上社区的计划生育工作需求。在干部队伍的培训中，还应该加强和其它单位的联系，推送干部到上一级的计划生育部门进行挂职锻炼或者到街道办事处、乡镇计生办进行挂职锻炼，在实践中进行能力的提升。
四、结语
我国开放二胎政策并不意味着计划生育工作失去了现实的意义，相反，在新形势下，计划生育工作也会有着新时期的工作任务和重心。社区的计划生育干部队伍不稳定性较大，整体素质和业务有待提高。在新形势下，结合队伍建设的现状，从加强领导班子建设，探索建设新思路、新方法，坚持以人为本，建立相应的奖励机制，加强队伍人员的培训，提高整体业务能力和综合素质三个方面入手，加强社区计划生育干部队伍建设，将有利于工作的更好开展。
[参考文献]
队长转正工作计划范文第2篇
基层军官管理规定全文如下
第一章 总 则
第一条 为了规范军队基层军官管理，加强基层军官队伍建设，根据《中华人民共和国现役军官法》、《军队基层建设纲要》和《中国人民解放军现役军官职务任免条例》等有关法律法规，制定本规定。
第二条 本规定所称基层军官，是指建制营连排、舰艇，以及与其相当的直接担负作战和保障任务的队、站、室、所、库等基层单位的现役军官。基层军官按照工作性质和岗位职责，分为基层指挥军官和基层专业技术军官。
基层军官管理，主要包括基层军官的编配、补充、培养锻炼、选拔任用、调动交流、福利保障和退出现役等方面工作。
第三条 基层军官管理，应当着眼提高部队战斗力，坚持党管干部、以人为本、依法管理、精确调控的原则。
第四条 总政治部主管全军基层军官管理工作，团级以上单位的政治机关主管本单位基层军官管理工作。司令、后勤(联勤)、装备机关按照职责分工做好相关工作。
第五条 军级以上单位应当建立基层军官管理指标体系，定期组织检查评估，并视情予以通报。基层军官管理指标不落实的师旅团级单位不得评为基层建设先进单位。
第二章 编 配
第六条 基层军官应当按照编制员额和编制职务等级配备。年度生长干部补充后，军区级单位基层军官超编、缺编比例分别控制在8%、3%以内，排长等起点职务岗位军官缺编比例不超过1%;干部转业复员后，军区级单位基层军官超编、缺编比例分别控制在4%、5%以内，排长等起点职务岗位军官缺编比例不超过2%。
第七条 年度生长干部补充后，不同类型部队和单位的基层军官编配比例执行下列标准：
(一)师级以下作战部队缺编比例控制在3%以内，排长等起点职务岗位军官满编配备。其中，战略预备队缺编比例不超过2%，担负主要战略方向作战任务部队和其他应急机动作战部队缺编比例不超过1%、排长等起点职务岗位军官储备8%左右。
(二)作战部队以外单位超编比例控制在5%以内。其中，军级以上单位机关直属分队，省军区(卫戍区、警备区)、军分区(警备区)、联勤分部直属分队超编比例不超过3%，预备役部队超编比例不超过5%。
(三)体制编制调整改革涉及的部队，按照年度干部队伍宏观调控计划明确的编配控制指标执行。
第八条 基层军官应当按照任职命令在相应岗位工作。师级以下作战部队基层军官在位率按照《中国人民解放军战备工作条例》有关规定执行。
第三章 补 充
第九条 生长干部主要补充师级以下作战部队，优先补充担负主要战略方向作战任务部队以及其他应急机动作战部队、战略预备队、驻艰苦边远地区部队。其中，作战部队师旅级单位的年度生长干部补充量一般应当达到干部编制数的8%至10%。
第十条 对下列单位，不补充生长干部：
(一)师级以上单位机关;
(二)省军区系统不辖部(分)队的军分区(警备区)、人民武装部，以及未编制排长等起点职务岗位军官的预备役部队;
(三)院校学员队;
(四)老干部服务管理机构;
(五)非编机构和临时单位;
(六)其他按照有关规定不得补充生长干部的单位。
第十一条 生长干部应当按照年度毕业学员分配计划到拟补充单位报到。拟补充单位应当按照有关规定在对毕业学员进行身份认证后予以接收。生长干部档案材料，应当在毕业分配后2个月内寄达集中管理档案的军级单位或者分配补充的师旅级单位。
