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企业战略分析范文第1篇
关键词：企业；投融资；战略；分析
中图分类号： F224 文献标识码： A 文章编号：1001-828X（2015）010-000-02
在企业发展中需要保持企业投融资发展战略和企业发展战略的一致，在企业成长过程中一般会采用集中投资和采用内部融资为主的战略，在企业的成长过程中，集中化投资是企业发展中最为重要的战略发展模式。在企业走向才成熟以后会采取多元化战略模式，由此可见企业投融资战略是企业发展的重要发展策略。所以说企业必须要发展好企业投融资战略。
一、企业投融资战略研究现状分析
在世界经济的发展前提下，财务管理的方法和理论已经取得了重要的进步，但是从现代经济发展较为复杂的情况下看，财务管理只是适用于以往的企业发展情况，因此找出一个适合企业发展的战略必须要从企业现实管理出发，以企业投融资战略方法为指导，对企业财务关联理论和方法进行全面完善。在我国已经有很多学者开始对企业管理战略进行分析。
（一）企业财务管理分析
上世纪我国企业管理学家，首次提出将财务管理理论扩展到财务战略方面，要让财务管理和企业战略相互结合。学者对财务战略的定义大体为，为了保证企业资金有效运行流动和实现企业战略，提高企业财务竞争优势，要在保证企业全面发展的情况下对企业资金进行全方位长期性的规划，以保证企业发展战略可以正常运行。在企业资金运行的各个环节中和企业最为密切且效果最为明显的便是投融资战略。
（二）投融资战略分析
通过上述说明我们不难发现和企业总体战略最为密切的便是资金的筹集与投放，所以说财务战略最核心的部分便是投融资战略，但是就目前研究情况来看，我国对投融资战略分析方面尚不全面。尤其是改革开放以前，在计划经济体制影响下，企业财务管理存在一定的滞后性，因为当时的企业多数的资金都是靠国家政府拨款，所以企业很少对企业财务进行管理，所以说企业在投融资战略管理上存在一定的缺陷。在改革开放以后中国经济迅速腾飞到因为之前对企业投融资战略分析存在一定滞后性，因此我国企业投融资战略分析存在一定滞后性。
二、企业投融资战略类型分析
企业战略一般包括四种类型即：企业战略一体化、企业加强型战略、企业多元经营战略和企业防御型战略这四种。企业战略的主要组成部分是投融资战略，它和企业的发展密不可分，并且投融资战略可以还分为三种类型。
（一）扩张性投融资战略
扩张性投融资战略主要是实现企业资产迅速扩展为目的的，它的开展要在企业一体化战略的前提下开展下去，在投融资战略实施过程中为了保证其正常运行必须要将多数的资金进行留存，而对于在企业扩展存在的资金短缺的情况必须要及时的对资金进行筹集。在筹集过程中不是采用企业股权筹集而是采取负债的方式。
（二）稳定性投融资战略
稳定性投融资战略的实施可以实现企业绩效不断提高和资金规模稳定发展的前提条件，它具有一定的稳定扩展的性质。在实施稳定性投融资战略的时候，一般会对企业现有的资金进行优化和配置，做好提高企业资金高效利用率的工作，在整个过程中，一般是将企业利润的累积作为企业稳定扩展的重要基础资金来源。“适度资金负债、中度的经济收益、适度分配”等特征是稳定性投融资战略实施的重要特性。
（三）防御型投融资战略
防御型投融资战略是防止财务出现危机和保证投融资战略实施的重要方法，实行防御型投融资战略主要目的是减少财务危机发生几率，防御型投融资战略一般将减少现金利用作为防御型的主要任务。可以采取削减的方式和盘活存量资金的方式，来节约企业成本，做好人力资源管理工作，从而增加企业市场竞争能力，这个方案的制定主要的特点为“低负债、低收益和高利润分配”。不论是那种方案的实施都遵循着一定的规律，那就是在提高企业经济效益的前提下，选择合适的投融资方案。
三、企业投融资战略主要管理内容分析