第十二条 接收生长干部的单位，应当根据本单位基层军官岗位空缺情况和专业素质要求，及时将生长干部定岗定位。生长干部的专业匹配率，通过直接接收地方大学毕业生、特招入伍渠道补充的应当达到100%，其他渠道补充的应当达到90%以上。
第十三条 生长干部首次任职命令一般应当在毕业分配后3个月内下达，其中直接接收的地方大学毕业生生长干部首次任职命令待任职培训合格后下达。
生长干部首次任职命令下达后2年内，不得调整出所在旅团级单位。
补充到基层指挥岗位的毕业研究生，没有基层工作经历的，应当保留其职级待遇，先安排在排长及相当职务岗位工作1年以上，再视情逐级调整安排至与其职级待遇相对应的岗位任职。
第四章 培养锻炼
第十四条 基层军官的培养锻炼，应当紧贴岗位任职需求，突出实际工作能力，区分不同层次对象，严密组织实施。
第十五条 师级以下单位应当对当年补充的生长干部组织集中培训，对没有士兵服役经历的还应当有计划地安排当兵锻炼。集中培训和当兵锻炼时间累计不少于2个月。
第十六条 拟任连级单位主官的，应当经过军队院校或者师级以上单位组织的相应培训，其中拟任政治指导员的，应当经过军队院校基层政治工作培训。拟任营级单位主官的，应当经过军队院校兵种(专业)指挥培训。拟晋升专业技术职务的，应当完成规定的继续教育任务。跨军兵种、跨专业变动工作岗位的，应当组织参加相应的培训。
第十七条 基层军官报考全日制研究生，应当在基层实际工作满3年(含合训分流任职培训时间)，年度考评等次为称职以上，且所在岗位有合适接替人选。其中，报考指挥专业研究生的，职务等级应当为正连职以上，具有2年以上营连级单位主官任职经历的可以优先报考。
第十八条 军师级单位应当有计划地安排基层军官多岗位锻炼，定期组织基层军官参加岗位培训。鼓励基层军官学习军事信息技术、联合作战等方面的知识和技能。
军师级单位应当每年对基层军官在岗学习和锻炼情况组织一次检查考核。
第五章 选拔任用
第十九条 选拔任用基层军官，应当严格执行军官选拔任用政策规定，加强对政治品质和道德品行的考察，突出事业心责任感和实际工作能力考核，注重群众公论和工作实绩。
第二十条 师级以下单位应当根据年度军官退出现役和调整交流情况，于每年第一季度拟制基层军官调整使用计划，报上一级单位政治机关批准后执行。
第二十一条 基层军官晋升职务等级应当任满平时任职最低年限，调整专业技术等级应当满规定年限。
(一)师旅级单位基层指挥军官年度调整比例，控制在本单位基层指挥军官编制数的三分之一以内，其中基层单位主官不超过30%。基层指挥军官提前晋升职务等级的，任现职务等级应当满2年。作战部队和驻三类以上艰苦边远地区或者特类、一类岛屿其他部队基层指挥军官提前晋升数量，不超过本师旅级单位同期晋升同职务等级军官总数的10%;其他单位不超过5%。全日制本科毕业的排长及相当职务军官调整到副连职岗位任职，在排长及相当职务岗位实际工作必须满2年，晋升正连职的在排长及相当职务岗位和副连职岗位累计实际工作必须满3年。
(二)基层专业技术军官提前调整专业技术等级的，提前时间不得超过1年。作战部队和驻三类以上艰苦边远地区或者特类、一类岛屿其他部队基层专业技术军官年度提前调整专业技术等级的数量，不超过本师旅级单位基层专业技术军官编制数的4%;其他单位不超过2%。现任岗位没有合适接替人选的基层专业技术军官，不得改做其他工作。
(三)基层军官(含与机关交流任职的)两次提前(越级)晋升职务等级或者调整专业技术等级的间隔时间不少于5年。驻直辖市、非三类以上艰苦边远地区省会城市、计划单列市城区的作战部队以外单位基层军官，以及离岗读研的基层军官，不得提前(越级)晋升职务等级或者调整专业技术等级。
基层军官提前(越级)晋升职务等级或者调整专业技术等级，应当报有任免权或者批准权单位的上一级单位政治机关核准。
第二十二条 基层单位主官应当随缺随补，空缺时间一般不超过1个月，因特殊情况超过1个月的应当安排军官代职。同一基层单位的主官，一般不得同时调整。
第六章 调动交流
第二十三条 执行重大军事行动任务、新组(改、扩)建、新型作战力量和担负军队重大专项工程建设任务等部队急需的基层军官，由军级以下单位提出需求，军区级单位负责集中选调，必要时由总政治部从全军组织选调。其中，飞行等特殊专业基层军官跨军兵种调动交流，由总政治部拟制下达计划，有关军区级单位组织实施。
第二十四条 军区级单位应当结合年度军官退出现役和生长干部补充，根据部队基层军官编配状况，指导所属部队自下而上组织基层军官调余补缺。同一师旅级单位相同或者相近专业基层军官存在净超编的，经调余补缺后该类专业基层军官原则上不得缺编。
第二十五条 机关、院校、中心(队属)医院以上卫生机构等单位选调基层军官，按照下列规定办理：
(一)拟选调的基层军官必须在基层实际工作满2年;
(二)师级以下单位机关选调基层军官不实行试用期;军区、军级单位机关选调基层军官试用期不得超过3个月，选调基层单位主官一般不实行试用期;
(三)院校和训练机构、科研单位、军事代表机构确需从师级以下作战部队选调基层军官的，由军区级单位集中办理，必要时由总政治部组织选调;
(四)中心(队属)医院以上卫生机构从师级以下部队选调基层卫勤专业技术军官，按照总参谋部、总政治部、总后勤部、总装备部《关于师级以下部队卫生干部培养提高和管理使用的意见》执行。
基层军官选调到机关试用期间的管理，由用人机关负责并承担相应的管理责任。
第二十六条 机关因工作需要临时借用基层军官，应当征求军官所在单位意见，经本级机关主要领导批准，归口政治机关干部部门办理;借用时间超过1个月的，应当按照本级机关选调军官的权限和程序办理。不得从没有隶属关系的单位借调基层军官，严禁临时机构、非编单位等借用占用基层军官。
第二十七条 作战部队基层军官向省军区或者联勤系统交流，由军区级单位组织实施。其中，正营职以上军官交流结合年度干部转业复员工作进行，副营职以下军官交流待年度生长干部补充到位后进行。海军、空军、第二炮兵等单位的基层军官向省军区或者联勤系统交流，由总政治部视情下达计划，有关军区级单位组织实施。
在驻三类以上艰苦边远地区或者特类、一类岛屿部队工作累计满10年，以及在驻二类艰苦边远地区、二类岛屿部队工作累计满15年的，根据工作需要和本人意愿，由军区级或者军级单位有计划地组织交流到驻其他地区部队工作。经军区级单位组织医疗鉴定，身体条件不适合在驻艰苦边远地区、岛屿部队工作的，由军区级或者军级单位组织交流到驻其他地区部队工作。从驻其他地区部队交流到驻艰苦边远地区、岛屿部队工作的，应当坚持从工作需要出发，严格掌握标准条件，切实保证交流质量。
第二十八条 基层军官年度非工作性调动，跨军区级单位调出的数量，应当控制在军区级单位基层军官编制数的0.2%以内;军区级单位范围内跨军级单位调动的数量，应当控制在军级单位基层军官编制数的0.5%以内。对下列基层军官，不得办理非工作性调动：
(一)执行重大军事行动任务单位的;
(二)军队体制编制调整改革涉及单位的;
(三)在基层岗位实际工作不满3年的;
(四)担任基层单位主官不满2年的;
(五)作战部队基层军官调出后岗位没有合适接替人选的;
(六)受审查尚未作出结论或者留党察看期未满的;
(七)已经列入转业复员计划的;
(八)其他不宜办理非工作性调动的。
军官缺编比例超过3%的旅团级单位，基层军官不得调出。
第二十九条 基层军官接到调动交流通知后，应当在规定的时限内报到，一般不超过7天，最长不超过15天。调动对象的档案材料应当按照干部档案管理规定进行审查、转递，不得交由本人携带。
第七章 退出现役
第三十条 基层军官转业复员，主要安排达到或者接时服现役最高年龄的军官和因病医疗期满、未丧失工作能力且适合到地方工作的军官。除达超龄或者政治、身体等原因外，下列基层军官不得列入转业计划：
(一)未达到平时服现役最低年限的;
(二)担任作战部队基层单位主官不满2年的;
(三)作战部队基层专业技术军官没有合适接替人选的;
(四)按照有关规定和计划，经组织批准在读全日制研究生的;
(五)怀孕或者哺乳期女军官本人不愿意转业的;
(六)其他按照有关规定不宜列入转业计划的。