因为现代企业在经济发展上常常会出现企业财务管理漏洞，尤其是企业投融资战略方面，所以说企业投融资战略得到了很多人的关注。人们从资金投放和筹集方面对企业投融资进行分析，并且还对融资的目的方面进行了全面分析，主要有，投资规模、投资方向以及投资结构等方面研究。并且还对投资效果进行研究，发现投资效果会影响企业目标实现。如果不能按照规定时间和规模对所有的资金进行规划必定会影响投资目标的实现。
（一）企业投资战略分析
企业战略主要是从企业战略的投资方向以及投资规模进行分析的，并且还有符合资源优化战略目标要求，企业投资战略是企业管理的重点内容，它对企业的有限资源和资金分配有着重要的决定意义。企业战略主要包括固定资产投资方向和企业规模设定等方面，还有就是企业对外扩大投资等。企业投资战略还包括对新产品的开发。总之企业投资展览会包含很多方面。
（二）企业融资战略分析
在企业整体发展战略中投融资战略是不可缺少的一部分，因为企业融资不仅是企业战略和投资战略实施的前提条件，并且筹集的资金还对企业的经营成本产生影响，从而波及到企业竞争实力。企业融资战略要根据企业内外部财务环境现状和企业发展趋势，对企业资金筹集整体目标和整体结构进行筹划，以达到提高企业提高企业长期竞争实力的目的。具体资金筹集实施计划不是企业融资战略，因为企业融资战略是时刻企业发展环境不断变动的，它具有一定的灵活性和可靠度，并且企业融资战略还可以降低企业的总资产投资成本。投资战略的实施必须要在保证企业融资效益和企业整体融资的方法基础上，来完成的。
（三）投融资战略管理程序分析
投融资战略和企业发展战略很相似，企业投融资战略管理程序一般包括三部分，投融资战略规划、投融资战略实施以及战略评价。总体来说，企业投融资战略必须在企业战略的总目标以及企业外部环境因素来制定相应的措施，设计好总体战略方案。在投融资战略实施过程中，要对投资方案进行全方位的评价，并且还要和企业制定的目标进行及时的矫正从而保证企业战略的正确性。在企业实施投融资战略方案以后，要对企业内外部条件进行全方位控制，及时的修订投融资战略。不论怎样企业投融资战略必须要在和企业整体发展战略相结合，不能让企业投融资战略在企业整体战略中独立出来，要始终将企业投融资战略作为企业整体发展战略的一部分。
四、结束语
综合上述我们可以看到财务管理和投融资战略的研究是本文主要的研究对象，本文从企业投融资战略研究现状分析、企业投融资战略类型分析和企业投融资战略主要管理内容分析等方面来帮助企业分析企业投融资战略。从这三方面看不论怎样要想提高企业经济效益，科学合理的采用企业投融资战略方法是必要的前提，并且整个企业投融资战略中对企业投融资形式的选用必须要结合企业总体发展战略，只有这样才能保证企业正常运转。
参考文献：
[1]王美英.企业投融资战略研究[D].西安建筑科技大学，2001.
[2]戴鹤鹏.HB公司投融资战略发展规划研究[D].重庆大学，2008.
[3]李伯阳.大商集团大庆地区投融资战略研究[D].哈尔滨商业大学，2014.
企业战略分析范文第2篇
企业管理战略规划这个概念早在二十世纪初期就渐渐开始实行起来，到二十世纪六十年代时开始逐渐发展起来，从初步的理论形成阶段、经典理论整理阶段、竞争理论实践阶段和现在的适合当代的企业战略管理阶段、通过各个阶段的逐步发展可以了解到企业管理战略管理在企业的发展中是至关重要的，是和企业的发展统一前进的。
1.初步的理论形成阶段对于早期的企业管理理论主要是研究企业中各要素对企业的影响，以及这些要素之间相互影响的问题。通过早期学者的研究确立了企业的基本管理职能主要是计划管理、组织管理、指挥管理、协调控制管理。而计划管理是整体管理中的重中之重，更是最基本的企业战略管理思想。企业管理工作的重点在于创造组织的品质，如何将企业与环境组织相适应可以作为现代战略企业研究的方向。