第三十一条 担任军官或者文职干部职务累计不满4年、本人要求退出现役，经教育坚持退出现役的基层军官，由本人书面申请，经军区级单位政治机关审批后，列入复员计划。受到刑事处罚或者劳动教养期满、未被开除军籍的，以及被开除党籍等不符合转业条件的军官，应当安排退出现役，列入复员计划。
第三十二条 因战因公致残并被评定为一级至六级残疾或者因病经医学鉴定基本丧失工作能力的基层军官，经军区级单位政治机关核准后，办理退休手续。
第八章 福利保障
第三十三条 基层军官探亲休假应当按照有关规定执行。对正在探亲休假的，除条令条例规定的情形外不得提前召回。家属随军或者在驻地附近居住的军官，以及年满28周岁的未婚军官，探亲休假可以分段安排。
第三十四条 军师级单位每年应当组织基层军官进行一次身体检查，建立健康档案。军区级单位每年应当有计划地安排驻艰苦边远地区、岛屿部队基层军官和优秀基层单位主官集中疗养。
第三十五条 师级以上单位应当建立特殊困难基层军官救助机制，重点救济因家庭遭受自然灾害、配偶及直系亲属患重大疾病等导致家庭生活特别困难的基层军官。
第三十六条 基层军官家属符合随军条件的，基层军官子女符合《军人子女教育优待办法》明确的优待条件的，应当优先办理。
第九章 附 则
第三十七条 中国人民武装警察部队基层警官管理执行本规定。
第三十八条 中国人民解放军和中国人民武装警察部队基层单位文职干部的管理，参照本规定执行。
第三十九条 战时基层军官管理，按照《中国人民解放军战时干部工作规定》执行。
第四十条 本规定自印发之日起施行。以往基层军官管理有关规定与本规定不一致的，以本规定为准。
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队长转正工作计划范文第3篇
[关键词] 传统制造业；企业转型期；人力资源
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2015 . 05. 077
[中图分类号] F272.92 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2015）05- 0160- 02
实践证明，善于培养使用或引进人才的企业往往是思维活跃、创新发展的成功企业。我公司是一个典型的传统煤机制造企业，在其发展壮大、转型升级时期，面对当前煤炭行业宏观经济下行、结构调整与转型发展目标的双重压力，如何吸引、培养和留住企业发展所需人才，建立与企业发展战略相匹配、与产业格局相适应的人才队伍建设体系，形成新的竞争优势，是传统制造企业在市场经济背景下维继生存和寻求发展的重大课题。
1 传统制造企业人才队伍建设存在的弊病
传统制造企业在人才管理、队伍建设上存在固步自封、制度僵化等弊病。主要表现如下：
（1）传统制造企业的人力资源管理职能定位不准。人力资源管理职能主要在后台，以后勤服务为主。由于其对企业发展战略的认识不足，传统制造企业的人才需求渠道，基本是被动地根据企业各部门的人才需求 “由下而上”地选拔人才，而非主动地依据战略发展需要“由上而下”选拔人才，造成企业对人才的需求、培养与企业的发展方向、发展战略不“合拍”，无法为实现企业战略目标提供人才保障。
（2）管理体制不能适应企业发展的需要。传统制造企业大多是老国企改制的，其管理体制还具有计划经济的特殊性，没有形成有效的淘汰机制，人才一旦评聘、任用存在“终身制”的问题，能上不能下，缺乏活力，一定程度上制约了人才队伍的建设。
（3）传统制造企业的人才培养体系不健全。一方面，不能形成梯队人才培养机制，如出现缺口以求应急的“拔苗助长”低层次人才问题；另一方面，人才培养过于追求“短、平、快”，企业内各部门的人才培养大多以提高部门当前的工作效能为目标，期望在其任期内将本部门业务做到最好，“催生”出一批“急需”的“实用型”人才，限制了优秀人才成长。当企业的发展重心或产业需要进行重大变动时，缺乏能胜任这一改变的人才。