2.经典理论整理阶段对于经典理论整理阶段，企业的发展规模随着理论整理的发展逐渐形成，不断壮大，管理的理念不断深化和提高，管理的规模化要求不断形成，逐渐的企业的经营与管理从初期的单一形式逐渐形成多元化的管理模式，企业管理理论的整理阶段要注重研究与环境形式的内外相互的结合研究。其中分为设计企业的发展管理战略理念，对企业的整体实力和机制有一个明确、清晰、合理的管理方针；对计划确立一个合理的可控制、有意识的过程；对管理目标、项目情况和预算状态有一定的分析，确定企业在发展过程中的行业地位，保证企业行业的结构分析和竞争地位；对战略的基本形成有一个合理的信息处理能力、获取相关知识、确立认知能力；对企业战略管理相应的学习观点有一定的了解，对市场所处的自然环境和不可预知能力有一定的判断力，通过了解和学习，逐渐认识到环境组织的复杂程度，有助于确立相对合适的解决办法；对于组织文化可以提高企业整体管理的人员的思想培养的提高；对政治因素的处理要保证合理的关注相关利益；对于企业管理中合理的分析方法和使用技巧可以对外界环境有一定的影响，管理者可以通过自己处理问题的思路合理的应对和解决；对于企业战略管理权利问题上的研究主要针对各个方面的意见进行分析和判断，从而确定合理的战略意图；对于企业战略文化体系的研究主要是组织各种合理的因素进行整合，从而发挥合理的作用效应，其整体效果不会超过企业整体战略理论和企业文化问题；对于企业环境与结果上的研究主要针对如何可以提高人们现有的环境，从而获得更加受人关注的组织生态情况和结果，从而获得结构与环境综合的统一。
3.竞争理论实践阶段合理的将企业行业内部的结构布局、企业核心能力、企业战略资源发展相互结合起来。通过运用经济学方法对企业内部的结构布局进行合理的分析，将结构与企业核心能力、结构与企业战略资源的发展相互适应，创造合理的企业竞争战略实践阶段提高竞争优势模式，通过培养企业的核心竞争能力，提高企业的竞争优势，寻找较为有价值的核心竞争能力，这需要企业长期而持久的基础发展，在企业结构的大框架下，合理的组合和分配，从而获得合理的有一定代表性的竞争实际方式，再利用合理的企业管理运行方式提高企业的管理独立运行能力，从而保证企业的整体实际竞争能力。
二、企业管理战略规划的理论延伸和发展
在竞争的企业管理战略发展过程中，行业间竞争的趋势日趋明显，环境情况的变化程度和发展程度是不可以预知的，这造成了在实际规划管理过程中，如何可以提高企业战略上的行为和意图，保证战略矛盾不受到产业的影响，防止相关产业受到产业链上的依赖，在企业管理上要合理的控制企业的战略矛盾，明确高层管理在适应性学习过程中战略转型的重要性。注重多元化转型过程，利用生态基础理论、动态分析方法、成本分析法等方法确定合理的战略分析方法，从而用于管理企业战略规划过程中遇到的各种问题，保证行业竞争市场的持续发展和良好创新性的突破，创新思想的建立可以保证企业管理战略的合理利用，保证战略目标的持续性发展。
三、结论
企业战略分析范文第3篇
关键词：管理会计；企业战略；新时期
引言
新形势下，企业面对越来越高的会计管理要求，提出了战略管理会计的理念。战略管理会计的提出与实施，并不是偶然产生的，它是经济社会向前发展的必然产物，同时也是战略会计和管理会计二者之间的相互融合与发展，如何有效并且合理利用战略管理会计是当今企业发展必须解决的一个问题。
一、战略管理会计的概念
战略管理会计是近些年来出现的经济管理层面的一个概念，它指的是协助高层领导进行竞争战略的制定，并实施战略计划，推动企业的良性循环发展，可以站在战略角度进行思考与分析，在向竞争对手和顾客提供拥有战略相关性的外向型信息的同时，还为本企业提供战略相关的内部信息，服务于企业战略管理的一个会计分支。
二、新形势下我国战略管理会计现状调查
（一）企业的战略管理意识与应用的重视程度不够
全球信息化是一把双人剑，它给企业发展带来了机遇也带来了严峻挑战，战略管理会计的相关理论必须结合当前的经济社会的实际进行普及，并加以合理利用，只有这样，战略管理会计才可以同国际社会先进的经营理念接轨。当前，我国绝大部分的企业还没有具备良好的战略管理意识，面对这种情况，及时对企业进行战略管理理论的推广，已成为当前重要的研究方向和研究目标。