（4）技术人才的等级评定存在熬年头及重视文凭而非水平的现象。即资历考核较多而对能力的考核较少，科学合理的人才能力评价标准体系不健全。
2 转型期传统制造企业面临的问题
当传统制造企业发展到一定规模的时候，就不可避免地会遇到一个转型期，从一个普通的企业转化为集团企业，规模与业务的快速扩张，无论是技术还是管理人才，企业对各类人才的需求量日益加大。从宏观上看，企业实行战略转型，就是要全方位地改变企业传统的经营思路和管理方式，不断提高员工市场竞争应变能力和敏锐性。而传统制造企业无法妥善解决企业对各类人才的职业化要求与其个人职业化发展的切身利益，二者的矛盾，势必影响一部分优秀而关键的技术管理人才积极性和创造性的发挥。因此，传统制造企业怎样推进企业员工的职业化进程，提高其综合素质，为企业持续提供转型人才推进企业的转型，是传统制造企业面临的共同问题。
3 加强企业转型期人才队伍建设的构想
3.1 围绕企业的发展战略，实现企业发展和个人成功的双重目标
从企业层面，要紧密围绕企业发展战略，有预见性地持续培养、选拔人才，增强并提高人才培养的目标性和效率。人尽其才，鼓励人才勇担重任、合理流动，取得最大的个人成功，制定持续的人才培养和选拔制度；从个人层面，确立清晰的个人职业发展规划，结合企业的发展战略实现个人价值的最大体现。
3.2 明确发展目标
结合企业发展战略，制定合理完善、充满活力的人才梯队培养体系，准确规划企业的人才需求，持续提供人才队伍结构趋于合理、与企业发展战略更趋协调的人力资源。优化人才队伍的年龄结构、专业结构、专业层次、人才分布，在人才引进、培养、选拔、评价方面，建立有利于人才脱颖而出的人才制度，改善人才培养环境，发掘现有人才的潜力。
3.3 制定人才培养和人才队伍建设的基本原则
切合企业发展战略，制定前瞻性强的人力资源战略。制定人力资源建设评估和修订的“触发”机制，定期或在企业战略发生重大变化时及时调整人才培养规划和目标，注重人才标准建设。
3.4 传统制造企业体制机制改革创新对策
3.4.1 完善人才管理体制机制
（1）重新定位人力资源管理职能，从后台走到前台，由后勤保障为主转变为“依据企业发展战略进行人力资源预见性规划、培养、监督”并重，使人力资源建设成为企业发展战略的轴心之一。实施人力资源的科学管理和人才数据库建设，实现人才需求预测、目标分解、量化考核，完善竞争上岗与理性退出机制，适应企业结构调整、业务拓展和市场变化。
（2）“自上而下”制订人才培养目标，“自下而上”确立人才培养计划。以企业的人才需求计划和人力资源战略为指导，结合本部门工作性质和人才培养周期制订适用于本部门的人才培养、引进计划，使人才培养计划与企业发展战略“合拍”。
3.4.2 完善人才培养开发机制
（1）建立企业的人力资源模型，确定满足企业发展战略所需的人才类型、数量、分布等情况：①开展企业人才现状调查，包括高技能人才队伍在数量、结构、分布、质量方面存在的主要问题，并分析高技能人才短缺原因；②根据企业发展战略及调查情况，建立企业人才需求模型，明确企业当前和未来一段时期内的人才培养目标。人力资源需求模型可分为研发团队模型、管理团队模型等，各团队既相互独立又互补；③制订人才需求目标和总体培养计划；④制定统一的管理办法和监督机制，量化人才培养考核指标，实施部门负责制；⑤各部门细化人才培养计划并实施。
（2）制定评估标准，重视新入职人员的培养、把关，减少因非能力原因而造成的人员流失及绩效损失。试用期间，建立其对企业（领导、同事、文化）的信任和信心，重点评价适应力、协作能力、敬业精神，转正时关键评价专业能力、学习能力、韧劲，迅速发挥其作用。
（3）结合员工个人的职业发展方向，有计划、按程序地选拔培养工作积极主动、创新意识强、具有发展潜力的中青年骨干，逐步形成人才梯队，逐步完善内部造血机制。
3.4.3 完善人才评价标准及选拔任用机制
建立以岗位任职要求为基础，以德、能、勤、绩为导向的人才评价选拔机制。使岗位配置、培训教育、薪酬待遇、绩效管理流程化、规范化。
3.4.4 完善人才管理监督及激励保障机制