（二）战略管理会计在当前企业中拥有的位置
战略管理会计不是一种创立时间较早的专业，而是近年来刚兴起的一种新兴专业，但它却是现代化企业适应市场经济的前提条件。当前，我国企业的会计机构人员构成主要是财务会计，这种情况还远远达不到新形势下社会对于会计管理的要求。战略管理会计有重大影响力，它可以影响并决定企业经营决策的发展走向以及战略目标的明确性。我国正处于经济体制改革的关键时期，各大企业必须努力适应经济体制改革带来的影响，并适应国际市场的需求，在财务会计的基础上，形成战略管理会计的理念，并运用于企业实际当中，将原有的内部管理模式加以改进，以全新的战略管理会计理念面对国内外复杂形式带来的挑战。
三、新形势下我国战略管理会计的应用要求
（一）立足于我国国情建立起一套符
合我国经济发展趋势的战略管理体系管理会计是战略管理会计中非常重要的一部分，它存在时间相当长，并且运用也相当广泛，同时简单方便，已经不少企业在应用。战略管理会计是战略会计和管理会计的结合体，面对信息技术的不断发展以及国家经济建设的要求，战略管理会计应该有足够的理由引起企业的重视。组织研究会计专业的有关专家根据我国的基本国情建成培训中心，对人们进行战略管理会计的有关教育，把人们已经熟悉并掌握的管理学、会计学以及社会学等专业推向更高发展高度，提高认识，建成一套先进科学的战略管理会计体系。
（二）充分利用信息技术提高的条件
发展战略管理会计新时期是一个全球信息化的时代，企业的信息系统逐渐向国际市场靠拢，这给战略管理会计的应用提供了相当好的外部环境，信息技术的发展满足了战略管理会计发展的基本技术要求。企业要对信息资源进行整合，将管理会计与战略会计结合起来，把握好相互之间的对应关系，相互借鉴。各大企业内部之间也要实现信息资源的共享，运用战略管理会计中的技术把握好市场信息，不断提高企业的办事效率与决策能力，不断提高企业的快速适应国内外形势变化的能力。
四、企业信息系统与战略管理会计相互之间的整合
（一）构建战略管理信息系统战略
跟企业有关联的信息成千上万，其中有很多都是没用价值的信息，不但挤占了有价值的信息资源的空间，还带来了信息污染。在还没有完成战略管理会计与企业信息的整合之前，把无用的信息剔除出去，按照不同分类进行详细整理，发挥出有用信息的最大价值使战略管理会计趋向完美。第一，将战略计划的模型纳入到原有的程序当中，把所有的竞争系统也通通排列到里面。如果对近期的信息系统进行调整，则将预算系统分为两部分，一部分是长期战略预算，另一部分是短期的战略预算。第二，建立一套科学的合理的战略绩效评价系统，以此推动企业内部竞争机制的顺利进行，通过对战略定位进行详细系统的分析，从而牵出成本的成因分析，并最终获得价值链的分析，在这些相互联系的程序当中逐渐建立一套战略管理会计信息系统。
（二）纳入ERP系统
信息技术整合的系统性在原本的系统上大大提高，工作的效率也得达到很大提升，若把ERP系统运用到其中，将会起到事半功倍的效果。ERP系统的工作原理其实并不复杂，仅仅运用战略管理会计信息系统ERP去实现价格统一，各种类型信息资源的及时反馈，以此为企业提供准确的各种信息数据。（三）依靠企业信息数据，调整企业全局的数据库数据库简单来讲就是一个“仓库”，这个仓库具有数据结构和管理为一体的形式，拥有储存和管理数据的功能，如今广泛运用于社会的各个行业当中，在大中型企业当中尤为广泛。可是原来的数据库并没有全局共享功能，导致了资源浪费。如今的信息技术不断发展，对企业信息系统和战略管理会计进行整合，并建立功能多样的数据库已经成为一种趋势，这是一个企业成功与否的重要依据之一。
五、新形势下企业如何充分发挥战略管理会计的作用
（一）加大投资力度，提高战略管理会