队长转正工作计划范文第4篇
有研究表明，在国内企业中，42%的管理者获得晋升的原因是个人贡献；70%以上的新任基层管理者对自我的评价盲目乐观，认为对自己的领导力优势和待发展领域非常了解，并且知道如何在企业内成为优秀的管理者；54%的新任基层管理者未能就具体的发展计划与直接领导达成一致；44%的基层管理者认为没有足够的时间用来自我发展。
可见，多数新任管理者对自我的定位和面临的挑战并没有清晰的认识，而很多企业对于新任管理者转型投入的支持少之又少。从企业HR到直线领导再到新任管理者本人，都认为以往的经验依然可以应用到新的岗位中，以往的成功也一定能帮助其实现新任岗位的成功。盲目的自信与停滞的自我学习，使新任管理者错过了转型的最佳时机，并将其推到了更为尴尬的境地。
如何成功实现角色的转型？关键把握三点：一讲“时机”，即能够把握转型的最佳时限；二讲“策略”，即找出在有限的时间内达到最佳转型效果的方法；三讲“合力”，由企业HR、直线上级、新任管理者本人共同完成转型的任务。
设计转型策略
脱离管理“沼泽”
根据拉姆・ 查兰（Ram Charan）的领导梯队理论，结合迈克尔・沃特金斯（Michael Watkins）关于《管理者上任的90天》一书的实践研究，新任管理者需从自我认知出发，围绕业务、团队、联盟三个方面，结合具体的转型策略，方能成功脱离管理沼泽，开启转型之旅。
明确角色认知，加速自我发展
新任管理者应从意识与能力两个方面，为转型做准备。首先，完成意识层面的三个转变，即从“个人成功”到“帮助下属取得成功”，从“亲力亲为”到“通过他人完成任务”，从“单打独斗”到“协同各方资源获取胜利”。其次，根据岗位需求完成能力的“再造”，“不断训练自己的右臂而忽略左臂，最终会给自己创造一种不平衡”，新任管理者要警惕自身强项带来的潜在危险，明确自己的问题偏好并采取措施，利用各类学习资源主动弥补弱项。
寻求业务突破，树立早期成功
新官上任，首先要烧好“三把火”。作为管理者，发现团队中的明显欠缺并尽快给予解决，可以快速为你树立威信。如果来到一个“新环境”，或者跨专业来到一个“新领域”，那么新任管理者可以从一个“旁观者”的角度发现团队中一些习以为常、视而不见的缺陷。
整合业务团队，提升整体效能
首先，了解上任之前团队成员的工作方式及效率，在继承的基础上进行优化，这样既保持了团队事务运作的连续性，也会让员工感觉到自己工作的连贯性。其次，通过适当的人员与岗位调整，构建价值观相同、拥有同样激情，但能力互补的团队。最后，管理者的管理风格和管理方式要因人而异，从员工的角度出发，了解员工的需求并选择合适的方式激励每一个人，使团队整体的力量远大于个人力量的简单叠加。
管理各级关系，建立合作联盟
大部分新任管理者的直线上级都会把新任管理者看作是带着管理者帽子的“个人贡献者”，或能够持续达到上级期望的“业绩英雄”，这说明直线上级与新任管理者一样，同样处于“转型期”。与直接上级建立高效顺畅的工作关系与沟通机制，是建立合作联盟的关键一步。同时，应与其他相关方建立起“双赢”的关系，保证资源的有效整合与利用，为后期的长远发展奠定基础。
制订“百天计划”
助力成功转型
基于上述转型策略，我们对诸多企业新任管理者的转型经历进行访谈调研，综合考虑中西方新任管理者的共性“症结”和具有中国特色的转型“陷阱”，设计了适合中国企业管理者的更具操作性的“百天转型计划”，以实现团队融合与业绩提升的双重目标。
第一步（1～30天）：找准突破，建立信任
早期的思维和行为模式会在团队内部迅速传播，正面的言语和行为可以为管理者加分。此阶段要与下属“站在一起”，共同探讨业务的突破点，并注意沟通方式，留下良好的第一印象，切忌以自我为中心、目中无人，导致“高处不胜寒”。
百天计划的前30天，是新任管理者给大家留下第一印象的关键期，而大多数的新任管理者通常会因为角色认知的偏差出现两类行为：第一类是大刀阔斧搞改革，想在新的平台上快速做出业绩，为自己赢得持续的肯定与赞赏；第二类是默默无闻干工作，一门心思扎在自己的专业领域，没有意识到自身角色已经发生了变化。
首先，新任管理者应深入到下属中去，通过一对一聊天、茶话会等方式，拉近与下属的距离，了解大家的所思所想所需，确定团队目前所处的形势，找到亟需解决的个人/团队/业务等层面的问题。其次，根据下属的个人实际情况，帮助其解决个人问题；与成员一起制订团队/业务问题的解决策略，保证所有人对此都达成共识，并明确执行计划与具体安排。
第二步（30～60天）：整合资源，高效推动
从“我”到“我们”的转变是这个阶段最难跨过的一关，主要包括管理者与下属、管理者与其他利益相关者两个方面。在此阶段要充分了解个人的管理风格、下属特点、其他利益相关者的工作方法等，促进下属成长、维护协作关系，切忌亲力亲为、单打独斗，导致事倍功半。
上任后的30～60天，是将解决策略进行落地的一个关键过程，在这个过程中，很多管理者会面临各种困难，“我们部门的人手总是不够用”“手底下这些人的能力都没达到我的要求，还不如我自己做得快”“我从早忙到晚，这工作都干不完”“我们公司跨部门合作很困难，大家都有自己的立场，没有人支持我的工作”等，解决以上问题的关键是“内外兼修”，打造高效的内部团队、建立良好的外部关系。
打造高效的内部团队
每个管理者对高效团队的理解不同，有些认为“我的团队每个人都要全能”，有些则认为“只要按照我的方法做事，跟着我走，就能出成绩”。打造高效团队的重点是合理配置人力资源，首先对团队每位成员进行能力评估，再针对其个性特质与能力特点为其安排合适的岗位，并在任务委派的过程中给予支持、指导和鼓励，逐渐形成高效信息传递、团结协作、积极向上的氛围，驱动高效运转。
建立良好的外部关系
跨部门合作是每个企业都会面临的一项难题，而对于新任管理者，更是无法在短时间内建立起跨部门层面的个人影响力与推动力。从个人角度而言，以诚待人、换位思考是构建合作联盟的基础，也是新任管理者提升个人影响力的关键。
第三步（60～100天）：稳中求进，收获胜利
早期的行为要为中长期的发展目标提供助力。此阶段要完成两项任务，第一，巩固早期的成果，推进最终的胜利；第二，为团队的中长期发展打基础。
队长转正工作计划范文第5篇
论文关键词：转型,计算机,素质
信息化是当今世界发展潮流,是国家社会发展趋势,信息化水平已成为衡量一个国家现代化水平和综合国力的重要指标。信息化已经引起军队教育的教育思想、观念、内容、方法等方面发生深刻变革。特别是2003年学院被总部确定为全军22所学历教育院校之一，对我院来说是机遇，更是挑战。通过计算机教育有助于学员养成严谨求实的工作作风、有助于磨炼学员坚忍不拔的顽强意志、有助于培养学员的创造性思维、有助于培养学员自我学习的能力。围绕建设信息化军队、打赢信息化战争，始终坚持为军队现代化建设服务的基本方向，我院初步建立起以生长指挥军官本科学历教育为主体，学历教育、任职教育、研究生教育并存的新型教育体系。计算机学科作为重要组成部分，其教育模式一定要适应这种教育体系的要求，不断探索创新。计算机教研室担负着全院学员的计算机课程教学，在学院教育转型中做了很多有意的尝试和工作，确保在学院转型中实现平稳过渡并在明年的本科教学评价中取得优异成绩。
二、领导投入，管理严格，以教学为中心的思想明确
计算机教研室首先统一思想，高度重视。严格执行总部、海军和学院的相关教学管理规章制度，确保教学按计划正常有序进行。认真学习教育理论，熟知军事高等教育的规律和特点，掌握学院具有时代特征的教育观念和办学思路。针对计算机学科的发展，紧跟新技术的发展，科学规划课程设置，并认真有效实施。
2004年计算机教研室和数学教研室共同申请承担信息与计算科学本科专业，改写了计算机教研室没有自己的本科专业的历史，使教研室的发展迈上了更高的台阶。