计人员的知识技能水平如今在企业的会计工作中，随着各项技术的不断发展与应用，会计工作不管是在工作质量还是在工作效率上都得到了很大程度的提高，同时，企业对会计工作的战略管理也大幅度地提高了会计工作的水平。但在目前的形势下，企业怎样在日常运营管理中充分发挥出战略管理会计的作用是企业迫切需要面对并解决的问题。充分发挥企业战略管理会计的作用一个非常重要的前提是加大资金投入，针对企业战略管理会计人员进行专门的知识、技能培训。虽然当前战略管理会计工作人员中有一部分的水平很高，但是纵观全局，战略管理会计人员整体水平还是参差不齐，这直接导致战略管理会计的作用无法得到充分的施展，制约着企业发展的同时也制约着会计事业的发展，从而影响了我国的经济建设。因此，企业必须加大战略管理会计人员的技能培训。
（二）主动吸收、借鉴战略管理会计应用中的优秀经验
战略管理会计应用起来比较简单，很容易并且很容易的被人们所理解接受，操作起来也非常简单，所以目前已经逐渐被我国各大企业所应用。比如，某个城市在以此业绩的考核评定中，将按劳分配的传统分配制度和企业员工的岗位责任制紧紧联系在一起，同时把与企业员工的出勤率考虑在其中，这种做法很有效的对企业的生产成本进行了控制。
（三）加强对战略管理会计理论和方法的研究
对于战略管理会计理论和方法的研究不是单靠一方的行动努力可以达成的，企业必须紧紧依靠政府以及高校的力量，相互合作，共同探讨。虽然西方发达国家在企业战略管理会计中有很好的经验，但是我国有自己的国情，这决定着我国的企业也有自己的特点，所以完全照搬照抄西方发达国家的成功经验是不现实的。当前，我国的战略管理会计应将立足点放在市场经济上，企业要加快转变发展方式，完善企业自身管理制度，结合社会发展的实际情况，重新审视现有的战略管理会计理论，建立起一套符合企业自身发展的具有企业特色的战略管理会计理论和方法。
六、结语
随着全球化时代的到来，信息环境非常不稳定，既有挑战也有机遇，企业一定要抓住这个机遇不断加强战略管理会计的应用，着眼于未来，促进企业的长远发展。虽然当前困难重重，但是企业也应该做好打硬仗的准备，坚定目标，企业内部配合，共同奋斗，战略管理会计一定会更好的应用到企业当中并为企业带来巨大的经济效益与社会效益。
参考文献：
[1]王晓楠.新形势下企业战略管理会计探析[J].商场现代化,2012(07).
[2]程畅.战略管理会计对企业投资决策影响[J].财经界(学术版),2012(01).
企业战略分析范文第4篇
［关键词］企业战略;战略钟;动态博弈
1 引 言
战略钟是分析企业竞争战略选择的一种工具，这种模型为企业的管理人员和咨询顾问提供了思考竞争战略和取得竞争优势的方法。一个企业的竞争战略往往与周围企业的发展战略息息相关,因此,要想在激烈的竞争下保持企业的长盛不衰,应当结合周围企业的战略进行自身战略的策划。企业自身的战略可以分为：低价低值战略、低价战略、混合战略、差异化战略、集中差异化战略以及失败的战略六大类。
低价低值战略(如图1中的途径1)：采用这一战略是在降低理解附加值的同时降低价格,这时企业关注的是对价格非常敏感的细分市场；在这样的市场之内,即使消费者认识到他们所消费的产品具有低附加值,但他们不能或不愿购买高价高附加值的产品,因为产品所包含的基本效用和功能是一致的。低价战略(途径2)：也即成本领先战略,是在保持自身产品质量不变的情况下降低价格以取得优势的一种战略；使用这种战略的企业只有取得了某方面的成本优势,才能取得利益。混合战略(途径3)：在很多市场上,单纯使用一种战略很难保持企业的竞争优势,在此状态下,企业采取混合战略更有利于提升自身优势；如果企业能同时获得成本领先和差异化的竞争优势,则回报将是巨大的。差异化战略(途径4)：以相同的战略高于竞争者的价格向顾客提供可接受的价格或通过稍高的价格提高收入。集中差异化战略(途径5)：以高价为用户提供更高的使用价值。失败的战略(途径6、途径7、途径8)：途径6、途径7、途径8均在不同程度上损害了消费者利益,从长期看,企业将会亏损。
2 战略博弈
2.1 有限阶段战略博弈
假设在竞争博弈中共有两个企业,企业A和企业B,则其动态博弈矩阵可分析如图2所示。
图2反映的是企业A与企业B的两阶段动态博弈过程。也就是说企业B的战略选择总是基于企业A的战略选择而制定的,反过来,企业A的战略选择也要依据企业B的战略改变而相应改变；两企业战略相关依存互相影响。首先从企业A的战略选择开始分析,当企业A选择途径1(低价低值战略),企业B选择途径2(低价战略)更为有利；当企业A选择途径2,企业B选择途径3(混合战略)更为有利,它比途径2具有更高的附加值；当企业A选择途径3,企业B选择途径4(差异化战略)更有利,它的价格虽高,但提供的附加值也随之上升,追寻的是另一个细分市场；当企业A选择途径4,则企业B选择途径5更有利,以高价为用户提供更高的使用价值；当企业A选择途径5,企业B选择途径4更有利；当企业A选择途径6、途径7、途径8中的任意一个,企业B只要选择最为简单的途径1即可,因为企业A的选择必将导致其自身的破产。反过来,当企业B采取了相关的战略后,企业A也将采取同上的应对战略,两者的战略相互影响,相互渗透；多阶段的博弈过程只不过是以上博弈过程的一个循环重复。
因此企业A与企业B的竞争战略博弈过程是一个不断变化,互相影响的过程,没有哪一个固定不变的战略模式可以伴随企业发展的始终。同样,多个企业的竞争战略选择与两个企业的战略选择博弈过程大体一致,多企业的战略选择过程具体可以表现为一个进化博弈的过程。
2.2 无限阶段战略博弈
考察两企业的无限阶段战略博弈过程。以A企业的途径选择作为起点,两企业的无限战略博弈过程可以分为6种不同的博弈过程。最后两者的博弈过程陷入选择途径4与途径5的交叉死循环当中,如图3所示：
可以看到,企业A与企业B两个企业的竞争博弈稳定状态是交替选择途径4与途径5,最终均为生产高价值、高附加值的产品。因此,从长期看,企业生产高价格、高附加值的产品更为有利。然而,现实中的情况是,除了途径6、途径7、途径8,每个生产的战略途径都有一定数量的企业。很多企业由于规模有限,无法与大企业竞争,只能在大企业的夹缝中生存,在低端或细分市场上攫取一定的利润；显然,这样的竞争战略是无法与大企业相抗衡的,因为大企业可以一直处于最优的途径4、途径5,以达到较高的利润。
即使大企业可以通过生产的规模优势选择对自己最有利的途径4或途径5来获取更多的利润,企业仍然有能力通过减少博弈竞争,而使自己的收益更大。可以看到,从单个企业来看,在选择途径5时刻意提高价格、减少附加值会使企业更加有利。在企业的不断竞争中,很难达到提高价格、减少附加值的目的,这就需要企业之间组成利益共同体,结盟,统一规定市场上应该有的价格及附加值,这样,最优策略就可以趋于稳定了。在有限次博弈中,任何一个结盟中的企业单方面退出结盟便可以获取超额利润；然而,在长期的无限次博弈中,任何一个违反盟约的企业都将受到其他企业的联合打击而不敢违反盟约；因此,长期中,企业的结盟是可行的,这样可以维持途径5,并提高价格、减少附加值,达到一个更大化的利润,减少了因企业竞争产生的中间成本。
企业战略分析范文第5篇
没有哪一年像2010年一样,整个中国直销业对前景都满怀信心、期望,并根据企业的自身情况决定发展思路,没有企业对发展出现迟疑、倒退的现象。
但整个行业的发展并不等于企业就有着相同的思路和共同的目标,外资强势企业、外资新晋企业、内资强势企业、内资新晋企业、拿牌企业和非拿牌企业,都有着不同的取向和关注焦点。
通过整理,我们可以得出结论,整个中国直销业在2010年的规划中,提及率最高的是品牌、硬件、软件、规范、产品和市场政策,海外市场也逐渐成为热点。
有一点必须要肯定,那就是在不同的规划取向中,我们能看出中国直销业已经形成了成熟的企业逻辑和商业逻辑。即在关注市场的同时更关注企业自身的管理、品牌和文化,并为企业发展制定短期和长期的规划――2010年同样是众多企业“二五计划”或“三五计划”实施的第一年。
核心战略排座次
2010年直销企业最关心什么?根据30家直销企业的2010年战略规划统计我们可以看出,市场政策最受关注,30家企业中有15家企业提都出了市场政策的规划,占到了50%。排在市场政策之后的,分别是产品(9家)、硬件、管理和品牌(各8家)、软件和海外市场(各6家)、规范和社会责任(各3家)。