在学科专业建设发展规划、教学改革规划、教员队伍建设规划、师资队伍建设、课程标准制定等方面都做了大量工作和尝试。计算机教研室党支部加大教学管理工作力度，坚持党支部评教议教制度。经常召开教学形势分析会，分析教学质量状况，研究和解决教学方面存在的问题；计算机教研室领导坚持听查课制度，坚持每周听查课2次，发现问题及时解决；细化并落实学院教学规章制度，进一步规范化教学管理，完善教学督查工作。通过开展竞赛或教学观摩活动、年轻教员 开课前试讲 和老教员 上新课前试讲 活动，新老教员结对子、对青年教员实施导师培养制度等多种措施严把青年教员教学关，全面提升教学水平。与此同时，还对教员队伍的作风养成、军容风纪等各个方面进行建设，保障教学工作的全面发展。
10月份，综合实验楼启用，教研室在经费紧张的前提下，想方设法为教员改善办公和实验环境。新购置办公桌椅30套，文件柜26套，教员的业务书籍资料和政治学习资料有了专用柜，办公室内部整齐划一。办公环境条件的改善，极大促进了教员的工作积极性，现在业余时间加班的多了，主动申请额外任务的多了，很大程度促进了教研室的内部团结，也有利于教研室的长远发展。
三、统筹优化，精心培养，搞好专业教员队伍建设
在教育领域，教员是教学改革的主体和主导，教员的素质和能力的高低直接影响到受教育者的素质和能力，因此建设高素质的教员队伍是提高人才培养质量的关键。
教员队伍是课程建设的关键。我们实施了培养、激励相结合的三种机制，即 岗位培养机制 、 引进机制 、 激励机制 ，充分挖掘潜力，提高教员整体素质。 岗位培养机制 指在各项日常工作中培养锻炼教员，采取扬长避短、互帮互带方法，改善队伍的知识结构和能力水平，有4名教员边承担教学工作边攻读博士学位。通过 引进机制 近两年引进七名文职人员，在教研室课程任务繁重的情况下，极大缓解了教员队伍人员紧张的问题。 激励机制 则是通过树立典型，促进教员队伍整体进步。齐玉东副教授是本院本科和硕士毕业生，在部队工作两年后，于2000年本科评价调入教研室，近几年在多项科研工作中担任主角，获得多项军队科研成果奖。科研中积累的经验和技术反过来又很大程度上促进了教学工作。同时在带动教研室新教员方面也起到了中坚作用。教研室定期组织内部业务培训和一些专题讲座，整体跟上计算机技术发展的主流和方向，同时使教员感受到了新知识的冲击和压力，教员主动学习获取新知识的要求更强烈了。
在教研室共同努力下，逐步形成了综合素质高、整体能力强、知识结构合理的教员队伍。
四、重视课程建设规划，深化教学内容、方法和手段改革
明确思路，全面规划，进行教学改革，促进课程建设的全面发展。随着海军部队对信息技术与科学计算和数据处理人才的需求，教研室积极主动与部队建立联系，多次组织人员赴部队调研，及时掌握部队人才的知识、技能、岗位、素质需求，综合分析、准确定位，制定了课程建设规划。
组织教员新编订课程标准30份，完成4门网络课程，3门课程试题库系统和10门课程的试卷库建设。这些工作的开展和完成使授课，考试有了标准和依据，同时采用考教分离更体现了考试的严肃性、客观性和公正性。
改革教学内容。教学内容改革是教学改革的重点，针对计算机学科更新快的特点，课程选用合编自编教材，并结合软件技术的发展，将经典内容与新技术相融合。
积极改革教学方法和手段。教学手段的改革可以大大提高教学效率。随着计算机技术的迅猛发展，特别是多媒体技术、网络的应用，使得教学模式与教学环境不断得到改善。运用案例式、启发式等教学方法，采用现代化多媒体教学手段，结合实际应用中具体问题引出教学内容，给出详细的分析解决思路和方法，以提高学员的学习热情和主动性，进而达到提高课堂教学效果的目的，实现了教与学的有机统一。随着学院综合实验楼的落成启用，实验环境和条件有了空前的改善，下一步，要充分利用校园网的优势，开设网络课程，组织计算机兴趣小组，指导学员开展多媒体课件、网页制作、编程等方面的学习和实践活动，组织计算机知识和技能竞赛，发挥学员的思想和创造能力。
五、结束语
从学历教育到任职教育，涉及到方方面面，特别在具体落实上，还要下大功夫，计算机教研室在转型过程中的做法值得参考和学习。每个单位和个人都从实际出发，制定出适合本单位的措施和方法， 系统梳理，深化改革，深入推进学院教育转型 ，相信学院会抓住转型的契机，实现学院的稳步跨跃发展。
参考文献