市场政策成为最多选择其实并不意外,毕竟企业的存在是需要用业绩来说话的。然而颇为让人意外的是,规范和社会责任成了倒数的选择。虽然绝大部分企业都有提规范和社会责任,但放到战略目标上的并不多,这有可能是在行业高速发展的时候,追求业绩的动力要远远超过对经营环境和社会地位的考虑。
最有意思的是在管理这一战略选择上,8家企业中仅有嘉康利一家外资企业,其他7家主要是内资企业,其中三生、太阳神、安惠、隆力奇和康力等都是中生代和新生代中的佼佼者,这体现了这些企业在发展层面上的共似性。
产品依然是焦点,共有9家企业选择,其中天狮、新时代和尚赫都是在中国发展多年的老牌企业,目标是丰富产品线,而如新、美乐家、欧瑞莲和嘉康利则是将其更多的优质产品引到中国市场,而康力则是新开盘线,需要增加对市场有冲击力的产品。
有8家企业希望加强硬件建设,其中完美、玫琳凯两家企业是因为业绩变得非常庞大,不仅需要产能扩大,还需要丰富配套设施,如物流等;康宝莱、太阳神、中脉和绿之韵则属于业绩有非常大的上升空间,要做提前准备;美罗是重新出山,为新市场打基础,华林则是为正式进入直销行业做准备。
在品牌建设方面,一个新的亮点是新时代将品牌战略提上了议事日程,而三生则是在升级其战略后将品牌建设推了出来,金士力的“大健康”策略继续和天士力集团挂勾,华林在正式进入直销业之前就已经筹划了品牌战略,无限极更是为品牌战略做了一年多的精心准备。至于安利,品牌战略是其维护多年的重点了。
软件方面有两家企业需要特别注意,玫琳凯和天狮的信息化建设都取得了突出的成就,其中玫琳凯“E计划”中的访客自动分配系统,已现解决直销业与电子商务冲突的端倪,而天狮的全球化信息化建设对每一个试图建立全球市场的内资企业都有参考价值。
企业步入多元化时代
直销企业存在着成立时间、实力规模、资本性质的不同,而企业的老板、职业经理人又有着文化、风格的差异,在中国直销业走向健康发展,经营环境相对宽松之后,上述的不同和差异也将会体现得越来越明显。统计结果也证明了这一点,30家企业中竟没有一家的战略规划是完全相同的。
如安利的200亿业绩和进入直销业不久的新企业相比,不可能要求他们对企业的战略规划有着相同的思维,即使是同样加强硬件建设,其规模量级也是大为不同的――多元化成为必然。
在多元化的过程中,企业释放的市场信号将变得极为重要,譬如新晋企业是不可能和安利去比实力的,那么比什么呢?我们在盘点30家企业战略的时候,可以看到一些由差异化带来的吸引力,如人才标准要求的不同,产品规划方向的不同,市场政策走向的不同,文化建设的不同……正是因为这些不同让各种实力、层次的企业都能赢得属于自己的市场。
流行计划年
2010年,众多企业的“二五计划”、“三五计划”开始进入第一个执行年,这些企业集中在华人企业或内资企业,其中只有无限极是“三五计划”,其他推行的都是“二五计划”,包括:三生、太阳神、罗麦、绿之韵。
推出长期规划的企业占到了盘点企业的1/6,数量并不算太多,但这五家企业同时都在2010年进入自身规划的“二五计划”和“三五计划”的第一年就非常巧合了――这实际上从侧面了反应了这些以内资为主的企业都面临过相同的经营环境,实行“二五计划”的四家企业不约而同地把企业正式运营的时间定在了立法年。
虽然有着相同的遭遇,但这四家企业的经历却是不同的,从其“二五计划”的规划就可以清晰地看出企业发展的阶段。三生公司的重点已经锁定在了企业的内部管理和长期运营上面,显示了企业已经成功走过了初期的积累,迎来了提升的阶段;太阳神直销事业部已经成长为太阳神集团的重要一员,目光已经放在了管理和硬件提升上;绿之韵起步稍低,目前的重点是牌照和海外市场,而罗麦则还在寻找其市场突破口。
企业类型分布
为了更直观地观察企业的战略意图,记者将30家企业粗略地分成了6个类型,分别是排头兵、追赶者、老牌企业、中生代、新生代、试水者。
